Сущность менеджмента. Принципы и модели управления

Современный менеджмент. Значение термина «менеджмент» в настоящее время. Менеджмент – управление в социально-экономических системах. Направления менеджмента. Организация как основа менеджмента. Понятие организации. Формальные и неформальные организации. Общие характеристики сложных организаций. Зависимость организации от внешней среды. Степень сложности внешнего окружения, степень динамизма внешнего окружения. Жизненный цикл организации. Специфика менеджмента в России. Американская и японская модели менеджмента.

Управление менеджментом исторически возникло одновременно с первым сознательным трудом человека.

Современный менеджмент – это область профессиональной деятельности, одна из базовых дисциплин образования.

Менеджмент (англ. – умение обращаться с чем-либо, управление, руководство)- научно-практическое управление, направленное на руководство людьми и производством, позволяющее достичь повышения эффективности производства и общественной действительности наиболее гуманным путем. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления, в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики, хотя данный тип управления не является наилучшим, максимально эффективным в любых условиях.

Понятие «менеджмент» довольно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став, по сути, аналогией понятия «управление». Оно широко используется применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым в организациях, действующих в рыночных условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах – как науку и искусство управления организациями, как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями.

Менеджмент как наука и искусство управления базируется на теоретических положениях общей науки управления. Лексическое значение и употребление понятий «менеджмент» и «управление» в отечественной практике близки по смыслу, но не однозначны. Понятие «управление» используется в расширительной трактовке и распространяется на все виды систем (технические, биологические и т.д.) и все их иерархические уровни (макро и микро). Современное понятие «менеджмент» часто связывается с концепциями функционирования организаций в рыночных условиях и распространяется лишь на социально-экономические системы.
1. Менеджмент как вид практической деятельности и процесс принятия управленческих решений представляет собой совокупность процедур, составляющих общую технологическую схему управления организациями.
2. Менеджмент как аппарат управления организациями предлагает структурное оформление определенной сферы практической деятельности.

Понятие менеджмента как аппарата управления применительно к организациям и включает:

систему управления, обладающую иерархической структурой
- институт менеджеров – руководителей различных уровней, являющихся субъектами управления

Рис.1 Аспекты менеджмента организации

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности. Важнейшей задачи менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Рис.2 Функции менеджмента

Основные признаки менеджмента.

Гибкая организация управления, отзывчивая к нововведениям, способная быстро перестраиваться в соответствии в соответствии с изменениями внешней среды.
Использование в основном экономических средств и методов управления.
Концентрация внимания в организации управления на человеке, его потребностях, интересах, ценностях.
Формулирование комплекса требований к профессиональным качествам менеджера в области экономических и социально-психологичских знаний.
Формулирование комплекса требований к личным качествам менеджера (предприимчивость, коммуникабельность, уверенность в себе и т.д.)

Разновидности менеджмента

Внутренний менеджмент (интраменеджмент) – тип управления, ориентированный на решение внутренних проблем предприятия, преобладающих над внешними.
Организационный менеджмент – управление, представляющее совокупность действий и приемов, направленных на распределение задач между подразделениями и лицами.
Производственный менеджмент – тип управления, где объектом управления является производство, т.е. превращение сырья и материалов в готовый продукт, удовлетворяющий потребности общества.
Стратегический менеджмент – управление, главной особенностью которого является дальновидность, перспективность.
Социальный менеджмент – тип менеджмента, главной задачей которого является управление социальными процессами.

Помимо рассмотренных разновидностей существует менеджмент образовательный, спортивный, политический, туристический и т.д.

Принципы управления

Принцип целенаправленности предполагает четкую постановку целей перед каждым подразделением и работником, соотнесение целей с необходимыми ресурсами.
Принцип планомерности предусматривает составление программы действий и ее реализацию, что проявляется в нормализации условий работы, ее распределении между исполнителями, координации действий исполнителей, организации учета и контроля выполнения работ.
Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления и способность к восприятию компетентной консультации специалистов.
Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов.
Принцип стимулирования предполагает мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов.
Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т.е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней высшим.

Понятие организации

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Рис. 1. Элементы организации

Общие характеристики организаций

Все организации друг от друга отличаются по разным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики (рис.3.).

Рис. 3. Общие характеристики организации

Ресурсы

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все структуры и звенья организации.

Зависимость от внешней среды

Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолировано, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Общее внешнее окружение (среда косвенного воздействия) является одинаковым для большинства организаций. Оно формируется под влиянием социально-культурных, экономических, политических, правовых, национальных, природных процессов.

Факторы среды общего внешнего окружения взаимодействуют с организацией через факторы среды непосредственного делового окружения.

Рис. 4. Факторы внешней среды организации ( - общее внешнее окружение; - непосредственное деловое окружение)

Характеристики внешней среды:

Подвижность – постоянно изменяющаяся система.
Сложность – большое число взаимосвязанных факторов.
Непредсказуемость – сложности в прогнозировании поведения факторов внешней среды, особенно в отдаленные сроки.
Взаимозависимость факторов – это когда изменение одного фактора влечет за собой изменение другого.

Внутренняя среда организации

Рис. 5. Внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организация представляет собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм, ее структура.

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы.

Рис. 6. Принцип действия процесса управления организации (сплошная линия – влияние процесса, прерывистая - поступление информации)

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Рис. 7. Процесс претворения целей в жизнь организацией

Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работник, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются, как необходимый вклад в достижение целей организации.

Рис.8 . Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технологии тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Рис. 9. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Организационная культура (люди, трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

Необходимость управления

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.

Формальная и неформальная организация

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда.

Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находиться организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. Собственно говоря, этот вывод не является неожиданным. Если мы приглядимся к формам неживой, живой и общественной материи, то либо обнаружим цикличность в чистом виде, либо увидим, что формы материи развиваются в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Чтобы определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания в данный момент, знать, какие возможности и подводные камни появляются в этом периоде, и понимать, как избежать роковых ошибок, необходимо проанализировать, что же происходит с компанией на каждом отрезке ее жизни. Процессы роста и старения компании проявляются в двух критериях: гибкость и контролируемость. Молодая компания может легко перестраиваться, быть более гибкой, но менее контролируемой. Старая компания более контролируемая, но менее гибкая, более инертная. Если удается достичь баланса между гибкостью и контролируемостью, то компанию можно привести и удерживать в Зоне максимальной эффективности достаточно долго.

Жизненный цикл организации играет большую роль в системе анализируемых факторов внешней среды.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворении интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии – выживание, что требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии является небольшое количество компаньонов. Особое значение должно придаваться всему новому и необычному.

Детство – стадия опасная, т.к. именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности своих менеджеров. Основной задачей является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации – кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность – это период перехода от комплексного менеджмента к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период – обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват рынка. Организация в данный период нуждается в специалистов в узких областях знаний.

Зрелость – развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель, как правило, удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что замедляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации, зарождается бюрократизм.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главной задачей является борьба за выживание и стабильность.

В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная задача – оживление организации.

Для эффективного управления менеджеру необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации.

Модели менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наём и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учётом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме.	Наём работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работников.
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп качества и осуществление жёсткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз – «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе чёткого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год. Выплаты льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское образование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заёмных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счёт покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

2. Методы управления

Понятие методов управления.

Экономические методы: балансовый метод, нормативный метод, аналитический метод, хозрасчет. Материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата.

Административные методы: организационное нормирование, организационное планирование, организационный инструктаж, организационный контроль за выполнением распоряжений, организационное распорядительство, организационное нормирование, организационное планирование, организационный инструктаж, организационный контроль за выполнением распоряжений, организационное распорядительство

Приказ, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

Социально-психологические методы: социальное проектирование, исследование коллективов, консультативная деятельность, моральное поощрение. Социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Методы менеджмента – это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений, которые обычно появляются в результате теоретических исследований.

Область применения	Тип метода
1. выявление мнений	Метод интервью Метод анкетирования мнений Метод экспертизы Метод выборочных опросов
2. анализ ситуации	Системный анализ Метод написания сценариев Методы сетевого планирования Методы экономического анализа Функционально-стоимостной анализ
3. оценка решений и ситуации	Метод оценки продукта Методы оценки затрат Метод деревьев значимости (ПАТТЕРН) Метод оценки порога прибыльности Методы оценки риска и шансов
4. генерирование идей	Метод мозговой атаки Метод 6-3-5 Метод морфологического анализа Метод деловой игры
5. принятие решений	Экономико-математические методы Метод таблиц решений Метод построения деревьев решений Методы сравнения альтернатив
6. прогнозирование ситуации	Экспертные методы прогнозирования Методы экстраполяции Методы аналогий Метод Дельфи Эконометрические методы
7. методы наглядного применения	Графические модели Физические модели Должностные описания и инструкции
8. методы аргументирования	Методы презентации Методы ведения переговоров

Методы управления – это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений.

Экономические методы предполагают материальную мотивацию работников, ориентирование их на выполнение заданий (или достижение показателей) и экономическое вознаграждение за результаты работы. Используются поощрения за определенное количество и качество труда или штрафные меры за их недостаточный уровень. Эти методы тесно связаны с составлением плана работы, установлением стандартов и контролем их выполнения. В процессе применения особую значимость приобретают:

балансовый метод – использование таблиц, обычно включающих две составляющие: имеющиеся в наличии ресурсы и их распределение, между которыми должно поддерживаться обязательное соответствие
нормативный метод – использование норм (максимально допустимая величина расхода ресурсов) и нормативов (относительная величина, характеризующая количественную связь между показателями, например ставка налога на прибыль, уровень рентабельности) и соответствие их определенным величинам
аналитический метод – расщепление изучаемого объекта (например, трудового коллектива) на составляющие элементы, изучение их во взаимосвязи, выявление наиболее существенных элементов и подготовка рекомендаций по улучшению функционирования объекта
хозрасчет – метод хозяйствования, предполагающий, что предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и получает прибыль от результатов деятельности.
1. Административные методы основаны на властной мотивации, т.е. подчинение закону, старшему по должности, правопорядку и т.д., и предполагают четкое определение прав и обязанностей, несоблюдение которых влечет за собой применение санкций (замечания, выговор, увольнение). Для данных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Основываются на следующих приемах:
организационное нормирование – установление параметров закупаемых изделий, чертежных и технических стандартов, организационной структуры, календарных норм, правил внутреннего распорядка и т.д.
организационное планирование – получение количественных результатов работы, качественных показателей, соблюдение лимитов ресурсов, выполнение организационно-технических мероприятий и т.д., а также способы достижения поставленных целей
организационный инструктаж – инструктирование специалистов, сообщение им требований, нормативов, способов выполнения работ и т.д.
организационный инструктаж – инструктирование специалистов, сообщение им требований, нормативов, способов выполнения работ и т.д.
организационное распорядительство – своевременная выдача распоряжений
организационный контроль за выполнением распоряжений
1. Социально-психологические методы основаны на воздействии на сознание работников, их социальные, этические, религиозные и другие интересы. Эти методы регулируют межличностные отношения и непосредственно влияют на развитие трудового коллектива. Основные направления:
социальное проектирование – разработка рекомендаций в отношении поведения работников и групп
исследование коллективов
консультативная деятельность – оказание помощи руководителям, обучение персонала.

3. Стили руководства: понятие, виды, характеристика.

Понятие стилей руководства. Виды стилей руководства. Демократический, попустительский, авторитарный стили руководства. Основные преимущества и недостатки стилей руководства.

Стили руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Одномерные стили управления

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений. При этом определяется не только содержание задания, но и способы выполнения. Для данного стиля характерно: централизация власти, руководитель требует доклада о состоянии всех дел, отдает предпочтение жесткому тону, официальный характер отношений, руководитель поддерживает дистанцию между собой и подчиненными.

Демократический стиль предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, дает возможность обсуждать проблемы, поддерживает полуофициальные отношения, в общении вежлив, доброжелателен, часть управленческих функций делегирует специалистам, стремится создать ситуацию, в которой люди могли бы проявить себя.

Либеральный стиль состоит в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в деятельность подчиненных, предоставляет им самостоятельно решать большинство проблем. Часто безынициативен, директивы выполняет не осмысленно, с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятые решения, если это угрожает его популярности. Мягкость в управлении с людьми мешает приобретению реального авторитета.

Многомерные стили управления

Нельсон и Экономии предложили 4 стиля руководства в зависимости от двух переменных:

степень авторитаризма
поддержка со стороны руководства

Непосредственно руководство состоит в том, что руководитель в приказном стиле объясняет работникам, что и как должно быть сделано. Это применимо при руководстве новыми работниками или при поручении нового задания.

Наставничество используют, когда работники нуждаются в руководстве, а также в повышенном уровне поддержки и ободрении.

Поддержка применяется по отношению к работникам, обладающим достаточным уровнем мастерства, но не чувствующим уверенности для выполнения самостоятельной работы.

Делегирование используется по отношению к работникам, которые обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении задания.

Управленческая сетка Блейка и Моутона

9 8 7 6 5 4 3 2 1	1,9		9,9



		5,5



	1,1		9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9,1. управление работой: максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1,9. управление людьми: максимальная забота о людях сочетается с минимальной заботой о производстве; внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками даже за счет производственных показателей.

5,5. управление посередине: предполагает систему допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных, в работе ориентация на надежный средний результат.

1,1. нищета управления (мало управления): предполагает минимальную заботу о производстве и нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое рабочее место в организации.

9,9. коллективное управление: эффективность работы определяется высоким уровнем обязательств людей и их взаимодействия. Работники имеют общие интересы в достижении целей, причем цели определяются совместно с работниками.

Понятие стиля управления. Виды.

Для того чтобы определить стиль управления и дать ответы на вышеперечисленные вопросы нам нужно дать определение стиля управления и его разновидности.

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, атак же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется на технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально – экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление. Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

1) Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

2) Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.

Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

3) Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды.

Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность.

Существует множество определений, характеризующих стиль управления. Вот несколько из них:

это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера;
это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений;
это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
это устойчивая система приемов и способов деятельности, психологических средств уравновешивания индивидуальности субъекта с объективными требованиями деятельности и "тактика поведения" - целесообразное использование средств, форм и методов адекватно условиям для достижения победы.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Честерфилд говорил, что "стиль - одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Основу для классификаций стилей управления дали теории, основанные на поведенческом подходе. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
демократический (или коллегиальный);
попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так жена поминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам ,но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная

К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.

Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Авторитарный стиль управления.

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Особенности стиля:

преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются;
в общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость;
интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Недостатки стиля:

высокая вероятность ошибочных решений;
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления, управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления.

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля:

важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных;
регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;
общение ведет доброжелательно и вежливо;
при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат.

Попустительский стиль управления.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Особенности стиля:

общение ведется доверительным тоном, действуют уговорами, налаживанием личных контактов, к критике относятся терпимо, со всем соглашаются, но ничего не предпринимают для улучшения своей деятельности;
такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью;
этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ.

Вследствие чего:

- результаты работы обычно низкие;

- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

- нет никакого сотрудничества;

- нет стимула добросовестно трудиться;

- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

- идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Индивидуализированный стиль.

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

Можно сказать, что индивидуализированный стиль- это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном.

1.9 внимание к запросам людей, что создает «человеческую» обстановку			9.9 внимание как решению произв. задач и человеч. Отношениям


			5.5 управление вокруг золотой середины


1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. Задач и людям			9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

4.Функции управления

Понятие функции менеджмента. Работы А. Файоля по выделению функций. Разделение и специализация труда в управлении. Шесть стадий процесса специализации управленческого труда. Факторы, необходимые для выделения функции менеджмента: содержание функции, процесс ее выполнения и структура функции. Основные методологические подходы к выделению функций менеджмента. Универсальность основных функций менеджмента. Состав основных функций: целеполагание, стратегополагание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация, стимулирование, гуманизация, корпоративность, контроль, оценка.

Основные элементы процесса управления: установка целей, возмущающее действие среды и устранение отклонений. Роль управленческого решения. Состав и взаимосвязь процессных функций менеджмента. Взаимосвязь основных и процессных функций менеджмента.

1. Планирование – это процесс принятия решения о выборе цели предприятия и методах их достижения.

Функции планирования отвечают на три вопроса:

Что представляет собой организация в настоящее время?
Какой она должна быть?
Как этого достичь?

Стратегическое планирование - предусматривает деятельность фирмы в отделенном будущем, строится на комплексном решении проблем, с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели её развития. Стратегия представляет собой совокупность мер, которая осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем.

Стратегическое планирование проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

Рациональное распределение и использование ресурсов предприятия;
Адаптация к внешней среде;
Внутрифирменную координацию, т.е четкое планирование и улучшение работы подразделений;
Стратегическое предвидение (предвидение спроса на товар, количество видов ресурсов, политики и государства)

Тактическое планирование рассчитывается на более близкие сроки.

Выделяют:

Долгосрочное - срок на 5 лет
Среднесрочное – рассматривается детальная разработка годовых планов
Оперативное или текущее – представляет собой конкретные цели и задачи для каждого подразделения и работника

Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристики	Оперативно-тактическое управление	Стратегическое управление
1.Миссия организации	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли от их реализации	Удовлетворение потребности окружающей среды и выживание организации в будущем
2.Уонцентрация внимания	Поиск путей для более эффективного использования ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде
3.Управление персоналом	Работников рассматривают как один из видов ресурсов организации	Работников рассматривают как основная ценность организации и источник её благополучия
4.Оценка эффективной деятельности организации	Эффективность оцениваемой прибыльности организации и рациональность в использовании производства и людей	Эффективность выражается в том на сколько своевременно организация может реагировать на новые запросы рынка и изменить свою деятельность

Методы оперативного планирования:

Директивное (сверху) – когда администрация определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи предприятия на текущий период. Делает разбивку по структурным подразделениям.

Данный метод обеспечивает выполнение целей предприятия, но слабо учитывает жизненные цели работников.

Индивидуальное (снизу) – когда началом является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Планы обобщают по участкам, отделам, структурным подразделениям, а затем сводится в текущий план предприятия.

Данный метод применяется в организациях с высокой долей творческого труда.

Комбинированное (сверху, снизу) - когда на основании стратегических целей, разработанные руководством высшего звена формулируются задания для подразделения и работников, а исходя из этого жизненные цели сотрудников.

Принципы планирования

Преемственность стратегического и текущего плана. Состав текущих планов должны повторять основные разработки стратегии фирмы
- Социальная ориентация
- Ранжирование объектов по степени важности
- Согласование плана с параметрами внешней среды
- Вариантность плана, т.е. разработка не менее 3 альтернативных вариантов достижения одной и той же цели
- Экономическое обоснование плана, т.е. выбор варианта плановых показателей должны проводиться после его экономического обоснования
- Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность потребности плана вносить корректировки.

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

Историей фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируется её профиль, стиль деятельности и место на рынке
Существующий стиль поведения и способ действия собственников, и управление персонала
Состояние среды обитания организации
Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей
Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает развитие данной организации от других ей подобных.

Цели формирования миссии:

Дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать
Миссия способна единению внутри организации и создает корпоративность духа т.к. делает ясными для сотрудников общие цели и предназначения организации
Создается возможность для более действенного управления, т.к. является базой для принятия решений.

Цели организации, они формируются, как стремление добиться миссии. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которого направлена её деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

Цели могут быть направляющие (траекторные), задающие общее направление деятельности организации, и точечные, определяющие конкретное состояние заданных характеристик. Цели должны быть достижимыми, взаимоподдерживающими, гибкими, точечные цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Анализ внешнего окружения, представляет выявление факторов существующих в окружающей среде и оказывающих влияние на деятельность фирмы за счет новых возможностей открывающихся перед фирмой и возникающих угроз. Изучаются факторы, как среды общего окружения (для крупных организаций), так и среды непосредственного воздействия. Если на организацию оказывают влияние много факторов, то это сложная внешняя среда. Небольшое количество факторов, характеризуют простую внешнюю среду, в зависимости от возможностей предсказания и объема изменения мы выделяем:

Предсказуемую внешнюю среду
Быстроменяющуюся (турбулентную внешнюю среду)

Анализ внутренней среды, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проводится в следующих сферах:

Сфера	Факторы
1.Кадры	Управленческий персонал Мораль, квалификация сотрудников Совокупность выплат работникам, в сравнении с конкурентами и со среднеотраслевыми показателями Кадровая политика Использования стимулов для мотивирования выполнения работ Найма рабочей силы Текучесть кадров Особенности квалификации сотрудников опыт
2. Организация общественного управления	организационная структура престиж и имидж фирмы организационная система коммуникации общая для организации система контроля организационный климат и культура процесс принятия решений квалифицированная способность и интересы высшего руководства система стратегического планирования
3. Производство	стоимость сырья, его доступность отношение с поставщиками экономия от масштаба производства эффективность мощностей и, их загруженность контроль за процессом изготовления продукта контроль качества величина издержек в сравнении с конкурентами исследования, разработки, инновации патенты, торговые марки
4. Маркетинг	продукты, услуги производимые фирмой, их сильные и слабые стороны сбор необходимой информации о рынке, доля рынка, каналы распределения организация сбыта имидж, репутация и качество товара продвижение товаров на рынок, их реклама ценовая политика процедуры установления обратной связи с рынком
5. Финансы и учет	возможность привлечения инвестиций стоимость капитала по сравнению со среднеотраслевой возможность использования альтернативных финансовых стратегий эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек.

SWOT –анализ

Применение метода SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации и внешними возможностями и угрозами. В SWOT- анализ помещается конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. И далее выделяют поля сопоставления данных факторов:

Возможности:

1. Расширение рынка сбыта

Угрозы:

1.Возможность появления новых конкурентов

Сильные стороны:

1. Появление новых покупателей

С и В

С и У

Слабые стороны:

1. Большие затраты

СЛ и В

СЛ и У

1 поле - С и В:

Следует разрешить стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде.

2 поле - С и У:

Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

3 поле - СЛ и В:

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

4 поле - СЛ и У:

Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вывод: выработанную стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так не использованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты и, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности.

2. Организация

Организационной структурой - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления.

Рисунок 2. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждые звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Оценка результатов деятельности – в виде треугольника.

Поскольку в линейной структуре решения передают по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей данной организации.

Рисунок 1. Схематическая линейная структура управления

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада). Она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает полнотой власти, но небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

№	Преимущества	Недостатки
1	единство и четкость распорядительства	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2	согласованность действия исполнителей	отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3	простота управления (один канал связи)	перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4	четко выраженная ответственность	затруднительные связи между инстанциями
5	оперативность в принятии решений	концентрация власти в управляющей верхушке
6	личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Функциональная структура управления

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты 1 профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация повышает результативность деятельности организации.

№	Преимущества	Недостатки
1	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
2	освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3	стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	появление тенденций чрезмерной централизации
4	исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	длительная процедура принятия решений
5	уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Рисунок 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

№	Преимущества	Недостатки
1	более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2	освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3	возможность привлечения консультантов и экспертов	чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Таблица 3. Преимущества и недостатки штабной структуры управления

Матричная структура управления.

Рисунок 5. Матричная структура управления

Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение этих целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Создание матричной организационной структуры целесообразно, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологически новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

№	Преимущества	Недостатки
1	возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2	повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программы
3	рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
4	увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	трудность в приобретении навыков, необходимых для работы
5	усиление контроля за отельными частями проекта
6	сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7	повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной структуры

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотив – это то, что взывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы:

Потребности
Инстинкты
Влечения
Эмоции
Установки
Идеалы

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма:

Материальные
Биологические
Духовные
Социальные
Самовыражения
Безопасности
Властвования
Коммуникации

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека:

Принуждение
Материальное поощрение
Моральное поощрение
Самоутверждение

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Содержательные теории мотивации