Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

PAGE 51


Работники ОАО «Нижнекамскшина»

Субъект управления

еханизм управления

Линейные руководители, служба «Управления персоналом», профсоюзный комитет, комиссии по направлениям деятельности Общества

Корпоративные стандарты, кадровая политика, трудовой договор, положения об оплате труда

Объект управления

Содержание

Введение 4

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом 8

1.1. Сущность и цели управления персоналом 8

1.2. Субъекты и методы управления персоналом в рамках СМК 14

1.3. Закономерности и принципы управления персоналом 21

2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Нижнекамскшина» 27

2.1. Краткая характеристика предприятия 27

2.2. Структура и динамика управления персоналом на предприятии 36

2.3. Проблемы и особенности управления персоналом на ОАО «Нижнекамскшина» 44

3. Пути совершенствования системы управления персоналом на

предприятии. 51

3.1. Мировой опыт в области управления персоналом 51

3.2. Основные направления совершенствования методов управления персоналом на ОАО «Нижнекамскшина» 65

Заключение 74

Список использованной литературы

Введение

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации").

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.

Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

В данной работе объектом исследования является персонал ОАО «Нижнекамскшина», трудовые отношения и поведение человека на предприятии.

Предметом исследования выступает методы и показатели эффективности управления персоналом.

Целью дипломной работы является определение степени эффективности управления персоналом с целью совершенствования деятельности предприятия. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть сущность и цели, субъекты и методы управления персоналом в рамках СМК;

- Анализировать структуру и динамику развития персонала на предприятии;

- Рассмотреть особенности управления персоналом на предприятии;

- Изучить мировой опыт в области управления персоналом

- Разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Нижнекамскшина».

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева «Руководство персоналом организации», А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова «Формирование системы управления персоналом на предприятии», Э.Е. Старобинского «Как управлять персоналом» и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Информационная база выпускной квалификационной работы послужили годовые отчеты предприятия и отчеты отдела по управлению персоналом а так же различные научные статьи.

В данной работе применялись такие методы исследования как динамический метод анализа, сравнительный метод, графический метод, сетевой метод и др.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты исследования носят прикладной характер как для работников по управлению персоналом так и для студентов преподавателей и других научных исследователей интересующихся данной проблемой.

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом

1.1 Сущность и цели управления персоналом

Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.

Теория управления как наука (в отличие от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

- Мотивационные определения. Н. Маусов Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. говорит, что управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая

функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые будут рассмотрены далее.

- Дескриптивные (описательные) дефиниции. «Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М: ЮНИТИ., 2000., - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

- Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения. Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.М Дело, 1999. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих(организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия -- его функциональную направленность.

- Дескриптивно-телеологические дефиниции. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г Шмидта, М:Депо, 1999..

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, -- пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, -- деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М: Гардарики, 1999...

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется как деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001 выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность -- как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные авторы - М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М: Дело, 1995., рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников в процессе руководства. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, А.С. Лифинец Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000г. выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими сотрудниками (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Итак, управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

1.2 Субъекты и методы управления персоналом в рамках СМК

Функции управления персоналом ориентированы на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксирование их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие. В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -до 16 - 18 час;

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

Управление расходами на персонал. Это предполагает расчёт стоимости

привлечения, обучения, оформления, оценки персонала, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотношение расходов и прибыли, которую приносит труд сотрудника;

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.Эта, так называемая, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаженного систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также возможность конструктивного, по возможности безболезненного разрешения конфликтов;

Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживании партнерских отношений и сотрудничестве с профсоюзами, советах трудовых коллективов и других организаций, влияющих на персонал; обеспечении безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья и т.д.;

Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей уважение сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Нужно отметить, что выше были описаны не все функции управления персоналом. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления

персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М/ Гардарики, 2001. - С. 35.:

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.3 Закономерности и принципы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства [28];

- системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот [27];

- пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

- пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

- минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает [32];

- взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [30].

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы [7].

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Особо следует выделить проблему принципов эффективного управления персоналом при проведении инноваций [39]. Существует довольно большое количество работ, доказывающих положительную корреляцию между применением современных методов управления персоналом и улучшением финансовых показателей компаний. При этом зависимость между методами управления персоналом и эффективностью внедрения инноваций остается недостаточно исследованной [7].

Немаловажный вопрос, возникающий при анализе эффективности методов управления, - выделение ключевого индикатора, количественно ее характеризующего. Традиционно для этой цели используются такие показатели, как производительность, объем выручки, прибыль, объем человеческого капитала. Все они имеют свои достоинства при проведении оценки эффективности методов управления в «мирное» время, когда компания работает в привычном ритме. Но их применение при внедрении инноваций представляется не всегда оправданным. На первый взгляд, логичным вариантом является введение в методику показателя успешности инноваций (например, степень достижения целей программы или ее финансовый результат). Но на конечный успех влияет столь значительное число факторов, что четко определить его количественно чрезвычайно сложно [36].

На взгляд автора настоящей работы, с точки зрения управления персоналом оптимальным является показатель вовлеченности персонала, характеризующий эффективность проведения преобразований. Уровень вовлеченности персонала - интегральный индикатор, отражающий лояльность сотрудников компании (их готовность остаться работать в ней), активность сотрудников (их желание выполнять дополнительные функции сверх своих базовых обязанностей), отношение сотрудников к компании, ее корпоративной культуре, принципам ведения бизнеса [5].

Итак, закономерности и принципы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Нижнекамскшина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «Нижнекамскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 года. Производственные мощности предприятия размещаются в районе Нижнекамского промышленного узла в 7,5 км от города Нижнекамска – крупной административной единицы Республики Татарстан Российской Федерации [13].

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин для различного вида транспорта и сельскохозяйственной техники. Производственная база создавалась с ориентацией на производство шин для гигантов отечественной автомобильной промышленности «КамАЗа» и «ВАЗа», а также для удовлетворения потребности в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента Приволжского и других близлежащих регионов России. ОАО «Нижнекамскшина» - самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган;

- Совет директоров - обеспечивает общее руководство;

- Исполнительный орган - управляющая организация ООО «Татнефть-Нефтехим» (по договору передачи полномочий единоличного исполнительного органа);

- Исполнительный директор - Генеральный директор единоличный исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нижнекамскшина» является ООО «Татнефть-Нефтехим» (59,44 % акций).

В процессе управления производством ОАО «Нижнекамскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ООО «Татнефть-Нефтехим», торговый дом «КАМА», ООО «Татнефть-Нефтехимснаб»:

- ОАО «Татнефть» - инвестирует программы ОАО «Нижнекамскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий;

- ООО «Татнефть-Нефтехим» - является единоличным исполнительным органом ОАО «Нижнекамскшина»;

- ОАО «Нижнекамскшина» совместно с торговым домом «КАМА» - определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям;

- ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» - осуществляет закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей и СИ, потребность в которых определяется ОАО «Нижнекамскшина»;

- торговый дом «КАМА» - осуществляет продажу шин.

В состав ОАО «Нижнекамскшина» входят: завод массовых шин, завод грузовых шин и производство легковых радиальных шин (ПЛРШ).

Номенклатура продукции, выпускаемой заводом массовых шин:

- шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

- шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо-малой вместимости;

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин;

- шины пневматические для машин напольного безрельсового электротранспорта.

Номенклатура продукции, выпускаемой ПЛРШ:

- шины пневматические для легковых автомобилей.

Номенклатура продукции, выпускаемой заводом грузовых шин:

- шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

- шины с регулируемым давлением;

- шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин.

В настоящее время в ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Нижнекамскшина» содержит 152 различных шин, экспортируемых в 35 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Системный подход к обеспечению качества - основа практики предприятия. ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного улучшения системы менеджмента качества и обеспечения соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. Действующая системы менеджмента качества впервые сертифицирована в 2000г на соответствие международным стандартом ИСО 9001:94 (Сертификат ТЮФ - СЕРТ № 15 100 11003 от 9.02.01). В 2003г СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА сертифицирована по новым требованиям международного стандарта ИСО 9001:2001 - Сертификат ТЮФ - СЕРТ № 15 100 11003 от 14.05.03.

Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции:

1999г - «Благодарственное письмо лучшему поставщику ОАО «АвтоВАЗ»; Диплом «За продвижение на рынок России и Татарстана продукции для автомобильной промышленности» (Казань, Автосалон); Диплом участника четвертого международного автосалона «Автосалон- 99» (Москва)

2000 - Золотая медаль Международного проекта «Инвестиции-2000»; Дипломы 9-го международного автосалона «Автосалон-2000» (Санкт-Петербург), торгово-промышленной выставки-ярмарки «Большая Волга-2000»;

2001 - две золотые и одна бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва); Дипломы российской торгово-промышленной палаты «За лучшую экологию», международной Гаванской выставки и международной Лондонской выставки;

2002 - серебряная медаль на выставке «Шины, резинотехнические изделия (РТИ) и каучуки» (Москва);

2003 - две золотых, одна серебряная и одна бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва);

2001, 2002 и 2003 гг. - категория «Отличный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» - лидера отечественного автопрома и одного из основных потребителей продукции ОАО «Нижнекамскшина»;

2003 - две шины удостоены диплома «Российское качество», подтверждающего соответствие высшему уровню, установленному Программой «Российское качество» на форуме Всероссийской организацией качества посвященному Всемирному дню качества и Европейской неделе качества»;

2004 - одна золотая, две серебряные и одна бронзовая медаль на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва) в рамках конкурса «Лучшая автомобильная шина на дорогах России». Дипломы первой степени на две шины на выставке «Нефть. Газ. Нефтехимия» г. Казань. Категория «надежный поставщик» ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Иж-Авто».

2005 - две золотые, одна серебряная медаль в конкурсе «Лучшая шина на дорогах России», диплом и кубок ГРАН-ПРИ за вклад в развитие нефтехимической промышленности, на выставке «Шины, РТИ и каучуки» (Москва). Категория «Отличный поставщик» - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Диплом 10-ой степени Международного салона «Мотор-шоу», в конкурсе «Перспектива» среди производителей автокомпонентов в номинации «Лучшая шина».

На сегодняшний день ОАО «Нижнекамскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. Также, ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного улучшения системы менеджмента качества и обеспечения соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

Управление качеством продукции проводится в рамках политики качества ОАО «Нижнекамскшина». Согласно данной политике целью деятельности «Нижнекамскшина» является выпуск конкурентоспособной продукции гарантийного и стабильного качества на должном техническом уровне. Высшая цель - выполнение желания заказчиков [14]. Для достижения поставленной цели поддержания имиджа надежного поставщика система качества нашего предприятия должна быть подтверждена сертификатом соответствия международному стандарту ИСО-2001.

Сертификация необходима, для [31]:

- непрерывного улучшения качества разработок;

- замены или улучшения средств производства (оборудования);

- убеждения всех сотрудников, что только высокий уровень качества обеспечивает рабочие места и дальнейшее развитие предприятия.

Качество - это, прежде всего:

- вовлечение всех сотрудников, включая поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий в деятельность по улучшению качества;

- интенсивное обучение и повышение квалификации кадров для повышения сознания каждого рабочего, работающего в вопросах повышения качества продукции;

- четкое разделение ответственности за качество на всех уровня управления. Качество - это ответственность руководящих кадров, ответственность линейных руководителей, а также ответственность каждого;

- осуществление дальнейшего развития качества для обеспечения интересов изготовителя и потребителя.

- обеспечить доведение «Политики в области качества» до каждого акционера ОАО «Нижнекамскшина» путем информирования на совещаниях всех уровней: цехов, заводов, служб акционерного общества.

Рассмотрим некоторые стандарты предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

СТП 11.27-2001 - «Идентификация продукции и прослеживаемость».

Идентификация - процедура, предполагающая маркировку и этикетирование сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, обеспечивающих прослеживаемость их использования и местонахождения с целью выявления возможных причин брака изготавливаемой продукции или нарушений/несоответствий технологических процессов.

Прослеживаемость - способность проследить предысторию, использование или местонахождение продукции с помощью индефикации, которая регистрируется в СТП 11.47-2011 - «Статус контроля и испытаний».

СТП 11.47-2011 - «Статус контроля и испытаний».

Идентификация статуса - это использование подходящих средств для указания статуса продукции.

Для идентификации статуса используется: маркировка на продукции или сопроводительной документации; установка информационных указателей: (табличек, флажков, кругов); размещение продукции в специально отведенных местах.

Статус показывает, что продукция:

- не подвергалась контролю;

- находится под контролем;

- соответствует требованиям;

- не соответствует требованиям.

СТП 11.38-2000 - «Управление продукцией несоответствующей установленным требованиям».

Цель настоящего стандарта - предотвращение непреднамеренного использования продукции, не соответствующей установленным требованиям.

К несоответствующей продукции относится:

- сырье и материалы, несоответствие которых установлено при входном контроле по СТП 11.18 и в процессе использования в производстве;

- полуфабрикаты, несоответствие которых установлено в результате мониторинга и измерений характеристик продукции и параметров технологических процессов и испытаний в процессе производства в соответствии с СТП-НХК-45-2011.

- готовая продукция, отклоненная по результатам окончательного контроля и испытаний в соответствии с СТП 11.54.

СТП-НХК-45-2011 - «Производственный контроль продукции и технологических процессов»

Мониторинг и измерения в процессе производства проводятся с целью:

- получения данных о фактических значениях характеристик продукции по переделам производства и параметров технологического процесса, и соответствие их требованиям, установленным в технологической документации (ТД) на производство шин регулировки технологического процесса, при необходимости;

- получение данных о тенденциях контролируемых характеристик и параметров для своевременного принятия решений о необходимости проведения корректирующих/предупреждающих действий;

- своевременного выявления несоответствующей продукции по переделам производства для исключения ее дальнейшего использования;

- набора данных по фактическому значению, характеристик продукции и параметров процессов для статистического обсчета.

В целях обеспечения мониторинга и измерения характеристик продукции по переделам производства и параметров технологического процесса осуществляется [21]:

- Оперативный самоконтроль - рабочим персоналом, непосредственно занятым в производстве, с целью проверки и регулировки, при необходимости, характеристик продукции/процесса и технического состояния исполнительных узлов оборудования с регистрацией данных контроля (при необходимости) в чек-листе, контрольном листе, контрольной карте, журналах в соответствии с производственными указаниями и технической инструкцией.

- Оперативный контроль - с целью проверки параметров технологического процесса/продукции и работы оборудования - персоналом цехов/производств (мастерами, начальниками смен), ОТК, ОК в соответствии с производственными указаниями, должностными инструкциями, рабочими инструкциями.

- Информационный контроль (мониторинг) с целью получения информации о характеристиках технологического процесса/продукции персоналом отдела технического контроля, отдела кадров в соответствии с производственными указаниями.

- Анализ результатов радиальных срезов шин и их динамики на основе оценки показателей от научно-технического центра.

СТП 11.24-2011 - «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции».

Проверки бездефектного изготовления продукции проводятся с целью:

- повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции;

- выявление несоответствующей продукции по переделам производства;

- подтверждения соответствия качества выпускаемой продукции требованиям, установленным в технологической документации.

СТП-НХК-28-2011 «Порядок перевода рабочих на самоконтроль» Перевод рабочих на самоконтроль проводится с целью повышения ответственности исполнителей за качество и материальной заинтересованности рабочих, работающих на самоконтроле.

Право перевода на самоконтроль может быть предоставлено рабочим при условии:

- выполнения норм выработки;

- выполнения установленных показателей по качеству;

- отсутствие претензий от потребителей;

- отсутствие актов ОТК в течении 6-ти месяцев;

- стаж работы в данной профессии не менее двух лет (для бригад учитывается стаж работы бригадира).

Основные задачами политики повышения качества продукции в ОАО «Нижнекамскшина» являются:

- определение приоритетов региональной, отраслевой и корпоративной политики в области повышения качества продукции;

- формирование оптимальных региональных и отраслевых условий обеспечения процессов непрерывного повышения качественных параметров выпускаемой продукции;

- интенсификация деятельности ОАО «Нижнекамскшина» в области повышения качества продукции и услуг; использование ими комплексного подхода к внедрению современных международных и отечественных стандартов систем управления качеством, экологией и охраной труда;

- активизация научно-технического поиска в области повышения качества продукции и услуг;

- формирование дополнительных источников ресурсного обеспечения реализации региональной, отраслевой и корпоративной политики в области повышения качества.

Основным направлениям политики повышения качества продукции в ОАО «Нижнекамскшина» является:

- создание, принятие и развитие эффективных систем качества, реализация прогрессивных стратегий, управленческих технологий, обеспечивающих высокое качество продукции.

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Внутренние лаборатории научно-технического центра аттестованы, ТатЦСМ лаборатория испытания шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность. Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе европейской экономической комиссии организации объединенных наций «ЕЭК ООН».

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных. Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

2.2. Структура и динамика управления персоналом на предприятии

Полный жизненный цикл управления ОАО «Нижнекамскшина» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта.

Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет. Объектная структура системы управления персоналом включает всех работников Общества, профессиональная структура которых будет представлена ниже. Механизм управления персоналом включает базовый документ - кадровую политику, а также методы и инструменты развития, организации, стимулирования, контроля и координации деятельности персонала.

Система управления персоналом в ОАО «Нижнекамскшина» представлена на рисунке 2.2.1. С 1 января 2006 года производственная деятельность ОАО «Нижнекамскшина» приказом ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005г. переведена на давальческую схему работы.

Основная цель анализа управления персоналом - это оценка качества трудовых ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и в целом эффективность управления персонала. Бухгалтерская отчетность организации содержит информацию о среднесписочной численности работников.

Рис. 2.2.1. Структура системы управления персоналом

ОАО «Нижнекамскшина»

Среднесписочную численность включается в соответствии с порядком заполнения сведений о численности, утвержденным Госкомстатом России от 04.08.2003 наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту) и выполнявшую постоянную, временную или сезонную работу один день или более, а также работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату в данной организации. Не включаются в списочную численность работники:

- принятые на работу по совместительству из других организаций;

- выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.

Однако в целях экономического анализа необходимо учитывать и эти две категории работников. Особенности статуса работников, с которыми заключены трудовые договора и работников, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, приведены в таблице 2.2.1.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «Нижнекамскшина» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач. Экологическая политика ОАО «Нижнекамскшина» разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Таблица 2.2.1.

Сравнительная характеристика статусов работников организации

Работники, с которыми заключены трудовые договоры

Работники, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера

Отношения регулируются КЗОТом

Отношение регулируются ГК

Выполняют работу по определенной специальности, квалификации, должности продолжительное время

Выполняют конкретные работы строго в соответствии с договором, обычно непродолжительное время

Подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка. Исполняют распоряжения администрации

Организуют свою работу самостоятельно, не подчиняясь внутреннему трудовому распорядку, получают оплату за конечный результат

Пользуются социальными компенсациями, гарантиями льготами согласно трудовому законодательству

Не попадают под обязательное предоставление компенсаций, гарантий, льгот, если иное не предусмотрено договором

Материальная ответственность предусмотрена трудовым законодательством и может быть ограничена средн. заработком

Ответственность в полном размере в соответствии с гражданским законодательством

Расходы на оплату труда отражаются в одноименном элементе расходов

Расходы отражаются в элементе расходов прочие расходы

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности. В таблице 2.2.2. рассмотрим распределение трудовых ресурсов на предприятии персонала по категориям.

Таблица 2.2.2.

Распределение трудовых ресурсов по категориям на ОАО «Нижнекамскшина»

Наименование категории

2009г.

2010г.

2011г.

всего

%

всего

%

всего

%

Руководители

771

7,4

775

7,7

737

7,4

Специалисты

906

8,6

925

9,0

840

8,4

Служащие

81

0,7

68

0,66

64

0,64

Рабочие

8769

83,0

8353

81,9

8260

82,9

Ученики

29

0,3

72

0,74

63

0,66

Итого

10556

100

10193

100

9964

100

Рассмотрим динамику распределения трудовых ресурсов по категориям по данным таблицы 2.2.2.

По таблице видно, что распределение трудовых ресурсов на ОАО «Нижнекамскшина» за исследуемый период практически не изменилось, в 2011 году произошло увеличение рабочих мест на предприятии, руководящие посты в 2011 году остаются на уровне 2009 года, в 2011 году заметно небольшое увеличение по категории специалисты с 8,4% в 2009 году до 8,6% в 2011 году.

Далее в таблице 2.2.3. рассмотрим распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по возрасту и стажу работы.

Таблица 2.2.3.

Распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по стажу работы

за 2009-2011 гг.

Наимен.

категор.

до 1 года

с 1 до 5

с 5 до 10

с 10 до 15

с 15 до 20

с 20 до25

Свыше 25

По стажу работы на 2009г.

Руковод.

14

62

142

135

70

119

229

Спец.

41

168

167

114

73

103

240

Служ.

13

10

10

8

6

16

18

Рабочие

294

2193

1983

1528

889

1164

1405

Ученики

12

9

2

1

3

1

1

Всего

374

2442

2304

1786

1041

1403

1893

По стажу работы на 2010г.

Руковод.

2

70

114

145

84

93

267

Спец.

-

196

152

137

75

88

277

Служ.

-

10

8

10

7

9

24

Рабочие

21

2085

1640

2012

890

1025

1812

Ученики

63

5

-

2

2

-

-

Всего

86

2366

1914

2306

1058

1215

2380

По стажу работы на 2011г.

Руковод.

13

70

120

118

92

80

244

Спец.

31

168

137

118

80

61

245

Служ.

1

11

6

9

4

5

28

Рабочие

592

1543

1583

1568

974

862

1701

Ученики

55

6

1

0

0

0

1

Всего

692

1798

1847

1813

1150

1008

2219

Из таблицы 2.2.3 видно, что на предприятии в основном работает персонал с опытом работы, к 2011 году идет заметное увеличение численности рабочих со стажем работы до 1 года, в 2009 году 294 человека, а в 2011 году на 298 человек больше, это говорит о том, что руководство предприятия ведет политику привлечения молодого поколения на предприятие.

Далее рассмотрим уровень образования персонала на ОАО «Нижнекамскшина» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.2.4.

Распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по уровню образования

за 2009 г.

Наименование категории

всего

По образованию на 2009г.

высшее

среднее проф.

нач. проф., сред. общ.

Основ. общее

неполное сред.

1

2

3

4

5

6

7

Руководители

771

412

223

136

-

-

Специалисты

906

490

288

128

-

-

Служащие

81

11

23

47

-

-

Рабочие

8769

240

2011

6448

48

22

Ученики

29

2

8

19

-

-

Всего

10556

1155

2553

6778

48

22

Рассмотрев данные полученные в таблице 2.2.4., на рисунке 2.2.3, делаем следующий вывод о том, что почти 50% персонала ОАО «Нижнекамскшина» имеет высшее образование, это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные кадры, и это является положительным моментом в сфере проведения кадровой политики.

Рис. 2.2.3. Оценка уровня образования персонала

ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 год

Из таблицы 2.2.5. видно, что высшее образование в основном имеют категории специалисты и руководители, а среднее и начальное профессиональное в 2009 году принадлежит категории рабочие.

Таблица 2.2.5.

Оценка уровня образования персонала ОАО «Нижнекамскшина»

за 2010 г.

Наименование категории

всего

По образованию на 2010г.

высшее

среднее проф.

нач. проф., сред. общ.

Основ. общее

неполное сред.

Руководители

775

426

233

166

-

-

Специалисты

925

524

281

120

-

-

Служащие

68

12

18

38

-

-

Рабочие

8353

282

2562

5435

50

24

Ученики

72

2

25

45

-

-

Всего

10193

1246

3119

5804

50

24

Источник: отчетные данные ОАО «Нижнекамскшина» за 2008-2010 гг.

На рисунке 2.2.4, рассмотрим уровень образования персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 20010 г. по данным таблицы 2.2.5, из рисунка видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2009 годом, практически не изменился, это говорит о стабильной работе персонала на предприятии.

Рис. 2.2.4. Оценка уровня образования персонала

ОАО «Нижнекамскшина» за 2010 год

В таблице 2.2.6 рассмотрим уровень образования персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2011 г.

Таблица 2.2.6.

Оценка уровня образования персонала ОАО «Нижнекамскшина»

за 2011 г.

Наименование категории

всего

По образованию на 2011г.

высшее

среднее проф.

нач. проф., сред. общ.

основ. общее

неполное сред.

Руководители

737

428

225

84

-

-

Специалисты

840

498

266

76

-

-

Служащие

64

12

15

37

-

-

Рабочие

8260

303

3321

4582

31

23

Ученики

63

2

9

50

-

2

Всего

9964

1243

3836

4829

31

25

На рисунке 2.2.5, рассмотрим уровень образования персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2011г. по данным таблицы 2.2.6, из рисунка видно, что уровень образования персонала по сравнению с 2009 г. повышается, высшее образование получили руководители на 16 человек больше, чем в 2009 г., специалисты на 8 человек больше, чем в 2011 г., рабочие на 63 человека больше, чем в 2011г. Численность рабочих имеющих среднее профессиональное образование уменьшается в 2011 г., по сравнению с 2009 г.

Рис. 2.2.5. Оценка уровня образования персонала

ОАО «Нижнекамскшина» за 2011 год

Далее в таблице 2.2.7. и на рисунке 2.2.6, рассмотрим распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по половому признаку.

Таблица 2.2.7.

Динамика персонала ОАО «Нижнекамскшина» по половому признаку

за 2009-2011 гг.

Наименование категории

2009 г.

2010 г.

2011г.

муж

жен

муж

жен

муж

жен

Руководители

535

236

527

248

497

240

Специалисты

333

573

255

670

220

620

Служащие

-

81

-

68

-

64

Рабочие

4302

4467

3882

4471

4675

3585

Ученики

10

19

49

23

50

13

Всего

5180

5376

4713

5480

5442

4522

Из таблицы, можно сделать вывод о том, что на предприятии в основном распределение должностей по половому признаку идет в равных долях. В категории «служащие» за 2009-2011 годы занимают посты только женщины, руководителей мужчин на 50% больше, чем женщин.

В таблице 2.3.1 рассмотрим распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по национальности.

Таблица 2.3.1.

Распределение персонала ОАО «Нижнекамскшина» по национальности

за 2010-2011 гг.

Наименование категории

По национальности на 2010г.

По национальности на 2011г.

тат.

русск.

другие нац.

тат.

русск.

другие нац.

Руководители

399

308

68

395

288

54

Специалисты

434

443

48

408

387

45

Служащие

28

36

4

28

32

4

Рабочие

3959

3562

832

4241

3282

737

Ученики

44

28

-

32

28

3

Всего

4864

4377

952

5104

4017

843

Из таблицы 2.3.1. видно что в 2011 году заметно уменьшение по всем категориям распределения персонала по национальности, преобладающее количество сотрудников ОАО «Нижнекамскшина» татарской национальности, так как предприятие находится на территории республики Татарстан.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая продуманная оценка его качественных и количественных параметров. Ее правильное использование содействует выполнению производственных задач и разрешению конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается, ее необходимо напрямую связать с эффективностью работы всего предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

2.3. Проблемы и особенности системы управления персоналом на

ОАО «Нижнекамскшина»

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «Нижнекамскшина». К основным проблемам управления персоналом в ОАО «Нижнекамскшина» относятся:

  1. нехватка квалифицированных кадров;
  2. не достаточно эффективное использование кадров организации;
  3. недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

  1. улучшит результативность труда компании;
  2. привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;
  3. повысит уровень мотивации работников;
  4. приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности ОАО «Нижнекамскшина», так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные расходы на заработную плату.

В анализе большое внимание уделяется также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Необходимо изучить персонал по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Следующим этапом анализа управления персоналом является расчет показателей движения персонала. Сводные показатели о движении рабочей силы на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде таблицы 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Данные о движении рабочей силы на предприятии

ОАО «Нижнекамскшина» за 2009-2011 гг.

Показатели

2009г.

2010г.

2011г.

отклон. 2010/2009

отклон. 2011/2010

Всего работающих

10556

10193

9964

-363

-229

Принято на предприятие

779

883

754

104

-129

Выбыло с предприятия

1243

1167

1206

-76

39

В том числе

На военную службу

33

55

31

22

-24

На пенсию

207

250

259

43

9

За нарушение трудовой дисциплины

78

94

92

16

-2

По собственному желанию

829

868

811

39

-57

Численность персонала

10556

10193

9964

-363

-229

Показатели анализа эффективности затрат на оплату труда формируются как соотношения между финансовыми результатами организации (выручка, добавленная стоимость, прибыль) и затратами на оплату труда приведены на таблице 2.3.3

Таблица 2.3.3.

Анализ показателей эффективности затрат на оплату труда

№

п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2009г.

2010г.

2011г.

1

Выручка от реализации

тыс. руб.

6324500

7409200

6879700

2

Прибыль от реализации продукции

тыс. руб.

543400

509500

392800

3

Фонд заработной платы

тыс. руб.

2048264,2

1900921,0

1772844,1

4

Выручка на 1 рубль ФОТ

руб.

3,0

3,9

3,9

5

Прибыль на 1 рубль ФОТ

руб.

0,26

0,27

0,22

.

Из таблицы 2.3.3 видно, что к 2011 году идет увеличение выручки на 1 рубль фонда оплаты труда, но при этом можно наблюдать уменьшение прибыли, с 0,26 тыс. руб. в 2009 году до 0,22 тыс. руб. в 2011 году.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о росте эффективности затрат на оплату труда в период 2009-2011 гг., начиная с 2010 года эффективность затрат на рубль выручки и добавленной стоимости снижается. Это может быть связано как с неэффективной системой мотивации труда и низким уровнем его оплаты, так и со снижением конкурентоспособности в целом.

Динамика показателей, отражающих политику в области персонала, позволяет сделать следующие выводы: численность персонала оптимизируется, это вполне адекватная реакция организации на изменение внешней среды.

Рост затрат на оплату труда опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о росте заработной платы. Рост добавленной стоимости также опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о номинальном росте производительности труда. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существенным и требуемым уровнем квалификации [21].

Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации. Она должна вестись дифференцированно: отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловлено не только различием в работе, но и направленности повышения квалификации, которая обеспечивается различными формами обучения работников.

Кадровая политика ОАО «Нижнекамскшина» направлена на достижение стратегической цели Общества - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются Казанский государственный технологический университет, Нижнекамский химико-технологический институт, Нижнекамский нефтехимический колледж и профессиональный лицей № 66.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «Нижнекамскшина». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «Татнефть» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2010-2017 гг. В 2010 году в цех вулканизация №1 завода грузовых шин на ОАО «Нижнекамскшина» приняты 79 человек, получивших начальное профессиональное образование, 54 человека - со средним профессиональным образованием, 73 человека - с высшим образованием.

Для участия в президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2011 году направлены 3 работника из категории «руководители». Система непрерывного профессионального образования, действующая на ОАО «Нижнекамскшина», включает в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава.

Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан учебно-курсовой комбинат. Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих в ОАО «Нижнекамскшина» включает 88 наименований профессий. В 2008 году в учебно-курсовом комбинате подготовлено по рабочим специальностям 210 человек.

Повышение квалификации специалистов и руководителей осуществляется в межрегиональном республиканском центре кадровой подготовки (МРЦКП РТ), действующем на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета.

Оценка персонала осуществляется на основании результатов аттестации, которая проводится каждые три года с целью установления уровня знаний и квалификации занимаемой должности. Так, в 2011 году аттестацию прошли 129 сотрудников компании, по результатам которой повысили квалификационные категории 66 специалистов. Оценка персонала по результатам аттестации служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом.

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществления самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными руководителями.

Набор персонала на ОАО «Нижнекамскшина» осуществляется из двух источников: внутреннего и внешнего. Использования внешнего источника предполагает комплектование кадров из вне. При этом применяются различные средства массовой информации (корпоративные газеты «Нижнекамский шинник» и «Чулман», телевизионная передача «Формула успеха» на канале «Эфир»; корпоративный интернет-сайт www.shina-kama.ru), обращение в учебные заведения, центр занятости.

Внутренние источники – это персонал, работающий внутри предприятия. к ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования предприятия кадрами иллюстрирует таблица 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Достоинства и недостатки источников привлечения кадров

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала, продолжается работа с сотрудниками которые уже известны

Возможен риск осложнений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы

Увеличиваются финансовые затраты, адаптация нового сотрудника, возможны конфликты

После набора соответствующего числа кандидатов необходимо сделать окончательный выбор, то есть провести отбор. Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее требуется определить: насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям.

Итак, сохранение заданного производственного ритма требует хорошего уровня подготовки персонала, грамотного, ответственного отношения к делу каждого на своем рабочем месте. Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

3. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

3.1 Мировой опыт в области управления персоналом

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему на протяжении второй половины ХХ в. связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы [9]. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [17].

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [13].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации [44].

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации [12]. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14].

Следует разграничить основополагающие для нашего исследования понятия: «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия». По этому вопросу в литературе можно встретить различные подходы.

Некоторые авторы [18] полагают, что все указанные понятия означают одно и то же, разница же в терминологии обусловлена национальными традициями: в нашей стране традиционно использовалось понятие «кадры» - это основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации); за рубежом всегда использовался другой термин - «персонал» [25].

Однако другие авторы [17] считают, что следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия»: понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников [21]; под «кадрами предприятия» понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

До последнего времени и само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [22].

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации [36].

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические [25].

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации [31].

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [17].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении [28]. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация [11].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [30].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [19].

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [20].

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [37].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [40].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [35].

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры [28].

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами [37].

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [31].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования [28].

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [15].

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% - прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт [24].

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами [32].

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом [33].

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию [40].

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры [18].

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения [37].

В науке сформулировано также понятие «философия управления персоналом». Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия [22].

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка [23].

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии [35].

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда [35].

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 1.1, приложение 2).

Итак, обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

3.2. Основные направления совершенствования методов управления персоналом на ОАО «Нижнекамскшина»

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «Нижнекамскшина» необходимо предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании.

При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» необходимо использовать зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – процесс постепенного ознакомления сотрудника с деятельностью и организацией и изменения собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

На предприятии ОАО «Нижнекамскшина» выделяют два направления адаптации:

  • первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
  • вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В настоящее время предусмотрены следующие мероприятия по улучшению организации труда на ОАО «Нижнекамскшина»:

  • увеличение объемов производства промышленной продукции;
  • повышение качества выпускаемой продукции;
  • ввод новых мощностей и освоение новых типоразмеров шин;
  • улучшение финансового состояния Общества;
  • оптимизация структуры управления и вывод непрофильных видов деятельности;
  • организация работы по снижению трудоемкости выпускаемой продукции согласно календарного плана пересмотра норм на основе применения передовых высокоэффективных приемов и методов труда, автоматизации производственных процессов, совершенствование технологии изготовления выпускаемой продукции;
  • пересмотр штатных расписаний рабочих, руководителей, специалистов и служащих в целях избежания отклонений в оплате труда;
  • стремление к снижению удельного веса потерь рабочего времени в общем фонде рабочего времени.

В целом методика управления должна основываться на комплексной мотивации людей, которая включает три основные группы приемов:

- приемы мотивации работников: постановка перед работником четких и достижимых целей (например, рабочим, превысившим оговоренную норму выработки, выплачиваются премии); модификация поведения (применение наказаний и наград с целью улучшения поведения человека); переподготовка (прохождение курса обучения перспективным специальностям за счет организации);

- приемы мотивирования работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (то есть такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. такой режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникации и домашние офисы (то есть работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки как способ минимизировать число увольнений;

- приемы мотивирования организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников (предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы).

Большие возможности в процессе управления предприятием наиболее полно реализуются в автоматизированных системах управлениях (АСУ). Они повышают степень научной обоснованности управления, так как принятие решений не находится в зависимости от субъективного мнения и интуиции руководителя, а основывается на количественных характеристиках существующей и ожидаемой ситуации, которые формируются на базе использованных социальных моделей и вычислительной техники. АСУ содействуют освобождению руководства от механического выполнения большой текущей работы и сосредоточению внимания на творческом решении наиболее важных перспективных вопросов управления.

В настоящее время нельзя управлять чисто организационно-административными методами.

Все многообразие методов управления является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Изучив на практике работу по организации и управлению трудом на ОАО «Нижнекамскшина», необходимо предложить следующие мероприятия по улучшению управления персоналом:

  • оптимизация численности работников за счёт вывода из состава Общества структурных подразделений, не приносящих прибыль. Данное мероприятие является одним из необходимых для организации труда и производственного процесса в целом;
  • разработка более прогрессивных норм труда, позволяющих существенно понизить трудоёмкость изготавливаемой продукции;
  • разработка тарифных ставок и окладов, отражающих затраты труда каждого работника;

- разработка Положений по материальному стимулированию, направленных на повышение мотивации и заинтересованности в конечных результатах. Для этого разработано положение об оплате труда рабочих предприятии нефтехимического комплекса «Татнефть»;

- разработка Положений о премировании работников предприятий нефтехимического комплекса «Татнефть»;

  • разработка Положений по установлению надбавок и доплат.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда на ОАО «Нижнекамскшина» требует совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд. Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавка к заработной плате составляют не менее 1/7 заработной платы.

Смысл оценки заслуг на ОАО «Нижнекамскшина» должен сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Наиболее важным, является мероприятие по оптимизации численности персонала на ОАО «Нижнекамскшина», поскольку его реализация позволит более эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, повысить производительность труда, сократить трудоёмкость выпускаемой продукции, а, следовательно, позволит повысить среднюю заработную плату работников.

Стандарт ИСО 9001 требует, чтобы высшее руководство ОАО «Нижнекамскшина» периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника ОАО «Нижнекамскшина», определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества «вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». В приложении 3 представлено положение по аттестации персонала, которое было введено в действие 10 сентября 2011года.

Роль персонала в построении системы менеджмента качества, безусловно, является определяющей. В разделе «Человеческие ресурсы» стандарта ИСО 9001 сформулированы общие требования к персоналу. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Без уважения и соблюдения персоналом требований, обусловленных политикой и нормативной основой, построить эффективную систему менеджмента качества в принципе нельзя.

Анализ требований стандартов ИСО серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность системы менеджмента качества на ОАО «Нижнекамскшина»:

1. Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и/или бизнес-ролей. Компетентность - это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование).

Построенные модели компетенции позволяют:

  1. четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура, например. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;
    1. определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;
    2. установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

  1. определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;
    1. разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;
    2. формулирование требований к должностям и/или бизнес-ролям организационной структуры;
    3. определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;
    4. разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала ОАО «Нижнекамскшина» в работу системы менеджмента качества является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC (концепция переноса и декомпозиции стратегических целей).

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности - КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

Во-первых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках системы менеджмента качества должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Распределение ответственности и полномочий в системе менеджмента качества является следующим, и весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование системы менеджмента качества несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор ОАО «Нижнекамскшина», а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).

Во-вторых, создание и соблюдение системы менеджмента качества требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.

Таким образом, от того насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы.

Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании. Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.

Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике.

Заключение

Рассмотрев в данной дипломной работе поставленные задачи можно сделать вывод, что в современных условиях рыночной экономики, обеспечение конкурентоспособности предприятий не просто локальная функция управления, но и основной критерий эффективности производства и системы управления. Среди основных мероприятий направленных на совершенствование управления персоналом на предприятии можно выделить следующие.

Во-первых, инвестиции в новую технику способствуют повышению эффективности производства и являются важным фактором экономического роста.

Во-вторых, модернизация производства заключается в усовершенствовании организации производства для получения прироста его эффективности.

В-третьих, новая кадровая политика предусматривает повышение компетентности работников предприятия, уровня их квалификации и мастерства.

Среди многих трудностей функционирования предприятий необходимо выделить проблемы самостоятельного осуществления всех функций управления производством в условиях новых экономических отношений, отсутствия достаточного опыта, разрозненности производственных структур, необходимости обновления ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности функционирования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управления, создании качественно новых отношений между производственными структурами.

Мировой опыт показывает, что одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Бывает, изначально они вызывают разочарование своей очевидностью. Но надо иметь в виду, что, по сути, эти стандарты предлагают систему общепризнанных методов современного практического менеджмента и принципы управления, используемые десятки лет, хотя каждой организации реализовать на практике требования данных стандартов в конкретных условиях совсем непросто. Безусловно, внедрение указанных стандартов необходимо рассматривать как инвестиции в будущее, недорогие и быстро окупаемые, но требующие, однако, больших усилий, особенно на первоначальном этапе.

Одна из важных задач персонала, ответственного за внедрение системы менеджмента качества, состоит в том, чтобы создать соответствующее отношение менеджмента, а затем и всех сотрудников к внедряемой системе как к средству обогащения и наполнения существующих систем управления современными методами, убедить, что система менеджмента качества не разрушает сложившихся и действующих систем, а лишь привносит в них лучшие элементы и методы, апробированные мировым опытом.

Нужно ясно представлять, что российским предприятиям в связи с вхождением России в ВТО необходимо будет выполнить ряд условий данной организации, в том числе внедрить международные стандарты ИСО серии 9000 и обеспечить качество менеджмента. Экспорт электрической энергии потребует наличия сертификатов соответствия как у генерирующих, так и у сетевых трансграничных компаний.

Для инженерных центров и проектных институтов вступление в ВТО чревато возникновением и обострением конкуренции на предоставляемые ими услуги зарубежным заказчикам. Без действующей системы менеджмента качества и международного сертификата соответствия на нее данные организации при тендерах могут оказаться в проигрышном положении.

Важная часть начальной стадии внедрения системы менеджмента качества - проведение предварительного аудита. Именно здесь отчетливо выявляются риски, отклонения и несоответствия документации, процедур контроля, процессов, ресурсов, устранение которых и является резервом в повышении эффективности и результативности системы управления. Отклонения, выявляемые по результатам диагностирования действующих систем управления в энергокомпаниях, и несоответствия, которые высвечиваются в процессе внедрения системы менеджмента качества, устраняются по мере внедрения системы менеджмента качества, затем наступает непрерывное совершенствование.

Одна из проблем начального периода внедрения системы менеджмента качества - освоение процессного подхода, одного из базисных принципов системы менеджмента качества. При этом чрезвычайно сложной и решающей работой для эффективности будущей системы менеджмента качества является инвентаризация и идентификация процессов, их иерархия и взаимосвязь. Чтобы течение процесса было оптимально организованным, необходимо четко определить спецификацию на его входы и выходы. При этом большое значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители (подразделений) должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает или представляет, и зафиксировать это документально.

Напрямую связаны принципы процессного и системного подходов к менеджменту, то есть управление организацией как единой системой, где любое управленческое воздействие на одну часть системы сказывается и на других ее частях. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности деятельности, требуют координации всех аспектов. Поэтому благодаря системе менеджмента качества все это находится в тесной взаимосвязи с миссией организации и стратегическими целями ее развития.

Нет предела совершенствованию управления, вопрос в полноценном использовании доступных инструментов и их пригодности для решения проблем и развивающегося рынка. Эволюционные шаги на этом пути позволят разумно и в то же время систематически, по мере появления возможностей инвестирования, отстаивать и улучшать свои позиции на рынке и повышать доверие в обществе.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления трудовыми ресурсами организации. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. Основу для построения эффективной системы управления трудовыми ресурсами должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время все возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на системе управления - обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Список использованной литературы

. Нормативно-правовая литература:

  1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. - №32- ст.3301.
    1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
      1. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).
        1. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).
        2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 590 с.
        3. ГОСТ Р ИСО 9004-2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
        4.  ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие [Текст]: ГОСТ Р 40.003-2005.- Введ.2006-03-01. - М. : Стандартинформ, 2006.
        5.  ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования [Текст]. - Введ. 2009-11-13.- М.: Изд-во стандартов, 2009.

. Специальная литература:

  1. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. – 135 с.
    1. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.
      1. Бычин Б.В., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / Под ред. Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 467 с.
        1. Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Шеханов Ю.Ф. Системы менеджмента качества и процессный подход / Методы менеджмента качества. 2010 г.
        2. Герасимов Б.Н. и другие Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2011. – 32 с.
        3. Гладков Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 45-52.
        4. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2008. - №3. - С. 41-49.
        5. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 607 с.
        6. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.
        7. Комаров Е.Р. Человек труда и его мотивация // Управление персоналом. - 2009. - №12. - С. 50-58.
        8. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2010.-560 с.
        9. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 2-е изд., перераб. и доп. – 312 с.
        10. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. – 2009. – № 3. – С. 72 – 77
        11. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические заданияЛ.И. Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2008. – 264
        12. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2009. – 98 с.
        13. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2008. – 307 с.
        14. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/В.М. Маслова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 159 с.
        15. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2009.
        16. Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Форум, 2010. – 400 с.
        17. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
        18. Рудык Э. Управление трудом в России // Российский экономический журнал – 2010. - №1 – С. 48 – 56
        19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - М.: Эксмо, 2007. – 488 с.
        20. Сертификация систем качества: Метод. указания к выполнению курсовой работы по специальности «Управление качеством» / НГТУ; Сост.: В.Н. Кайнова. – Н. Новгород, 2009 – 12 с.
        21. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2008.- 457 с.
        22. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с. - (Высшее образование).
        23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.
        24. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.
        25. Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управленеи персоналом»/[Шлендер П.Э. и другие]; под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 320с.
        26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:АКАЛИС, 2008.- 214 с.
        27. Федорова Е. Кадровый менеджмент // Служба кадров и персонал. – 2007.-№ 8. – С.53-57.
        28. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 2007. 352 с.
        29. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 446с.
        30. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2008.- 99 с.
        31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 368 с.
        32. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 399 с.
        33. Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник/Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2009 с. – 736 с.
        34. Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2011. – 656 с.: ил.

Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии