Управление творческими людьми

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

Университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Управление творческими людьми»

Выполнил:

Проверила: кандидат экономических наук

Шекова Е.Л.

Санкт-Петербург

2014

Содержание

Введение…………………………………………………………….…………..…3

Пути создания творческой атмосферы в коллективе………………….………..5

10 особенностей творческих людей, о которых обязательно нужно знать менеджерам ..…..…………………………………………………………………10

Конфликты в творческом коллективе….…………….……….………………..12

Заключение……………………………………………………………….………14

Список использованных источников…………………………..……………….15

Введение

В основе продюсирования кино- и телевизионных проектов главную роль играет умение продюсера проекта выстраивать взаимоотношения с коллективом – авторами сценария, режиссером-постановщиком, операторской группой и т.д. Ведь для того, чтобы нанятая им команда максимально точно выполняла указания по воплощению его видения проекта в уникальный интеллектуальный продукт, который будет востребован на рынке и не вызовет нареканий со стороны спонсора или заказчика, если речь идет о создании телевизионного и Интернет-контента. В данном реферате мы рассмотрим ключевые нюансы построения взаимоотношений с творческим персоналом.

Пути создания творческой атмосферы в коллективе

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом – эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

• существенным образом повышает качество организационных решений,
• помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
• приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,
• повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

1) Креативность – это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность – это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность – это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост – эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда – это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы – в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов – особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

– во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

– во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:

– открытость новому,

– поддержка инноваций;

– доверие и сотрудничество на всех уровнях;

– демократический стиль управления;

– организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:

• создается отдельная структура, ответственная за инновации;
• назначается менеджер, к которому стекаются все предложения от персонала;
• предложения принимают непосредственные руководители;
• создаются временные творческие группы для решения конкретных творческих задач;
• организуются кружки новаторов, изобретателей;
• проводятся специальные мероприятия – «креативные дни», конференции и фестивали идей;
• устанавливается специальный ящик для сбора идей.

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное – креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду – географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Одним из наиболее распространенных барьеров для проявления творчества являются, офисы, не обеспечивающие основных физиологических условий, необходимых для проявления креативности, – достаточность пространства, хорошее освещение, свежий воздух, удобная мебель. Типичная офисная гамма – бело-серо-черная – творчество также не стимулирует, ведь его вдохновляют совсем другие цвета – желтый, оранжевый, синий и фиолетовый.

10 особенностей творческих людей, о которых необходимо знать менеджерам

Рассмотрим десять наиболее часто встречающихся особенностей представителей творческих профессий.

Творческие люди очень легко начинают скучать. Творческим людям быстро надоедает одна и та же работа, поэтому они быстро переключаются с одной идеи на другую.

Не любят правила. Правила – это то, что придумывают другие люди. Естественно, креативным людям куда больше нравится придумывать все самостоятельно. Поэтому творческому человеку свобода важна, как никому другому.

Любят задавать вопросы «А что , если…?» Творческие люди любят, когда у них появляются потенциальные новые возможности, потому что это всегда приводит к переменам, которые им так необходимы.

Делают много ошибок. Творчество – это длительный процесс, в котором редко что получается с первого раза. Многое в итоге попадает в мусорную корзину. Будьте готовы: для того чтобы творческий человек создал то, что вы от него хотите, вам придется увидеть много неудачных версий.

Нуждаются в сотрудничестве. Лишь иногда творческие люди – это романтические художники-отшельники. Большинство творческих людей, занятых в кино- и телеиндустрии привыкли работать в команде. В отличие от Великобритании, где сценарии большинства сериалов пишутся авторами-одиночками (напомним, что за год в Англии выпускают в среднем лишь 6 серий, «Шерлок» на BBC и «Черное зеркало» на 4 канале имеют сезоны по 3 серии в год), в России каждый сериал или шоу пишется группой авторов. Руководитель авторской группы, как правило, является еще и креативным продюсером: он не только курирует процесс написания сценариев, но и следит за тем, чтобы снимаемый материал максимально соответствовал сценарию. Для примера, на съемках сериала «Кухня» на СТС креативные продюсеры следят за тем, чтобы актеры говорили по сценарию и не позволяли себе импровизаций.

Очень щедры на советы. По-настоящему одаренные творческие люди не боятся, а, наоборот, стремятся делиться накопленными знаниями и опытом. Они не боятся давать советы и рекомендации, потому что уверены – так, как они, это все равно никто сделать не сможет.

Независимые. Сойти с проторенной дорожки – это сложно для простого обывателя, но творческим людям приходится делать это достаточно часто. Полученный результат эту смелость оправдывает.

Любят эксперименты. Сочетание вещей, которые, казалось бы, совершенно не подходят друг другу, может вылиться в нечто интересное. А может и не вылиться.

Сами себя мотивируют. Творческие люди обладают большим запасом самомотивации – для получения желаемого результата они готовы работать в самых трудных условиях.

Трудолюбивые. Это, пожалуй, самая недооцененная черта творческих людей. Люди, не работающие в креативной сфере, считают, что творческие люди буквально берут свои идеи с потолка, не прикладывая к этому особых усилий. Это, конечно, далеко не так. Творческие люди просто так оптимизировали свои креативные процессы, что со стороны их работа выглядит достаточно просто.

Конфликты в творческом коллективе

Какими бы корректными не были отношения в коллективе, полностью избежать конфликтов на работе невозможно. Многие крупные компании платят менеджерам бонусы, когда им удается сглаживать конфликты в команде или даже избегать их. Но, по мнению психологов, конфликты, особенно в творческом коллективе, зачастую бывают полезны.

Во-первых, они выполняют стабилизирующую функцию. Своевременно выявленный и разрешенный конфликт может предотвратить более серьезные столкновения, из-за которых команда рискует понести моральные и материальные потери.

Во-вторых, конфликты помогают найти эффективное решение той или иной проблемы. Профессор Калифорнийского университета в Беркли, доктор психологических наук Черлен Джей Немет провел следующий эксперимент с участием своих студентов. Он разделил их на три группы и дал каждой одно творческое задание. Первую группу никак не ограничивали в способе решения задач: участники могли по своему усмотрению действовать сообща, а могли — по отдельности. Второй поставили условие — использовать технику brainstorming’а, мозгового штурма, но при этом стараться не критиковать друг друга и относиться к идеям каждого как можно лояльнее.

Третья команда должна была решить поставленную задачу также через мозговой штурм, но отнестись к идеям, которые рождались у каждого из участников максимально критично, не бояться открыто выражать недоверие, иными словами — намеренно создавая конфликтные ситуации. В итоге первая группа показала самый низкий результат, чуть более удачно с заданием справилась вторая, а третья выиграла. Исследователь сделал вывод, что в более жестких условиях здоровой конкуренции и критики, посредством открытого конфликта рождаются более интересные идеи. Но, согласно мнениям психологов, конфликты полезны только между теми сотрудниками, которые работают недавно: они более объективны, так как им не надо абстрагироваться от уже составленного друг о друге мнения, взаимные привязанности или, напротив, неприязнь не мешают работе. Конфликты же в команде, которая работает уже давно, как правило, ни к чему хорошему не приводят. В психологии условно различают три стиля поведения руководства в решении конфликтов: уверенное (компромисс), неуверенное (избегание) и агрессивное (конфронтация). Каждый из типов поведения в некоторых ситуациях может быть наиболее эффективным. К примеру, агрессивное продвижение только своего мнения оправданно, если оно исходит от компетентного сотрудника и является единственным способом предотвращения кризисной ситуации. Избегающая стратегия подходит, если предмет конфликта несущественен и нереалистичен, а оппонент в данном вопросе недостаточно компетентен. Но, безусловно, наиболее универсально сотрудничество, так как, во-первых, это самый короткий путь к решению проблемы, а во-вторых, истина рождается только в том споре, в котором конфликтующие стороны способны прислушаться друг к другу.

По мнению генерального продюсера продюсерской компании «Среда» Руслана Сорокина, создателя проектов «Большая разница» и «Обратная сторона Луны» на «Первом канале», для наиболее эффективного разрешения конфликтов в творческом коллективе необходимо «устраивать очные ставки. И выступать при этом ни судьей, ни присяжным, а адвокатом обоих. В творческом процессе важно, чтобы обида или злоба не накапливалась, иначе она пускает метастазы в процесс и влияет на качество работы всего коллектива».

Заключение

Подводя итоги изучению процесса установления устойчивых и эффективных взаимоотношений руководителя с его подчиненными – творческими единицами – следует заметить, что для максимально эффективной деятельности, которая выражается в величине кассовых сборов фильмов, рейтингов программ и количестве купленных компакт-дисков, руководитель должен уметь слушать слышать свою команду, понимать изнутри, что им мешает для комфортного выполнения профессиональных обязанностей.

Список использованных источников

1. Астрахан Д.Х. 90-е. Кино, которое мы потеряли. – М.: Зебра-Е, 2007. – 272 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник – М.: Триада 2000. – 114 с.
3. Кокарев И.Е. Кино как бизнес и политика. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 344 с.
4. Огурчиков П.А. Мастерство продюсера кино и телевидения. – М.: Юнити, 2007. – 864 с.
5. Роднянский А.Е. Выходит продюсер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.

Управление творческими людьми