Управління маркетинговою діяльністю підприємства

Модель управління маркетинговою діяльністю підприємства, система планування маркетингу.

Менеджери з маркетингу повинні використовувати основні функції управління маркетинговою діяльністю на підприємстві, зокрема її організацію, планування та контроль, оскільки розроблення та реалізація маркетингових заходів без їх використання не забезпечить ринковий успіх підприємства:

Постійний вплив навколишнього середовища вимагає прийняття значної кількості оперативних рішень, однак не зважаючи на це доцільно здійснювати і планування діяльності, яке надає змогу:

чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
правильно розподілити наявні ресурси;
урахувати усі потреби кінцевих споживачів;
оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
ретельно розробити заходи для досягнення запланованих цілей.

Стратегічне планування.

Для визначення цілей та завдань підприємства та оптимального розподілу наявних ресурсів використовують стратегічне планування.

Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Процес стратегічного планування відбувається у наступній послідовності:

На першому етапі формулюється місія підприємства – основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства, яка пояснює яким є наше підприємство, хто наші клієнти, що є найважливішим для них та яким має бути наше підприємство. Формулюючи місію доцільно дивитися на підприємство очима споживача, який очікує задоволення своїх потреб та вимог.

На другому етапі конкретизують програмну заяву ( місію) для кожного рівня управління підприємством. Наприклад:

На третьому етапі підприємство проводить аналіз господарського «портфеля» підприємства або оцінювання стану усіх стратегічних господарських підрозділів (СГП) СГП – це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на певному ринку, які володіють наступними характеристиками: конкретною орієнтацією та відповідною стратегією, цільовим ринком, чітко визначеними конкурентами та конкурентними перевагами, його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об’єднання усіх функцій у стратегію.

Аналіз СГП надає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (скорочення або припинення випуску, діяльності).Здійснюється на підставі матриці «частка ринку – зростання ринку» (матриці «Бостон консалтинг груп»). Ця матриця надає підприємству змогу класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Грунтується на концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість, однак не враховує решти факторів, її використання є обмеженим.

«Зірка» - дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку, з часом розвиток галузі сповільняють і зірка переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі, без значних витрат на маркетинг такі СГП дають чималі прибутки, якіє джерелами фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються, не приносять значних прибутків, потребують значних інвестицій для зростання ринкової частки.

«Собака» - це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, що переживають стагнацію, ринок не зростає і робити на них ставку є недоцільним.

На четвертому етапі підприємство обирає стратегію розвитку, зокрема одну із наступних можливостей розвитку: інтегративний, інтенсивний чи диверсифікаційний.

Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Можливості розвитку	Види стратегій розвитку
Інтенсивний розвиток	1.Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2.Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3.Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охопле них ринків)
Інтеграційний розвиток	1.Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм. 2.Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів)
Диверсифікація	1.Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, не пов'язаного з основним вироб ництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2.Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки)

Планування маркетингу.

Результати стратегічного планування конкретизуються у діяльності кожного із СГП. Поняття плану маркетингу є комплексним і складається із таких планів, як план виробництва, план випуску конкретного товару, план ринкової діяльності. Кожен план поділяється на підрозділи. Зокрема план випуску конкретного товару має вигляд:

Організація маркетингової діяльності.

Організація маркетингу це структурна побудова для управління маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість та відповідальність за виконання поставлених цілей та завдань.

Організація маркетингу передбачає:

побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;
набір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;
створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Служба маркетингу може мати наступні організаційні структури:

функціональну;
регіональну;
товарну;
ринкову;
комбіноване поєднання: товарно-ринкову, функціонально-товарну;функціонально-ринкову.

Функціональна структура є найпростішою та найпоширенішою, передбачає розподіл обов’язків між підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності, ефективність знижується за умов зростання товарного асортименту та розширення кількості ринків збуту.

Регіональні структура передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції в окремих регіонах, використовують корпорації, які працюють на значній кількості географічних ринків, надає змогу досконало знати свої споживачів, працювати з мінімальними затратами часу та коштами на реалізацію продукції.

Товарна (продуктова) структура передбачає розроблення та реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів конкретним керівником по товару, використовується на підприємствах, що випускають багато номенклатурну продукцію. Перваги: керівник, що займається певним товаром, має можливість координувати різні робіт із усього комплексу маркетингу для данного товару, приділяти увагу як основним так і другорядним за значенням товарам, виділяти здібних працівників. Недоліки: керівник не має усіх повноважень, значна кількість видатків, подвійне підпорядкування працівнків товарних підрозділів – безпосереднім та функціональним керівникам.

Ринкова організація це структура, в якій керуючі окремими ринками несуть відповідальність за розробку та реалізацію стратегій та планів маркетингової діяльності на визначених ринках. Надає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів, недоліки такі ж як у товарної структури.

Товарно-ринкова структура характеризується наявністю керуючих окремими продуктами так і керуючими окремими ринками. Перевагою є те, що управлінська увага приділяється кожному продукту та кожному ринкові, однак збільшуються управлінські витрати, породжує конфлікти, не володіє достатньою організаційною гнучкістю.

Функціонально - товарна організація передбачає виробництво, координацію та здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і задач маркетингу функціональними службами, а розробку та реалізацію стратегій і планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів здійснює керуючий продуктом.

Функціонально - ринкова організація: функціональні служби виробляють та координують здійснення єдиних для підприємства цілей та завдань, за розробку та реалізацію стратегій та планів маркетингу відповідають керуючі, відповідальні за свої ринки.

Маркетинговий контроль.

Контроль маркетингу – це процес виміру й оцінки результатів реалізації стратегій і планів маркетингу. Виконання коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей.

Типи маркетингового контролю:

Контроль за виконанням річних планів передбачає оцінку та коректування рівня виконання річних завдань за обсягом продажів, прибутку й іншим показникам у розрізі окремих ринків і продуктів.

Виконується:

аналіз продаж,
аналіз ринкової частки,
аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів,
спостереження за зміною відношення до організації її клієнтів, дилерів та інших учасників маркетингової діяльності.

Проводиться вищою та середньою ланкою управління, мета – переконатися у досягненні запланованого.

Контроль за прибутковістю – це оцінка та здійснення коригувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів розподілу, діяльності на різних ринках. Проводиться контролером маркетингу, має за мету визначити, на чому підприємство заробляє гроші, а на чому їх втрачає.
Стратегічний контроль припускає критичний аналіз ефективності маркетингу в цілому, здійснюється за допомогою аудиту (ревізії) маркетингу, вищою ланкою управління та ревізором. Ревізують: маркетингове середовище, стратегію маркетингу, організацію служби маркетингу, допоміжні системи маркетингу (інформаційну, планування та контролювання), результативність маркетингу (прибутковість, ефективність витрат), складові комплексу маркетингу

Управління маркетинговою діяльністю підприємства