Анализ области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности

PAGE \* MERGEFORMAT 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1.	Понятие неопределённости и риска	4
2.	Влияние характеристик информации на неопределенности при разработке управленческих решений	7
3.	Уровни неопределенности при оценке эффективности управленческих решений	12
Заключение	15
Список литературы	16

ВВЕДЕНИЕ

У руководителей предприятий возникают ситуации, выход из которых требует принятия решений. И если одни ситуации привычны и просты, то другие нуждаются в серьезных размышлениях, третьи встречаются впервые, а от четвертых может зависеть дальнейшая судьба человека. Любая целенаправленная деятельность человека всегда связана с принятием решений, а процесс этот является структурным элементом, важнейшим атрибутом деятельности.

Формирование и принятие решений – это основной процесс, объединяющий организацию в единое целое, а решение - продукт системы управления и его основной инструмент. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит для них импульсом к целенаправленным и скоординированным действиям.

Объектом исследования в данной работе являются управленческие решения, принимаемые руководителями организаций, в условиях неопределённости.

Предметом исследования является методы принятия управленческих решений, в условиях неопределённости.

Целью исследования является анализ области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности.

Данная цель обусловила решение ряда задач:

- определить понятие неопределённости и риска;

- рассмотреть влияние характеристик информации на неопределенности при разработке управленческих решений;

- изучить уровни неопределенности при оценке эффективности управленческих решений.

1. ПОНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ И РИСКА

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым) [1, С. 35]:

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами.

Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Например, юноша принял решение о получении высшего образования, чтобы в дальнейшем работать в интересующей его области. Он поступил в институт, дальнейшие результаты могут быть разными, например [4, С. 75]:

- юноша успешно окончит институт и получит хорошо оплачиваемую работу по специальности;

- юноша успешно окончит институт, однако по его специальности не будет достойной работы и ему придется работать по совершенно другому направлению;

- юноша на 2—3 курсе найдет свое призвание в других областях знаний и уйдет все начинать сначала;

- юношу возьмут на два года в армию и после этого он изменит планы в отношении обучения.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

- низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

- высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»), например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.

2. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК ИНФОРМАЦИИ НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:

- отсутствие полной, достоверной информации;

- сложность обработки информации;

- монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д. [5, С. 125]

Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:

- поиске информации;

- отделении ценной информации от «шумов» (дезинформации);

- оценке характеристик информации;

- выделении из информации наиболее важной части, позволяющей анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность.

Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:

объем: избыточный или субминимальный;

ценность: средняя или высокая;

достоверность: абсолютная или доверительная;

насыщенность: нормативная.

Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.

Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР.

Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

- ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

- воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

- наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

- недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

- несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы наверняка на улицах города наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников, возвращающихся на работу [2, С. 77].

Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т.д.).

Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором.

Не признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т.д.

По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:

- длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения государственных органов);

- кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, забастовки и др.).

При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель.

Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно. Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия УР.

В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, то можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективной работы.

Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к нежелательным последствиям.

Несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления проявляется в игнорировании системы норм, ценностей организации и коллектива. Так, лодка, в которой все должны грести в одну сторону, но сидят в разных позах (кто боком к движению, кто спиной и т.д.), может описывать непредвиденные движения и даже перевернуться. Поэтому любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:

- результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;

- решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);

- результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

- результаты решения должны быть исторически приемлемы для менталитета работников и окружающей среды.

Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей.

3. УРОВНИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.

На рис.1. приведена матрица эффективности управленческих решений в форме взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

К эффективным решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным -- необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды.

Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления [3, С. 49].

Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей.

Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A1 и B1) позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности

и низком уровне неопределенности (область B1) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений (Б2 и В2).

Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям (область А3), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В3).

Сверхвысокий уровень неопределённости	А4 Решений нет	Б4 Неэффективные решения	В4
Высокий уровень неопределённости	Аз Неэффективные решения	Б3	В3 Эффективные решения
Средний уровень неопределённости	А2	Б2 Эффективные решения	В2 Эффективные решения
Низкий уровень неопределённости	А1 Эффективные решения	Б1 Эффективные решения	В1 Неэффективные решения
Стабильный характер управленческой деятельности	Корректирующий характер управленческой деятельности	Инновационный характер управленческой деятельности

Рис.1. Матрица эффективности управленческих решений

Сверхвысокий уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

К эффективным решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю.

К неэффективным - необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления. Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей. Сочетание низкого со стабильным и корректирующим характером деятельности позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений. Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям, но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности. Сверхвысокий уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемыми (детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми (неподвластными).

Неопределенность в процессе разработки управленческого решения может быть вызвана следующими причинами: отсутствием достоверной информации; сложностью при обработке информации; монополизацией необходимых данных внешними органами управления.

Матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности определяет условия получения эффективных УР.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
Воробьев С. Н., Уткин В. Б., Балдин К. В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 496 с.
Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения и их особенности. – М.: Проспект, 2013. – 288 с.

Анализ области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности