Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»
Содержание
Введение
1. Теоретические и методологические аспекты внедрения СМК 8
1.1. Понятие и сущность СМК. Основные принципы 8
1.2. Этапы внедрения СМК в организации 16
1.3. Документация СМК в соответствии с ИСО 9001:2008 24
2. Анализ деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь» и системы
управления качеством 33
2.1. Краткая характеристика деятельности страховой компании
«Чулпан-Жизнь». Основные показатели деятельности 33
2.2. Анализ системы управления качеством в ООО СК
«Чулпан-Жизнь»
. Основные направления к внедрению системы менеджмента качества
в страховой компании
3.1. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в
страховых компаниях
3.2. Рекомендации по разработке основной документации системы
менеджмента качества в страховой компании
Заключение 74
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность внедрения современных СМК в производстве зависит от тех процессов, которые являются ведущими в современной экономике, переходящей на высокий уровень рынков сбыта и противостоящей интеграции с мировой практикой. Именно поэтому предприятия России будут сталкиваться с возрастающей конкуренцией.
На сегодняшний день предприятия России не могут конкурировать с зарубежными компаниями. Одним из общественно признанных способов повышения качества продукции, работ, услуг и конкурентоспособности по всему миру являются СМК (системы менеджмента качества), которые основаны на применении международных стандартов ИСО 9001 версии 2008 года. Эти стандарты признаны в рыночной экономике, а их главное достоинство заключается в том, что они ориентированы только на потребителя. Помимо этого они включают в себя менеджмент ресурсов и особый подход к процессу, угадывают лидерство руководителя и предусматривают заинтересованность рабочего персонала в деятельности данного предприятия. Все эти данные разрабатывались и проверялись мировой практикой. Сейчас актуальность внедрения СМК завоевала весь мир (США, Япония, Китай, Казахстан, Австралия и др.). Исследования показало, что по всему миру зарегистрировано около 600 тысяч компаний, которые используют СМК.
Удовлетворение требований потребителя и достижение лидирующих позиций на рынке обеспечивается оказанием конкурентоспособных услуг и возможностью предприятия быстро и адекватно реагировать на изменяющиеся условия деловой среды. Современной основой обеспечения конкурентоспособности и выживания предприятия на рынке страховых услуг является качество и разнообразие услуг.
Внедрение системы менеджмента качества (СМК) на базе международных стандартов ИСО серии 9001 является одним из основополагающих факторов, который сможет помочь страховым компаниям занять свою нишу на рынке, найти своего потребителя и удержать его.
Цель внедрения СМК - построение такой системы управления, которая обеспечит условия для постоянного ее улучшения, что будет означать для системы стабильную работу над качеством, с одной стороны, а с другой стороны —на основе СМК раскроет инновационный потенциал предприятия. СМК позволит гибко реагировать на переменчивые требования потребителей, и производить продукцию, которая будет конкурентоспособна в своем секторе рынка.
Внедрение СМК на предприятии даст следующие преимущества:
- преимущество при участии в тендерах, конкурсах;
- внедрение системы менеджмента качества вызывает рост доверия со стороны юридических, инвестиционных компаний, контролирующих организаций.
Высокая конкурентоспособность достигается в несколько этапов, которые организация проходит на пути к заветному сертификату. Организация получает, кроме перечисленных преимуществ, еще и такие ощутимые выгоды, как имидж компании, работающей по международным стандартам, повышение стабильности на рынке. Вследствие внедрения четко работающей СМК, эффективность производственных процессов повышается, качество продукции улучшается.
В современном понимании, для потребителя, качество –это сбалансированное соотношение качества и стоимости товара или услуги, включая удобство доставки товара и обслуживание после продажи. Идеальной считается низкая цена при высоком качестве. Для инвесторов и владельцев понятие качества связано с увеличением прибыли и увеличением налогов, операционных затрат. В идеале –сокращение себестоимости и повышение цены на продукт. Для поставщика –это стабильные заказы, приемлемая закупочная цена, заключенные долгосрочные контракты на закупку по выгодным ценам. Для сотрудников –это удовлетворенность работой, рост компетентности, высокий уровень оплаты труда, социальные гарантии со стороны работодателя. Цель внедрения СМК в соответствии с ИСО 9001 - найти оптимальное соотношение интересов сторон, имеющих разные цели. Только гармоничное согласование интересов всех сторон поможет достичь долговременного успеха.
При внедрении СМК на основе стандартов ИСО серии 9000 предприятие имеет следующие положительные изменения:
- получение модернизированной организационной структуры управления, рост ее эффективности;
- получение четкого распределения полномочий и ответственности, регулирование взаимодействий между подразделениями и исполнителями;
- достижение увеличения объема сбыта продукции;
- уменьшение непроизводительных затрат путем исключения брака, производственных потерь, рекламаций;
- оперативное реагирование на колебания рынка.
Цель дипломной работы - выявление необходимых мероприятий для внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь».
Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические и методологические аспекты внедрения СМК в страховой компании;
- проанализировать деятельность страховой компании и систему управления качеством;
- изучить проблемы внедрения СМК в страховой компании;
- разработать рекомендации по внедрению СМК в страховой компании.
Объектом исследования являются количественные и качественные показатели системы управления качеством в страховой компании «Чулпан-Жизнь».
Теоретической основой данного исследования выступают работы таких авторов в сфере качества, как Салимова Т.А., Барт Т.В., Магер В.Е., Фрейдина Е.В., Даниляк В.И., Михеева Е. Н., Мазур И.И., Клячкин В.Н., Оголева Л.Н., Аристов О.В., Митюгина М. М., Шокина Л. И.
Информационная база исследований: годовые отчеты компании, бухгалтерские балансы, отчет о прибылях и убытках, нормативные документы компании, научные статьи, тезисы и другое.
Методы исследования: метод сравнительного анализа, графический метод, сетевой метод, статистический метод и другие.
Практическая значимость работы: предложенные рекомендации по результатам анализа системы управления качеством в страховой компании могут служить основой для внедрения системы менеджмента качества. Впервые автор этой работы выступил в качестве внутреннего аудитора анализируемой компании. Работа также может быть полезна как для студентов, так и для преподавателей и других деятелей, занимающихся вопросами СМК.
В целом, работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы с объемом 81 страница.
В первой главе автор изучил подробно: понятие и сущность СМК, основные принципы; этапы внедрения СМК в организации; документация СМК в соответствии с ИСО 9001:2008.
Во второй главе автор изучил: краткая характеристика деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь». Основные показатели деятельности; анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь».
В третьей главе автор изучил: проблемы внедрения системы менеджмента качества в страховых компаниях; рекомендации по разработке основной документации системы менеджмента качества в страховой компании.
. Теоретические и методологические аспекты внедрения СМК
.1. Понятие и сущность СМК. Основные принципы
Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации [5].
Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации [9].
Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации) [8].
Системы менеджмента качества приводятся в движение требованиями потребителя организации. Потребителям необходима продукция (услуга), характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Потребности и ожидания потребителей постоянно изменяются, из-за чего организации испытывают давление, создаваемое конкурентной средой (рынком) и техническим прогрессом. Для поддержания постоянной удовлетворенности потребителя организации должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы. СМК организации, как один из инструментов менеджмента, дает уверенность высшему руководству самой организации и ее потребителям, что организация способна поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям (необходимого качества, в необходимом количестве за установленный период времени, затратив на это установленные ресурсы) [19].
СМК основана на восьми принципах менеджмента качества:
1) Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает. Принцип ориентации на потребителя предполагает такую деятельность компании, при которой предприятие или фирма будет предвидеть потребности своих клиентов и будет нацелена на изучение этого спроса, выполняя требования потребителей или заказчиков ее услуг.
2) Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии). Принцип лидерства или роли руководства предполагает активную деятельность по внедрению и налаживанию работы СМК руководителя компании, он должен создавать все необходимые условия для обучения сотрудников и обеспечения работы системы внутри организации.
3) Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха. Принцип вовлечения персонала компании предполагает то, что каждый сотрудник организации должен принимать участие в работе системы качества и нацелен на повышения ее уровня.
4) Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения. Любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования «входов» в «выходы», может рассматриваться как процесс.
Чтобы функционировать результативно, организация должна идентифицировать и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто «выход» одного процесса будет непосредственно образовывать «вход» в следующий процесс. Систематическая идентификация и менеджмент процессов, применяемых внутри организации, и, в особенности, взаимодействия между такими процессами называется «процессным подходом».
На рисунке 1 представлена основанная на процессах, система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО серии 9000.
Рис. 1.1.1. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах
Этот рисунок показывает, что заинтересованные стороны играют значительную роль в предоставлении «входов» в организацию. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует оценивания информации, относящейся к восприятию заинтересованными сторонами того, в какой степени были удовлетворены их потребности и ожидания. Модель, показанная на рисунке 1, не показывает процессы на детальном уровне.
Процессный подход является мощным средством организации того, чтобы различные виды деятельности создавали ценность для потребителя и других заинтересованных сторон, и управления этим.
5) Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации. Принцип системного подхода тесно связан с принципом процессного подхода и подразумевает то, что все процессы, которые были выделены в организации, были внесены общую систему процессов с контролем их выполнения и четким руководством.
Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, постоянного планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем, чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по ходу дела. Этот принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. С системным подходом связана и проблема оценивания результатов деятельности организации. Долгое время в этой области господствовал финансовый подход.
Сейчас стало очевидно, что к финансовым показателям следует добавить показатели удовлетворенности потребителей, показатели эффективности бизнес-процессов, а также показатели потенциала роста фирмы и квалификации персонала. Система таких показателей называется сбалансированной системой показателей.
6) Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их. Принцип постоянного улучшения предусматривает непрерывный мониторинг всех несоответствий работы системы с последующим устранением этих несоответствий путем улучшения качества работы системы.
Модели, ориентированные на улучшение:
- Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно:
"должно быть" - характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;
"больше (или меньше) - значит лучше" - характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и тому подобное);
"восхитители" —характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).
Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.
Суть применения модели Н. Кано —осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше - значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".
- Реинжиниринг. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.
По М. Хаммеру: "Реинжиниринг —это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы".
Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.
При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей —ключевой фактор успеха реинжиниринга.
К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.
- Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм":
- организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;
- активность и лидерство высшего руководства;
- использование строгого подхода (MAIC —измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;
- ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);
- четкое определение успеха в денежном выражении;
- формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;
- применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.
7) Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений. Принцип принятия решений, основанных на фактах, предполагает полное исключение принятия необдуманных интуитивных решений. Все управленческие решения должны быть подкреплены фактической информацией и базироваться на ней.
8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками - вместе с принципом ориентация на потребителя предполагает создание устойчивых цепей поставок на основе взаимовыгодного сотрудничества. Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками основан на взаимовыгодных отношениях не только с внешними поставщиками, но и с внутренними, которые также задействованы в системе [12].
Цель СМК: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям) [21].
Задачи СМК:
- постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла PDCA (цикл Деминга), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов);
- создание у потребителей уверенности в отсутствии брака за счет сертификации системы менеджмента качества.
Тактика СМК:
- предупреждение причин дефектов;
- вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества;
- активное стратегическое управление;
- непрерывное совершенствование качества продукции и процессов за счет корректирующих и предупреждающих мероприятий;
- использование научных подходов в решении задач;
- регулярная самооценка [21].
Основные составляющие систем менеджмента качества:
1) Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.
2) Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних).
3) Постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей.
4) Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации).
5) Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества .
6) Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК.
7) Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК [15].
Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.
Успешная реализация и внедрение описанных выше восьми принципов системы менеджмента качества приводит к качественному внедрению системы в целом и предпосылкам для ее улучшения в будущем в любой организации [12].
1.2. Этапы внедрения СМК в организации
Внедрение системы качества представляет собой комплекс работ, который затрагивает различные аспекты деятельности организации и ее подсистемы - подсистему стратегического управления, производственную подсистему, подсистему логистики, управление персоналом, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы качества является достаточно трудной, длительной и трудоемкой задачей. Решение этой задачи, как правило, происходит в несколько этапов, основные из которых следующие:
- Первый этап - анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала.
- Второй этап - разработка документации и изменение работы сотрудников.
- Третий этап - проведение внутреннего аудита системы качества.
Каждый из этих этапов состоит из определенного, достаточно большого набора работ. Наиболее сложным и трудоемким этапом является второй этап работ, а вот наиболее критическим для всего проекта внедрения СМК является первый. Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы разработать и внедрить систему качества [26].
Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого, во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества, во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы [18].
Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества. В приказе указываются:
- цель начала работ;
- ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже заместитель генерального директора);
- состав рабочей группы по внедрению системы качества.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
- при выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта;
- состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества должен быть не более 5-7 человек;
Для малого предприятия (до 100 человек) группа может выглядеть следующим образом:
- Руководитель группы –руководитель службы качества организации (должен уделять не менее 50% рабочего времени вопросам построения системы качества, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;
- Участники рабочей группы –ключевые сотрудники подразделений, знающие как работает подразделение (должны уделять не менее 5-10 % своего рабочего времени вопросам построения системы качества помимо основной работы).
Для крупного предприятия:
- Руководитель группы –руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;
- Участники группы –сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества;
- Представители системы качества –в состав рабочей группы не входят, а выполняют задания руководителя и участников рабочей группы. Представители системы качества это сотрудники подразделений организации. Для нормальной организации работ необходимо по одному сотруднику от каждого подразделения. Помимо основной работы они должны 5-10% своего рабочего времени уделять вопросам построения системы качества в своем подразделении.
Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.
Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.
Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.
Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации [26].
Анализ текущей ситуации должен выявить:
- основные производственные процессы организации;
- вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
- наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;
- наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
- существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.
Этап «Разработка документации и изменение работы сотрудников» является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников [28].
Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.
Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
Внедрение системы качества связано с изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.
Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.
Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.
В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).
Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.
Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).
После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.
Основная цель этого этапа «Проведение внутреннего аудита системы качества» - проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться –обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом [26].
Работы этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать. Соответственно на данном шаге необходимо:
- официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;
- подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;
- подготовить вопросники для проведения аудита;
- издать приказ по организации о проведении аудита.
Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита, аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.
Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите, в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору) [28].
Также ведущий аудитор совместно с представителями подразделений, в которых были выявлены несоответствия, должен подготовить план корректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение корректирующих действий указанных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в которых выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые обнаружили эти несоответствия.
После устранения несоответствий представители подразделений должны сообщить ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор или аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить реальность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие действия действительно были выполнены, то ведущий аудитор или аудиторы делают отметки о завершении корректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане корректирующих действий.
Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по стандарту ИСО 9001:2008.
После того, как организация успешно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе качества на этом не заканчиваются, хотя, их объем, конечно, уже может быть меньше. Система качества должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна непрерывно совершенствоваться. Это означает что любые изменения в продуктах (услугах) организации, процессах или в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы качества. Кроме того, для подтверждения результативности и эффективности работы системы качества организация должна проводить периодические внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не реже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Как правило, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год [20].
1.3. Документация СМК в соответствии с ИСО 9001:2008
Система менеджмента качества организации и документация СМК являются неотъемлемыми частями друг друга. На результативность действий организации влияет наличие документов, описывающих процессы, протекающие в организации и отражающих состояние организации в области управления СМК.
Документирование системы качества, выполненное в систематической и последовательной манере, придает системе качества официальный статус, и должно:
- предъявлять перечень четких требований к персоналу;
- облегчать согласованность действий в области качества и обеспечивать единое понимание требований внутри организации;
- распространяться без затруднений, чтобы любой сотрудник, которому потребуется документ в справочных целях, мог иметь доступ к такой документации;
- одновременно доводить до сведения заинтересованных сотрудников перечень инструкций;
- способствовать эффективным изменениям руководства (Система качества не может быть жесткой; изменения должны вноситься в нее без затруднений. Также система должна реагировать на изменения в деятельности компании и окружающей среде. Важно, чтобы обо всех изменениях требований незамедлительно сообщалось заинтересованным сотрудникам);
- обеспечивать преемственность и постоянство в случае смены сотрудников и уменьшать продолжительность обучения;
- облегчать мониторинг и проведение проверок системы [25].
Управление документацией СМК подразумевает под собой постановку цели, разработку плана действий по управлению документами, распределение ответственности, выполнение необходимых действий, оценку результатов на соответствие требованиям и проведение корректировочных действий.
Основное назначение документированной системы качества -предоставить единые и согласованные инструкции всем заинтересованным сотрудникам организации. Система качества развивается по мере развития деятельности компании. Документы системы качества постоянно редактируются. Поэтому важно обеспечить, чтобы все должностные лица пользовались действующим изданием документов. Цель управления документацией состоит в обеспечении наличия нужного документа системы качества в нужный момент в нужном месте [14].
Для того, чтобы документ был управляемым, он должен содержать некоторый объем формальной информации, позволяющей осуществлять такое управление. Эта информация может включать:
- название документа;
- номер документа (необязательный элемент, но сопутствует управлению);
- указание статуса издания и редакции и дату издания или редактирования. Эта информация необходима для создания основного перечня или аналогичной процедуры управления, так как указывает статус редакции документов с целью предотвращения использования устаревших документов. Идентификация не обязательно должна быть многоуровневой. Соответствия требованиям можно достичь указанием даты издания или редактирования. Многоуровневая идентификация может быть полезной в таких случаях, если позволяют процедуры; в случае незначительных поправок для редактирования и переиздания отдельных страниц документа. Дата издания или редактирования необходима в целях управления документацией;
- подтверждение рассмотрения и утверждения. Наиболее часто для такого подтверждения оригинал документа подписывается соответствующим должностным лицом. Если принят иной способ подтверждения, то это следует указать в документе;
- нумерация страниц;
- перечень поправок для идентификации всех редакций;
- информация о владельце. Эта информация необязательна, но может быть полезной [8].
Изменения всегда вносятся в документы с целью улучшения системы качества и ее документации. Они могут вноситься для изменения требований, из-за необходимости модернизировать процесс или для более четкого понимания требований. Очень часто изменение нескольких слов в документе может привести к значительным изменениям в процессе. В объемных документах изменение нескольких слов будет с трудом замечено пользователем. Поскольку изменение было намеренным и для того, чтобы достичь соответствия измененным требованиям, следует привлечь внимание пользователя к этим изменениям. Именно поэтому компании обычно включают в документ или прилагают к документу перечень поправок, в котором указаны эти изменения и часто указаны их причины. Многие организации также идентифицируют изменения в тексте документа, используя, например, курсив, подчеркивая текст с изменениями или делая пометки на полях [12].
Пользователи часто жалуются на недостаточную идентификацию изменений, которая создает непонимание их характера и, таким образом, негативно влияет на их осуществление.
Аудиторам не следует забывать, что существует множество способов управления документацией. К примеру, многие компании не используют индикаторы уровня редакции и пересмотра, полагаясь на то, что дата издания сама по себе, указывает на статус редакции и пересмотра [30].
Структура документации системы менеджмента качества, построенной по стандарту ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000), представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных документов.
Часть этих документов в явном виде оговорена в стандарте, другая часть подразумевается. Поэтому структура системы качества имеет «постоянную» составляющую, определенную стандартом и «переменную» составляющую, зависящую от конкретной организации.
«Постоянная» составляющая структуры документации СМК:
- Политика в области качества;
- Цели в области качества;
- Руководство по качеству;
- Шесть обязательных процедур системы качества;
- Записи по качеству.
«Переменная» составляющая структуры в стандарте поименована в следующем виде –«документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (п.п. 4.2.1. ИСО 9001:2008)». Как правило, к этим документам относятся различные планы, карты или схемы процессов, рабочие инструкции, отчетные формы, договора, нормативные документы, накладные и прочее. То есть можно считать, что под эту «переменную» составляющую подпадает практически вся документация организации [8].
Некоторые рекомендации по составлению структуры документации СМК и содержанию документов СМК дает стандарт ИСО 10013:2001 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества». Однако, при составлении структуры документации СМК лучше ориентироваться на существующую в организации систему документации, дополняя ее необходимыми уровнями и документами, требуемыми стандартом ИСО 9001:2008.
Политика в области качества это один из стратегических документов организации. В этом документе определяются основные принципы работы и развития ее системы управления в области качества. Как правило, политика в области качества представляет собой декларативный документ. Однако, каждая декларация, заявленная в политике, должна «раскладываться» на конкретные цели, планы и действия по реализации указанных деклараций. Отсюда появляется и прямая связь политики в области качества с целями в области качества.
Цели в области качества - это документ, в котором организация устанавливает, каких результатов в области качества она хочет достигнуть. Цели в области качества должны быть направлены на реализацию деклараций политики, но в отличие от политики, цели имеют конкретные показатели, которые можно измерить и достигнуть в ограниченные периоды времени.
Политику и цели в области качества обычно представляют отдельными документами. Либо можно цели в области качества включать в состав политики, но в этом случае политика в области качества будет иметь две части –открытую и закрытую. Открытая часть - это декларации, а закрытая часть –это конкретные и измеримые цели организации.
Руководство по качеству представляет собой документ, описывающий всю систему менеджмента качества организации, а точнее то, каким образом организована система качества, какую структуру она имеет, какова структура документации системы качества. Стандарт ИСО 9000:2005 (ИСО 9000:2000) дает определение Руководства по качеству в следующем виде: «Руководство по качеству –документ, определяющий систему менеджмента качества организации». Это означает, что руководство по качеству должно содержать описание, каким образом организация реализует требования стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) [8].
В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) система качества организации должна быть документирована. Как правило, документирование системы качества осуществляется в процедурах системы качества. Минимальный состав процедур, который должен быть разработан в организации, в соответствии с требованиями стандарта, включает в себя руководство по качеству и шесть обязательных процедур.
Стандарт ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) требует от организации разработать и внедрить 6 обязательных процедур:
- управление документацией;
- управление записями о качестве;
- управление несоответствующей продукцией;
- проведение внутренних аудитов;
- проведение корректирующих мероприятий;
- проведение предупреждающих мероприятий [5].
Процедура управления документацией –предназначена для формализации документационного обеспечения организации. Данная процедура регламентирует вопросы создания, анализа и проверки документов до начала их официального использования в организации, актуализации и пересмотра документов уже используемых в организации, правила обозначения документов и идентификации каких-либо изменений в действующих документах. Кроме того, в процедуре управления документацией необходимо четко определить правила распространения документов в организации и правила изъятия, либо явной идентификации устаревшей документации. В процедуре обязательно необходимо отразить и порядок идентификации и обращения с документами внешнего происхождения, например, нормативными документами, стандартами, договорами заказчиков и прочее.
Процедура управления записями о качестве –это процедура, которая регламентирует порядок обращения с документальными свидетельствами работы системы качества. Процедура управления записями о качестве должна содержать правила идентификации записей и средства управления записями (например, делать записи можно на бумаге, можно в электронной системе), порядок хранения, защиты и восстановления записей о качестве в случае их повреждения. Кроме того, необходимо определить сроки хранения и порядок изъятия и уничтожения записей о качестве [8].
Процедура управления несоответствующей продукцией –это процедура, которая определяет, кто и как должен действовать, если в ходе работы организации возникли несоответствия. Под несоответствующей продукцией в стандарте понимается не только продукция, но и услуги, и другие результаты работы. Например, результатом работы договорного отдела является договор, тогда в процедуре управления несоответствующей продукцией необходимо определить какие несоответствия могут возникать в договоре, и как необходимо действовать при обнаружении несоответствий.
Процедура проведения внутренних аудитов –в данной процедуре необходимо определить порядок организации внутренних аудитов, требования к аудиторам, методы, критерии, частоту и область применения аудитов. Также, необходимо определить состав документации, которая разрабатывается при проведении аудита и порядок обработки результатов аудита.
Процедура корректирующих действий –эта процедура должна регламентировать порядок проведения работ по устранению несоответствий связанных с продуктами (услугами) организации, процессами и системой качества. Порядок проведения корректирующих действий должен предусматривать анализ выявленных несоответствий, установление причин их возникновения, разработку действий по устранению несоответствий, запись результатов предпринятых действий и анализ результатов предпринятых действий.
Процедура предупреждающих действий –если процедура проведения корректирующих действий определяет, как должна действовать организация после возникновения несоответствий, то данная процедура должна определять действия для предотвращения возникновения несоответствий. В процедуре необходимо определить методы определения возможных несоответствий, порядок разработки действий по недопущению возникновения несоответствий, порядок ведения записей результатов предпринятых действий и анализ результатов выполнения предупреждающих действий [25].
Прямого требования стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) о том, чтобы в организации были созданы карты процессов, либо другие документы представляющие процессы нет. Но требования разделов 4.1 и 7.1 этого стандарта говорят о том, чтобы организация определила все свои процессы и обеспечила необходимое управление процессами. Выполнить эти требования без документирования невозможно. Одним из вариантов документирования процессов является создание карты процессов (блок-схем или алгоритмов процессов).
Карта процесса это документ, определяющий назначение процесса, его основные результаты и характеристики, а также последовательность операций или действий процесса. Таким образом, карта процесса представляет технологию выполнения процесса. В зависимости от назначения она может представляться с различным уровнем детализации.
В картах процесса могут представляться процессы административного управления, процессы управления ресурсами, процессы контроля, мониторинга и измерений. Одной из разновидностей карты процесса является технологическая карта, представляющая технологические (производственные) процессы.
Карты процессов могут оформляться в виде документированных процедур [22].
Стандарт ИСО 9000:2005 определяет записи по качеству как особый вид документации системы качества. Особенность этого вида документации заключается только в том, что эти документы подтверждают факт выполнения какого-либо действия и меняют свой статус в момент регистрации этого факта. Например, пустая форма, предназначенная для регистрации результатов контроля, является обычным документом системы качества. Как только в эту форму внесены результаты контроля (форма заполнена), эта форма становится записями по качеству.
В стандарте ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) определен минимальный состав записей по качеству, который должен существовать в организации. При необходимости этот состав записей по качеству может быть расширен самой организацией [9].
Таким образом, изучение теоретических и методологических аспектов внедрения системы менеджмента качества позволяет нам отметить следующие аспекты:
- система менеджмента качества –это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качества;
- система менеджмента качества основывается на восьми принципах менеджмента качества (ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, принятие решений, основанных на фактах и взаимовыгодные отношения с поставщиками);
- главной целью от внедрения СМК является достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества;
- для внедрения СМК в организации осуществляется несколько этапов, в частности, анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала, разработка документации и изменение работы сотрудников, проведение внутреннего аудита системы качества;
- неотъемлемая часть системы менеджмента качества - это её документация в соответствии с ИСО 9001:2008;
- структура документации системы менеджмента качества имеет постоянную составляющую, определенную стандартом и переменную составляющую, зависящую от конкретной ситуации;
- постоянная составляющая структуры документации системы менеджмента качества включает цели и политику в области качества, руководство по качеству, 6 обязательных процедур и записи по качеству;
- к шести обязательным процедурам относятся управление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, проведение внутренних аудитов, проведение корректирующих мероприятий и проведение предупреждающих мероприятий [28].
2. Анализ деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь» и системы управления качеством.
2.1. Краткая характеристика деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь». Основные показатели деятельности
Общество с ограниченной ответственностью страховая компания «Чулпан-Жизнь» (далее «Общество»), является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава действующего законодательства Российской Федерации (РФ) и Республики Татарстан (РТ).
Общество создано 08 июня 2006 года и является специализированной страховой компанией, осуществляющей страхование жизни –лицензия С № 4001 16 от 18.01.2007 года.
ООО СК «Чулпан-Жизнь» создана 8 июня 2006 г., учредителем компании является ЗАО СК «Чулпан».
Общество является коммерческой организацией. Место нахождения Общества: 423450, Российская Федерация, Республика Татарстан, г.Альметьевск, ул.Пушкина, д.66.
Основными целями деятельности Общества являются:
- извлечение прибыли;
- обеспечение страховой защиты;
- формирование рынка страховых услуг.
Видами деятельности Общества являются:
- предоставление страховых услуг юридическим и физическим лицам на территории РФ и РТ;
- страхование жизни на случай смерти, дожития до определенного возраста или срока, либо наступление иного события;
- пенсионное страхование;
- страхование жизни с условием периодических выплат (ренты, аннуитеты) и/или с участием страхователя в инвестиционном доходе;
- страхование от несчастных случаев и болезней [37].
Общество имеет уставный капитал в размере 240 000 000 (Двести сорок миллионов) рублей.
Высшим Органом управления Общества является Учредитель Общества, который назначает единоличный исполнительный орган –Директора Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом –Директором Общества. Директор Общества подотчетен Учредителю Общества. Учредитель 4 раза в год утверждает результаты деятельности Общества.
Оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность, документооборот Общества осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством. Финансовые результаты деятельности Общества утверждаются Учредителем Общества [37].
ООО Страховая компания «Чулпан-Жизнь» предлагает смешанное страхование жизни, которое позволяет совместить страховую защиту с формированием капитала и в течение определенного времени накопить планируемую сумму.
Программа страхования предусматривает страхование детей и взрослых в возрасте от 1 года до 70 лет (на момент окончания договора). Договор страхования заключается на определенный срок, как правило, 1,3,5,7,10 лет. Взносы могут уплачиваться единовременно, либо в рассрочку (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода, ежегодно).
По состоянию на 31 декабря 2011 года компания имеет собственные средства в размере 358 млн. рублей, в том числе уставный капитал 240 млн. рублей и страховые резервы в размере 1 млрд. 572 млн. рублей [31].
За период с 2007 года по настоящее время компания своевременно и в полном объеме осуществила страховых выплат по своим обязательствам на сумму более чем 2,8 млрд. рублей и в настоящее время страховая компания «Чулпан-Жизнь» несет обязательства по договорам страхования жизни на сумму порядка 1,6 млрд. рублей.
По итогам 2011 года страховая компания «Чулпан-Жизнь» занимает 13 место среди страховщиков жизни с долей рынка в 1,71% (всего компаний осуществляющих страхование жизни в России 56). По Республике Татарстан страховая компания «Чулпан-Жизнь» занимает первое место по сборам страховой премии по договорам страхования жизни с долей рынка 52,5%.
Партнерами и клиентами Общества по всей Республике Татарстан является более 60 крупных предприятий, таких как:
- ОAO "Tатнефть";
- АБ "Девон-кредит";
- ЗАО "TATOЙЛГAЗ";
- ЗАО "TATEX";
- Банк "ЗЕНИТ";
- ЗАО "Национальная управляющая компания" ;
- Институт "TATHИПИHEФTЬ";
- АКБ «Автоградбанк»;
- Нижнекамский НПЗ и другие [32].
Уставный капитал —это сумма средств, первоначально инвестированных собственниками для обеспечения уставной деятельности организации; уставный капитал определяет минимальный размер имущества юридического лица, гарантирующего интересы его кредиторов.
Уставный капитал страховой компании формируется из вкладов в денежной форме его участников - учредителей за счет индивидуального взноса (частная компания) либо за счет группового вложения членов акционерного общества [10].
Для обеспечения финансовой устойчивости страховщиков государство законодательно устанавливает минимальный уровень уставного капитала организации. На начальном этапе деятельности у страховщика кроме уставного капитала нет других средств для выполнения обязательств по договорам страхования, поскольку поступление страховых взносов в первое время крайне незначительно. Уставный капитал обеспечивает финансовую устойчивость страховой компании на момент ее создания и в начальном периоде деятельности, когда объем поступлений страховых премий недостаточен.
Минимальный размер уставного капитала определяется действующим законодательством и учредительными документами компании. Он может быть использован как для обеспечения уставной деятельности организации, так и для покрытия расходов по страховым выплатам при недостатке средств страховых резервов и текущих поступлений страховых взносов.
Достаточный, адекватный размер уставного капитала позволяет компании планировать свое поведение на рынке, осуществлять достаточно крупные операции, быть конкурентоспособной, действовать уверенно. Чем больше размер уставного капитала, тем больше ответственности страховщика может быть оставлено на собственном удержании компании и тем больший объем премии будет в ее распоряжении [10].
Проведя анализ динамики уставного капитала ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно сделать вывод, что динамика со дня основания Общества исключительно положительная (табл. 1)
Таблица 2.1.1.
Динамика увеличения уставного капитала (тыс.руб.)
|
Размер уставного капитала
|
Год
|
|
155 000
|
2008
|
|
155 000
|
2009
|
|
235 000
|
2010
|
|
240 000
|
2011
|
Анализируя данные из таблицы можно сделать следующий вывод, что увеличение уставного капитала с 2009г. на 2010г. составило 51,6%, с 2010г. на 2011г. –,1%. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%, что является очень хорошим показателем. Положительная динамика уставного капитала говорит о стабильности компании и устойчивом положении на рынке страховых услуг [36].
Данные таблицы один можно представить в виде графика:
Рис. 2.1.1. Динамика увеличения уставного капитала (тыс.руб.)
Одним из основных показателей стабильности страховой компании являются страховые сборы (совокупность всех страховых премий). Страховая премия –это плата за страхование, которую Страхователь обязан внести Страховщику в соответствии с договором страхования или законом. Страховщик при определении размера страхового взноса вправе применять разработанные им страховые тарифы, определяющие взнос, взимаемый с единицы страховой суммы, с учетом объекта страхования и характера страхового риска. Страховая премия вносится страхователем единовременно авансом или частями в течение всего срока страхования (тогда части премии называют страховыми платежами или страховыми взносами). Размер страховой премии отражается в страховом полисе. Несвоевременная оплата страховых взносов ведёт к прекращению действия договора страхования [13].
На графике отражена динамика страховых сборов Общества с 2008г.:
Рис. 2.1.2. Динамика сборов страховых премий (тыс.руб.)
Отчетность организации - это система показателей, характеризующих условия и результаты работы на истекший период.
Общее изучение величины и основных тенденций конечных финансовых результатов и показателей финансовой устойчивости (финансового состояния) страховой компании производится на основе данных сводной квартальной финансовой отчетности организации, которые включают две основные формы (отчета):
- баланс (форма № 1);
- отчет о прибылях и убытках (форма № 2) [10].
Бухгалтерский баланс (форма № 1) –особый способ группировки активов и пассивов предприятия на определенную дату с обязательным указанием их денежной оценки. Данный вид отчетности характеризует положение предприятия в финансовом отношении на определенную дату.
Бухгалтерский баланс является основополагающим методом представления информации об организации. Данный вид финансовой отчетности отображает весь капитал предприятия, материальные ценности, находящейся в наличие, состояние расчетов, величину запасов, а так же данные об инвестициях. Благодаря данным баланса можно получить примерные прогнозы на будущее о финансовом положении компании.
Структура Формы № 1 включает разделы, а именно –актив и пассив. Они, в свою очередь, содержат перечень определенных статей.
Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» имеет важное значение, так как в ней содержатся все необходимые сведения о финансовых результатах деятельности организации в целом и суммы, их составляющие. В отчете данные о доходах, расходах и финансовых результатах представляются нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.
Формирование отчета о прибылях и убытках преследует следующие основные цели:
1. Отчет должен быть составлен в такой форме, которая была бы доступна для понимания не только специалистами в области бухгалтерского учета, но и всем тем, кто стремится изучить и разобраться в бизнесе любой фирмы.
2. Отчет о прибылях и убытках должен предоставлять информацию, которая была бы полезна имеющимся вкладчикам и организациям, другим лицам для принятия рациональных решений.
3. Отчет должен давать информацию, характеризующую достигнутые за отчетный период финансовые результаты деятельности компании [27].
Качественные характеристики отчета о прибылях и убытках выполняются квалифицированными бухгалтерами-аудиторами.
При составлении бухгалтерской отчетов, в том числе отчета о прибылях и убытках, должны быть обеспечены:
- полнота отражения за отчетный период всех хозяйственных операций и результатов инвентаризации денежных средств, основных средств (фондов), материальных ценностей и расчетов;
- тождество данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на первое число каждого месяца, а также показателей бухгалтерских отчетов и балансов данным синтетического и аналитического учета. Основанием для записей в бухгалтерском учете служат надлежаще оформленные оправдательные документы или приравненные к ним технические носители информации; правильность отнесения доходов и расходов к отчетному периоду в соответствии с планом счетов бухгалтерского учета и положениями по бухгалтерскому учету РФ;
- соблюдение в течение отчетного года принятой учетной политики.
Несоблюдение этих основных условий рассматривается как неправильное составление бухгалтерской отчетности.
Финансовый анализ целесообразно начинать с рассмотрения отчета о прибылях и убытках, который количественно определяет основные факторы конечных финансовых результатов компании за рассматриваемый период. Это обусловлено тем обстоятельством, что предварительное рассмотрение финансовых результатов (данные отчета о прибылях и убытках) помогает понять и оценить изменения в объеме и структуре активов и обязательств компании (данные баланса). В противном случае, изменения величины и структуры активов и пассивов организации остаются «котом в мешке» [10].
В таблице № 2 приведен отчет о прибылях и убытках ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год, тыс.руб.
Таблица 2.1.2.
Отчет о прибылях и убытках
ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год, тыс.руб.
|
|
2010 год
|
2011 год
|
|
ДОХОДЫ
|
|
|
|
1. Страховые взносы
|
542 093
|
593 470
|
|
2. Доходы по инвестициям
|
562 964
|
556 977
|
|
3. Прочие доходы
|
213
|
315
|
|
ВСЕГО АКТИВОВ:
|
1 105 270
|
1 150 762
|
|
|
|
|
|
РАСХОДЫ
|
|
|
|
1. Выплаты страхового возмещения и страховых сумм
|
275 295
|
368
|
|
2. Изменения отчислений в страховые резервы
|
292 723
|
091
|
|
3. Расходы на ведение дела
|
33 592
|
37 235
|
|
4. Расходы по инвестициям
|
393 192
|
396 116
|
|
5. Прочие расходы
|
9 409
|
26 970
|
|
ИТОГО РАСХОДОВ:
|
1 004 211
|
1 035 780
|
|
БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ
|
101 059
|
114 982
|
Анализируя данные, приведенные в таблице 2, делаем вывод: увеличение активов в процентном соотношении составило 4,7%, расходы увеличились на 3,1%, а балансовая прибыль увеличилась на 12,9% [32].
Конечный финансовый результат деятельности компании —это балансовая прибыль или убыток. Прибыль является одним из важнейших показателей финансового результата деятельности страховой компании. Она служит основным источником, за счет которого происходит увеличение собственного капитала компании, а также выполнение обязательств перед бюджетом, кредиторами, выплата дивидендов инвесторам. В целях обеспечения движения потоков денежных средств, страховая компания формирует такие виды фондов и резервов, как страховые резервы; уставный капитал; добавочный капитал; амортизационный фонд; фонд оплаты труда; резервный фонд; фонды специального назначения; резервы предстоящих платежей и расходов.
Балансовая прибыль включает три элемента:
- прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;
- прибыль (убыток) от реализации основных фондов, их прочего выбытия, а также от реализации иного имущества предприятия;
- финансовые результаты от внереализованных операции [6].
В таблице № 3 приведен баланс ООО СК «Чулпан-Жизнь» на 31.12.2011 год.
Таблица 2.1.3.
Баланс ООО СК «Чулпан-Жизнь» на 31.12.2011 год, тыс. руб.
|
|
На начало года
|
На конец года
|
|
АКТИВ
|
|
|
|
1. Основные средства и нематериальные активы
|
3 928
|
050
|
|
2. Материальные ценности
|
114
|
111
|
|
3. Инвестиции
|
1 600 087
|
1 896 055
|
|
4. Денежные средства
|
20 329
|
8 313
|
|
5. Прочие активы
|
55 594
|
32 680
|
|
ВСЕГО АКТИВОВ:
|
1 680 052
|
1 940 209
|
|
|
|
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
1. Собственные средства
А) уставный капитал
Б) нераспределенная прибыль
|
235 000
225
|
000
926
|
|
Всего собственных средств:
|
319 225
|
357 926
|
|
2. Страховые резервы
А) страховые резервы
|
1 355 018
|
572 109
|
|
3. Обязательства
А) кредиторская задолженность
|
5 809
|
10 174
|
|
ВСЕГО ПАССИВОВ:
|
1 680 052
|
1 940 209
|
Рассматривая отдельно каждую статью баланса, можно отметить, что статья актива «Основные средства и нематериальные активы» за год уменьшилась на 878 тыс. руб., статья «Материальные ценности» также уменьшилась за год на 3 тыс. руб., статья «Денежные средства», которая имела на начало года показатель 20 329 тыс. руб., уменьшила свой показатель за год на 12 016 тыс. руб., статья «Прочие активы» также уменьшила свой показатель на конец года на 22 914 тыс. руб. Однако, не смотря на отрицательную динамику большинства показателей, общий итог активов за год вырос на 15,4%. Такой итог обусловлен ростом инвестиций за 2011 год. На начало года показатель по инвестициям составлял 1 600 087 тыс. руб. За год этот показатель вырос на 295 968 тыс. руб.
Рассматривая пассив баланса можно сказать, что уставный капитал, который на начало года составлял 235 000 тыс. руб., за 2011 год увеличился на 5 тыс. руб., а статья «Нераспределенная прибыль», имеющая на начало года показатель 84 225 тыс. руб., за год увеличилась на 33 701 тыс. руб. Статья пассива «Страховые резервы» за 2011 год также имела положительную динамику и увеличилась на 217 091 тыс. руб. Увеличение показателя статьи «Кредиторская задолженность» за 2011 год составило 4 365 тыс. руб.
Итоговый показатель по пассиву баланса ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год увеличился на 15,4% [32].
2.2. Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»
Штатное расписание (форма № Т-3) - применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением); содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы; утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом; изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом [10].
В ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее профессиональное образование, а остальные 9 находятся в процессе обучения [32]. На рисунке 4 представлено это соотношение в виде диаграммы:
Рис. 2.2.1. Диаграмма уровня образованности сотрудников ООО СК «Чулпан-Жизнь»
Отметим, что в ООО СК «Чулпан-Жизнь» нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников нижнего уровня иерархии, что негативно сказывается на работе Компании в целом.
Распределение труда в Обществе подчиняется разрядной сетке. В разрядной сетке используются разряды с первого по седьмой [32]. Представим в виде таблицы соотношение количества работников конкретному разряду (табл. 4)
Таблица 2.2.1.
Разрядная сетка ООО СК «Чулпан-Жизнь»
|
Разряд
|
Количество сотрудников
|
|
1
|
-
|
|
2
|
-
|
|
3
|
5
|
|
4
|
11
|
|
5
|
20
|
|
6
|
10
|
|
7
|
13
|
Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что большинство сотрудников, а именно 20 человек работают по пятому разряду. Наивысший седьмой разряд имеют 13 сотрудников. Всего 5 работников имеют третий разряд. Наименьшие первый и второй разряды присваиваются только при устройстве на работу, а в течение года новичку повышают разряд до третьего. На основании данных, приведенных в таблице, ясно, что на данный момент времени в Обществе нет сотрудников со стажем работы до года [36].
Рассмотрим Общество с точки зрения текучести кадров. Так как ООО СК «Чулпан-Жизнь» существует уже шесть с половиной лет, то наибольший стаж работы может быть около семи лет (табл. 5).
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [17].
Таблица 2.2.2.
Стаж работников ООО СК «Чулпан-Жизнь»
|
Стаж
|
Количество работников
|
|
От 1 до 2 лет
|
5
|
|
От 2 до 3 лет
|
11
|
|
От 3 до 4 лет
|
9
|
|
От 4 до 5 лет
|
13
|
|
От 5 до 6 лет
|
11
|
|
От 6 до 7 лет
|
10
|
По данным из таблицы № 5, следует вывод: большинство сотрудников, а именно 22% от всего коллектива имеют стаж от четырех до пяти лет –это говорит о том, что текучесть кадров на предприятии не наблюдается. Количество сотрудников, имеющих самый большой стаж, то есть от шести до семи лет составляет 16% [36].
Трудовой процесс персонала ООО СК «Чулпан-Жизнь» в основном связан с использованием на рабочих местах персональных электронных вычислительных машин (ПЭВМ) и видеодисплеев (ВДТ), копировально-множительной техники. Работа на ПЭВМ и обслуживание копировально-множительной техники относится к категории работ с опасными и вредными условиями труда. Конкретный класс вредности для каждого рабочего места рассчитывается на основании Карты условий труда по результатам Аттестации рабочих мест. Большинство рабочих мест с ПЭВМ в России в настоящее время не соответствует требованиям норм по охране труда по многим параметрам. Основные нарушения здоровья у работающих на ПЭВМ (и ВДТ) –проявление зрительных и глазных расстройств у 65-80% людей, причем у 30-40% из них имеет место профессиональная офтальмопатия (это группа риска). Кроме этого работающие на ПЭВМ подвергаются неблагоприятиному воздействию электромагнитного и электростатического полей, повышенного уровня положительных аэроионов. Основным источником является видеодисплей. ВДТ –потенциальный источник мягкого рентгеновского, ультрафиолетового, видимого, инфракрасного, радиочастотного, сверх- и низкокачественного излучений. Электростатическое поле ВДТ может иногда вызывать дерматиты кожи лица.
Режим выполнения работы, требующей повышенной сосредоточенности и напряжения внимания: 40-60 минут работы на компьютере и 10-15 минут перерыв [10].
Рабочие места с использование копировально-множительной техники должны соответствовать требованиям Санитарно-эпидемиологических правил и нормативов «Гигиенические требования к организации работы на копировально-множительной технике» (СанПиН 2.2.2.1332-03), введенных в действие 25 июня 2003 г.
Ответственность за выполнение требований Санитарных правил возлагается на руководителей организаций.
Контроль за выполнением Санитарных правил осуществляется органами и учреждениями Государственного санитарно-эпидемиологического надзора Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения».
Основные требования к рабочему месту, связанному с работой на ПЭВМ, копировально-множительной технике и ВДТ:
- наличие надежного заземления (зануления), исправность розеток, штепсельных соединений, жгута питания, связи с клавиатурой;
- правильность подключения оборудования в электросеть;
- оптимальное расстояние от глаз до экрана монитора в пределах 60-80 см;
- 40-60 минут работы на компьютере и 10-15 минут перерывов;
- в перерывах необходимо выполнять рекомендованные упражнения для глаз, шеи, рук, туловища, ног. Монитор во время перерывов должен быть отключен [10].
Рассматривая организацию рабочих мест сотрудников ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно сделать следующие выводы:
- сотрудники работают на новейших ПЭВМ, у которых снижен уровень отрицательного влияния на организм до минимума;
- в пяти филиалах Общества площадь помещения не соответствует количеству сотрудников и количеству организационной техники. В этих филиалах требуется расширение площади помещения;
- регламент перерывов не соблюдается и чаще всего нарушается;
- снабжение канцелярскими товарами и иными товарами, необходимыми для плодотворной работы, производится регулярно и в полном объеме;
- освещение в помещениях соответствует нормам.
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные [30].
Организационная структура ООО СК «Чулпан-Жизнь» имеет линейный вид. Во главе структуры стоит директор Общества, в его прямом подчинении находятся главный бухгалтер, заместитель директора, а также директора всех филиалов Общества. В прямом подчинении у главного бухгалтера находится отдел бухгалтерии, а у заместителя директора –служба страхования, которая включает в себя группу по работе с юридическими лицами и группу по работе с физическими лицами, и экономическая служба. В подчинении у директоров филиалов находятся все сотрудники этого филиала [31]. На данный момент времени у ООО СК «Чулпан-Жизнь» имеется 12 филиалов в разных городах Республики Татарстан, а также имеются филиалы и представительства в городах России, таких как Москва, Краснодар, Самара и другие (рис. 5).
Агентство по страхованию в Елабуге
Агентство по страхованию в Чистополе
Агентство по страхованию в Нурлате
Агентство по страхованию в Бавлах
Агентство по страхованию в Казани
Агентство по страхованию в Бугульме
Агентство по страхованию в Н. Челнах
Агентство по страхованию в Заинске
Агентство по страхованию в Азнакаево
Агентство по страхованию в Лениногорске
Агентство по страхованию в Джалиле
Агентство по страхованию в Нижнекамске
Бухгалтерия
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
Директор
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА
Экономическая служба
Служба страхования
1. Группа по работе с юридическими лицами
. Группа по работе с физическими лицами
Рис. 2.2.2. Организационная структура ООО СК «Чулпан-Жизнь»
Рассматривая организационную структуру Общества, видно, что в Обществе отсутствует служба качества или человек, ответственный за качество предоставляемых услуг страхования. Это говорит о том, что при внедрении системы менеджмента качества, согласно ИСО 9001:2008, необходимо будет определить лицо, ответственное за качество или же при необходимости организовать целую службу качества.
Электронная обработка данных в ООО СК «Чулпан-Жизнь» ведется в универсальной программе массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета "1С:Бухгалтерия 8", что обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой и остальными отделами предприятия. "1С:Бухгалтерия 8" обеспечивает единообразие, прозрачность, легкий ввод, изменение и поиск данных [13].
В условиях нарастающей конкуренции правильно выбранная стратегия развития Компании, разветвленная филиальная сеть, стабильные экономические показатели, дают возможность эффективно развивать бизнес. Для ООО СК «Чулпан-Жизнь» всегда было и остается одними из приоритетных направлений в своей деятельности –это повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании.
С целью удержания нынешних позиций ООО СК «Чулпан-Жизнь» и развития компании на рынке страхования жизни предполагаются следующие мероприятия:
- совершенствование имеющихся видов страхования и внедрение новых страховых продуктов по страхованию жизни, ориентированных не только на «средний класс», но и на другие слои населения, с целью более глубокого и широкого проникновения в данный сегмент страхового рынка Республики Татарстан, с учетом наличия спроса на страховые услуги, конкурентной среды, возможных изменений в законодательстве;
- наряду с привлечением новых клиентов необходимо усилить работу по возобновляемости договоров страхования, привлекая Страхователей обеспечением максимальной и эффективной страховой защитой, применяя более совершенные страховые продукты и гибкие программы страхования;
- повышение квалификации страховых агентов и специалистов компании, обучение технике продаж, построение агентской сети, и т.д.;
- применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов Компании;
- организация филиальной сети и представительств в Республике Татарстан и за ее пределами. В частности наращивание объемов продаж страховых продуктов через агентскую сеть за пределами Республики Татарстан, в городах Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ижевск, Ульяновск, Чебоксары, Краснодар и открытие новых представительств в Республике Татарстан в Ютазинском, Алексеевском и других районах;
- развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;
- учитывая особенности и динамику развития банковского сектора экономики, в частности широкое распространение и все более растущую популярность потребительских, ипотечных и других видов кредитов, необходимо наладить сотрудничество с банками Республики в части развития банковского канала продаж [31].
Как уже говорилось, структура системы качества имеет «постоянную» составляющую, определенную стандартом ИСО 9001:2008, в которую входят 5 обязательных документов, на которых базируется система менеджмента качества на предприятии.
Сопоставим документы, требуемые в стандарте, с теми документами, которые имеются на ООО СК «Чулпан-Жизнь»:
- Политика в области качества. Как цельный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлен, имеются лишь расплывчатые понятия качества предоставления страховых услуг, преследуемые критерии качества. Однако все вышесказанные понятия не собраны в единый документ, а отражаются в разных нормативных документах Компании.
- Цели в области качества. Как отдельный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлен. Хотя, страховая компания отмечает в отдельных документах, что главная её цель –это повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании. При этом, ни слова о вопросах удовлетворения потребностей потребителя.
- Руководство по качеству. Как нормативный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» также не представлен. Работа над повышением качества предоставляемых страховых услуг, как отдельное направление в деятельности Компании, не ведется.
- Шесть обязательных процедур системы качества. Процедура «Управление документацией» регламентирована Положением «Система организации документооборота» (Приложение №1), однако, в представленном Положении не отражены все требуемые стандартом операции с документами.
Процедура «Управление записями о качестве» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена, так как не имеется ни одного документа, характеризующего порядок реализации данной процедуры и на практике не ведется ни в каком виде.
Процедура «Управление несоответствующей продукцией» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена, так как отсутствует нормативный документ, описывающий порядок оформления бланка полиса. В организации присутствует единственный документ, который отражает количество использованных полисов и количество испорченных в конкретный период времени. Данный документ называется Отчет о бланках строгой отчетности (Приложение №2).
Процедура «Проведение внутренних аудитов» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена отдельным документом. Внутренние аудиты на исследуемом предприятии в последние годы не проводятся. Имеют место быть только внешние аудиты.
Процедура «Проведение корректирующих мероприятий» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» также не представлена как отдельный документ. Цельной системы корректирующих мероприятий в Обществе не имеется. Отсутствует система выявления несоответствий в работе и предоставлении страховых услуг, также отсутствует регистрация жалоб со стороны клиентов.
Процедура «Проведение предупреждающих мероприятий» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена в виде отдельного документа. Система предупреждения возникновения несоответствий отсутствует.
- Записи по качеству. Документа для регистрации результатов контроля в Обществе не существует.
Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь» можно представить в виде таблицы (табл. 4):
Таблица 2.2.3.
Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»
|
Наименование документа
|
Имеется
|
Не имеется
|
Имеется, но нуждается в дополнениях и совершенствовании
|
|
Политика в области качества
|
-
|
V
|
-
|
|
Цели в области качества
|
-
|
-
|
V
|
|
Руководство по качеству
|
-
|
V
|
-
|
|
Шесть обязательных процедур:
- управление документацией;
- управление записями о качестве;
- управление несоответствующей продукцией;
- проведение внутренних аудитов;
- проведение корректирующих мероприятий;
- проведение предупреждающих мероприятий.
|
-
|
-
V
-
V
V
V
|
V
-
V
-
-
-
|
|
Записи по качеству
|
-
|
V
|
-
|
Из приведенной таблицы можно сделать следующий вывод: ни один из документов, требуемых в стандарте ИСО 9001:2008 не имеется в ООО СК «Чулпан-Жизнь» в соответствующем виде. Только три документа «Цели в области качества», «Управление документацией» и «Управление несоответствующей продукцией» имеются в Обществе как цельный документ, однако, содержание этих документов не соответствует в полной мере предъявляемым требованиям в стандарте ИСО 9001:2008.
Это говорит о том, что при внедрении системы менеджмента качества необходимо будет разрабатывать все документы, требуемые в стандарте.
Итак, проанализировав деятельность ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно подвести итог:
- Общество создано 8 июня 2006г. и осуществляет деятельность, связанную со страхованием жизни граждан;
- Общество имеет положительную динамику увеличения уставного капитала. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%;
- в ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее образование;
- в Обществе применена организационная структура линейного типа, однако, в этой структуре не предусмотрена служба качества;
- электронная обработка данных ведется в универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что обеспечивает единообразие данных;
- Общество имеет развитую филиальную сеть;
- компания ставит перед собой следующие цели: совершенствование имеющихся видов страхования; внедрение новых страховых продуктов; повышение квалификации страховых агентов и сотрудников Общества; применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов; расширение филиальной сети за пределами Республики Татарстан; развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;
- приоритетным направлением в своей деятельности Общество считает повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании;
- из обязательных пяти документов, требуемых в стандарте ИСО 9001 в обществе не представлен в цельном виде ни один документ, однако, следует отметить, что в некоторых нормативных документах компании имеются расплывчатые понятия качества, преследуемые критерии качества.
3. Основные направления к внедрению системы менеджмента качества в страховой компании
3.1. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в страховых компаниях
Эдвард Деминг говорил о том, что американский бизнес и индустрия находятся на спаде: «Причина спада заключается в том, что руководство отошло от управления работой в поисках дивидендов и хорошей работы акций компании.
Лучшим способом обслужить акционеров было бы - заниматься бизнесом, постоянно заниматься улучшением качества продукции и услуг, понижая, таким образом, себестоимость, захватывая рынки, создавая новые рабочие места и увеличивая дивиденды».
Он предложил выход, назвав его «14 пунктов».
. «Главной целью компании является усовершенствование продуктов и услуг».
У руководителя есть три уровня принятия решения:
Первый уровень: стратегический, или мысли о будущем, когда планирование осуществляется на срок до десяти лет;
Второй уровень: тактический, или мысли о завтрашнем дне, когда планирование осуществляется на срок до пяти лет;
Третий уровень: оперативный, или дела насущные, когда планы не распространяются более чем на год.
Чаще всего руководитель страховой компании не хочет и не может думать о более далеком будущем, чем один, максимум два года. Однако таким образом он идет по пути наименьшего сопротивления.
Для успеха в бизнесе необходимо понимать, что каждому уровню планирования соответствует свой уровень руководителя.
Распределение выглядит следующим образом:
- уровень стратегического управления —это задача собственников и топ-менеджмента;
- уровень тактического управления —задача руководителей среднего звена. Топы на этом уровне только контролируют;
- уровень оперативного управления —задача рядовых сотрудников. Их контролируют руководители среднего звена, а места топам на этом уровне нет, если нет кризиса.
Разрешение сегодняшних проблем не входит в обязанности генерального директора. Его основная обязанность —это постановка ориентированных на клиента целей на долгосрочный период, контроль за продвижением к этим целям. Задача топ-руководителей —это SWOT-анализ с пониманием сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. На основе этого необходимо иметь видение компании через пять и десять лет. Эти люди создают миссию, ставят достижимые цели, соотнесенные с видением и с миссией [40].
Деминг считал, что компания без хорошо сформулированного стратегического плана не сможет остаться в бизнесе.
Деминг учил, что, кроме стратегического планирования, управление целями также означает:
- инновации как способ повышения удовлетворенности клиентов. Постоянно предлагая более новое и совершенное в части качества и сервиса, компания может завоевывать клиентов;
- изучение и повышение уровня обучения. При этом нужно помнить, что, изучая рынок, мы закладываем основы для инноваций, а внедрение инноваций невозможно без обученных и мотивированных людей. Поэтому с точки зрения Деминга инвестиции в сотрудников —самые быстро окупаемые, с самой высокой доходностью;
- постоянное совершенствование продуктов и услуг. Каждый день каждому руководителю и сотруднику следует задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». Если ответ отрицательный, значит, день прожит зря. Только непрерывное совершенствование приводит к успеху, а остановка на этом пути приводит к деградации;
- поддержание и улучшение существующих активов: зданий, мебели, оборудования. Это то, что приводит к улучшению производительности и настроения клиентов и сотрудников, так как работа на плохом оборудовании в плохом офисе демотивирует.
2. «Необходимо согласовать и принять новую философию для всей организации».
Качество должно стать новой религией в компании. Основные проблемы, с которыми приходится расстаться:
- постоянные ошибки;
- плохо обученные, запуганные и плохо информированные сотрудники;
- невнимательность к клиентам;
- регулярное исправление того, что делать было не нужно.
Новой философией должно стать:
- внимание к клиенту и его удовлетворенности ценой, сервисом и качеством;
- удовлетворение сотрудников, работающих с клиентами;
- обучение сотрудников;
- работа над качеством бизнес-процессов и устранение несоответствий;
- работа с жалобами со стороны клиентов и сотрудников.
Удовлетворение клиента —это результат работы хорошо обученного и мотивированного сотрудника, работающего с клиентом, как внешним, так и внутренним, в соответствии со стандартами. Мотивированные работники более эффективны, чем запуганные. Это сложно принять и понять, но стимулирование (наказания) должно применяться по принципу ядерного оружия: все знают, что оно есть, но никто никогда не видел, как оно действует. Главной должна быть работа над самосознанием и обучением сотрудников [40].
3. «Для достижения качества массовые проверки и ревизии не нужны».
Контроль есть проверка соответствия результата заданным параметрам. Качество не может быть достигнуто только путем проверок и контроля. Наилучший подход заключается в организации систем, которые не создают проблемных договоров. В страховой компании, ориентированной на качество:
- сотрудников учат, как работать;
- создается общая культура и настрой на работу без ошибок;
- существует система автоматической проверки и устранения ошибок, ориентированная на «защиту от дурака»;
- количество проверяющих сведено к минимуму.
Единственная ситуация, когда сотрудник должен проверить работу другого сотрудника, —это когда такая проверка требуется аудиторами или государственными органами.
Это звучит идеалистически, но вполне возможно. Правда, работа нудная и долгосрочная, требующая изменения сознания в первую очередь руководителей всех уровней, а уже потом сотрудников.
4. «Выбирать партнеров только на основе цены на их продукцию —это самоубийство».
Деминг учил, что конкурентное соревнование ведет к количественному росту партнеров, что, в свою очередь, приводит к увеличению дефектов в товарах и услугах, приобретенных у этих поставщиков. Даже если существует только один партнер, и то имеется слишком много вариаций от случая к случаю; проблема усложняется, когда у вас несколько партнеров. Гораздо лучше выбрать одного качественного, чем большое количество непонятных партнеров. Поэтому договоритесь с ним так, чтобы этот партнер получал прибыль. Это будет единственным, самым дешевым способом выстраивания взаимоотношений. Единственно, что необходимо для этого сделать, так это провести тендер, основанный не только на цене, но и на сервисе и качестве. Это позволит выбрать наилучшие условия из имеющихся на рынке и обеспечит долгосрочное преимущество страховой компании, так как только партнеры и поставщики, поставляющие наилучшую продукцию с наилучшим сервисом по оптимальной цене в течение длительного периода, позволяют компании оптимизировать свои затраты и предлагать своим клиентам страховые продукты наилучшего качества. Это правило касается всех партнеров, начиная с партнеров, предоставляющих услуги связи, заканчивая перестраховщиками, банками и автосервисами [40].
5. «Постоянно совершенствуйте систему продаж, производства и обслуживания. Улучшайте постоянно бизнес-процессы в организации».
Управление бизнес-процессами —существенная часть системы управления качеством. Необходимо понимать, что является производством в страховой компании. Для любого страховщика производство —это андеррайтинг, перестрахование и выплаты. Таким образом, необходимо делать акцент на этих составляющих. Для начала необходимо создать систему, а потом непрерывно ее улучшать, добиваясь максимальной удовлетворенности клиентов.
Периодически необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Отличие от непрерывного улучшения заключается в том, что при улучшении происходят только косметические изменения, которые позволят сделать систему немного лучше, но не устраняют основных причин. Это как у больного лечить симптомы, но не лечить болезнь. При реинжиниринге определяется то, «как должно быть», а потом производятся изменения текущей ситуации до желаемой. Каждый руководитель и сотрудник в период между глобальными изменениями должен задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». И если ответ отрицательный, значит, день прошел напрасно. Каждый день должен быть днем улучшений.
6. «Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников».
Зачастую, особенно при поступлении на работу, сотрудники компании узнают о методах работы и принципах взаимоотношений в компании от других сотрудников, которые научились подобным же образом. В результате новый работник не в состоянии сразу начать работу и вынужден тратить ценное время на бессмысленные поиски нужной информации. А если обучение и есть, то оно построено по принципу «пусть выживет сильнейший», когда человеку предоставляют максимум информации на бумаге и отправляют ее заучивать; в результате от скуки человек прекращает работу и уходит. Это приводит к тому, что отдачи от появления нового сотрудника компания не видит.
Для организации нормальной системы обучения необходимо четкое понимание того, какие качества —личностные и профессиональные, обязательные и желательные —мы хотим видеть. При этом на работу принимается человек, который имеет все обязательные качества и максимальное количество желательных. Программа обучения представляет собой обучение тем желательным качествам, которых у нового сотрудника нет на момент приема на работу, а также основам работы в компании и принципам корпоративной культуры. Затем ежегодно необходимо пополнять знания и актуализировать опыт, накопленный в компании. Это позволит сотрудникам быть адаптированными к изменяющейся внешней и внутренней ситуации.
Самое недальновидное решение, которое может быть принято, —сократить объем обучения из-за ограничений в бюджете. Необходимо учитывать, что обучение —это инвестиции, которые позволяют компании развиваться.
7. «Введите в практику лидерство как метод работы, помогающий работникам лучше выполнять их работу».
Лидерство —это основная забота руководства. Руководитель должен быть:
- упрямо идущим к своей цели;
- помощником для сотрудников (чтобы определить, какие барьеры мешают сотруднику успешно выполнять свою работу, и устранить эти барьеры);
- наставником (чтобы передать свой опыт и знания своим подчиненным);
- коучем (тренером) (чтобы своими вопросами привести сотрудника к пониманию целей и задач, пути достижения, вызвать веру в собственные силы).
Это —настоящее лидерство. Только при этих условиях возможно внедрение менеджмента качества в организации и повышение удовлетворенности клиентов [40].
8. «Поощряйте эффективные двухсторонние связи внутри организации, используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности во взаимоотношениях».
Деминг учил, что экономические потери от страха работников огромны. В России, по версии авторов книги «7 нот менеджмента», есть две локальных беды и одна всеобщая. Локальные —это неграмотность руководителей и воровство; глобальная же проблема появляется тогда, когда неграмотный руководитель приходит на должность: он понимает, что его скоро уволят за некомпетентность, поэтому страх заставляет его воровать. Многие работники, особенно находящиеся на низших руководящих должностях, не понимают работу и не знают, где им получить информацию, как руководить, куда стремиться и как идти. Это мешает им в работе, они сами не могут найти ответы, нервничают и предпочитают плыть по течению. Поэтому они неуспешны —работа стоит, а проблема продолжает существовать.
Большинство сотрудников любой страховой компании боятся указать на проблемы и предложить пути решения из-за страха, что они будут в них обвинены; боятся показать, что не понимают то, что они делают, чем занимаются и так далее, а поскольку очень часто в организации эффективного механизма решения возникающих проблем вообще не существует, то поднимать вопрос о проблеме и искать варианты решения не имеет смысла. По этим причинам работники не обращают внимания на проблемы, а просто приспосабливаются к ситуации.
Для того чтобы сотрудники проблемы не замалчивали, а обсуждали, чтобы люди не молчали, а предлагали возможные варианты выхода из различных ситуаций, необходимо создать:
- корпоративную культуру, которая поощряла бы людей высказываться;
- систему обучения, которая позволяла бы людям видеть проблемы и искать пути их решения;
- систему мотивации, которая делала бы людей заинтересованными в решении проблем;
- систему внутреннего PR, которая бы информировала людей о том, как и кто решает возникающие проблемы.
Самое главное —люди должны чувствовать себя в безопасности при участии в работе рабочих групп и внедрении разработанных программ по улучшению качества и производительности. В настоящее время, по восприятию большинства работников, сохранение имеющейся ситуации —это самый безопасный способ поведения [40].
9. «Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами».
Экономические потери в результате отсутствия взаимодействия и координации между подразделениями внутри компании равны потерям из-за безразличия и страха.
Следовательно, устранение этих внутренних барьеров - такая же важная экономическая задача, как и избавление от страха.
Для того чтобы избавиться от внутренних барьеров, необходимы:
- единое понимание сотрудниками глобального видения организации;
- понимание миссии компании;
- четкое определение принципов взаимоотношений с внутренними и внешними клиентами —ценностей компании;
- определение стратегических, тактических и оперативных целей и задач по разделам:
а) финансы (сколько нужно денег);
б) клиенты (кто нам платит эти деньги);
в) процессы (за счет каких технологий мы сможем получить деньги и выполнить свои обещания);
г) люди (какие сотрудники нам нужны для этого);
- регулярное обучение на уровне организации, подразделений, отдельных людей, при котором сотрудники могли бы:
а) знакомиться друг с другом;
б) обмениваться мнениями;
в) совместно искать пути решения проблем;
- наличие системы мотивации, учитывающей общий результат подразделений, задействованных в бизнес-процессе;
- корпоративная культура, поощряющая взаимодействие путем стажировок, рабочих групп, корпоративных мероприятий.
Все это позволит путем титанических усилий убедить людей в том, что они действуют на общий результат.
10. «Откажитесь от использования бестолковых плакатов, лозунгов и призывов к работникам».
Деминг считает, что лозунги еще никому никогда не помогли делать работу лучше. Наоборот, они способствуют разочарованию.
Для того чтобы мотивировать сотрудников, необходимо поставить им четкие цели на доступном языке. Следует помнить, что люди не понимают цели, написанные непонятным языком. Кроме того, нужно учитывать, что, скажем, у водителя горизонт планирования от одного дня до недели, у сотрудника —месяц, у руководителя низшего звена —от месяца до квартала, у руководителя среднего звена —от квартала до года, у руководителей высшего звена —от года до трех, а у учредителей —от пяти лет и более. Значит, перед каждым нужно поставить понятную цель.
Кроме того, нужно помочь человеку выработать свой план достижения целей, а потом согласовать его с планами компании. В рамках созданного всеобщего плана станут понятными ресурсы, которые нужны для достижения общих и личных целей. Это позволит людям осознанно идти вперед [40].
11. «Устраните произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей».
Деминг однажды сказал: «Я бы хотел посмотреть хоть одну производственную квоту, которая могла бы помочь кому-либо сделать его работу лучше».
Рассмотрим норму, устанавливающую норматив по взносам в страховой компании и рассчитанную на группу агентов. По определению, половина агентов сможет перевыполнить норму, тогда как другая половина не сможет даже достичь этого потолка. Как только норма установлена, руководитель старается удержать агентов, работающих выше среднего, от переработки, чтобы норматив не повышался, а также избавиться от тех, кто работает хуже. В результате —неудовлетворение обеих сторон. Итоговый объем взносов не повышается, а разочарование агентов увеличивается. А когда норматив установлен значительно выше среднего, деморализация еще сильнее.
Что же делать? Ведь критерии оценки труда работников необходимы. Необходимы также нормативы для того, чтобы поощрять успешных и не поощрять неуспешных, а как без норм отделить одних от других?
По сути, проблема в том, что произвольное и необъяснимое установление норм деморализует людей, так как они не понимают:
- почему именно эти цифры;
- как их добиться;
- за что бороться.
Отсюда следуют выводы:
- введение норм должно производиться совместными усилиями работников и руководства на основе анализа лучшего опыта в компании;
- необходим переходный период, чтобы люди могли выйти на новые нормативы;
- очень важно наличие понятного плана действий, показывающего, как добиться установленной планки;
- необходимо обучение для того, чтобы лучший опыт распространялся в компании;
- приходится внедрять наставничество, чтобы подтянуть отстающих;
- обязательно выделение ресурсов и обучение тому, как пользоваться этими ресурсами, чтобы добиться максимального эффекта;
- необходима система мотивации, позволяющая людям чувствовать, что они стремились, боролись, менялись не зря.
При таких условиях нормы превращаются просто в ориентиры, позволяющие людям оценивать себя сегодня по отношению к себе вчера и ставить цели на будущее, видя себя завтра.
12. «Помогайте сотрудникам гордиться своим трудом».
Деминг всегда начинал каждую из своих консультаций руководителей предприятия со встречи с сотрудниками компании. Сотрудники регулярно и во всех компаниях без исключения говорили ему, что они хотят делать качественную работу, но система в компании им этого не позволяет. Таким образом, Демингу каждый раз удавалось доказать руководству, что работники знают, как улучшить качество продукции, но существует множество различных ограничений, введенных руководством, которые мешают.
Обычно жалобы были следующими:
- работники не знают, что ожидать от руководства сегодня или завтра;
- стандарты часто меняются, и никто не объясняет, почему;
- обучение или отсутствует, или существует «для галочки», или не привязано к целям и задачам;
- имеющееся оборудование или не работает, или работает плохо;
- партнеры и поставщики подводят по качеству, срокам, комплектации, сервису;
- руководство обо всем этом ничего не хочет слышать [40].
Если проанализировать среднестатистическую страховую компанию, то окажется, что эти проблемы существуют до сих пор. При этом, когда общаешься с руководителями, слышишь, что либо многое делается осознанно, либо о наличии проблем руководство не подозревает. В частности, руководители высшего звена могут разрешать возникающие сложные ситуации, но либо скрывают от сотрудников проблемы, либо не могут толком объяснить ситуацию. Чаще всего на многие проблемы руководство просто машет рукой —мол, все проблемы решить нельзя. Однако многие проблемы и не нужно решать —их нужно предупреждать. Именно превентивные мероприятия помогают руководству и коллективу лучше понять друг друга.
Почему так важно решать проблемы? Дело в том, что человек успешно работает в том случае, если он:
- уважает себя. Это достигается в том случае, когда человек чувствует себя равноправным партнером компании;
- уважает компанию, где работает. Уважать можно лишь того, кого хорошо знаешь и понимаешь;
- уважает то направление бизнеса, которым занимается. Для этого необходимы знания, умения, навыки и перспективы;
- уважает своего клиента, неважно, внутреннего или внешнего. Этого можно достичь при наличии единых целей, ценностей, установлении взаимопонимания.
13. «Поддерживайте образование и самосовершенствование всех сотрудников».
Мало принять компетентных сотрудников на работу —они должны постоянно получать новые знания. Образование —это инвестиции в будущее страховой компании, что бы ни утверждали сотрудники бухгалтерии. Для того чтобы получить отдачу от инвестиций, необходимо понимать:
- кого, чему, когда и как учить;
- кто и где должен учить;
- как составить программу обучения;
- как контролировать результат.
Цели по обучению должны быть частью раздела «Люди» стратегического плана [40].
По мере внедрения системы менеджмента качества произойдет увеличение производительности имеющихся сотрудников за счет сокращения времени на выполнение работ, уменьшения брака и переделок. Соответственно, страховой компании потребуется меньше сотрудников в подразделениях. Необходимо использовать этих сотрудников на других направлениях, там, где компания испытывает нехватку людей. Внедрение системы менеджмента качества не должно стоить сотрудникам их рабочих мест. Люди должны понимать, что ни один человек не потеряет работу в результате внедрения системы управления качеством. И, хотя они все равно не поверят, необходимо набраться терпения, чтобы прожить вместе с ними этот сложный период.
14. «Все должны четко ощущать маниакальную приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности труда».
Руководству придется осознать, что без его участия система не внедрится и не заработает. А так как один в поле не воин, нужно организовать команду, чья основная цель заключается в том, чтобы поставить цели, написать план и начать внедрять систему менеджмента качества и 14 принципов, которые мы рассмотрели ранее. Для внедрения могут потребоваться внешние консультанты.
Для того чтобы запустить процесс, необходимо следовать циклу Шухарта-Деминга, который еще имеет название «цикл PDCA» (PDCA —аббревиатура от английских слов «планируй», «делай», «проверяй», «корректируй»).
Основные шаги цикла:
Шаг 1. Необходимо сформировать команду единомышленников; руководителю же следует объявить, что работа началась и обратного пути нет. Затем необходимо изучить систему или процесс и решить, какие изменения могут их улучшить. Может быть, система потребует кардинальной перестройки —реинжиниринга. В результате должен появиться простой план внедрения изменений.
Шаг 2. Необходимо привлечь сотрудников к реализации плана. Главное, чтобы каждый человек в коллективе почувствовал, что от него зависит, сможет ли компания сделать качественный скачок вперед и обогнать своих конкурентов в отношении к клиенту. Когда примерно половина сотрудников начнет активно внедрять изменения, можно считать, что положительный результат от изменений не за горами.
Шаг 3. На этом этапе рабочая группа сверяет достигнутые результаты с планируемыми показателями. Необходимо наблюдать за неожиданными последствиями и побочными эффектами.
Шаг 4. На этом этапе при необходимости вносятся коррективы. На основе выводов вносятся изменения в план действий, которые согласовываются с сотрудниками. Внесение коррективов приводит к постоянному внедрению новых процедур.
Для достижения стабильного успеха необходимо регулярно повторять цикл. Это приводит к постоянным усовершенствованиям.
Таким образом, дадим совет: если вы как руководитель не видите в себе сил заниматься этим процессом постоянно, если у вас есть желание делегировать ответственность за процесс внедрения своим подчиненным, если вы не понимаете, для чего это все нужно, то есть не видите экономического смысла во внедрении, тогда не стоит этим заниматься и тратить время свое и своих сотрудников на процесс, который не принесет результата.
Главное —помните в таком случае, что через некоторое время вы с удивлением обнаружите, что безнадежно отстали от своих конкурентов [40].
.2. Рекомендации по разработке основной документации системы менеджмента качества в страховой компании
Говоря об актуальности внедрения СМК, стоит отметить, что если несколько лет назад сертификаты соответствия международным стандартам серий ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, ИСМ были характерны только для так называемых «конгломератов» и корпораций, то сегодня сертификация обращена, прежде всего, к малому и среднему бизнесу.
Итак, разработка и внедрение систем менеджмента –это процесс, который занимает большое количество времени и рабочей силы. Он требует полной отдачи сил сотрудников компании и, в зависимости от численности персонала, определенного количества структурных подразделений предприятия и дифференцированности бизнеса –это занимает около одного года работы [44].
Система менеджмента качества страховой компании позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями стандартам. Она позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала делает возможным контроль исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Предприятие становится более прозрачным для его руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения.
Процессный подход подразумевает наличие документально оформленных результатов, а также инструментов определения эффективности каждого процесса, что делает возможным оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, то есть применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций могут быть использованы с целью снижения затрат при условии сохранения качества продукции либо для его максимизации при заданном уровне расходов. В итоге предприятие получает возможность либо снижать цены и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса, либо улучшать качество продукции [43].
Фактически СМК представляет собой систему качественного менеджмента организации, охватывающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры, организационные и технические мероприятия, цели, планы, компетентность персонала, основные средства, документацию, то есть все то, что обусловливает достижение целей.
Практика использования процессно-ориентированных технологий менеджмента в страховых организациях выявила ряд важнейших преимуществ процессного подхода:
- единую, как правило, горизонтальную направленность менеджмента и операционной деятельности, независимо от того, как структурируется организация, что обусловливается жизненным циклом страхового продукта;
- устранение дублирования функции разными должностями;
- прозрачность цепи создания добавленной стоимости, что открывает хорошие возможности для использования современных методологий учета затрат ресурсов, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов;
- убыстрение процесса принятия управленческих решений согласно требованиям рынка;
- широкие возможности использования автоматизированных систем управления;
- возможность четко идентифицировать проблемные области и принимать адекватные меры [40].
Важно также, что процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархически организованных структур, что усиливает ориентацию их на потребителя, позволяет упростить обмен информацией между подразделениями. Замечено, что при функциональном подходе 20% времени взаимодействия между подразделениями затрачивается на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующим исполнителям. Процессный подход позволяет устранить обособленность подразделений и должностных лиц, акцентирует внимание менеджмента на их взаимодействии.
Важнейшее преимущество процессно-ориентированного менеджмента - хорошие возможности быстрой реакции на динамику бизнеса. Кроме того, переход на процессно - ориентированное управление предполагает упрощение управленческих процедур, придание им большей прозрачности и наглядности с помощью графических и текстовых формализаций и структурирования, что значительно облегчает процесс восприятия происходящего менеджментом. Обмен информацией, как по вертикали, так и по горизонтали позволяет четко выявить "рабочую зону" каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке "поставщик - потребитель". Отсюда вытекает возможность рационального составления положений о структурных единицах и должностных инструкций. Важно отметить, что в рамках процессного подхода меняется роль и структура документов, регламентирующих функциональные обязанности работников. Так, если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это отражается и в должностной инструкции. Сами действия работников описываются в операциональных понятиях, способствующих эффективному обучению и контролю. При этом усиливается вовлеченность сотрудников в выполнение общих задач. Благодаря локализации точек контроля рационализируется организация информационных потоков бизнес-процессов, так как выявляется не только источник информации, но и то, какими средствами измерения и какими статистическими методами пользоваться при ее сборе и представлении, а также механизм обмена информацией, ее накопления и хранения. Процессный подход облегчает описание взаимодействий основных и вспомогательных операций. При этом создается детальная измерительная система, требующая и обеспечивающая получение достоверной информации.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального, преобладающего в практике страховых организаций, состоит в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на связи между функциональными подразделениями, являющиеся наиболее проблемными.
Однако использование типовых (шаблонных) документов и процессов недопустимо в силу специфики внешних и внутренних условий хозяйствования в той или иной страховой организации [39].
Ускоренное внедрение процессного подхода в практику управления страховой организацией связано с общей методологической проблематикой этого подхода, включая неотработанность терминологического аппарата, недостаточную разработанность методов внедрения СМК в страховых организациях, низкую квалификацию, как высшего менеджмента ряда компаний, так и консультантов. Разработка методологии внедрения процессного подхода требует установления целей, критериев, принципов формирования процессов, инструментария моделирования, форм и методов координации процессов как в каждой страховой компании (имеющей специфические условия своей внутренней деятельности), так и друг с другом, а также отражения их в организационной структуре предприятия.
СМК является эффективным инструментом анализа, оценки и оптимизации деятельности страховой компании. Полученные в результате мониторинга процессов данные позволяют предпринимать предупреждающие действия, реагировать еще до возникновения нежелательных ситуаций. Возможность установить причину несоответствия, возникшего в ходе любого процесса, и разработка корректирующих и предупреждающих действий для предотвращения подобных ситуаций также положительные моменты [42].
Источником экономических выгод являются документированность основных процедур, внедрение процессного подхода, изучение и анализ мнения потребителей и на его основе периодический пересмотр ключевых производственных процессов. Наличие международного сертификата СМК - это серьезный аргумент в пользу авторитетности компании, залог ее состоятельности как партнера по бизнесу [39].
Внедрение системы менеджмента качества в страховой компании в целом предполагает возникновение множества проблем, среди них:
- отсутствие хорошо сформулированных стратегических планов;
- отсутствие качественного управления целями;
- плохо обученные и плохо информированные сотрудники;
- невнимательность к клиентам;
- постоянные ошибки и так далее.
Анализ деятельности и системы управления качеством в страховой компании «Чулпан-Жизнь» выявил следующие конкретные проблемы:
- в организационной структуре Общества не обозначен сотрудник, отвечающий за качество предоставляемых страховых услуг;
- в Обществе отсутствует документ «Политика в области качества»;
- в Обществе отсутствует документ «Цели в области качества»;
- в Обществе отсутствует документ «Руководство по качеству»;
- из шести обязательных процедур ни одна процедура не представлена в виде отдельно взятого документа;
- не проводятся внутренние аудиты;
- отсутствует система регистрации жалоб клиентов;
- отсутствует система предупреждения возникновения несоответствий;
- отсутствует документ для регистрации результатов контроля;
- отсутствует система управления несоответствующей продукцией;
- нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников.
Тем не менее, анализ показал также следующие положительные моменты:
- 84% сотрудников имеют высшее образование;
- 72% сотрудников имеют высшие квалификационные разряды;
- не выявлена текучесть кадров, что говорит о хороших условиях труда;
- Общество имеет развитую филиальную сеть;
- электронная обработка данных ведется в современной универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что говорит о единообразии и прозрачности данных;
- хоть и нет в Обществе документа «Цели в области качества», но в некоторых документах отмечается, что главной целью компании является повышение качества предоставляемых услуг;
- несмотря на то, что отсутствует требуемая стандартом процедура «Управление документацией», однако, документооборот регламентирован Положением «Система организации документооборота» - это говорит о том, что Общество нацелено на создание рационального и грамотного документооборота;
- не смотря на то, что процедура «Управление несоответствующей продукцией» в Обществе не представлена, однако, имеется документ, в котором отражается количество неверно оформленных полисов –это говорит, о том, что в Обществе имеются зачатки системы управления несоответствующей продукцией;
- в Обществе отсутствует журнал регистрации жалоб клиентов, однако, отметим, что все сотрудники нацелены на исключение конфликтов между клиентами и организацией и делают всё возможное для быстрого решения проблемы клиента.
Для внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь» на наш взгляд необходимо провести следующие мероприятия:
- определить сотрудника, отвечающего за качество предоставляемых страховых услуг. Возможно, для этого необходимо будет изменить организационную структуру предприятия;
- необходимо будет разработать все обязательные документы, требуемые стандартом, а именно «Политика в области качества», «Цели в области качества», «Руководство по качеству», «Шесть обязательных процедур» и «Записи по качеству»;
- необходимо ввести в постоянную практику проведение внутренних аудитов, согласно разработанной Процедуре «Проведение внутренних аудитов»;
- разработать систему регистрации жалоб клиентов;
- разработать систему предупреждения возникновения несоответствий;
- разработать документ для регистрации результатов контроля;
- разработать систему управления несоответствующей продукцией;
- разработать программу по повышению уровня квалификации сотрудников;
- дополнить уже существующие документы до формы, требуемой в стандарте.
Заключение
Подводя итоги по вопросам внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь», необходимо отметить следующие моменты:
- система менеджмента качества –это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качества;
- система менеджмента качества основывается на восьми принципах менеджмента качества (ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, принятие решений, основанных на фактах и взаимовыгодные отношения с поставщиками);
- главной целью от внедрения СМК является достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества;
- для внедрения СМК в организации осуществляется несколько этапов, в частности, анализ существующей ситуации в организации и обучение персонала, разработка документации и изменение работы сотрудников, проведение внутреннего аудита системы качества;
- неотъемлемая часть системы менеджмента качества - это её документация в соответствии с ИСО 9001:2008;
- структура документации системы менеджмента качества имеет постоянную составляющую, определенную стандартом и переменную составляющую, зависящую от конкретной ситуации;
- постоянная составляющая структуры документации системы менеджмента качества включает цели и политику в области качества, руководство по качеству, 6 обязательных процедур и записи по качеству;
- к шести обязательным процедурам относятся управление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, проведение внутренних аудитов, проведение корректирующих мероприятий и проведение предупреждающих мероприятий;
- Общество создано 8 июня 2006г. и осуществляет деятельность, связанную со страхованием жизни граждан;
- Общество имеет положительную динамику увеличения уставного капитала. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%;
- в ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее образование;
- в Обществе применена организационная структура линейного типа, однако, в этой структуре не предусмотрена служба качества;
- электронная обработка данных ведется в универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что обеспечивает единообразие данных;
- Общество имеет развитую филиальную сеть;
- компания ставит перед собой следующие цели: совершенствование имеющихся видов страхования; внедрение новых страховых продуктов; повышение квалификации страховых агентов и сотрудников Общества; применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов; расширение филиальной сети за пределами Республики Татарстан; развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;
- приоритетным направлением в своей деятельности Общество считает повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании;
- из обязательных пяти документов, требуемых в стандарте ИСО 9001 в обществе не представлен в цельном виде ни один документ, однако, следует отметить, что в некоторых нормативных документах компании имеются расплывчатые понятия качества, преследуемые критерии качества.
Анализ деятельности и системы управления качеством в страховой компании «Чулпан-Жизнь» выявил следующие конкретные проблемы:
- в организационной структуре Общества не обозначен сотрудник, отвечающий за качество предоставляемых страховых услуг;
- в Обществе отсутствует документ «Политика в области качества»;
- в Обществе отсутствует документ «Цели в области качества»;
- в Обществе отсутствует документ «Руководство по качеству»;
- из шести обязательных процедур ни одна процедура не представлена в виде отдельно взятого документа;
- не проводятся внутренние аудиты;
- отсутствует система регистрации жалоб клиентов;
- отсутствует система предупреждения возникновения несоответствий;
- отсутствует документ для регистрации результатов контроля;
- отсутствует система управления несоответствующей продукцией;
- нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников.
Тем не менее, анализ показал также следующие положительные моменты:
- 84% сотрудников имеют высшее образование;
- 72% сотрудников имеют высшие квалификационные разряды;
- не выявлена текучесть кадров, что говорит о хороших условиях труда;
- Общество имеет развитую филиальную сеть;
- электронная обработка данных ведется в современной универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что говорит о единообразии и прозрачности данных;
- хоть и нет в Обществе документа «Цели в области качества», но в некоторых документах отмечается, что главной целью компании является повышение качества предоставляемых услуг;
- несмотря на то, что отсутствует требуемая стандартом процедура «Управление документацией», однако, документооборот регламентирован Положением «Система организации документооборота» - это говорит о том, что Общество нацелено на создание рационального и грамотного документооборота;
- не смотря на то, что процедура «Управление несоответствующей продукцией» в Обществе не представлена, однако, имеется документ, в котором отражается количество неверно оформленных полисов –это говорит, о том, что в Обществе имеются зачатки системы управления несоответствующей продукцией;
- в Обществе отсутствует журнал регистрации жалоб клиентов, однако, отметим, что все сотрудники нацелены на исключение конфликтов между клиентами и организацией и делают всё возможное для быстрого решения проблемы клиента.
Для внедрения системы менеджмента качества в страховой компании «Чулпан-Жизнь» на наш взгляд необходимо провести следующие мероприятия:
- определить сотрудника, отвечающего за качество предоставляемых страховых услуг. Возможно для этого необходимо будет изменить организационную структуру предприятия;
- необходимо будет разработать все обязательные документы, требуемые стандартом, а именно «Политика в области качества», «Цели в области качества», «Руководство по качеству», «Шесть обязательных процедур» и «Записи по качеству»;
- необходимо ввести в постоянную практику проведение внутренних аудитов, согласно разработанной Процедуре «Проведение внутренних аудитов»;
- разработать систему регистрации жалоб клиентов;
- разработать систему предупреждения возникновения несоответствий;
- разработать документ для регистрации результатов контроля;
- разработать систему управления несоответствующей продукцией;
- разработать программу по повышению уровня квалификации сотрудников;
- дополнить уже существующие документы до формы, требуемой в стандарте.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые материалы:
1. Гражданский кодекс РФ. Глава 48 «Страхование».
. Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. "Об организации страхового дела в Российской Федерации" (редакция от 30.11.2011г.).
3. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД. Общие требования к текстовым документам. –Введ. 1996-07-01. –М.: Изд-во стандартов, 2004. –с.
4. Порядок размещения страховщиками средств страховых резервов
(утв. приказом Минфина РФ от 2 июля 2012 г. № 100н)
5. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008).
6. http: // elibrary.ru –научная электронная библиотека.
7. www.stq.ru –РИА «Стандарты и качество».
. www.iso.staratel.com –сайт, посвященный серии стандартов ISO, вопросам менеджмента качества и сертификации.
II. Специальная литература:
9. Аристов О. В. Управление качеством: учеб. / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.
10. Архипов А. П. Управление страховым бизнесом : учеб. пособие / А. П. Архипов. - М. : Магистр, 2009. - 317 с.
11. Бакиров А. Ф. Формирование и развитие рынка страховых услуг : произв.-практ. изд. / А. Ф. Бакиров, Л. М. Кликич. - М. : Финансы и статистка, 2007. - 302 с.
12. Басовский Л. Е. Управление качеством: учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 211 с.
13. Богоявленский С. Б. [и др.]. Страхование : учеб. / - М. : Юрайт, 2011. - 828 с.
14. Гличев А.В. Качество, эффективность, нравственность. Учебное пособие. –М.: ООО «Премиум Инжиниринг», 2009. –с.
15. Горбашко Е. А. Управление качеством: учеб. пособие / Е. А. Горбашко. - СПб. [и др.]: Питер, 2008. - 382 с.
16. Ермак С. Количество без качества: [о страховом рынке] / С. Ермак // Эксперт-Урал. - 2012. - № 23. - С. -174.
17. Загородников С. В. Финансы и кредит : учеб. пособие / С. В. Загородников. - 3-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2009. - 288 с.
18. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Кане. –СПб.: Питер, 2009. –с.
19. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.:Высшее образование, 2007. –с.
20. Лифиц И.М. Стандартизация, метрология и сертификация. Учеб. –М.: Юрайт, 2009. –с.
21. Маренков Н.Л. и др. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. –Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
. Маслов Д. В.. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. - М.: ДМК Пресс, 2008. - 190 с.
23. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность.- СПб.; Питер, 2004.
24. Никулина Н. Н. Страховой маркетинг : учеб. пособие / Н. Н. Никулина, Л. Ф. Суходоева, Н. Д. Эриашвили. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 503 с. - Библиогр.: с. 496-498.
25. Соболева И.А. Интегрированные системы менеджмента. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2008.-128с.
26. Огвоздин В. Ю. «Управление качеством. Основы теории и практики»: Учебное пособие, 6-е издание, М., Изд. «Дело и Сервис», 2009, 304 с.
- 27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. –М.: ИНФРА-М, 2004. –с.
28. Тепман Л.Н. Управление качеством: Учебное пособие. Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
29. Туманов К.М. Обеспечение конкурентоспособности: инновационный аспект –СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. –с.
30. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: Учебное пособие / Под ред. проф. М.А. Федотовой.–М.: КНОРУС, 2007.
III. Материалы ООО СК «Чулпан-Жизнь»:
31. Брошюра «Ваш бизнес-партнер страховая компания «Чулпан-Жизнь»».
32. Годовые отчеты ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2010 и 2011 гг.
33. Положение ООО СК «Чулпан-Жизнь» «Система организации документооборота».
. Положение ООО СК «Чулпан-Жизнь» «О бланках строгой отчетности».
35. Правила смешанного страхования жизни ООО СК «Чулпан-Жизнь».
36. Технико-экономические показатели ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2008-2011 гг.
37. Устав ООО СК «Чулпан-Жизнь».
38. Учетная политика ООО СК «Чулпан-Жизнь».
IV. Журналы:
39. Беспалов Р. А. Перспективы инновационного развития деятельности страховых компаний в РФ / Р. А. Беспалов, О. В. Беспалова // Вестник Брянского государственного университета. - 2011. - № 3. - С. 129-132.
40. Головко А. В. Проблемы и стратегии развития рынка страховых услуг в регионах Российской Федерации / А. В. Головко // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. - 2009. - № 103. - С. 48-51.
41. Гребенщиков Э. С. После вхождения в ВТО: ориентиры российского страхового рынка остаются прежними / Э. С. Гребенщиков // Финансы. -2011. - № 12. - С. 41-85.
42. Данзурун Н. Ставка на качество / Н. Данзурун // Эксперт. - 2011. - № 10. - С. 100-151.
43. Кабанцева Н. Г. Современное состояние и тенденции развития российского страхового рынка / Н. Г. Кабанцева // Поволжский торгово-экономический журнал. - 2012. - № 2. - С. 45-60.
44. Окорокова О. А. Страховой рынок: тенденции и перспективы развития / О. А. Окорокова // Terra Economicus. - 2011. - Т. 9, № 3/2. С. 74-78.
45. Шипицына С. Е. Моделирование и прогнозирование развития страхового рынка региона / С. Е. Шипицына // Экономика региона. - 2010. - № 2. - С. 212-216.
Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»