Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

Университет кино и телевидения»

Институт экономики и управления

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему «Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

Выполнила:

Проверил: ассистент кафедры управления

экономическими и социальными

процессами

Смирнов К.Б.

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………….…………..…3

Глава 1. Теория стратегического управления персоналом организации …………………..…………………………………………………………………5

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации ……………………….…………………….…..5

Реализация стратегии управления персоналом …………….....……….10

Глава 2. Система стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург».……………………………………………..13

2.1. Сущность ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и основные проблемы, связанные с его деятельностью ………….……………………….…...............13

2.2. Проблемы стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»…………………………………………..…18

Глава 3. Пути формирования системы стратегического управления персоналом ОАО «Телерадиокомпания Петербург»………………………….21

3.1. Дерево целей ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и его организационная структура …………………………………………………….21

3.2. Пути совершенствования системы стратегического управления в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»……………………………………..……......27

Заключение……………………………………………………………….………30

Список использованных источников…………………………..……………….32

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

В свою очередь, стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Актуальность данной работы состоит в том, что значение стратегического управления очень велико так, как это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Для правильного построения системы стратегического управления персоналом на телевидении необходимо четко понимать нюансы деятельности предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Целью курсовой работы является разработка новых способов совершенствования системы стратегического управления персоналом на исследуемом нами предприятии – ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Задачи курсовой работы:

Изучить понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации.

Рассмотреть нюансы реализации стратегии управления персоналом.

Рассмотреть сущность ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и основные проблемы, связанные с его деятельностью.

Проанализировать проблемы стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Построить дерево целей и организационную структуру ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Разработать пути совершенствования системы стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Объектом нашего исследования является открытое акционерное общество «Телерадиокомпания Петербург», больше известное как «Пятый канал».

Предметом нашего исследования является система стратегического управления персоналом, применяемая в ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Глава 1. Теория стратегического управления персоналом организации

1.1. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.[4] В.И. Маслов, кандидат экономических наук, доцент Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова, под стратегическим управлением персоналом понимает программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.[16] М.В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.[23]

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.[9]

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.[19]

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.[11]

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.[14]

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.[20]

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и в частности, повышению уровня его компетентности.[8]

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.[17]

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.[21]

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.[5]

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.[15]

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.[12]

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.[2]

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.[24]

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.[10]

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.[22]

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.[1]

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.[7]

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.[13]

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.[25]

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии).
Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.
Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).[3]

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».[8]

1.2Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи. Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.[14]

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.[5]

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу.

Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.[15]

Этап внедрения включает в себя разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.[10]

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.[5]

Подведем итоги. Мы изучили теоретические основы стратегического управления персоналом в полном объеме и можем применить накопленный нами теоретический драфт в изучении деятельности предприятия ОАО «Телерадиокомпания Петербург».

Глава 2. Система стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

2.1. Сущность ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и основные проблемы, связанные с его деятельностью

Открытое акционерное общество «Телерадиокомпания Петербург» было зарегистрировано 23 июня 1998 года. Основной вид деятельность – телевещание (телеканал «Пятый канал»). Генеральный директор – Алексей Бродский.[18]

Хотелось бы сказать пару слов об истории канала, который ведет свою историю еще с советских времен, когда у телезрителя был небольшой выбор – первая программа, вторая программа и, собственно, ленинградское телевидение (то есть всего 3 канала, и анализируемый нами телеканал работал и продолжает работать в Санкт-Петербурге на 3 частоте, так что почему канал называют «Пятым», история умалчивает). Канал транслировался вплоть до середины 1990-х годов на всю страну, пока его частоты указом Ельцина не были отданы каналу «Культура», поскольку канал по уровню и качеству выполнения творческих и бизнес-задач стал походить на региональное телевидение, интересное лишь жителям Санкт-Петербурга. Тем не менее в 2007 году каналу вернули статус федерального, и он получил право на трансляцию на всей территории Российской Федерации. Статус был получен, но прорыва канала не происходило, рейтинг оставался весьма небольшим, кабельные сети и каналы, специализирующиеся на ретрансляции, не спешили заключать договор с «Пятым». В конце концов акционеры компании приняли решение позвать «тяжелую артиллерию» в лице Александра Роднянского (знаменитый продюсер, в свое время сделавший успешным канал СТС) и Натальи Никоновой (продюсер ток-шоу «Первого канала»), которые попытались в корне изменить канал, превратив его в дискуссионное телевидение для умных зрителей. Сделав акцент на узкую и далекую от просмотра телевидения аудиторию, продюсеры получили удручающий результат – долю всего лишь 2 процента (рис. 2.1):

Рис 2.1. Доли телеканалов за период с 11 по 17 октября 2010 года

Недовольные акционеры решили позвать других специалистов – заместителя директора информационного вещания «Первого канала»Алексея Бродского в качестве генерального директора и генерального директора Первого канала Константина Эрнста в качестве консультанта. Началось массовое закрытие запущенных Роднянским и Никоновой программ и замена их в эфире на советскую киноклассику. Несмотря на падение статуса до уровня кинобудки, канал начал повышать прибыль. К осени 2011 года было принято решение, которое увеличило долю канала в 2,5 раза, сделало прибыльным и вывело на шестое место среди федеральных каналов. Это решение было простым: показ перешедших с «Первого канала» сериалов «След» и «Детективы». Опечаленные исчезновением любимых проектов с центрального канала, поклонники сериалов переместились на «Пятый» ради любимых сериалов, за счет правильного позиционирования этих проектов (качественные проморолики, субботние марафоны), им удалось собрать большую аудиторию, которая попутно заинтересовалась и «вечными» хитами «Пятого канала» – новостями «Сейчас», ток-шоу «Открытая студия». В настоящий момент десятка наиболее популярных проектов канала выглядит следующим образом (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Топ-10 проектов «Пятого канала» в период с 11 по 17 ноября 2013 года

Как видно из рейтингов, именно «След» является флагманским проектом канала, который сформировал аудиторию канала – тех людей, которые хотят смотреть детективы и боевики про бандитов и полицейских, но единственный массовый поставщик такого контента – НТВ – предлагает слишком циничное и кровавое зрелище для мужской аудитории среднего возраста, «Пятый» же больше любим женщинами.

Несмотря на то, что многие критики стали называть канал клоном Первого канала (из-за показа «Следа», «Детективов», а также ряда концертов, шоу и сериалов, ранее показывавшихся на Первой кнопке), канал достиг потрясающих с точки бизнеса результатов, обогнав по показателям канал СТС (рис. 2.3):

Рис. 2.3 Доли каналов за период с 11 по 17 ноября 2013 года

А чистая прибыль за 2012 год составляет 274 миллиона рублей, прирост прибыли по сравнению с 2011 годом составляет 127,5 %!

И несмотря на то, что было сокращено более сотни сотрудников (сейчас структура управления выглядит очень просто: во главе генеральный директор, под ним исполнительный директор, директор программ, директор информационного вещания, директор телевизионно-технического центра, директор регионального развития, финансовый директор), и был утерян пафосный имидж интеллектуального канала, канал переориентировался на широкую аудиторию 25-59, сделал ставку на проверенный временем продукт, правильно его позиционировал – и достиг больших успехов, которые особенно достойны уважения в период, когда все каналы массово теряют в год по 2-3 процента аудитории, и маленький нишевый канал превращается в одного из лидеров эфира. В одного из лидеров по количеству аудитории, но не по ее качеству. Дело в том, что прошли времена, когда рекламодатели ориентировались на массы, чтобы об их товарах и услугах узнали все. Наиболее выгодной для рекламодателей является аудитория «мужчины и женщины от 18 до 30 лет», именно они представляют собой наиболее платежеспособный сегмент рынка. Чтобы не злоупотреблять телевизионными терминами, объясним суть на конкретном примере: если в перерывах между эпизодами сериала для домохозяек и пенсионеров идет рекламный ролик автомобиля, эффективность данной рекламы стремится к нулю, потому что аудитория программы в большинстве своем не заинтересована в ее покупке, и, как результат, показ рекламы автомобиля в сериале для домохозяек не принесет ощутимой выгоды для рекламодателя (рис. 2.4):

Рис. 2.4. Рейтинг каналов по монетизации аудитории

Как видно из рисунка, хуже «Пятого канала» аудиторию монетизирует только канал «Звезда», а лидеры по монетизации именно молодежные каналы – MTV-Россия (ныне «Пятница!», «Ю», СТС, ТНТ). Вывод очевиден: если руководителя канала заинтересованы в увеличении прибыли, им нужно среди прочего показывать контент для качественной аудитории.

Подведем итоги. После ряда неудачных попыток выдумать велосипед, компания предпочла зарабатывать прибыль на том продукте, который уже помог другой более успешной компании, и выиграла.

2.2. Проблемы стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

Несмотря на то, что «Пятый канал» выглядит весьма успешно развивающейся компанией, можно заметить, что ряд изменений в системе управления канала не могли не вызвать удивление у многих сотрудников канала.

В первую очередь, нельзя забывать тот факт, что за последние 5 лет на канале четыре раза менялось руководство. Самые разные руководители пытались изменить канал, сотрудники канала же пытались привыкать к новой команде руководителей. Гораздо хуже, когда в конце 2010 года на канале произошло сокращение штатов. В следствие закрытия всех запущенных командой Роднянского и Никоновой программ («Суд времени», «Программа передач с Светланой Сорокиной», «Дневник наблюдений», «Реальный мир», «Ночь на Пятом», «Картина маслом» и др.), были уволены не только именитые ведущие (Дмитрий Быков, Андрей Норкин, Сергей Майоров, Константин Шавловский), но и продюсеры, редакторы, администраторы – в общей сложности более ста человек. Московский офис канала был закрыт, и главный офис канала был перемещен в Санкт-Петербург. То есть весь отдел собственного производства канала был ликвидирован. Вместо задачи сделать за 5 лет актуальное интеллектуальное телевидение с концепцией «компетентный собеседник» появилась новая – сделать канал для масс, который при минимальных затратах будет приносить максимальный доход (концепция предыдущих руководителей была, увы, убыточна). В результате, из канала, где работало много людей, пытавшихся выстраивать оригинальный телевизионный контент, «Пятый» превратился в телебудку, где остались только сотрудники, от которых требуется исполнение воли Алексея Бродского и «серого кардинала» канала Константина Эрнста, а также курирование работы партнеров канала.

С одной стороны, есть очевидные плюсы – экономия затрат на персонал, минимизация рисков при закупке контента (так как покупаются только те сериалы и фильмы, которые стабильно приносят рейтинг), прибыль канала становится более ощутимой, повышается среднесуточная доля канала. С другой стороны, оставшимся на канале сотрудникам не куда девать креатив. И тогда они либо увольняются (например, многие сотрудники вместе с Натальей Никоновой перешли работать на канал «Россия-1», где теперь участвуют в создании проектов «Поединок» и «Исторический процесс»), либо пытаются проявлять себя в оставшихся проектах канала. Поскольку информационное вещание (программы «Сейчас», «Главное») и аналитические ток-шоу («Открытая студия») по определению не могут быть площадками для экспериментов, так как федеральное телевидение очень строго контролируется государственными органами, то остается лишь один вариант – «Утро на Пятом». Из в меру позитивной спокойной и размеренной программы проект превратился в некое подобие юмористического шоу, где под толстым слоем реприз ведущих, веселых репортажей и музыкальных номеров прослеживаются попытки выпуска в эфир контента того уровня, который долго был на «Пятом канале» - интервью с простыми гражданами, сюжеты про прошлое города, праздничные акции и т.д. Такой, казалось бы, странный сумбур, на поверку является единственным проектом канала, который интересен аудитории моложе 25 лет, то есть качественной, платежеспособной аудитории, которая будет взрослеть и меняться вместе с теми телевизионными проектами, которые она смотрит. На наш взгляд, именно это обстоятельство упускают из виду руководители канала, по этой причине сильно отставая по умению монетизировать аудиторию. Поскольку когда настанут те времена, когда нынешняя молодежь станет пенсионерами, нынешние каналы, работающие преимущественно на аудиторию «55+» станут для нее не актуальны, и именно они погибнут под натиском стремительно развивающегося Интернета. Нынешний же пик роста «Пятого канала» связан с успехом сериала «След», который рано или поздно надоест (в той или иной степени) зрителям, и без программ для молодежной аудитории каналу нельзя рассчитывать на долгую историю успешного федерального канала. Иначе произойдет такая же ситуация, как в 1990-е годы, когда частоты федерального «Пятого канала» в Москве и других регионах отдали каналу «Культура», а «Пятый» оставили Петербургу.

Подведем итоги. Мы рассмотрели проблемы стратегического управления персоналом ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и пришли к выводу, что стремление делать высокодоходную кинобудку с минимумом оригинального контента ограничивает профессиональные возможности персонала канала и мешает процессу монетизации его аудитории.

Глава 3. Пути формирования системы стратегического управления персоналом ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

3.1. Дерево целей ОАО «Телерадиокомпания Петербург» и его организационная структура

Дерево целей – ранжированная совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Главной задачей компании является удовлетворение потребностей населения в просмотре телевизионного контента. На рис.3.1 представлено дерево целей.

Рис.3.1 – Дерево целей ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

Достижение генеральной цели - «Удовлетворение потребности населения в просмотре телевизионного контента» - невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Улучшение качества канала;

2. Увеличение доли аудитории канала.

Канал должен сохранять высокий уровень канала, и при этом правильно работать с целевой аудиторией, следить за ее желаниями и удовлетворять их телевизионные потребности.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий ( рис.3.1).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. Достижение достойного уровня качества с технической точки зрения;

1.2. Контроль за качеством показываемого контента;

1.3. Соблюдение стиля канала.

Качество канала в целом складывается из того, как показывает канал, что он показывает, и есть ли во всем этом некая уникальность, чтобы зритель не спутал канал с другой телевизионной кнопкой.

Чтобы достичь достойного уровня качества с технической точки зрения, нужно произвести нижеперечисленные мероприятия:

1.1.1. Проверка на технический брак получаемых от продюсерских компаний записей с программами.

1.1.2. Ежемесячная проверка и профилактика технического оборудования.

1.1.3. Контроль за деятельностью компаний-ретрансляторов.

Даже несмотря на то, что у канала отсутствует стремление достичь высот технического совершенства (поскольку ни ему, ни его целевой аудитории это пока не требуется), минимальный технический уровень должен соблюдаться. Каждая закупленная программа должна выходить в эфир только после прохождения технического контроля, с определенной периодичностью должна происходить профилактика оборудования, а компании-региональные партнеры должны добросовестно относиться к ретрансляции и корректно доставлять сигнал канала со спутника в антенны и кабельные сети.

Для улучшения качества показываемого контента нужно:

1.2.1. Правильно выбирать хиты (проекты с проверенным потенциалом) для показа на канале.

1.2.2. Достойная внимания зрителя телепродукция собственного производства.

1.2.3. Контроль за тем, что показывают региональные партнеры.

Поскольку канал делает ставку на показ того, что уже прошло в эфире других каналов, надо убедиться не только в том, какие рейтинги у канала были при первоначальном показе, но и определить, соответствует ли эта продукция предпочтениям целевой аудитории канала. С продукцией собственного производства сложнее – понять, заработает ли проект или нет помогут опыт и интуиция. Особое внимание следует уделять тому, что региональные компании, ретранслирующие канал в другие города, показывают в региональных окнах, соответствуют ли эти передачи имиджу каналу и не нанесут ли они удар по репутации компании.

Чтобы контролировать стиля канала, нужно соблюдать два действия:

1.3.1. Создавать и показывать эффектные эфирные заставки.

1.3.2. Контроль за рекламой на улицах и в метро.

Выполнение этих действий поможет подчеркнуть имидж и правильно позиционировать программы канала. Иногда им уделялось даже чересчур большое место в развитии канала. Например, в 2010 году, когда канал не был таким популярным, как в настоящее время, в Москве практически на каждой улице стояли стенды с рекламой «Настройся на 5!», но при этом канал не только отсутствовал в программах передач ключевых таблоидов (кроме «Антенны Телесемь» и «Панорамы ТВ»), но и вещал во многих городах исключительно на спутниковых ТВ, не имея ретрансляторов в ряде регионов. То есть переходить к данной задаче стоит только после решения проблем с поиском ретрансляторов, о которых мы указали несколькими пунктами ранее.

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. Увеличение охвата аудитории.

2.2. Поддержание высокого рейтинга.

2.3. Создание эфирного разнообразия.

Для увеличения охвата аудитории нужно произвести следующие мероприятия:

2.1.1. Покупка частот в регионах.

2.1.2. Присутствие в ведущих кабельных сетях.

2.1.3. Вещание со спутника.

Три этих мероприятия позволят компании расширить техническое проникновение сигнала. Частоты в регионах нужны, поскольку далеко не все могут себе позволить кабельное телевидение, особенно жители регионов с населением менее 100 тысяч человек, по этой причине нужны частоты. Участвовать в конкурсах на новые частоты дорого, долго и не эффективно, решение для данной проблемы еще в 90-х годах придумала телесеть СТС, которая поняла, что есть простой вариант – покупать уже существующие частоты в городах, делить с ними рекламную прибыль и давать им хотя бы полчаса в прайм-тайм на показ регионального продукта. И, разумеется, необходимо вещание в кабеле и на спутнике. Президент РФ В.В. Путин, который, как мы указывали ранее, помог каналу с получением федерального статуса, посодействовал и во вхождении канала в Первый телевизионный мультиплекс цифрового телевидения, которое в 2015 году придет на смену аналоговому телевидению.

Для увеличения рейтинга потребуются:

2.2.1. Показ в прайм-тайм наиболее популярных проектов.

2.2.2. Грамотная сетка вещания.

2.2.3. Качественные проморолики.

Правильное распределение эфирного времени под проекты и качественная их реклама – проверенные опытом мирового телевидения способы увеличения среднесуточной доли канала. В то время, когда все каналы теряют аудиторию по 0,5-1 % в год из-за развития Интернет-контента и появления нишевых спутниковых каналов, «Пятый канал» стабильно наращивает аудиторию, предельно точно понимая ее запросы и предугадывая их ожиданию. О том, что данная аудитория, к сожалению, не особо платежеспособна, мы уже писали в предыдущей главе. С учетом того, что мы знаем уровень среднесуточной доли канала в 2010 году (2%), 2011 (4 %), 2012 (5 %) и 2013 (6 %), можно спрогнозировать ее на 2014 год методом экстраполяции (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Таблица для расчета параметров уравнения прямой

Порядковый номер года, х	Среднесуточная доля аудитории ОАО «Телерадикомпания Петербург» в среднем за год, у (%)	ху	х2
1	2	3	4
1 (2010)	2	2	1
2 (2011)	4	8	4
3 (2012)	5	15	9
4 (2013)	6	24	16
Итого: 10	17	49	30

4a + 10b = 17

10a + 30b = 49

10a + 25b = 42,5

10a + 30b = 49

5b = 6,5

b = 1,3

4а + 13 = 17

4а = 4

a = 1

a = 1; b = 1,3

у = 1 + 1,3х

у(2014) = 7,5

Вот и таким образом, среднесуточная доля канала в 2014 году должна составить 7,5.

Для того, чтобы улучшить разнообразие эфира, должны присутствовать:

2.3.1. Новости.

2.3.2. Ток-шоу.

2.3.3. Сериалы.

При относительно небольшом количестве проектов «Пятый канал» находится в своей сетке время и место для всех этих трех жанров, и каждый из нас благодаря правильному преподнесению смог стать успешным. «Сейчас», «Открытая студия» и «След» - три главных проекта канала, которые задают тон эфира и формируют вокруг себя программы похожих форматов для поддержания рейтингов и сохранения лояльной аудитории.

В настоящий момент организационная структура канала выглядит следующим образом (рис. 3.2):

Рис. 3.2. Организационная структура ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

Как видно из структуры, отдельного департамента собственного производства на канале больше нет, и до тех пор, пока он не будет создан, разумеется, с расчетом на создание оригинального контента для качественной телеаудитории, у канала не будет перспектив для развития в ближайшие 10 лет, которые, по мнению аналитиков, ознаменуют победу Интернет-площадок над телевизионным смотрением.

3.2. Пути совершенствования системы стратегического управления в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»

Рассуждая об изменениях в организационной структуре канала, в первую очередь следует заметить, что, меняя канал зимой 2010 года, новое руководство в лице Алексея Бродского приняло такие жесткие меры, чтобы вывести канал из финансовой ямы. В настоящий же момент следует задуматься о том, что канал может приносить гораздо большую прибыль, и , как мы неоднократно писали, «Пятый» ограничивает себя тем, что не делает контента для молодежной аудитории, в результате чего отстает от других каналов по количеству прибыли с рекламы. Не забывая это обстоятельство, а также тот факт, что за молодой аудиторией будущее, мы предлагаем ряд путей для улучшения системы стратегического управления на канале.

Во-первых, расширить целевую аудиторию канала с 25-59 до 18-59. На первых порах монетизация аудитория пройдет за счет эфиров программы «Утро на Пятом». При правильном развитии программы в прежнем русле можно будет размещать спонсорскую рекламу продукции, востребованной молодежью (газированные напитки, шоколадные батончики и т.д.)

Во-вторых, открыть на канале департамент собственного производства в составе директора департамента, главного продюсера департамента, креативного продюсера, линейных продюсеров (2-3 чел.), редактора. Данной команде будет поручено разрабатывать проекты для целевой аудитории канала, как для молодежи, так и для более возрастного контингента, искать компании-производителей, которые будет вести производство проектов и курировать их работу, добиваясь того, чтобы производимый ими телевизионный продукт соответствовал техническим и форматным рамкам канала.

В-третьих, следует поручить заместителю программного директора по закупкам помимо детективных и военных сериалов, прошедших в эфире других каналов закупать развлекательные проекты других каналов. Мы ведь речь не о подростковом контенте уровня канала «Ю», а о тех проектах, которые бы заинтересовали аудиторию 18-25 лет. В первую очередь, ими могли бы стать такие проекты, как «Черное зеркало», «Как я встретил вашу маму», «Разрушители мифов», «Головоломы» и т.д.

Позволяя себе экспериментировать таким образом в пред-прайм и поздний прайм, канал в случае неуспеха некоторых молодежных премьер будет иметь спасательный круг в виде сериала «След», который будет, как положено, идти в прайм-тайм и не позволит среднесуточной доле канала опуститься больше, чем на 0,3 %.

Подведем итоги. Нами были разработаны простые, но эффективные способы для расширения аудитории ОАО «Телерадиокомпания Петербург» с целью усиления монетизации аудитории.

Заключение

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Получив представление о теории стратегического управления персоналом, мы решили применить накопленные знания на практике, выбрав в качестве объекта исследования ОАО «Телерадиокомпания Петербург», представляющем федеральный телеканал «Пятый канал». На основании имеющихся в открытом доступе данных об изучаемой компании мы пришли к выводу, что несмотря на стремительное увеличение среднесуточной доли аудитории у канала есть две серьезные проблемы – отсутствие возможностей для увеличения монетизации аудитории из-за специфики аудитории канала и ограничение трудового потенциала сотрудников канала, у которых творческие и организационные возможности ограничены лишь производством программы «Утро на Пятом».

Чтобы улучшить положение дел, следует выполнить несколько несложных задач по совершенствованию системы стратегического управления персоналом в ОАО «Телерадиокомпания Петербург»:

Расширить целевую аудиторию до канала до зрителей мужского и женского пола в возрасте от 18 до 59 лет, в первую очередь за счет развития программы «Утро на Пятом» и использования ее рейтингового потенциала для внедрения в нее спонсорской рекламы.

Открыть департамент собственного производства с целью использования трудового потенциала работников для разработки и продюсирования новых телевизионных форматов, призванных усилить процесс монетизации аудитории канала.

Поручить заместителю программного директора по закупкам контента расширить спектр закупаемых программ и сериалов в сфере развлекательных шоу и культовых драмеди.

Выполнение данных задач приведет к усилению возможностей канала с точки зрения развития потенциала сотрудников, увеличения доли аудитории канала и усиления процесса монетизации аудитории.

Список использованных источников

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е&М, 1996. – 425 с.
Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. — Новосибирск: ЭКО, 1996. – 261 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1988. – 121 с.
Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000 – 662 с.
Глин Д., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1996. – 199 с.
Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993 – 284 с.
Дихтль Е., Хергшген Х. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 1995. – 147 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 1998. – 318 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999, - 624 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998. – 229 с.
Завьялов П.С, Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 1991. – 256 с.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993 - 267 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. – 301 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. – 217 с.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. – 705 с.
Маслов В.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: Парламент, 1998 – 242 с.
Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. – 378 с.
О компании [Электронный ресурс] // Пятый канал: [сайт]. – URL: http://5-tv.ru/about/ (01.12.2013)
Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991. – 169 с.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. – 499 с.
Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993. – 284 с.
Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 1988. – 163 с.
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб: СПбГУЭФ, 2005. - 203 с.
Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. - М.: Наука, 1990. – 348 с.
Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика. — М.: Наука, 1993. – 142 с.

Удовлетворение потребности населения в просмотре телевизионного контента

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.3

1.3.1

1.3.2

2.1

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

Генеральный директор

Коммерческий директор

Программный директор

Технический директор

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Технический отдел

Департамент производства, выпуска и управления контентом на канале

Отдел маркетинга

Отдел обслуживания

Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург