Система повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Содержание

Введение…………………………………………………………………

Основная часть:

Глава 1. Теоретические аспекты повышения квалификации персонала организации…………..

1. Основные подходы к повышению квалификации персонала в организации………
   1. Особенности повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта…………………
   2. Факторы успешной реализации повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта ……………………

Глава 2. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома ……………………….

2.1. Общая характеристика ОАО «РЖД»………………..

2.2. Анализ и оценка системы повышения квалификации в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома ……

2.3. Направления совершенствования системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома …………………………….

Заключение………………………………………………………………….

Список использованной литературы…………………………………...

Введение

По выражению одного из самых успешных бизнесменов на планете Билла Гейтса, «управление знаниями» – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. Труд как активный элемент производственного процесса обеспечивает развитие экономики и социальной сферы государства. Трудовые ресурсы формируют доходы, расходы и прибыль отраслей и предприятий. В двадцать первом веке самым ценным для предприятия являются не новейшие техника и технологии, а персонал, от деятельности которого зависит эффективность деятельности организации.

Стремительно меняющиеся экономические условия, новые достижения в науке и технике, внедрение информационных технологий постоянно ставят перед организациями задачу соответствия квалификации сотрудников современным требованиям. Согласно известному закону природы, организм выживает только тогда, когда темпы обучения равны темпам изменений в окружающей среде или превосходят их. Желая быть успешными в бизнесе, большинство людей сталкиваются с необходимостью непрерывно обновлять знания. Идея «обучения в течение всей жизни» постепенно осознается современными руководителями, озабоченными развитием собственной способности успешно действовать в изменяющемся окружении как жизненная потребность.

В связи с этим актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы является весьма значительной для любого предприятий железнодорожного транспорта на каждом этапе их развития. Эффективное функционирование железнодорожного транспорта имеет важное значение для инновационного развития и устойчивого роста экономики страны, способствует повышению мобильности населения и укреплению региональных связей. Развитие кадрового ресурса ОАО «РЖД» дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий.

На сегодняшний день существует противоречие между темпами научно-технического прогресса, необходимостью, в связи с этим, непрерывного повышения квалификации персонала организации и дискретным повышением квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта.

Проблема исследования - как реализовать процесс повышения квалификации персонала на предприятии железнодорожного транспорта.

Цель исследования – рассмотрение условий реализации процесса повышения квалификации персонала на предприятии железнодорожного транспорта.

Объект исследования – процесс повышения квалификации персонала на предприятии железнодорожного транспорта.

Предмет исследования - выявление условий способствующих повышению квалификации персонала на предприятии железнодорожного транспорта.

Гипотеза исследования – реализация процесса повышения квалификации персонала на предприятии железнодорожного транспорта способствуют:

- целенаправленная работа по повышения квалификации персонала;

- мотивированность персонала на повышение квалификации.

Исходя из цели и выдвинутой гипотезы, были определены следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты повышения квалификации персонала организации;
2. Проанализировать и оценить систему повышения квалификации в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома;
3. Выявить факторы, способствующие реализации процесса повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома;
4. Разработать рекомендации по усовершенствования процесса повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома.

Методы исследования:

1. Теоретические: анализ, синтез.
2. Эмпирические: наблюдение, сравнение.

анализ и систематизация литературы по теме исследования, изучение нормативно – правовых документов организации, беседа с руководителем, SWOT - анализ.

База исследования: Северная дирекция тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по экономике и менеджменту, по управлению персоналом: Алавердов, А.Р., Армстронг М., Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Аширов Д.А., Басовский Л.Б., Брагина З.В., Бурганова Л.А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Гармаш А.Н., Горелов Н.А., Егоршин А.П., Ермакова И.Н., Зайцева Т.В., Золотарева А.В., Кабушкин Н.И., Карташова Л.В., Касаев Б.С., Кибанов А.Я., Лигинчук Г.Г., Маслов Е.В., Мескон М., Овчинникова Н.В., Рофе А.И., Рофе А.И., Спивак В.А., Хафизова Э.Б., Шлендер П.Э. и др.

Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи его проведения, определены предмет и объект исследования, гипотеза и методы исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты повышения квалификации персонала организации» описаны основные подходы к повышению квалификации персонала в организации, особенности повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта, факторы успешной реализации повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта.

Во второй главе «Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома» отображены Анализ и оценка системы повышения квалификации в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома и направления совершенствования системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома.

В заключении приведены основные результаты выпускной квалификационной работы.

В приложении дана справочно-аналитическая информация, поясняющая и дополняющая отдельные моменты исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты повышения квалификации персонала организации.

1. Основные подходы к повышению квалификации персонала в организации

Сегодняшнее время породило новые требования к деятельности организаций. В современной быстро меняющейся рыночной среде компании вынуждены работать гибко, динамично, создавая новые системы отношений, вырабатывая адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривая приоритеты в развитии организации. Все больше компаний проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Организации способны чему-либо научиться только тогда, когда чему-то учатся их работники [30].

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, умений и компетенций, является результатом самой деятельности организации. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и компетенций, рост мастерства по имеющейся у работника профессии или должности.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому должны систематически анализироваться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения — изменений в технике и технологии выполнения работ, ставящих перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, должны подвергаться анализу рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологий, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

В последнее время в ряде отраслей получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Цель обучения — дать комплекс органично связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности обучения.

Обучение осуществляется по единым для каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих. Анализ необходим для выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации персонала.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т. п.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть тесно увязаны с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а также с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности.

Развитие современных организаций предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быстрое внедрение новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории, работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего профессионального образования страны.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацией работы курсов занимается отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров, служба управления персоналом.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, в учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно реагирующих на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов окажется более эффективным, если будет соблюдаться принцип преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и умений. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии [18].

Систематически организованное повышение профессиональной квалификации стимулирует пересмотр планов, связанных с работой и профессией. Повышение профессиональной квалификации позволяет снимать напряженность и тревожность личности, связанные с профессиональными трудностями, способствует формированию у человека высокой самооценки и основанной на ней большей уверенности в своих возможностях. Это, в свою очередь, приводит к повышению значимости в жизненных планах работы как сферы удовлетворения важнейших социальных потребностей.

Обеспечение благоприятных условий для должностного роста также

стимулирует разработку планов трудовой деятельности личности. Важный

стимулирующий фактор – уверенность человека в способности по-своему

желанию, своими силами изменять собственное профессионально-должностное положение.

Для создания благоприятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвижения. Такого рода пакеты информации позволят каждому выбирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, действительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями.

Типовые трудовые пути могут быть представлены в трех вариантах:

горизонтальном, ступенчатом и вертикальном. Названия условные и служат, скорее, для обозначения типа, чем для раскрытия его сущности.

При горизонтальном типе трудового пути продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т. п.

При вертикальном типе трудового пути продвижение работника

строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Но отличия в мастерстве, в профессионализме (при горизонтальном и вертикальном путях) состоят в том, что в первом случае наращивается операционное мастерство, а во втором – профессионализм связан с глубоким владением объектами труда, познанием их существенных свойств и признаков, т. е. в первом случае повышение мастерства формируется на овладении технологиями, во втором – на овладении свойствами объектов. Конечно, преобладание той или иной ориентации в наращивании мастерства имеет относительный характер. И на горизонтальном, и на вертикальном пути приходится овладевать и новыми объектами, и новыми технологиями.

Ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В ряде случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Довольно часто движение по этому типу трудового пути вызвано невозможностью движения по горизонтальному пути, вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий [32].

1. Особенности повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта

Известно, что корпоративное обучение сотрудников обеспечивает более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

В процессе «Обучение и повышение квалификации сотрудников» ОАО «РЖД», наибольший акцент делается на планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику:

1. для повышения эффективности его работы непосредственно на рабочем месте;
2. для выполнения планируемых работ, задач, функций, связанных с развитием Холдинга ОАО «РЖД», внедрением новых технологий, новыми реализуемыми проектами в подразделениях, являющихся местом работы сотрудника;
3. для выполнения перспективных функций и задач в будущем, на возможных планируемых его новых рабочих местах при ротации кадров.

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, используется, как фундамент для построения в Компании стратегии «управления персоналом», обеспечивает необходимую связь между функциями кадровой службы и реальными результатами деятельности Компании. Профиль компетенций по должности служит оценке соответствия работника осуществляемым функциям, отбору работников на должность, определению направлений дополнительной подготовки. Компетенции позволяют, использовать различную группировку компетенций, и подходить индивидуально к развитию каждой группы. Для комплексного управления компетенциями персонала предлагается внедрение следующих дополнительных обязательных документов, привязанных к должностям, рабочим местам, сотрудникам, отделам (с их наличием соответственно для каждой должности, на каждом рабочем месте, для каждого сотрудника):

1. сводная квалификационная матрица;
2. профиль должности;
3. индивидуальная квалификационная матрица (для простоты, сокращенно «квалификационная матрица»);
4. квалификационный паспорт;
5. индивидуальный план обучения/развития (рис. 2).

Рис. 2. Индивидуальный план развития/обучения.

   Оценка потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников, и планирование обучения в структурных подразделениях являются подготовительным этапом для планирования обучения в целом.

В рамках настоящего подготовительного этапа, ежегодно до 15 сентября (года, предшествующего планируемому) сотрудник предприятия - структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», ответственный за работу с кадрами (кадровик, заместитель начальника по кадрам или др.), проводит оценку потребности в персонале предприятия на следующий год и вносит предложения по восполнению расчетной потребности.

Оценка потребностей в персонале проводится на основе:

1. штатного расписания предприятия - структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД»;
2. фактической численности персонала на 1 января и 1 сентября текущего года на предприятии;
3. показателей работы с кадрами структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» и дороги - филиала ОАО «РЖД» в целом;

и оформляется:

1. для рабочих кадров в соответствии с «Методическими рекомендациями по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров»;
2. для специалистов и руководителей в соответствии с локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД».

Предложения по восполнению расчетной потребности формируются на основе:

1. оценки потребностей в персонале на предприятии;
2. анализа индивидуальных квалификационных матриц сотрудников предприятия (приложение 1), которые формируются в процессе повседневной работы в структурных подразделениях с формами отчетности по персоналу;
3. показателей работы с кадрами структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» и дороги - филиала ОАО «РЖД» в целом;
4. списков и планов подготовки кадрового резерва структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» и дороги - филиала ОАО «РЖД» в целом;
5. информации от службы управления персоналом о подготовке сотрудников образовательными учреждениями, прохождении производственной практики учащихся образовательных учреждений, конъюнктуре рынка труда регионов железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Предложения по восполнению расчетной потребности оформляются:

1. для рабочих кадров в соответствии с «Методическими рекомендациями по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров» утвержденными распоряжением ОАО «РЖД» от 18 февраля 2009 г. N 327р;
2. для специалистов и руководителей в соответствии с локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД»;
3. также для всех сотрудников предприятия - структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» при восполнении расчетной потребности в персонале за счет внутренних резервов (сотрудников дороги - филиала ОАО «РЖД») оформляются в виде предложений по развитию компетенций.

Компетенции сотрудников при этом выявляются на этапе анализа индивидуальных квалификационных матриц сотрудников предприятия. Предложения по развитию компетенций оформляются в форме «индивидуальных планов развития сотрудников» по рекомендуемой форме (приложение 2).

Оценка потребностей в обучении и повышении квалификации персонала в подразделениях, и предоставление ее в службу управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД», входит в подготовительный этап к планированию обучения.

Ежегодно до 15 сентября (года, предшествующего планируемому) сотрудник предприятия - структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», ответственный за работу с кадрами (кадровик, заместитель начальника по кадрам или др.) на основе:

1. предложений по восполнению расчетной потребности в привлечении и подготовке персонала;
2. сроков планового повышение квалификации сотрудников (например, каждые 3 года для специалистов, связанных с безопасностью движения поездов), указанных в квалификационном паспорте сотрудника (приложение 3);
3. выявленных направлений развития компетенций, оформленных в виде индивидуальных планов развития сотрудников;
4. проводит оценку потребности в обучении и повышении квалификации персонала и предоставляет ее в службу управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД» по форме:
5. для рабочих кадров в соответствии с «Методическими рекомендациями по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров»;
6. для специалистов и руководителей в соответствии с локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД»;
7. также для всех сотрудников предприятия - структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» в виде заявки на подготовку и повышение квалификации работников структурного подразделения и дополнения к заявке (дополнительного обоснования) в виде предложений по развитию компетенций сотрудников.

Компетенции, выявляются на этапе анализа индивидуальных квалификационных матриц сотрудников предприятия. Дополнение к заявке (дополнительное обоснование) формируется на основе анализа «индивидуальных планов развития сотрудников», и оформленного по рекомендуемой форме «проекта плана обучения и повышения квалификации сотрудников структурного подразделения» (приложение 4).

В рамках оценки потребности в обучении персонала сотрудник структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», ответственный за работу с кадрами, анализирует индивидуальные квалификационные матрицы сотрудников и выявляет потребности в развитии компетенций, т.е. выбирает компетенции, соответствующие одному из критериев:

1. оценка компетенции ниже требований, предъявляемых к должности, которую он занимает;
2. компетенция относится к группе компетенций, требующих постоянного совершенствования.

Формирование плана обучения сотрудников является основным этапом в процессе планирования обучения, и выполняется на основе исходной информации, получаемой на подготовительном этапе.

Ежегодно до 30 сентября (года, предшествующего планируемому) сотрудник службы управления персоналом, ответственный за обучение сотрудников дороги - филиала ОАО «РЖД», формирует план обучения сотрудников дороги - филиала ОАО «РЖД» в целом, и по структурным подразделениям дороги - филиала ОАО «РЖД» на основе:

1. мотивированной оценки потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» на следующий год;
2. проектов планов обучения и повышения квалификации сотрудников структурных подразделений;
3. существующих программ обучения и повышения квалификации сотрудников;
4. лимитов средств на обучение сотрудников дороги - филиала ОАО «РЖД»;
5. и предоставляет в структурные подразделения дороги и Департамент управления персоналом ОАО «РЖД».

Сотрудник структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», ответственный за управление персоналом, в соответствии с утвержденным планом обучения структурного подразделения, вносит изменения в индивидуальные планы развития сотрудников. Ответственным за формирование плана обучения сотрудников и ведение индивидуальных планов развития сотрудников является начальник службы управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД».

Этап формирования плана обучения сотрудников, регламентированный пунктами выполняется полностью в соответствии с существующими нормативными документами, с использованием, наряду с другой информацией (типовой для этого процесса), дополнительно информации по существующим компетенциям сотрудников и потребностям в их развитии.

В качестве дополнительной информации используются:

1. итоговые сводные материалы, получаемые в результате выполнения подготовительного этапа.
2. при необходимости, дополнительная информация по существующим компетенциям сотрудников и потребностям в их развитии (ведется в структурных подразделениях в виде индивидуальных квалификационных матриц сотрудников, и других форм.    

На основе сформированного плана обучения, детализированного по структурным подразделениям дороги - филиала ОАО «РЖД», привлекаемые сторонние обучающие организации проводят в течение года обучение сотрудников.

Непосредственно после окончания обучения, прошедший обучение сотрудник проводит оценку удовлетворенности обучением по рекомендуемой форме (приложение 5). Также прошедший обучение сотрудник заполняет первую часть отчета о пройденном обучении "Оценка условий, формы и содержания программы обучения" (приложение 6).

По окончании обучения в течение 2 месяцев (рекомендуется, планируется поэтапное внедрение) служба управления персоналом (либо другая структура) проводит собственными силами или наделяет полномочиями сторонние обучающие организации или структуры проводить проверку полученных знаний у обучаемых в форме экзамена или проверки освоения компетенций.

В случае если при проверке знаний было выявлено, что обучаемый не в достаточной степени овладел запланированными навыками или умениями (компетенциями), то:

1. либо в индивидуальный план обучения сотрудника (раздел индивидуального плана развития сотрудника) вносятся корректировки, и он отправляется на повторное или дополнительное обучение,
2. либо принимается решение, в соответствии с которым обучаемый сотрудник считается не прошедшим обучение, не освоившим требуемые компетенции, и соответствующие решения по сохранению его на рабочем месте или привлечению на его рабочее место другого сотрудника.

Ежемесячно не позднее 10 числа каждого месяца служба управления персоналом составляет отчет об обучении персонала за прошедший месяц, который включает следующую фактическую информацию:

1. выполнение плана обучения персонала;
2. результаты проверок знаний по итогам обучения;

и предоставляет предприятиям - структурным подразделениям дороги - филиала ОАО «РЖД».

Сотрудник, прошедший обучение, через 3 месяца после прохождения обучения, заполняет вторую часть отчета о пройденном обучении "Самооценка применения знаний, полученных в результате обучения", в котором отмечает, каким образом ему удалось применить полученные знания, какие улучшения в деятельности стали следствием пройденного обучения (приложение 6).

Непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, заполняет третью часть отчета о пройденном обучении сотрудника "Оценка применения знаний, полученных в результате обучения, со стороны непосредственного руководителя". В данном отчете непосредственный руководитель дает оценку эффективности применения полученных сотрудником знаний непосредственно на рабочем месте, и улучшений в профессиональной деятельности сотрудника. Данная информация оформляется по рекомендуемой форме (приложение 6).

На основании отчета о пройденном обучении сотрудника, непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, совместно с сотрудником структурного подразделения, ответственным за работу с кадрами, оценивают степень развития компетенции сотрудник предприятия, ответственный за кадры, на основе:

1. результатов проверки знаний;
2. анализа отчета о пройденном обучении сотрудника;
3. формы оценки компетенции (компетенций), на развитие которой было направлено обучении, которая оформляется по рекомендуемой форме (приложение 7, 8);

делает вывод о развитии компетенций, и вносит изменения в квалификационный паспорт и индивидуальную квалификационную матрицу сотрудника.

После оценки степени развития компетенции (компетенций) на развитие которой было направлено обучении сотрудником структурного подразделения ответственным за работу с кадрами в отчете о пройденном обучении сотрудника заполняется заключительная часть «Выводы о результатах пройденного обучения» (приложение 6), и отчет отправляется в службу управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД». Ответственный за анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения начальник структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД».

Два раза в год, не позднее 15 июля текущего года и 30 января (года, следующего за текущим), служба управления персоналом составляет отчет соответственно за прошедшее первое полугодие текущего года и за предыдущий год в целом по эффективности обучения персонала и удовлетворенности обучением, на основе:

1. оценки удовлетворенности обучаемых условиями, формами и программой обучения;
2. ежемесячных фактических отчетов об обучении персонала;
3. отчетов о пройденном обучении сотрудников; который содержит: требования по корректировке программ обучения; требования по корректировке условий, форм обучения и смены организации, предоставляющей услуги обучения;

и отправляется в причастные подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД» и сторонним поставщикам услуги по обучению.

На основании требований, представленных в отчете по эффективности обучения персонала, и удовлетворенности обучением, подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», и сторонние поставщики образовательных услуг, предоставляют в службу управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД»:

1. измененные программы обучения;
2. информацию о новых условиях проведения обучения.

При управлении развитием компетенций рекомендуется использовать несколько моделей компетенций. Для различных должностей и групп должностей рекомендуется использовать различные модели описания, оценки и развития компетенций:

1. для специалистов и руководителей рекомендуется использовать модель компетенций «5К + L1» в соответствии со «Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года;
2. для рабочих специальностей рекомендуется использовать другие модели компетенций, в которых большее внимание уделяется профессиональным компетенциям и их детальному.

Общую схему модели компетенций (рис. 5) можно модернизировать в новую модель (рис. 6), в которой категория «профессиональные компетенции» детализирована, с учетом специфики ОАО «РЖД» (аналогично можно детализировать другие группы компетенций) [33, 34].

Рис. 5.Общая (рекомендуемая) модель компетенций.

Рис. 6. Рекомендуемые модели компетенций, с детализацией категории «профессиональные компетенции» по отраслевой специфике.

1. Факторы успешной реализации повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики компании.

Управление персоналом и повышение качества трудовых ресурсов компании, а также их корпоративной социальной поддержкой осуществляется на основе функциональной стратегии развития кадрового потенциала.

Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход. В целях совершенствования системы подготовки рабочих кадров в 2012 – 2013 годах проведена реорганизация структурных образовательных подразделений ОАО «РЖД». На базе технических школ и учебных центров созданы 15 учебных центров профессиональных квалификаций железных дорог, имеющих в своем составе 62 подразделения.

Внедрение данной модели позволило выстроить единую образовательную вертикаль на полигоне дороги, которая эффективно решает весь спектр задач по организации полного цикла обучения – от комплексного планирования до оценки качества подготовки рабочих основных профессий ОАО «РЖД». В соответствии с программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по профессиям рабочих и должностям служащих в 2013 году:

1. переподготовлено и обучено новым и вторым профессиям 57,0 тыс. человек (103,8 % от годового плана);
   1. повысили квалификацию 154,3 тыс. рабочих (114,8 % от годового плана), в том числе 25 тыс. рабочих повысили свой квалификационный разряд.

В учебных центрах профессиональных квалификаций железных дорог обеспечены переподготовка и обучение новым и вторым профессиям 42,1 тыс. человек, повышение квалификации 47,0 тыс. человек.

В целях восполнения высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта. В 2013 году филиалами ОАО «РЖД» направлено на очное обучение в вузы железнодорожного транспорта 7125 человек, в том числе по программам высшего образования - 3730 человек; по программам среднего профессионального образования - 3485 человек. Общий контингент студентов - целевиков, обучающихся очной и очно – заочной форме обучения, составил более 42 тыс. человек.

В целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника реализуется система грантов и стипендий, учрежденных ОАО «РЖД». Общие расходы в 2013 году на данном направлении составили более 245 млн руб.

В работе с персоналом приоритетное внимание уделяется профессиональному, управленческому и личностному развитию руководителей. Для этого в компании развивается система бизнес - образования. В 2013 году в соответствии с планами переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов ОАО «РЖД» на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций повысили квалификацию 83,3 тысячи руководителей и специалистов ОАО «РЖД». При этом приоритетной задачей является обеспечение высококвалифицированными кадрами новых направлений деятельности ОАО «РЖД», в первую очередь транспортно - логистического бизнеса.

Продолжена работа с ведущими отечественными и зарубежными образовательными организациями по реализации программ дополнительного профессионального и бизнес - образования. В рамках взаимодействия со Стокгольмской школой экономики в Санкт - Петербурге продолжена реализация корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBA.

На базе Московской школы социальных и экономических наук Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации и Дипломатической академии МИД России прошли повышение квалификации 62 работника ОАО «РЖД», принимающие участие во внешнеэкономической и правовой деятельности компании. Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации работников компании за рубежом с выездом в США, Францию, Швецию, Великобританию, Германию, Испанию.

Внедряются интерактивные формы обучения с использованием дистанционных образовательных технологий. В 2013 году количество проведенных дистанционных человеко - курсов составило 864 000.

Повышение эффективности обучения достигается за счет:

1. более частого обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям (улучшается подготовка персонала по значимым компетенциям);
2. сокращение длительности курсов обучение за счет концентрации на значимых компетенциях (более низкая стоимость каждого курса);
3. привязке требований (периодичности, длительности курсов) по повышению квалификации персонала.
4. планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику.

В качестве ключевого элемента политики в области человеческих ресурсов компетенции позволяют развивать эффективную карьерную политику в отношении персонала.

Принципы, по которым Департамент управления персоналом совместно с причастными Департаментами ОАО "РЖД", с привлечением служб управления персоналом на дорогах - филиалах ОАО "РЖД", формирует требования к периодичности и длительности курсов обучения (повышения квалификации) по компетенциям для успешного проведения повышения квалификации персонала:

1) концентрация на ключевых, наиболее значимых компетенциях при обучении;

2) формирование требований, исходя из повышения эффективности обучения и снижения затрат;

3) сбалансированность длительности и периодичности обучения (планирование, исходя из стандартных объемов повышения квалификации), не увеличение суммарных объемов переподготовки Компании, а только перераспределение объемов обучения (менее длительные курсы) и сроков проведения обучения (более частое проведение обучения по наиболее значимым компетенциям).

Обучение отдельным компетенциям направлено на повышение эффективности и снижение затрат на обучение, на основе акцентирования обучения на наиболее важных компетенцияхи установления для различных компетенций различных сроков обучения по ним.

Для обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям обучение проводится более часто. По менее значимым компетенциям обучение проводится реже. Длительность обучения, ориентированного на повышение квалификации по конкретным компетенциям, четко привязана к набору компетенций, сокращается по сравнению с полными, охватывающими все компетенции, курсами повышения квалификации.

Эффективность обучения достигается за счет:

1. более частого обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям (улучшается подготовка персонала по значимым компетенциям);
2. сокращение длительности курсов обучение за счет концентрации на значимых компетенциях (более низкая стоимость каждого курса);
3. привязке требований (периодичности, длительности курсов) по повышению квалификации персонала.

В итоге получаются более частые сроки переподготовки в обмен на сокращение длительности переподготовки. При этом суммарный объем переподготовки по всей Компании за любой период не должен возрастать в разрезе: Компании, Департаментов, филиалов, Дирекций, структурных подразделений. Должны быть сбалансированы периодичность повышения квалификации и длительность курсов [41].

На сегодня налажена плановая работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров и технических школ. Внедрена новая система формирования единого кадрового резерва.

В целях совершенствования навыков управления бизнес-процессами и профессионального развития сотрудников в ОАО РЖД» сформирован собственный корпоративный университет, который успешно реализует программы обучения и развития.

Проведение единой кадровой политики в холдинге РЖД» нацелено на укомплектование квалифицированным персоналом всех категорий персонала, создание единого кадрового резерва, адаптацию системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям холдинга и изменяющимся технологическим требованиям, реализацию мер по обеспечению благоприятного социально - психологического климата в коллективах [28].

Немаловажную роль в повышении эффективности обучения инрает подбор высококвалифицированных преподавателей, имеющих большой опыт обучения, проведения тренинговой работы.

В соответствии с Функциональной стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» для внедрения и освоения новой техники и технологий, совершенствования управления производством, обучения специалистов специфическим особенностям ведения бизнеса, а также широкого распространения концепции «постоянного обучения» создан Корпоративный центр развития профессионального обучения персонала. На Центр возложены функции мониторинга и анализа потребностей структурных подразделений компании в обучении и повышении квалификации персонала.

Эффективным направлением, обеспечивающим быстрое развитие современной системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей и кадрового резерва, может также стать Научно-учебно-производственный Центр ОАО «РЖД» - своеобразный «бизнес-инкубатор» непрерывной подготовки руководителей и специалистов-управленцев в условиях, максимально приближенных к производственным. Важной является и возможность разработки персональных планов развития компетенции для определенного круга руководителей и специалистов компании. 

Одним из высокоэффективных современных инструментов реализации стратегии ОАО «РЖД» является кадровый аудит, основная цель которого заключается в регулярной оценке кадрового потенциала компании, ее филиалов, дочерних и зависимых обществ, выявлении кадровых проблем и причин их возникновения, а также разработке предложений по их разрешению. В рамках кадрового аудита можно осуществлять целенаправленный поиск лидеров, талантливых специалистов из числа работников компании, осуществлять прогноз их перспективности, определять сферы, уровни и участки их эффективного применения, разрабатывать индивидуальные программы карьерного продвижения и др.

Изучение и оценка перспективных работников позволит рационально расставлять кадры, проводить их ротацию и специализированную подготовку, повышать объективность аттестационных решений, целенаправленно формировать внутренний кадровый резерв [40].

Глава 2. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома

1. Общая характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru. ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась с 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

До 2015 года основными приоритетами направления инвестиций холдинга «РЖД» являются обновление иьразвитие инфраструктуры, обновление локомотивного парка, улучше- ние уровня сервиса грузовых и пассажирских перевозок. Среди важных задач развития холдинга «РЖД» находятся повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. При этом забота о людях является основой системы социальной поддержки в холдинге, а коллективный договор – ключевым элементом обеспечения уверенности в завтрашнем дне.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Миссия холдинга до 2030 года реализуется через достижение следующих стратегических целей:

1. сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов, увеличить перевозки грузов к 2030 году на 500 – 800 млн тонн;
2. повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;
3. войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса;
4. увеличить долю транспортно - логистических услуг в портфеле бизнеса холдинга;
5. обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве;
6. обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России, увеличить к 2030 году пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8 – 2,2 раза, в дальнем и межрегиональном сообщении – в 1,3 – 1,7 раза;
7. реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить увеличение доли перевозок с новым уровнем скоростей до 20 % в общей структуре пассажирооборота к 2030 году;
8. войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству;
9. обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов;
10. сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;
11. обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов;
12. войти в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний работодателей России;
13. привлекать к работе в холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет;
14. отдавать приоритет «зеленым» технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза; • последовательно оптимизировать бизнес-портфель холдинга в соответствии с выбранной стратегией;
15. фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса;
16. обеспечивать устойчивую синергию между элементами холдинга.

Виды деятельности:

1. грузовые перевозки;
2. пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
3. пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
4. предоставление услуг инфраструктуры;
5. предоставление услуг локомотивной тяги;
6. ремонт подвижного состава;
7. строительство объектов инфраструктуры;
8. научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
9. содержание социальной сферы.

Органы управления ОАО "РЖД":

1. Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ. Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. – заместитель председателя правительства Российской Федерации.

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ. Якунин В.И. – президент ОАО «РЖД».

4. Правление общества (рис. 7).

Органом контроля ОАО "РЖД" является Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Система управления, унаследованная ОАО "РЖД" от Министерства путей сообщения Российской Федерации, в существенной части сформировалась еще в конце XIX - начале XX века. В результате

Рис. 7. Структура управления «ОАО РЖД».

сформировалась жестко иерархическая многоуровневая система управления. Организационная структура холдинга «ОАО РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 1 января 2007 г. включала: 17 территориальных филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская (рис. 8).

Функциональные филиалы: 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция); 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения; 45 филиалов в области капитального строительства; 30 филиалов в области ремонта подвижного состава; 15 филиалов в области путевого хозяйства; 8 филиалов – электротехнические

заводы; 3 филиала в области информатизации и связи; 20 филиалов в области социальной сферы; 8 филиалов – проектные бюро; 2 прочих филиала

Представительства Общества функционируют в 10 странах мира:

Рис. 8. Организационная структура «ОАО РЖД».

Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран), 97 дочерних и зависимых обществ.

Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

Организационная структура филиала ОАО «РЖД» Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома выглядит следующим образом (рис. 9). Распределение обязанностей среди командного состава эксплуатационного локомотивного депо Няндома базируется на основании приказа от 09.01.2014 года №3[25].

Рис. 9. Организационная структура филиала ОАО «РЖД» Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома.

Масштаб деятельности ОАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями. ОАО «Российские железные дороги» обеспечило в 2013 году рост важнейших производственных показателей и выполнение всех инвестиционных программ при сохранении финансовой устойчивости.

ОАО «РЖД» перевыполнило установленные планы по доходным показателям и получило выручку в целом по компании около 1,37 трлн рублей. Расходы в целом по ОАО «РЖД» составили порядка 1,31трлн рублей. Прибыль от продаж зафиксирована на уровне 58,8 млрд рублей. Компания обеспечила рентабельную деятельность по итогам года и получила чистую прибыль в размере 0,74 млрд руб. При этом были сформированы источники финансирования инвестиционного бюджета в объеме 467,2 млрд руб. Также соблюдены финансовые ковенанты по заемному финансированию: коэффициент чистый долг/ EBITDA составил 2,3. Рентабельность продаж (4,3 %) сохраняется на уровне, близком к прошлому году.

Таким образом, филиал ОАО «РЖД» Северная дирекция тяги эксплуатационное локомотивное депо Няндома является организацией стратегического назначения со строгой иерархичной структурой управления и распределением полномочий, основывающейся на общих положениях и требованиях предъявляемых Холдингом ОАО «РЖД» к филиалам и структурным подразделениям.

1. Анализ и оценка системы повышения квалификации в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями.

В рамках системы повышения квалификации персонала Холдинга устанавливаются общие правила, принципы и нормы организации деятельности Основного общества (ОАО «РЖД»), а также дочерних и зависимых обществ по вопросам повышения квалификации персонала.

Обучение и повышение квалификации в ОАО «РЖД» осуществляется на основании стандарта по качеству ОАО «РЖД» «Обучение и повышение квалификации персонала». Данный стандарт был введен в действие распоряжением ОАО «РЖД» от 31 декабря 2009 г. N 2757р СТК 1.04.005 Стандарт по качеству устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД», предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО «РЖД».

Цели внедрения стандарта и представленных в нем положений является:

1. совершенствование процесса обучения и повышения квалификации на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного обучения и развития персонала;
2. реализация подходов непрерывного обучения и развития сотрудников, на основе детализации имеющихся компетенций, и требуемых (необходимых для выполнения настоящих или будущих функций), своевременного, оптимального, сбалансированного обучения, повышения квалификации по ним.

Целями процесса «Обучение и повышение квалификации персонала» ОАО «РЖД» являются:

1. обеспечение основных процессов ОАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ОАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);
2. повышение эффективности работы сотрудников в Компании;
3. поддержание имеющихся компетенций на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять определенный набор работ), в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест.

Процесс «Обучение и повышение квалификации персонала» ОАО «РЖД» ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

Элементы обучения и повышения квалификации персонала, во взаимосвязи с элементами других процессов управления персоналом, представлены в (рис 1).

Рис. 1. Взаимосвязь элементов обучения и повышения квалификации персонала с элементами других процессов управления персоналом.

К основным элементам обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД» относятся:

1. Подготовка сотрудников;
2. Переподготовка сотрудников и обучение вторым профессиям;
3. Повышение квалификации сотрудников.

На развитие компетенций сотрудников, помимо процесса «Обучение и повышение квалификации сотрудников», сильно влияют другие процессы управления персоналом ОАО «РЖД», в том числе:

1. Процесс «Развитие персонала» (общие требования к этому процессу будут регламентированы локальными нормативными документами);
2. Процесс «Планирование и отбор»;
3. Процесс «Аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников»;
4. Процесс «Мотивация и оплата труда сотрудников».

Взаимосвязь процессов планирования и проведения обучения с процессами выявления потребностей в развитии компетенций в подразделениях (на основе стандартного набора документов), и последующей оценки их восполнения можно представить в виде блок - схемы (рис. 3).

Рис. 3. Взаимосвязь процессов планирования и проведения обучения с процессами выявления потребностей в развитии компетенций в подразделениях.

Представлены процессы формирования и поддержки на периодической основе документации по сотрудникам в подразделениях, которая является исходной информацией для планирования обучения. Процесс «Обучение и повышение квалификации сотрудников ОАО «РЖД»» можно проследить на основании блок – схемы (рис. 4).

Рис. 4. Блок – схема процесса «Обучения и повышения квалификации в ОАО «РЖД»».

Порядок реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников включает:

1. оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе индивидуальных квалификационных матриц и списков резерва кадров);
2. формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);
3. проведение обучения персонала (проводиться в соответствии с планом обучения структурного подразделения) и проверки знаний по результатам обучения (проводиться непосредственно после проведенного обучения);
4. анализ эффективности применения знаний (проводиться в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятельности или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);
5. оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний).

Ответственным за оценку потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников является начальник структурного подразделения дороги - филиала ОАО «РЖД», и вправе привлекать к данной оценке персонал подразделения. Дополнительная информация по существующим компетенциям сотрудников и потребностям в их развитии ведется в структурных подразделениях в виде индивидуальных квалификационных матриц сотрудников, и других форм.

Ответственным за координацию и контроль за проведение обучения сотрудников является начальник службы управления персоналом дороги - филиала ОАО "РЖД", который имеет право привлекать для этого подчиненных ему сотрудников.

Этап оценки качества проведенного обучения проводится в течение всего года, и реализуется параллельно этапу проведения обучения, с небольшим смещением в сроках относительно непосредственного проведения обучения. Его частью является анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения.

Ответственным за проведение оценки и анализа эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением, является начальник службы управления персоналом дороги - филиала ОАО «РЖД», имеющий право привлекать соответствующий персонал.

Требования к процессу обучения и повышения квалификации, в целях полного сохранения существующих требований, и дополнения их детализацией по конкретным группам компетенций делятся на существующие и дополнительные. Дополнительные требования являются только рекомендуемыми, в дополнение к существующим требованиям.

Требования к подготовке персонала ОАО «РЖД» рабочих специальностей приведены в положении "О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД». Требования к подготовке специалистов и руководителей задаются локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО "РЖД".

К повышению квалификации персонала предъявляется ряд требований. По периодичности проведения (существующие) повышение квалификации должно проходить не реже одного раза в 5 лет и один раз в 3 года для рабочих, специалистов и руководителей, связанных с безопасностью движения поездов. По продолжительности обучение должно состовлять не менее 72 часов. Прочие требования к повышению квалификации персонала ОАО «РЖД» рабочих специальностей приведены в положении "О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД», прочие требования к повышению квалификации специалистов и руководителей задаются локальными нормативными документами, распоряжениями, приказами ОАО «РЖД».

Дополнительные требования формируются Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД» оформляются на основе предложений от причастных Департаментов, и согласовываются.

Деятельность Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома построена на общих правилах принятых Холдингом. В Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу, которой положен компетентностный подход.

В целях совершенствования системы подготовки рабочих кадров в 2012 – 2013 годах проведена реорганизация структурных образовательных

подразделений ОАО «РЖД». На базе технических школ и учебных центров созданы 15 учебных центров профессиональных квалификаций железных дорог, имеющих в своем составе 62 подразделения. Внедрение данной модели позволило выстроить единую образовательную вертикаль на полигоне дороги, которая эффективно решает весь спектр задач по организации полного цикла обучения – от комплексного планирования до оценки качества подготовки рабочих основных профессий ОАО «РЖД».

Для обеспечения эксплуатационного локомотивного депо Няндома профессиональными кадрами осуществляется активный поиск и привлечение лучших из потенциальных работников путем проведения предварительного подбора кандидатов на занятие вакантных должностей на основе внутреннего конкурса в рамках холдинга ОАО «РЖД».

Численность сотрудников на 01.01.2015 года составила 1067 человек, планируемая численность сотрудников на последующий год 1082 человека. Из общего числа сотрудников на 01.01.2015 427 человек составляют машинисты электровозов, 460 помощники машинистов электровозов, 121 человек машинисты тепловозов и 59 человек помощники машинистов тепловозов (приложение 9).

В целях своевременного укомплектования возникающих вакантных должностей номенклатуры ОАО «РЖД» на 2013 г. сформирован резерв общей численностью 2,5 тыс. человек, его действенность составила около 80%. Вопросами подготовки и повышения квалификации персонала в ТЧЭ – 13 занимается инженер по подготовке кадров.

Для поддержания необходимо уровня знаний для работы в эксплуатационном депо проводятся технические занятия с локомотивными бригадами не реже трех раз в месяц, дублировано, закрепленным машинистом-инструктором по обучению, а так же иным преподавательским составом, определенным начальником локомотивного депо, по темам, установленным годовыми планами, утвержденными главным инженером депо.

Целью технического обучения работников локомотивных бригад является повышение эффективности и качества работы железнодорожного транспорта, производительности труда, обеспечение улучшения содержания локомотивов (МВПС) в эксплуатации. Годовые планы технического обучения должны предусматривать изучение всех нормативных документов в объеме, предусмотренном Положением об организации проверки знаний требований безопасности движения поездов работниками открытого акционерного общества "Российские железные дороги", а так же конструкции локомотива, порядка действия в нестандартных ситуациях. При необходимости приглашаются работники смежных служб.

Дополнительно в план включаются занятия по требованиям руководящих приказов и указаний ОАО «РЖД». Каждый машинист и помощник машиниста обязан посетить технические занятия не реже двух раз в месяц. По темам проведенных занятий, машинист-инструктор или инженер по обучению составляют список вопросов, по которым осуществляется приём зачётов, письменно у каждого работника колонны. Разрешается использование для обучения и сдачи зачетов ПЭВМ и комплексов с установленными обучающими и экзаменационными программами, утвержденными к применению Департаментом локомотивного хозяйства ОАО «РЖД».

В течение месяца по окончании квартала, локомотивные бригады сдают зачёт по всем темам, изученным в течение отчетного квартала, по которым не сданы зачеты ранее. Ответственный за программное обеспечение – инженер по обучению депо, за проведение зачетов – закрепленный машинист-инструктор.

Не реже одного раза в квартал согласно годовой программы, утвержденной главным инженером депо, локомотивная бригада сдает зачеты:

1. на тренажере или действующем локомотиве по знанию электрических и пневматических схем и устранению неисправностей;
2. по действиям в аварийных и нестандартных ситуациях на динамических тренажерах или с помощью имитационных ситуаций на действующем локомотиве без приведения его в движение.

Совмещать указанные зачеты запрещается. Технические занятия по темам устройства и неисправностей механической и экипажной части локомотива проводят приемщики локомотивов и технологи соответствующих цехов, а при их отсутствии в составе депо – мастера и бригадиры ПТОЛ или машинисты-инструктора локомотивных бригад в дни технических занятий по графику.

Инструктажи машинистов и помощников машинистов по вопросам безопасности движения, охраны труда, связанные с перерывом в их работе более 15 дней, а также проводимые по требованию подразделений аппарата управления ОАО «РЖД», железной дороги и отделений железной дороги, машинистом-инструктором оформляются записью в техническом формуляре работника.

Для выявления потребности в повышении квалификации сотрудников в ТЧЭ-13 проводится расчет потребности по разработанной форме (приложение 9). При выявлении потребности используются две стандартные формы на усмотрение инженера по подготовке кадров. Запланированные расчёты потребностей в дополнительном привлечении рабочих, их обучении и повышении квалификации предоставляются в сроки:

1. в службы управления персоналом филиалов ОАО «РЖД» до 15 сентября текущего года, предшествующего планируемому;
2. в Департамент управления персоналом ОАО «РЖД» до 30 сентября текущего года, предшествующего планируемому.

ТЧЭ-13 предоставляет проект плана подготовки и повышения квалификации рабочих с подробной пояснительной запиской, раскрывающей наиболее важные моменты, количественно отраженные в заполненных ими формах (приложение 10). При заполнении форм должно соблюдаться соответствие данных со сведениями, предоставляемыми в рамках других форм отчетности.

При планировании подготовки и повышения квалификации необходимо учитывать первоочередную переподготовку лиц, занимающих рабочие места, которые по производственным или организационным причинам планируется сократить, переоборудовать или иным образом изменить, с целью их дальнейшего использования на новых или вакантных рабочих местах, для замены выбывающих работников.

При планировании использования в качестве рабочих лиц, имеющих среднее профессиональное образование, необходимо учитывать положения нормативных актов ОАО «РЖД», определяющих должности ОАО «РЖД», подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием, перечни рабочих профессий высших разрядов и должностей служащих, на которых разрешается использовать специалистов со средним профессиональным образованием (приложение 11).

Повышение квалификации по ТЧЭ-13 за 2014 год прошли 263 рабочих, из них 158 человек повысило квалификацию в учебных центрах железной дороги. Данные показывают о предпочтении обучения и повышения квалификации персонала в собственных центрах. Организация такого обучение способствует накоплению и распространению корпоративных знаний. Планируемый показатель на 2014 год составил 218 человек, что характеризует об обучение сотрудников сверх плана. В том числе по профессиям: машинисты электровозов 139 человек, помощники машинистов электровозов 98человек, машинисты тепловозов 22 человека, помощники тепловозов 2 человека. За 2014 год повысили квалификацию 12 руководителей (3 человека по плану), а также 37 специалистов (26 человек по плану) (приложение 12).

Согласно плану по повышению квалификации рабочих на 2015 год по ТЧЭ - 13Северной дирекции тяги численность рабочих, подлежащих повышению квалификации составляет 228 человек. Из общего числа рабочих, подлежащих повышению квалификации 55 человека планируется отправить на производственно – технические курсы, 25 человек будут повышать квалификацию в школах передовых приемов и методов труда, курсы целевого назначения 148 человек и 58 человек повысят квалификационный разряд. В том числе по профессиям: машинисты электровозов 98 человек, помощники машинистов электровозов 93 человек, машинисты тепловозов 24 человек, помощники машинистов тепловозов 11, прочие 2 человек (приложение 13).

На основании отчета о профессиональном обучении работников Северной Дирекции тяги за 1 квартал 2015 года повышение квалификации прошло всего рабочих 82 человека, из них 74 машиниста электровозов и 8 машинистов тепловозов. Всего на текущий год запланировано повышение квалификации у 228 сотрудников (приложение 14).

Плановый показатель по повышению квалификации руководителей и специалистов на год составляет 50 человек, из них 14 руководителей (7 человек повышение квалификации в вузах железнодорожного транспорта, 7 человек в вузах других ведомств и отраслей), а так же 36 специалистов ( 20 человек в вузах железнодорожного транспорта, 9 человек в филиалах СПО вузах железнодорожного транспорта, 7 человек в вузах других ведомств и отраслей). Повышение квалификации в 1 квартале 2015 года прошли 1 руководитель и 4 специалиста (приложение15).

Повышение квалификации рабочих осуществляется на основании плана по повышению квалификации утвержденного Центральной Дирекцией тяги и общих правил проведения повышения квалификации. Рабочие проходят повышение квалификации в таких учебных заведениях как: Ярославский филиал Московского государственного университета путей сообщения (МИИТ), Ярославский железнодорожный техникум (филиал МИИТ), Вологодский техникум путей сообщения (филиал Петербургского университета путей сообщения).

В Северной дирекции тяги предусмотрено повышение квалификации руководителей и специалистов, которое включает в себя следующие виды обучения:

1. краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по отдельным направлениям профессиональной деятельности, которое может проводиться с применением дистанционных методов обучения и использованием современных информационных технологий;
2. среднесрочное (от 72 до 100 часов) тематическое обучение по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим, управленческим, финансовым, маркетинговым и иным вопросам деятельности Холдинга, направленное на повышение квалификации со специализацией по должности и подготовку резерва на замещение руководящих должностей;
3. длительное (свыше 100 часов) обучение по профилю деятельности руководителей и специалистов, направленное на овладение современными маркетинговыми, управленческими, информационными, иными технологиями, необходимыми в практической деятельности, углубленное изучение актуальных проблем науки, техники, социально-экономических и других проблем;
4. семинары, в том числе выездные, направленные на углубление специальной подготовки руководителей и специалистов, обучение их решению оперативных задач ОАО "РЖД" в сфере управления, производственно-хозяйственной деятельности, маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и налогообложения, права, управления персоналом, иной деятельности, а также обмен опытом и распространение передового опыта филиалов и иных структурных подразделений ОАО "РЖД", его дочерних и зависимых обществ.

Повышение квалификации руководителей и специалистов, непосредственно обеспечивающих безопасность движения поездов, а также руководителей и специалистов финансовых и экономических подразделений ОАО "РЖД" осуществляется, как правило, 1 раз в 3 года, других руководителей и специалистов - не реже 1 раза в 5 лет. Повышение квалификации руководителей и специалистов организуется в таких высших образовательных учреждениях железнодорожного транспорта, как Московский государственный университет путей и сообщения (Российская академия путей и сообщения), Петербургский государственный университет путей сообщения, Российский государственный открытый технический университет путей сообщения.

При проведении занятий по отработке навыков действий в нестандартных ситуациях рабочих на оборудовании и тренажерах в учебных кабинетах и лабораториях предусматриваются специальные занятия, при этом сроки обучения не увеличиваются.

Профессиональная подготовка персонала завершается сдачей квалификационного экзамена, на проведение которого предусматривается до 8 часов учебного времени. При сроке менее месяца проводится комплексный зачет в пределах учебного времени, отводимого на соответствующий предмет.

Квалификационные экзамены проводятся в целях проверки профессиональных знаний, умений и навыков, полученных рабочими при прохождении подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также присвоения им по результатам экзаменов профессии и квалификации. Квалификационные экзамены проводятся квалификационными комиссиями в соответствии с «Положением о порядке присвоении профессии и квалификации рабочим кадрам ОАО «РЖД»». К сдаче квалификационных экзаменов допускаются рабочие, прошедшие полный курс теоретического и производственного обучения по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации, выполнившие квалификационную (пробную) работу, пробную поездку или получившие заключение о достигнутом уровне квалификации в соответствии с требованиями квалификационных характеристик.

На квалификационных экзаменах применяется пятибалльная система оценки знаний. Рабочие, не сдавшие квалификационные экзамены или не прибывшие на квалификационные экзамены в установленный срок, допускаются к повторной сдаче квалификационных экзаменов в срок, устанавливаемый квалификационными комиссиями, но не ранее чем через два месяца. Результаты квалификационных экзаменов и решения квалификационных комиссий о присвоении рабочим профессии и квалификации оформляются протоколами по форме КУ-150, утвержденной ОАО "РЖД" 5 октября 2004 г. Наименование профессии записывается в протоколе в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94, утвержденным постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. N 367. На основании протоколов квалификационных комиссий рабочим выдаются свидетельства по форме КУ-147, утвержденной ОАО "РЖД" 5 октября 2004 г. Свидетельства регистрируются в книге выдачи свидетельств и выдаются под расписку. После чего свидетельства подшиваются в личные дела сотрудников, прошедших обучение и успешно сдавших квалификационных экзамен.

На основе проведенного анализа системы повышения квалификации ТЧЭ -13 было выявлено:

1. Сильные стороны:

• применение системы непрерывного обучения; позволяет своевременно обновлять профессиональные знания сотрудников с учетом развития отрасли и экономики страны, обеспечивает преемственность содержания повышения квалификации.
• комплексный и компетентностный подходы к обучению; позволяет определить уровень компетентности персонала, составление программ обучения с учетом развития необходимых у него компетенций, возможность запланировать развития нужных для Холдинга компетенций.
• возможность обучения на тренажерах; позволяет сократить материальные и временные затраты на профессиональное обучение, способствует совершенствованию процесса повышения квалификации и освоения обучающимся программы повышения квалификации, обеспечивает возможность приобретения навыков в выполнении задач, которые не могут быть отработаны в реальной системе.
• высокие требования к качеству персонала; способствуют повышению качества работы сотрудников, обеспечение безаварийности работы локомотивных бригад;
• обучение работников в корпоративной системе обучения; формирование навыков поведения, групповая синергия для развития организации и каждого сотрудника по отдельности, ускорение адаптации сотрудников, сохранение и передача накопленных знаний, стандартов, традиций.
• повышение квалификации является неотъемлемой частью деятельности работника; постоянное обновление знаний, умений и навыков персонала в соответствии с изменениями во внешней среде.
• строгое следование требованиям законодательства и требованиям организации повышения квалификации персонала в Холдинге; создается атмосфера стабильности, уверенности и защищенности сотрудника.

1. Слабые стороны:

• слабая мотивация работников на повышение квалификации; не понимание целей и задач повышения квалификации сотрудниками, не желание сотрудников повышать свою квалификацию, снижение уровня квалификации сотрудников, устаревание знаний, умений и навыков работы.
• несоответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям; выполнение обязанностей не надлежащего качества, снижение уровня оперативности выполнения должностных заданий, снижение качества выполненной работы, сокращение объемов работ на единицу рабочего времени.
• непонимание сотрудниками целей и задач процесса повышения квалификации; сотрудники не заинтересованы в повышении квалификации, снижение показателей результативности труда подразделения,

1. Возможности:

• анализ конъюнктуры рынка труда; составление планов комплектования штата в соответствии с изменениями на рынке труда, выявление положение предприятия на нем, прогнозирование развития рынка на предшествующие периоды.
• проведение профессионально – квалификационных отборов; формирование квалифицированного штата сотрудников, формирование кадрового резерва, позволяет своевременно укомплектовывать штат сотрудников.
• автоматизация процесса повышения квалификации сотрудников с помощью программного обеспечения ЕКАСУТР; возможность анализа достижений сотрудников в плане повышения своей компетентности, постоянный контроль за развитием сотрудников, контроль за использованием полученных навыков в процессе труда,

1. Угрозы:

• сокращение численности населения города Няндома; сокращение численности перспективных работников, сокращение объема кадрового резерва.
• снижение престижа некоторых видов профессий; низкая мотивация сотрудников на работу, дефицит сотрудников в штате, сокращение рабочих мест.
• производственный травматизм; материальные затраты на устранение травматизма на рабочем месте, выплаты пострадавшим, финансовые потери, вследствие перевода пострадавшего на легкие работы или временное отстранение от работы.

2.3. Направления совершенствования системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома

Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько управленческий работник будет стремиться к ее повышению.

В результате проведенного анализа была выявлена проблема в недостаточной мотивации сотрудников на повышение квалификации. Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях рыночных отношений особенно обострилась ситуация в области повышения квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально - технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе государства, так и у предприятий.

В связи со сложившейся ситуацией возможно решение данной проблемы с помощью модели стимулирования неуклонного повышения квалификации с учетом образовательного ценза, стажа работы и коэффициента качества труда (приложение 16). Коэффициент качества труда в отчетном периоде будет отражать результаты работы в отчетный период, интенсивность (напряженность) работы и уровень выполнения им своих основных обязанностей предусмотренных должностной инструкцией. Для каждой должности будут выдвинуты свои критерии и показатели оценки качества труда с учетом специфики их деятельности и занимаемой должности.

На данном этапе развития в организации не учитываются такие показатели как стаж работы сотрудников и коэффициент качества труда, тем самым воздействие на персонал происходит локально. Для решения данной проблемы необходим комплексный подход и выявление скрытых стимулов сотрудников. В организации на данный момент применяется только система увеличения окладной части после повышения квалификации. Данное мероприятие повышает ставку и более не меняется до следующего повышения квалификации, т.е. больше не имеет факторов воздействия.

Внедрение шкалы возможно через программное обеспечение ЕКАСУТР, с помощью которого расчет показателей и проблема мотивации в системе повышения квалификации сотрудников Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо города Няндома частично либо полностью будет устранена.

Данное внедрение будет целесообразно при понимании сотрудников отдела управления персоналом необходимости внедрения модели стимулирования повышения квалификации сотрудников. Применять представленную шкалу можно для всех категорий сотрудников ТЧЭ -13

Так же для организации внедрения шкалы необходимо разработать локальное положение «О материальном стимулировании работников в зависимости от повышения квалификации, стажа работы в организации на определенной должности в ОАО «РЖД» и коэффициента качества труда (КТР). Она обеспечит прямую материальную связь между уровнем квалификации работника с доходом работника от работы в Холдинге, а так же контроль за использованием полученных знаний, умений и навыков в процессе труда.

Заключение

Список использованной литературы

1. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] : учебник / А. Р. Алавердов. – Москва : Синергия, 2011. – 422 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] : учебник / М. Армстронг. – 8-е изд. – Санкт – Петербург : Питер, 2010. – 386 с.
3. Архипова, Н. И. Теория и практика работы с кадрами [Текст] : учебное пособие / Н. И. Архипова, О. Ю. Артемов, И. Н. Ермакова, Н. В. Овчинникова. – Москва : РГГУ, 2010. – 309 c.
4. Аширов , Д. А. Управление персоналом [Текст] : учебник / Д. А. Аширов. – Москва : Проспект, 2010. – 244 c.
5. Басовский, Л. Б. Экономика отрасли [Текст] : учебник / Л.Б. Спиркин. - Москва : ИНФРА, 2009. – 145с.
6. Басовский, Л. Е. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва : ИНФРА - М, 2009. – 216 с.
7. Брагина, З. В. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие для студентов вузов / З. В. Брагина. - Москва : КНОРУС, 2010. - 128 с.
8. Бурганова, Л. А. Теория управления [Текст] : учебник /Л.А. Бурганова. – Москва : ИНФРА - М, 2009. – 160 с.
9. Веснин, В. Р. Менеджмент персонала [Текст] : учебное пособие / В. Р. Веснин. – Москва : Элит - 2000, 2011. – 304 с.Гармаш, А. Н.
10. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В. Р. Веснин. – Москва : ГНОМ - пресс, 2010. – 440 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 2-е изд. - Москва : ИНФРА - М, 2011. - 288 с.
12. Гаршман, А. Н. Математические методы в управлении [Текст] : учебное пособие / А. Н. Гармаш, И. В. Орлова. – Москва : ИНФРА - М, 2012. – 272 с.
13. Горелов Н. А. Экономика труда [Текст] : учебник / Н. А. Горелов, И. М. Алиев, Л. О. Ильина. – Москва : Юрайт, 2011. – 256с.
14. Дулесова В. А. Социальные аспекты инновационной деятельности на предприятиях железнодорожного транспорта [Текст]/В. А. Дулесова// межвуз. науч. - практ. конф. студентов и аспирантов «Современные проблемы менеджмента». - Санкт – Петербург : СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2011. - С. 65-67.
15. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом [Текст] : учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
16. Зайцева, Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов : [Текст] : монография / Т. В. Зайцева. – Москва : НИЦ Инфра - М, 2012. - 128 с.
17. Золотарева, А. В. Как подготовить и защитить курсовую и выпускную квалификационную работы по специальности «Менеджмент организации» [Текст] : учебно - методическое пособие / А. В. Золотарева, Е. В. Лебедев. - Ярославль : Издательство ЯГПУ им. К. Д. Ушинского, 2009. – 71 с.
18. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – 4-е изд. – Москва : Новое издание, 2009. – 336 с.
19. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учебник / Л. В. Карташова. – Москва : ИНФРА - М, 2012. – 235с.
20. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник для студентов вузов / А. Я. Кибанов. - Москва : ИНФРА - М, 2009. - 447 с.
21. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. - 2-e изд. - М: НИЦ ИНФРА - М, 2014. - 447 с.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] : учебник для студентов вузов / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова. – Москва : РИОР, 2010. – 288 с.
23. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. - 4-е изд., доп. и перераб. – Москва : ИНФРА – М, 2011. – 695 с.
24. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегический маркетинг, интернационализация [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – Москва : ИНФРА – М, 2009. – 301 с.
25. Кибанов, А. Я. Экономика и социология труда [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов. – Москва : ИНФРА – М, 2012. – 584с.
26. Кибанов, А. Я. Управление трудовыми ресурсами [Текст] : учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва : ИНФРА – М, 2012. – 284с.
27. Кононова, И. В. Технология развития кадрового потенциала организации. Методы повышения квалификации персонала [Текст]/И. В. Кононова// Сборники конференций НИЦ социосфера. Vedecko vydavatelske centrum Sociosfera-CZ s.r.o. (Прага). – 2012. - №25. – С.115 – 121.
28. Лапшина, М. П. Проблемы формирования кадрового потенциала на предприятиях железнодорожной отрасли России [Текст]/М. П. Лапшина// Сибирский федеральный университет Институт управления бизнес процессами и экономики/ред. Н. В. Разнова. – 2013.
29. Лигинчук, Г. Г. Менеджмент [Текст] : учебник / Г. Г. Лигинчук. – Москва : МИЭМП, 2010. – 138 с.
30. Малая, О. Г. Актуальные вопросы обучения персонала в организации [Текст]/О. Г. Малая // Инициативы XXI века. – 2010. - №3. – С. 3-6
31. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учебник / Е. В. Маслов. – Москва : Инфра - М, 2009 г. – 295 с.
32. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] : учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е издание пер. с англ. – Москва : ООО «И.Д.Вильямс», 2009. – 672 с.
33. «Методическими рекомендациями по планированию подготовки и повышения квалификации рабочих кадров» утвержденными распоряжением ОАО «РЖД» от 18 февраля 2009 г. N 327р [Текст] : - 2009. – 8с.
34. Официальный сайт ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://rzd.ru/. – Дата обращения: 20.01.2015.
35. Порядок взаимодействия железной дороги (регионального центра корпоративного управления) и территориальных подразделений функциональных филиалов и иных структурных подразделений ОАО «РЖД», а так же дочерних (зависимых) обществ в сфере управления персоналом. [Текст] : - 2010г. – 25с.
36. Приказ от 9 января 2014 г. №3 о Распределение обязанностей среди командного состава эксплуатационного локомотивного депо Няндома Распоряжение от 20 декабря 2011 г. N 2748р о порядке формирования единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ. [Текст] : - 2014г. – 5с.
37. Распоряжение  ОАО "РЖД" от 31.12.2009 № 2757р "О введении в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом "Обучение и повышение квалификации" [Электронный ресурс] : [Дата вступления в силу: 01.03.2010]. – Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=3884/.- Дата обращения: 20.01.2015.
38. Распоряжение от 31 октября 2012 г. N 2175р «Об утверждении положения об организации технической учебы работников эксплуатационных локомотивных депо дирекции тяги» [Текст] : - 2012г. – 32с.
39. Рофе, А. И. Экономика труда [Текст] : учебник / А. И. Рофе. – Москва : КноРус, 2010. – 400с.
40. Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала [Текст] : учебное пособие / В. В. Семенихин. – Москва : ГроссМедиа, 2011 г. – 160 стр.
41. Спивак, В. А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / В. А. Спивак. – Москва : Эксмо, 2010. – 226 с.
42. Стандарт по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/6633397/. – Дата обращения: 20.01.2015.
43. Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?id=3997&layer_id=5104&STRUCTURE_ID=704/ / - Дата обращения: 03.04.2015.
44. Стандарт СТО РЖД 1.21.001-2007 "Организация технической учебы работников ОАО "РЖД", утвержденный распоряжением ОАО "РЖД" от 14 февраля 2008 г. N 300р, с изменениями согласно распоряжению ОАО "РЖД" от 3 августа 2009 г. N 1642р;
    - положением о машинисте-инструкторе локомотивных бригад ОАО "РЖД", утвержденном распоряжением ОАО "РЖД" от 20 ноября 2007 г. N 2193р;
    - типовым регламентом "Организация эксплуатационной работы и обеспечения безопасности движения поездов в эксплуатационном депо ОАО "РЖД" от 20 мая 2009 г. N ЦТЛб-3/1[Текст] : - 2009г. – 27с.
45. Старовойт В. А. Повышение кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» [Текст]/В. А. Старовойт, В. Н. Футин, О. И. Шунатов//Железнодорожный транспорт. – 2009. - №3.
46. Тарасова, В. В. Совершенствование организации управления персоналом предприятий по обслуживанию железнодорожного транспорта в условиях реформирования диссертация. [Текст]: дис. …. канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 22.01.14: утв. 15.07.14 / Тарасова Валентина Вячеславовна. – Библиограф.: 2014. – 134с.
47. Тебекин, А. В. Менеджмент организации [Текст] : учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва : КноРус, 2011 – 424с.
48. Титов, А. А. Непрерывное обучение и повышение квалификации персонала как основа баланса государственной системы занятости [Текст]/А. А. Титов// Вестник Академии. – 2009. - №3. – С. 101 – 104.
49. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://annrep.rzd.ru/reports/public/ru?STRUCTURE_ID=4422&/. - Дата обращения: 03.04.2015.
50. Хафизова, Э. Б. Общие тенденции и проблемы в развитии систем повышения квалификации работников управленческого труда [Текст]/ Э. Б. Хафизова, М. М. Сабиров // Профессиональное образование в современном мире. - 2011. - № 2. - С.85-90.
51. Шлендер, П. Э. Управление персоналом организации [Текст] : вузовский учебник / П. Э. Шлендер. – Москва : ИНФРА – М, 2011. – 398с.

Приложения.

Приложение 1.

Квалификационная матрица сотрудника предприятия

Приложение 2.

Форма «индивидуальный план развития сотрудника».

УТВЕРЖДАЮ

Начальник подразделения

_______________________

_________ _____________

(Подпись) (Фамилия И.О)

«__» _________ 2009 г.

Индивидуальный план развития сотрудника

_______________________________________

(ФИО в родительном падеже)

Развиваемые компетенции	Мероприятия	Срок проведения	Место проведения	Результат проведения

Приложение 3.

Квалификационный паспорт сотрудника предприятия

Приложение 4.

Форма «проекта плана обучения и повышения квалификации

сотрудников структурного подразделения»

Проект плана обучения и повышения квалификации сотрудников

______________________________________________________

(рабочих специальностей или руководителей и специалистов)

структурного подразделения

______________________________________________________

(наименование структурного подразделения)

Ф.И.О.	Должность	Компетенции	Вид обучения и повышения квалификации	Оценка компетенций	Срок проведения
				На момент принятия решения о развитии	Требуемый уровень
1.
2.

Руководитель подразделения ___________________________________

(Ф.И.О) (Подпись) (Дата)

Ответственный за работу

с кадрами в подразделении _________________ __________ _________

Приложение 5.

Оценка удовлетворенности обучением сотрудника предприятия

Приложение 6.

Форма «отчета о пройденном обучении сотрудника».

Отчет о пройденном обучении

_______________________________________

(Ф.И.О. в родительном падеже)

1. Оценка условий, формы и содержания программы обучения

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Самооценка применения знаний, полученных в результате обучения

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. Оценка применения знаний, полученных в результате обучения, со

стороны непосредственного руководителя

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4. Выводы о результатах пройденного обучения

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Руководитель сотрудника

_______________________ _____________________ __________ _________

(Должность) (Ф.И.О) (Подпись) (Дата)

Ответственный за работу

с кадрами в подразделении

_______________________ _____________________ __________ _________

(Должность) (Ф.И.О) (Подпись) (Дата)

Приложение 7.

Форма «оценки компетенций сотрудников».

Приложение 8.

Форма «оценки компетенций сотрудников».

Таблица оценки компетенции ________________________________

Ступень	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)	Баллы
I		0
II		1
III		2
IV		3
V		4
VI		5

Система повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома