Управление трудовой адаптацией персонала

PAGE 34

Минобрнауки России

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет управления

Кафедра экономической теории и управления трудовыми ресурсами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

название дисциплины

на тему Управление трудовой адаптацией персонала

2014

Содержание:

Введение

1. Теоретические основы управления трудовой адаптацией
   1. Понятие и виды трудовой адаптации
   2. Факторы и показатели трудовой адаптации
   3. Этапы трудовой адаптации
2. Управление трудовой адаптацией
   1. Методы управления адаптацией персонала
   2. Зарубежный опыт управления трудовой адаптацией
   3. Отечественный опыт управления трудовой адаптацией
3. Анализ системы управления трудовой адаптацией и способы совершенствования
   1. Анализ системы управления трудовой адаптацией
   2. Пути совершенствования системы управления трудовой адаптации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Трудовая адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.

Предметом изучения в данной курсовой работе является трудовая адаптация. Объектом изучения является управление трудовой адаптацией в зарубежных странах и в России.

Целью написания курсовой работы является изучение зарубежного и отечественного опыта в управлении трудовой адаптацией

Основными задачами написания курсовой работы являются:

• изучение понятия трудовой адаптации;
• изучение структуры и факторов трудовой адаптации;
• изучение этапов и методов трудовой адаптации;
• изучение зарубежного опыта управления трудовой адаптацией;
• изучение опыта отечественных компаний в управления трудовой адаптацией;
• анализ системы управления трудовой адаптацией;

1. Теоритические основы управления трудовой адаптацией

1. Понятие и виды трудовой адаптации

Адаптация (от лат. adaptio – приспособление) – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»1.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести2:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация – приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача – обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка.

Вторичная адаптация – приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

• к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);
• к новой должности (при смене профессиональной роли);
• к понижению в должности.

По степени активности взаимодействия индивида и среды различают:

1. активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, т.е. те нормы, ценности и формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить;
2. пассивную адаптацию, когда индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

Две среды протекания процесса трудовой адаптации:

Адаптация к производственной среде – это процесс «включения индивида в новую для него производственную среду, врастания, внедрения, вживания в нее, усвоения новой профессиональной роли, различных норм производственной деятельности».

Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние посредством общих социальных условий, бытовых условий и т.п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде.

В качестве объектов адаптации к непроизводственной сфере можно назвать: способ распределения и возможность получения жилья, мест в детских учреждениях (адаптация к бытовым условиям), возможность пользоваться услугами базы отдыха, санатория, поликлиники, библиотеки, спортивных сооружений (адаптация к сфере досуга), нормы общения во внерабочее время (адаптация к внепроизводственному общению с коллегами).

Виды трудовой адаптации:

1. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности3.

2. Социальная адаптация подразделяется:

• Социально-психологическая адаптация – вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

• Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

• Социально-экономическая адаптация – приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

• Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.4

Адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация.

Организационная адаптация выпускников вузов имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности отношений с руководством, коллегами и подчиненными.

Вместе с тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые вопросы, что также существенно осложняет адаптацию. Если десять лет назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями отмечала лишь третья часть молодых специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало еще меньше.

Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.

1. Факторы и показатели трудовой адаптации

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Все виды адаптации, рассмотренные выше, не существуют изолированно друг от друга, они взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность. Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов.

Адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому все факторы адаптации могут быть разделены на 2 группы: производственные и личностные.

К личностным факторам трудовой адаптации относятся:

1. Социально-демографические: стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение.

1. Психологические: уровень притязаний, восприятие самого себя;

3. Социологические: степень профессионального интереса, степень заинтересованности в собственном заработке, наличие установки на продолжение образования, знание производственных перспектив.

К производственным факторам трудовой адаптации относят:

1. Содержание трудовой деятельности;

2. Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство;

3. Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений;

4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу;

5. Заработная плата;

6. Психологический климат в коллективе.5

Для достижения своих целей организация может влиять на процесс адаптации. Регулирование адаптации предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует ряд факторов, на которые организация не может влиять. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника.

Рассмотрим подробнее несколько основных производственных факторов, действие которых во многом управляемо.

1. Содержание трудовой деятельности - совокупность выполняемых работником действий, их соотношение и взаимосвязь. Главный фактор, обуславливающий изменение трудовых функций - научно - технический прогресс. Его сущностью является переход от простых машин к автоматизированным. Техническая база предприятия представляет собой сложное переплетение орудий и средств труда различного типа. Совершенствование содержания условий труда будет иметь как прямое, так и косвенное влияние на результат деятельности предприятия: достижение целей при меньших затратах труда и времени и ускорение процесса адаптации.

2. Условия труда – это сложное объективное общественное явление, формирующееся в процессе труда под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера и влияющее на здоровье, работоспособность человека, на его отношения к труду и степень удовлетворенности трудом, на эффективность труда и другие экономические результаты производства. Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места) При благоприятных условиях работоспособность человека повышается, так как отсутствует необходимость в затрате сил на защиту организма от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Кроме того, повышается эффективность использования рабочего времени за счет снижения потерь рабочих дней, вызванных временной нетрудоспособностью работников.

Улучшение условий труда и внедрение мероприятий по обеспечению его безопасности приводит к сокращению профессиональной, производственно - обусловленной заболеваемости и производственного травматизма, увеличивает эффективный фонд рабочего времени, приводя тем самым к существенному экономическому эффекту.

3. Заработная плата. Заработная плата - один из способов экономического стимулирования результативности труда. Заработная плата бывает: поштучная, сдельная и повременная. В настоящее время вознаграждение за труд тщательно увязывается с достижением конкретных целей в трудовом процессе, а главной заботой менеджера стала оценка результатов деятельности работника и дозирование моральных и материальных стимулов.

Руководитель может выразить удовлетворенность или неудовлетворенность трудом своих работников, формы их выражения - поощрения и наказания.

К системе поощрений необходимо добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплату больничных, пенсионное обеспечение. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и другие. Молодых работников чаще всего интересует немедленное получение денег, людей с большими семьями - размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни6.

4. Психологический климат в коллективе. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

5. Повышение квалификации работников является одним из требований организационной культуры предприятия. Необходимость постоянного приобретения новых знаний обусловлена многими причинами, в частности, изменениями технике - технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совершенной продукции и т.д., словом, прежде всего, вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке.

Работники общих категорий изучают функциональные дисциплины и основы человеческих отношений. Подготовка ведется на рабочем месте и вне него и, кроме того, предполагается самоподготовка. Самоподготовка и саморазвитие - важный аспект обучения работников.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально - квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успешность адаптации зависит и от отработанности организационного механизма управления процессом адаптации.

На практике различные стороны производственной ситуации (факторы адаптации) традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, используя шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации.

Показатели трудовой адаптации

Выделяют объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели - характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

1. Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места.
2. Степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе.
3. Степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.

Субъективные показатели - характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

1. Собственная оценка работником своего отношения к профессии и квалификации.
2. Оценка работником отношений с коллективом сотрудников, с руководством.
3. Оценка самочувствия, условий и тяжести труда.
4. Оценка понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей: отсутствие информации о порядке работы, особенностях коллег и т.д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

1. Этапы трудовой адаптации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы7.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

2 этап. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3 этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4 этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

2. Управление трудовой адаптацией

2.1 Методы управления адаптацией персонала

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

К сожалению, ни один метод управления адаптацией не может выступать в качестве универсального инструмента. Использование тех или иных методов напрямую зависит от ситуации (от того, переводится ли сотрудник с одной должности на другую внутри компании, на какую должность, кто является инициатором поиска нового работника, каков уровень должности и т. д.). Учитывая этот факт и то, что, как правило, в адаптации заинтересованы именно собственники бизнеса, подход к организации успешной адаптации должен быть комплексным, т. е. опираться на совокупность методов и мер, направленных на адаптацию новичка. Под методом мы будем понимать набор средств, позволяющий гарантированно получать заданный результат в установленные сроки. Для начала рассмотрим, что такое успешная адаптация и по каким направлениям она ведется.

В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.

1. Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.
2. Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).
3. Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.

При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений

Методы8:

1. Метод неформализованного сопровождения.

Специалист по подбору персонала в минимальном объеме осуществляет управление процессом адаптации нового сотрудника, поскольку также заинтересован в ее положительном результате. Соответственно, «внутренний» специалист или сотрудник кадрового агентства (в зависимости от того, кто именно проводил подбор) контролирует вхождение нового работника в компанию, его успехи и помогает решать возникающие проблемы. В ходе использования метода сотрудник отдела персонала знакомит новичка с ключевыми работниками компании (знакомство с начальником происходит еще на этапе отбора кандидата), рассказывает о некоторых специфических особенностях межличностного взаимодействия (например, о том, что начальник предпочитает получать информацию в письменном виде и пр.).

1. Проведение корпоративных мероприятий.

На таких мероприятиях коллективу представляют новых сотрудников, позволяет облегчить освоение новичками моделей межличностного общения.

Суть метода заключается в том, что через максимально короткий срок после начала работы сотрудника проводится неформальное чаепитие. В небольших компаниях это может быть посещение кафе по пятницам, в средних организациях — ежемесячное поздравление руководством всех именинников. В крупных компаниях собирать весь коллектив с такой целью нецелесообразно, достаточно пригласить работников лишь нескольких подразделений. Данный метод позволяет новому сотруднику понаблюдать за коллегами в ситуации неформального общения и перенять принятые модели поведения, а всем остальным работникам — познакомиться с новым членом коллектива.

1. Метод «Корпоративный PR»

Этот метод заключается в разработке справочника, в котором кратко, в наглядной форме, с приведением примеров перечисляются наиболее значимые правила межличностного взаимодействия в компании. Содержание справочника (конкретные правила) зависит от специфики деятельности организации и принятых моделей поведения.

Действенность данного метода значительно повышается, если помимо изложения правил приводятся примеры из реальной жизни, при этом они не обязательно должны быть текстовыми — можно вставить фотографию, например, рабочего стола, на котором царит беспорядок, и стола, содержащегося в образцовом порядке.

1. Тренинг, направленный на командообразование

Используется как метод адаптации в исключительных случаях, например, если в компанию принят очень ценный специалист (или группа специалистов) и уже в начале адаптации стало понятно, что коллектив негативно воспринял этот факт. Кроме того, тренинг может проводиться в ситуации, когда новый работник занимает высокий пост и ему необходимо максимально быстро «встроиться» в действующую систему взаимоотношений или даже начать переделывать ее под себя. Естественно, что такого рода мероприятия могут проводиться только под руководством опытного тренера-модератора, в противном случае они могут принести больше вреда, чем пользы.

1. Инструктаж в функциональных подразделениях

Этот метод нацелен на доведение до сведения нового сотрудника основных требований каждого из отделов. Функциональные подразделения имеют собственный набор правил, форм и особых требований, которые следует выполнять в ходе рабочей коммуникации. Среди минусов метода можно назвать то, что в ходе устного инструктажа новый сотрудник запоминает не более 10% приводимой информации, особенно если инструктажи во всех подразделениях проводятся в течение одного-двух дней.

В идеале следует обеспечить новому работнику возможность самостоятельного и оперативного доступа к документам, в которых эти правила излагаются. Это могут быть:

• «Папка нового сотрудника» представляет собой комплект документов с хорошо структурированным (например, не по номеру приказа / распоряжения, а по функциональному содержанию) оглавлением. Польза от применения подобного комплекта документов несомненная: если у нового сотрудника возникает какой-либо вопрос, он просто обращается к папке с документами и ищет ответ на него. Для офисных работников (т. е. имеющих компьютер на рабочем месте) такую папку создают в электронном виде, но это уже другой метод («Сетевая папка с документами»), требующий несколько больших трудозатрат на разработку.
• Создание большого справочника, включающего основные данные по всем направлениям деятельности и при необходимости ссылки на регламентирующие документы. Такой справочник более удобен в применении, чем папка с документами, поскольку при его разработке авторы отслеживают логику и взаимосвязь содержания разделов, устраняют противоречия, создают тексты в едином стиле, что облегчает понимание и пользование.
• Интрнет-сайт также является одним из инструментов управления организационной адаптацией сотрудников. Разумеется, внутренний корпоративный сайт разрабатывается для более значимых целей, но в случае если он грамотно структурирован и организован, интрнет-сайт становится крайне эффективным помощником и в этой области.

1. Индивидуальное обучение специфическим профессиональным навыкам.

Проводится только в случае необходимости. Например, если в компанию пришел очень подходящий для нее менеджер по продажам, но на предыдущем месте работы данного сотрудника проводить переговоры в жестком стиле было не принято, а для текущей организации это один из базовых элементов корпоративной этики, будет целесообразным направить данного сотрудника на тренинг, позволяющий выработать умение вести жесткие переговоры.

1. Наставничество.

Прикрепление нового сотрудника к опытному профессионалу позволяет первому получать квалифицированную помощь в оперативном режиме. Естественно, наставник должен не только быть профессионалом, но и иметь хорошо развитые коммуникативные навыки, а также опыт работы с новыми сотрудниками.

При большом количестве нового персонала целесообразно проводить тренинги наставников или хотя бы приобрести для последних несколько пособий и разработать набор методических рекомендаций.

Выбор того или иного метода адаптации зависит от конкретной ситуации в компании, иначе говоря, применять их необходимо с учетом должности, психологии отдельного работника, корпоративных моделей поведения и пр.

2.2 Зарубежный опыт управления трудовой адаптацией

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

Япония.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев9.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами10.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

США.

В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда – с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1. общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;
2. стратегическая политика;
3. оплата труда;
4. дополнительные льготы;
5. охрана труда и техника безопасности;
6. работник и его отношения с профсоюзом;
7. служба быта;
8. экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников11.

Германия.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др12.

В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации – последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы – в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

2.3 Отечественный опыт управления трудовой адаптацией

Во многих отечественных компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня.

В крупных компаниях адаптацией персонала занимается обычно менеджер по работе с персоналом. Он встречает новичка в первый рабочий день, знакомит его с отделом, коллегами, руководителем, с рабочим распорядком, основными информационными ресурсами, административными особенностями. С ним проводят регулярные вводные тренинги, постоянно поддерживают контакт, особенно в первые две недели.

В некоторых компаниях новичкам в первый день вручают пакет материалов с информацией «первой необходимости» о компании в целом, с «бытовыми советами о жизни в офисе». В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются с менеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиеся вопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. Третий этап – двухдневный адаптационный тренинг, на котором с новичками говорят об основах функционирования компании, о культуре, принципах и структуре компании. Новичка активно вводят в работу: на первые 3 месяца для него составляется подробный план работы и получения адаптационных сессий от коллег и непосредственного руководителя, как правило, ему также назначают коллегу-наставника, иногда еще и старшего наставника13.

Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

Даже на многих государственных предприятиях и в государственных структурах программы адаптации либо отсутствуют, либо существуют только на бумаге. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

Если компания маленькая и в ней нет HR-отдела как такового, в роли «наставника» выступают непосредственный руководитель или коллеги. Или не выступают. Недоразумения с человеком, который предоставлен сам себе, могут происходить довольно серьезные. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать. Некоторые, удрученные неудачами первых дней, предпочитают найти себе новое место работы.

3. Анализ системы управления трудовой адаптацией и способы совершенствования

3.1 Анализ системы управления трудовой адаптацией

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы. Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции по адаптации выполняет начальник отдела.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между тем, специалисты уверены, что адаптация занимает не меньше года.

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации. Тем не менее, словосочетание «адаптация новичков» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что система программ по адаптации новых работников является основным условием зарубежных компаний. В настоящее время интерес к внедрению систем адаптации растёт и развивается не только за границей, но и на предприятиях нашей страны.

Основные проблемы трудовой адаптации на российских предприятиях:

1. Неразвитость адаптационных программ, или их отсутствие на предприятиях;
2. Использование адаптационных программ в основном крупными предприятиями;
3. Отсутствие во многих средних и мелких компаниях HR-отдела;
4. Не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации;
5. Недостаток знаний по данному вопросу у руководителя или других исполнителей (менеджер по работе с персоналом);
6. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией;
7. Неоцененностью руководителей важности, необходимости процесса адаптации.
   
   1. Пути совершенствования системы управления трудовой адаптации в России

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных и бытовых условий труда и отдыха14.

Чтобы процесс адаптации не только на крупных предприятиях, а так же охватывал и небольшие фирмы, основная проблема конечно в том, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, а для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, удается быстро и эффективно перенять этот опыт далеко не всем. Но все же делать это необходимо, прежде всего нужно:

• заботиться о качественной подготовке управленческих кадров, т.к. во много процесс адаптации да и вообще наличии его в организации зависит от руководителя организации;
• организовывать семинары по данному вопросу;
• повышение качества управление персоналом, т.к. процесс адаптации не существует сам по себе, он неразрывно связан с подбором, наймом персонала, мотивацией персонала и т.д.;
• прилагать усилия к тому, что бы адаптационные программы были не только на бумаге, но и реализовывались;
• уделять внимание данному процессу на государственном уровне, через службы занятости;
• Уделять должное внимание профориентации школьников, студентов.

При разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем. Необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Заключение

В процессе написание данной работы я изучила различные источники касающиеся трудовой адаптации персонала и управления ею, изучила опыт зарубежных стран и опыт отечественных компаний, и сделала следующие выводы: до сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации; к тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, как и содержание программ адаптации. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель должен понимать, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери.

Установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация – это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

В результате разработки хорошей модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов.

Список литературы

1. Монографии, учебные пособия, справочники, брошюры.
   1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии [Текст]/ [Учеб. пособие] Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.
   2. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I[Текст]/ [Учеб. пособие] Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин.- ВолгГТУ.: Волгоград, 2006. – 96 с.
   3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст]/В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.
   4. Вирский, Е.А. Управление персоналом [Текс]/Е.А. Вирский.-Мн.: Веды, 2009. - 215 с.
   5. Волгин, А.П. Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ [Текст]/А.П. Волгин, В.И. Матирко. - М.: Изд. Дело, 2003 – 279 с.
   6. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]/ Б.М. Генкин. - М.: Инфра-М, 1999. 373 с.
   7. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст]/ И. Б. Дуракова. – М.: Центр, 2009. – 216 с.
   8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/ А.Я. Кибанов. – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 365 с.
   9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.
   10. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст]/А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров. – М.: Высшая школа, 2010. – 332 с.
   11. Мейган, М. Работа с персоналом: введение в должность[Текст]/ М. Мейгам. – СПб.: Питер, 2002. - 160 с.
   12. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 258 с.
   13. Плешин, И.Ю. Управление персоналом [Текст]/И.Ю. Плешин. - М.: Изд. Прогресс, 2002. – С. 74-77
   14. Потапов, С.В. Как управлять персоналом [Текст]/ С.В. Потапов. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. – 144 с.
   15. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент [Текст]/ В.М. Цветаев.-М.: Проспект. 2004. 159 с.

1 Плешин И.Ю. Управление персоналом [Текст]/И.Ю. Плешин. - М.: Изд. Прогресс, 2002. – С. 74-77

2 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

3 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе[Текст]/

В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 1998. - 495 с.

4 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

5 Вирский, Е.А. Управление персоналом [Текс]/Е.А. Вирский.-Мн.: Веды. - 2009. - 215 с.

6 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

7 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/[Учеб.пособие]под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

8 Адаптация персонала 360. Услуги по разработке и сопровождение систем адаптации сотрудников. Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/kak-pomoch-novomu-sotrudniku-adaptirovatsya-v-novom-kollektive

9 Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/А.Я. Кибанов. – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 365.с

10 Плешин И.Ю. Управление персоналом [Текст]/ И.Ю. Плешин. – М.: Изд. Прогресс, 2002. – 74-77с.

11 Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст]/ И. Б. Дуракова. – М.: Центр, 2009. – 216 с.

12 Волгин, А.П., Матирко, В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ [Текст]/ А.П. Волгин, В.И. Матирко. - М.: Изд. Дело, 2003 – 279с

13 HR-Портал. Сообщество HR-менеджеров. Адаптация в новой компании: как это бывает. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/adaptatsiya-v-novoi-kompanii-kak-eto-byvaet

14 Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии [Текст]/ [Учеб. пособие] Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

Управление трудовой адаптацией персонала