Бизнес-план ПАО Пневмомолот

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ЗАПОРЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНАЯ АКАДЕМИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ и УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Проектный анализ»

Специальность 7.050107 «Экономика предприятия»

На тему: «Бизнес-план ПАО «Пневмомолот»

Сдал ст.гр.ЭП-09-3з

Борисенко Д.В.

Проверила

к.э.н. Елец О.П.

город Запорожье, 2014 год

РЕФЕРАТ

Курсовой проект: 58 страниц, 4 рисунка, 16 таблиц, 15 формул, 17 источников.

Цель исследования: повышение уровня разработки бизнес-планов инвестиционного развития предприятий.

Объект исследования: бизнес-план производства медицинской техники

на ПАО «Пневмомолот».

Методы исследования: расчетно-аналитический, логический, описательный, табличный, графический.

Основное содержание курсового проекта: проанализированы основные этапы разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, пути продвижения бизнес-планов на рынок интеллектуальной собственности, определены пути реализации бизнес-проектов, отслежены типичные ошибки в бизнес-планировании, предложены рекомендации по разработке эффективных бизнес-планов.

Полученные знания и навыки использованы при разработке бизнес-плана производства медицинской техники на базе ПАО «Пневмомолот».

Представлены: маркетинговые исследования, проект финансовых показателей бизнес-плана и расчеты его экономической эффективности.

Бизнес-план, инвестиционный проект, планирование деятельности предприятия, инвестиционная привлекательность, стратегические решения, маркетинговый синтез, потенциальные инвесторы, концентрирование финансовых ресурсов, увеличение капитала фирмы, разработка стратегии бизнеса, стандарт бизнес-плана, показатели и критерии бизнес-плана, стабилизация, конкурентоспособность.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………...……..........с.4

I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ …………...с.6

II. БИЗНЕС-ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА МЕДИЦИНСКОЙ ТЕХНИКИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПНЕВМОМОЛОТ»………………………………...…….с.24

2.1 Резюме ……………………………………………………..……................с.24

2.2 Краткая информация о предприятии………………………………..…...с.25

2.3 Характеристика продукции…………………………………………….…с.27

2.4 Рынки и конкуренты……………………………………………………....с.29

2.5 План маркетинга………………………………………………………..….с.31

2.6 План производства………………………………………………………....с.32

2.7 Потребность в инвестициях………………………………………….…....с.39

2.8 Финансовый план и финансовая стратегия………………………….…...с.41

III. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ

3.1 Типичные ошибки в бизнес-планировании………………….…………...с.50

3.2 Рекомендации по составлению эффективного бизнес-плана.…………..с.52

Выводы…………………………………………………………….…………...с.56

Список использованной литературы…………………………….……….…..с.58

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка нереально достичь стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и т.д.

Необходимо знать свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Огромный опыт зарубежных и отечественных предприятий доказывает, что недооценка планирования деятельности предприятий в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям и в результате – к банкротству.

Планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, которые обеспечивают платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Процесс вхождения экономики в систему рыночных отношений, деятельность субъектов хозяйствования в условиях конкуренции и в постоянно меняющейся конкурентной среде, требуют от каждого руководителя предприятия, бизнесмена, менеджера постоянного усовершенствования предпринимательской деятельности, вынуждают искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принятых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является бизнес-план.

Бизнес-план – это программа или система планомерно организованных мероприятий и действий, направленных на достижение основной цели, которая включает такие важные части:

- общие цели предприятия;

- пути достижения целей;

- контроль за поэтапным достижением намеченных в бизнес-плане целей и выполнением плановых показателей.

Бизнес-планирование, или планирование делового развития фирмы и его реализация – это достаточно мощный инструмент ведения деятельности фирмы.

Основными задачами бизнес-планирования являются:

- планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

- разработка стратегии бизнеса в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности;

- планирование развития нового направления деятельности, контроль процессов внутри фирмы;

- концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач;

- выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетинга;

- получение кредитов или привлечение инвестиций;

- доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

- решение стратегических и тактических задач.

Бизнес-планирование осуществляется с целью стимулирования разработки, обоснования и внедрения новых бизнес-идей. От того, насколько грамотно организован этот процесс, во многом зависят и конечные результаты деятельности предприятия.

I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и назначение бизнес-плана

Деловое планирование или бизнес-планирование должно объединить все этапы реализации предпринимательских проектов: от выбора стратегической или тактической цели к ее полной реализации на соответствующем рынке.

Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и обоснование вида деятельности, экономическую оценку расходов и результатов, разработку детализированного бизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных мероприятий, корректирование плановых показателей и уточнение фактической эффективности использования бизнеса-проекта.

Бизнес-план — это типичное проектное решение на довольно отдаленную перспективу, в котором дается научно-обоснованная оценка возможных на данном сегменте рынка конечных целевых экономических, финансовых и других результатов деятельности предприятия, которые базируются на реальном производственном, инвестиционном, материально-техническом и организационном обеспечении [6, с.14-17; 12 с.79].

Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный промежуток времени. Это документ, позволяющий «высветить» курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить как неотъемлемый инструмент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

Бизнес-план в большинстве случаев используется для получения инвестиций. В этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.

Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. В этом смысле он представляется как постоянно обновляемый инструмент, делающий предприятие восприимчивым к разного рода нововведениям – техническим, информационным, экономическим и др.

Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить, глубоко исследовать каждый элемент допустимого рискованного рыночного проекта, предложения, предпринимательского дела.

Бизнес-план - это перспективный документ, являющийся важной основой внутрифирменного планирования производства продукции. Поэтому он составляется на отрезок времени, равный 3-5 годам (реже 10 годам вперед).

Бизнес-план является постоянно действующим руководящим документом. Он должен систематически обновляться, к нему должны вноситься необходимые изменения, связанные как с изменениями, которые происходят внутри фирмы, так и с изменениями, которые происходят на целевом рынке в рамках экономики в целом.

Бизнес-план подобен стратегическому плану, который также охватывает довольно продолжительный отрезок времени. Однако стратегический план не содержит количественных оценок плановых показателей деятельности фирмы.

Бизнес-план - это план развития. При этом масштабы планирования могут быть разные: развития предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях выступают высокодоходные и конкурентноспособные инновационные проекты. Современный рынок, основанный на соблюдении равновесия между спросом и предложением всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании тем проектам, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат [14 c.11-12].

В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого к окружающей предприятие внешней банковско-кредитной или финансово-инвестиционной среде должно принести максимальную прибыль разработчикам нового проекта [7 c.9-14].

1.2 Организация процесса бизнес-планирования

Бизнес-планирование - это упорядоченная совокупность действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, разработкой бизнес-плана, продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем над его выполнением.

Основные стадии процесса бизнес-планирования:

- подготовительная стадия: (рис. 1.1):

- стадия разработки бизнес-плана (рис.1.2)

-стадия продвижения на рынок интеллектуальной собственности (рис. 1.3.);

- стадия реализации бизнес-плана (рис. 1.4).

Рисунок 1.1 - Этапы подготовительной стадии

Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес-планирования являеися формирование перспективной бизнеса-идеи. Независимо от того, каким образом идея получена, важно очень тщательно ее взвесить и оценить для того, чтобы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия [7 c.32-33; 8 с.26-27].

Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана является организация и проведение презентации бизнес-плана.

Презентация бизнес-плана - это короткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и партнерами.

Большинство презентаций охватывает семь ключевых областей:

1) компания и ее продукция или услуги;

2) рынок - клиенты и конкуренты;

3) маркетинговая стратегия;

4) первоочередные финансовые задачи;

5) команда, которая будет осуществлять этот план;

6) необходимые размеры займа или долевого участия;

7) условия и сроки реализации инвестиций.

Рисунок 1.2 - Этапы стадии разработки

Во время презентации необходимо использовать наглядный материал образцы продукции, фотографии, диаграммы, таблицы или графики. Презентация должна проходить в форме диалога, а не в форме лекции.

Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.

После презентации начинаются переговоры с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнеса-проекта. В ходе переговоров с потенциальными партнерами происходит согласование условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы к бизнес-плану [8 с.31-33; 7 с.34-37].

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая производство.

Рисунок 1.3 - Этапы стадии продвижения

Реализовать бизнес-план - означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект со стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Рисунок 1.4 - Стадии реализации бизнес-плана

План реализации проекта объединяет в последовательную схему действий разные стадии реализации бизнес-плана:

- финансовое планирование;

- организационное оформление;

- подготовка заявочных документов;

- представление предложений;

- переговоры и заключения контрактов;

- установка оборудования;

- закупка материалов и сырья;

- запуск и начало производства;

- поддержка и развитие производства.

Необходимо учитывать новые тенденции в жизни фирмы, в области, в рыночной конъюнктуре и вносить соответствующие корректировки в бизнес-план. Корректирование плана дает возможность, не изменяя целей, изменять пути их достижения, а также повышать шансы предприятия на успех [7 с.37-40; 3 с.12-13].

1.3. Структура и содержание основных разделов бизнес – плана

Прежде чем приступить к разработке бизнес – плана, необходимо иметь четкое представление, какие ключевые составляющие должны входить в его содержание.

1.3.1 Содержание

Содержание - это часть бизнес – плана, которая читается больше всего после титульного листа и резюме. Оно должно давать четкое представление обо всем содержании бизнес – плана, должно содержать подзаголовки наиболее значимых разделов плана с нумерацией страниц.

  1. Резюме

Резюме - это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Резюме является предельно сокращенной версией самого бизнес – плана.

Цель раздела – убедить потенциальных партнеров и инвесторов в возможности делового сотрудничества и инвестирования в предлагаемое дело. Поэтому резюме должно содержать в себе обоснование идеи, концепцию бизнеса на плановый период, в том числе:

- что планируется достичь(цели); какими способами (стратегия);

- какими средствами (ресурсы – трудовые, материальные, финансовые);

- определение собственных возможностей деятельности в выбранной «нише» рынка.

Хотя резюме идет в начале бизнес – плана, оно должно быть тщательно выверено после завершения работы над документом [7 с.41-42; 3 с.28-35].

1.3.3 Краткая информация о предприятии

В этом разделе отражаются главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса; главные обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием в настоящее время; состояние на рынке и прогресс, которого необходимо добиться. Затем в сжатой форме приводится информация о предприятии. Указываются стратегические преимущества, связанные с местонахождением предприятия.

1.3.4 Характеристика объекта бизнеса

Объектом бизнеса может быть бизнес – линия (продукция, услуги, техническое решение), либо создание нового предприятия или развитие действующего.

Характеризуя объект бизнес – линии, необходимо подчеркнуть его уникальность, описать экономические преимущества, перечень функциональных особенностей продукта, если возможно – рекламный листок либо фотография, прайс-лист. Необходимо описать пути выхода на рынок и перспективы развития [8 с.26-31; 12 с.79-80].

1.3.5 Оценка рынков сбыта и исследование конкурентов

Необходимо провести сегментацию рынка, определить размеры и емкость

рынков по продукции предприятия. Очень важна оценка конкурентов.

В этом разделе бизнес-плана отводится внимание следующим вопросам:

- определение размеров (емкости) рынка;

- степень насыщенности рынка;

- выявление наиболее перспективных рынков сбыта;

- оценка основных конкурентов.

В разделе должна быть представлена информация, которая позволит:

1. Оценить существующую вместительность рынка.

2. Определить основных производителей аналогичной продукции.

3. Сегментировать рынок, т.е. выделить ту его часть, на которую ориентируют сбыт продукции разработчики продукции.

Вместительность рынка - потенциальный, платежеспособный спрос.

Цель оценки - определение невостребованного спроса потребителей продукции, т.е. выявление свободных «ниш» на рынках со следующим определением путей и способов их заполнения.

Дальше необходимо описать конкурентные преимущества предприятия и произведенной продукции с позиции потребителя, обосновать необходимость совершенствования продукта, дать короткую характеристику конкурирующей продукции и предприятий [7 c.54-59; 3 с.75-81; 17].

1.3.6 План (стратегия) маркетинга

Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса. От появления продукции на рынке до ее реализации и дальнейшему обслуживанию.

В разделе «План маркетинга» приводится план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы:

- Какими являются основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие, какие основные сегменты данного рынка?

- На какое место, часть в данном сегменте рынка может ориентироваться бизнес, должна фирма потеснить конкурентов или попробует найти собственную нишу?

- Какая основная методика расчета цены на товар фирмы; какую прибыль обеспечит фирме выбранный уровень цены?

- Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?

Ключевым моментом маркетинговой политики любого предприятия является ценообразование.

Установление окончательной цены возможно по разным вариантам:

- средние затраты плюс необходимая рентабельность;

- на основании расчета точки безубыточности и обеспечение целевой прибыли;

- на основании конкурентных (рыночных) цен;

Определение цены (Ц) методом «средние затраты + прибыль» осуществляется по формуле:

Ц = (Сс +П) + НДС, (1.1)

где Сс — полная себестоимость единицы продукции, грн;

П - запланированный размер прибыли на единицу продукции, грн;

НДС — налог на добавленную стоимость на единицу продукции, который определяется от цены предприятия на единицу продукции (Сс +П) по установленной ставке НДС, %.

Определение средневзвешенной рыночной цены, необходимой для сопоставления с запланированной ценой (Цс ), осуществляется по формуле:

Цср=(Q1*P1+ Q2*P2+…+ Qn*Pn )/( Q1+Q2+…+Qn), (1.2)

где, Q1 ..., Qn - объемы продаж конкурента на планируемом рынке сбыта, ед.;, P1.., Рп — цена единицы продукции конкурентов на планируемом рынке сбыта, грн/ед.

Уровень запланированной предприятием цены на продукцию означает разработку им ценовой стратегии.

Возможные ценовые стратегии:

- вытеснение конкурентов;

- сохранение стабильного положения при умеренной рентабельности;

- освоение и содержание свободной доли рынка и др. [3 с.109-112; 7 с.61-63].

Ассортиментная политика может включать следующие мероприятия:

а) отслеживание продаж по каждому виду продукции и по группам; выделение групп, которые дают наибольший, приемлемый и наиболее низкий оборот; выделение групп, которые дают наибольшую или приемлемую прибыль, убыточных групп;

б) построение прогнозов: возможного объема продаж для каждой группы продукции; прогнозирование изменений потребительских преимуществ внутри каждой ассортиментной группы;

в) принятие управленческих решений: закупочная политика и рекомендации по видам и объемам закупок сырья и материалов; мероприятия по продвижению продукции, которая пользуется низким спросом; мероприятия по «неликвидным» видам продукции [7 с.63-65; 3 с.100-109; 16].

1.3.7 План производства

Данный раздел призван убедить потенциального инвестора или партнера в возможностях разработчиков проекта выполнить его в нужный срок и в определенном объеме, должен дать ответы на следующие вопросы:

- на какой производственной базе (действующей, нововыстроенной) предполагается реализовывать проект, ее местонахождение;

- необходимые производственные мощности;

- номенклатура производственного оборудования, ориентировочная стоимость;

- характеристики поставщиков, их местонахождение;

- необходимая численность основного производственного персонала, его наличие (отсутствие), уровень квалификации;

- динамика планируемого производства продукции в натуральном и стоимостном выражении.

Следует указать основные используемые материальные ресурсы: сырье, материалы, комплектующие [8 c.139-144; 7 с.65].

По технологическим характеристикам необходимого оборудования рассчитать потребность предприятия в дополнительных машинах и оборудовании для производства планируемого объёма медицинской техники.

Потребность предприятия в материальных ресурсах рассчитывается по формуле:

М = Мn * Дk, (1.3)

где М – потребность в материальных ресурсах в определенном периоде,

Мn – среднедневная потребность в данном материальном ресурсе,

Дk - число календарных дней в периоде.

Норматив оборотных средств на готовую продукцию (Hг) определяется по формуле:

Hг = Р * Д , (1.4)

где Р — однодневный выпуск товарной продукции по себестоимости;

Д — норма запаса в днях.

Общая потребность в оборотных средствах — совокупный норматив оборотных средств определяется суммированием отдельных нормативов по их элементам. Разница между нормативами по годам составляет прирост оборотных средств.

Стоимость воды на технологические цели и прием сточных вод определяется исходя из общей потребности воды на технологические цели в м3 и расценки за 1 м3, установленные местными органами власти.

Сумма амортизационных отчислений (АВ) определяется по формуле:

АВ = Соф * H/100%, (1.5)

где Соф – среднегодовая стоимость основных фондов, грн;

H – норма амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, % к их балансовой стоимости [7 с.68-73; 8 с.156-161; 1].

Расходы на рекламу определяются в зависимости от установленных расценок на нее в средствах массовой информации.

Расходы на отопление и освещение помещений определяются умножением плановой потребности в тепловой и электрической энергии на соответствующие установленные тарифы (грн./Гкал, грн./кВт).

Размер страховых платежей устанавливается исходя из среднегодовой стоимости имущества и страховой ставки (ставка устанавливается в процентах от среднегодовой стоимости имущества).

Необходимо указать руководителей предприятия, главных специалистов, описать какой технический персонал будет задействован при выпуске продукции.

На основе проведенных расчетов определяется общая потребность в инвестициях – на приобретение основных средств и на прирост оборотного капитала. При необходимости план потребности в инвестициях может быть выделен в самостоятельный раздел [8 с.144-149].

1.3.8 Потенциальные риски

Очень важным разделом является также раздел, описывающий потенциальные риски предприятия. Важна не столько точность расчетов, сколько необходимость заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуауции.

Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

- Производственные риски, связанные с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих могут быть снижены при введении действенного контроля за ходом производственного процесса и усилением влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применением импортозамещающих комплектующих и пр.

- Коммерческие риски, связанные с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.) снижаются следующими мерами:

- систематическое изучение коньюнктуры рынка;

- создание дилерской сети;

- соответствующая ценовая политика;

- создание сети сервисного обслуживания;

- создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и «фирменного стиля»;

- реклама и т.д.

- Финансовые риски, вызываемые инфляционными процессами, колебаниями валютных курсов можно снизить путем создания финансового менеджмента на предприятии, работы с дилерами на условиях предоплаты.

- Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами обусловливаются непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности [7 с.98-104;16].

1.3.9 Финансовый план и финансовая стратегия

Заключительным и одним из наиболее важных разделов бизнес – плана является финансовый план и финансовая стратегия.

Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо представить:

- отчет о прибылях и убытках;

- баланс денежных расходов и поступлений;

- прогнозный баланс активов и поступлений;

- анализ безубыточности;

- стратегию финансирования.

Содержание раздела является определяющим в раскрытии целей бизнес-плана и должно отвечать на следующие вопросы:

1. Какой общий объем инвестиций необходим для реализации проекта, в том числе по структуре вложений (основные, оборотные средства).

2. Объемы инвестиций по источникам финансирования (собственные или заемные средства, государственные капиталовложения).

3. Ожидаемые прибыли от внедрения проекта.

4. Производственные расходы.

5. Окупаемость проекта.

6. Сроки и объемы возвращения заемных средств и процентных ставок по ним [12 с.82; 3 с.155-156].

Ключевым моментом в финансовом планировании безусловно есть расчет расходов.

Финансовый план отображает механизм возвращения кредита за счет поступления средств от основной деятельности предприятия.

Составляется баланс денежных средств, чтобы определить, довольно ли средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый момент времени.

Планирование выручки осуществляется с учетом времени поступления средств на счет предприятия за отгруженную продукцию.

Практика оценки эффективности проектных решений содержит в своей основе такие принципы:

- оценка возможности инвестирования базируется на сопоставлении денежного потока, который формируется в результате реализации проекта, и вложений, необходимых для его осуществления;

- приведение инвестиционного капитала и денежного потока к единому расчетному году;

- дисконтирование денежных потоков производится по ставкам дисконта, которые отражают альтернативную стоимость капитала.

Инвестиционные вложения признаются необходимыми, если дополнительный денежный поток от реализации проекта достаточный для возвращения начальной суммы капитальных вложений и обеспечения необходимой отдачи на вложенный капитал [3 с.197-200; 7 с.89-91].

Наиболее известным и чаще всего используемым в практике принятия инвестиционных решений есть показатель чистой текущей стоимости.

Считается, что чистая текущая стоимость является лучшим критерием для большинства проектов. Этот показатель рассчитывается по формуле:

NPV = nt=1 * (Bt – Ct : (1 + i)t) (1.6)

где Вt – полные выгоды за год t;

Сt – полные затраты за год t;

t – соответствующий год проекта(1,2,3…n);

n – срок реализации проекта, глубина горизонта в годах;

і – ставка дисконта (процента).

Показателем, который сегодня чаще всего используется в международной практике инвестиционного проектирования, есть внутренняя норма доходности (internal rate of return — IRR) или «внутренняя норма дисконта». Данный показатель отображает норму дисконта, при которой чистая настоящая стоимость (NPV) равняется нулю.

Для расчета величины внутренней нормы доходности проекта можно воспользоваться формулой:

nt=1 * (Вt - Сt) : (1+ IRR)t =0 (1.7)

Иногда в практике расчетов IRR применяют формулу:

IRR= it + NPVi * ( і2 - і1): (NPVi – (NPV2) (1.8)

где і1— ставка дисконта, при которой значение NPV положительное;

і2 — ставка дисконта, при которой проект становится убыточным и NPV становится отрицательным;

NPVi — значение чистой текущей стоимости при і1;

NPV2 — значение чистой текущей стоимости при і2.

Этот показатель дает аналитикам эталон для сравнения альтернативной стоимости капитала (действительную ставку дисконта, приемлемую для проекта) со значением внутренней нормы доходности [5 c.95-98; 2].

Экономическая природа внутренней нормы доходности представляет собой максимальный процент за кредит, который можно выплатить за срок, который равняется жизненному циклу проекта, при условии, что весь проект осуществляется только за счет этого кредита, если процент кредита ниже IRR, то использование этих ресурсов целесообразно для проекта [5 c.98-99;1].

К себестоимости единицы продукции включаются следующие расходы:

1) основная стоимость материалов и полуфабрикатов, включая транспортные расходы;

2) стоимость покупных изделий, приобретенных по кооперации;

3) основная заработная плата;

4) дополнительная заработная плата;

5) отчисление на социальное страхование;

6) расходы на освоение новых изделий, цеховые расходы;

7) общепроизводственные расходы.

Производственная себестоимость изделия определяется по следующей формуле:

Спр =Зсм + ЗПо +ЗПд+Нзп +Зни + Зц +Зо. (1.9)

где Зсм — расходы на сырье и материалы;

ЗПо — сумма основной заработной платы;

ЗПд — сумма дополнительной заработной платы;

Нзп — сумма начислений на заработную плату;

Зни — расходы на освоение новых изделий;

Зц — сумма цеховых расходов;

Зо— сумма общепроизодственных расходов.

Средняя продолжительность обращения оборотных средств (обращение в днях) за год, квартал определяется отношением произведения среднего остатка оборотных средств — Оср и количества дней в периоде — Д к сумме реализации — Вр за этот период, т.е.:

N = (Оср * Д) : Вр. (1.10)

При определении показателей обращения средств количество дней в периоде принимается равным за: год - 360, полугодие - 180, месяц – 30..

Число оборотов оборотных средств — п, коэффициент обращения определяется отношением суммы реализованной за данный период продукции — Вр к среднему остатку оборотных средств в этом же периоде:

Осер. : п = Вр : Оср. (1.11)

Прибыль от реализации продукции основной деятельности определяется по формуле:

Пр = В + Вотп+В*отп –Ср, (1.12)

где В — годовой объем товарной продукции;

Вотп и В*отп — стоимость остатков товарной продукции соответственно на конец базисного и планового года;

Ср — себестоимость реализованной продукции.

Рентабельность изделия определяется отношением прибыли, получаемой от этого изделия — Пи — к полной себестоимости его — Си — и выражается в процентах:

R = Пи /Си * 100. (1.13)

Общая рентабельность производства — Rоб — определяется долей от деления суммы общей балансовой прибыли от промышленной деятельности — П — на полную среднегодовую стоимость основных производственных фондов Фосн и нормированных оборотных средств — Фоб — и выражается в процентах [7 c.90-94].

Расчет безубыточности ведется на основании прибылей и расходов и уровня цены на единицу продукции. Цель расчета - определение критического объема производства и запаса финансовой прочности предприятия.

Критический объем производства (V ) определяется по формуле:

Vкр = УПЗ/(Ц - УППЗ), (1.14)

где УПЗ — сумма условно-постоянных затрат, грн;

Ц — цена единицы продукции, грн;

УППЗ — сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, грн.

Запас финансовой прочности определяется как разность между плановым размером выручки и размером предельной выручки и отображает размер, к которому можно снижать объем производства или цену продукции для того, чтобы производство не оказалось убыточным.

Сопоставлением критического объема производства с плановым выпуском продукции определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнение следующего вида:

у1 = ах,

у2 = а0 + а1х, (1.15)

где у1 — выручка, грн;

у2 — расходы (полная себестоимость) на производство продукции, грн;

а — цена единицы продукции без НДС, грн/ед.;

х — планируемый объем реализации продукции, од.;

а0 — сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), грн;

al — сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (УППЗ), грн/ед [7 c.94-96].

Построенный таким образом график определения безубыточности проекта позволит рассчитать не только абсолютное, но и относительное увеличение запаса финансовой прочности проекта производства медицинской техники, что позволит принять правильное решение о целесообразности внедрения проекта.

II. БИЗНЕС – ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА МЕДИЦИНСКОЙ ТЕХНИКИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ПНЕВМОМОЛОТ»

2.1 Резюме

ПАО «Пневмомолот» предлагает для бизнеса медицинскую технику, в том числе кровати различных модификаций, тренажер ИСК-1, наилучшим образом обеспечивающую оказание медицинских услуг лечебного, реабилитационного и профилактического характера и отвечающую современным требованиям как с точки зрения конструктивных решений, так и требований санитарии и гигиены.

Медицинская техника предлагаемых типов предназначена для использования в лечебно-профилактических и реабилитационных учреждениях, больницах скорой помощи, в госпиталях, санаториях, в том числе для инвалидов, в домах престарелых, а также для индивидуальных потребителей.

Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной специальной медицинской техники, в основном, не имеющей аналогов в Украине.

Реализация данного проекта обеспечит решение следующих задач:

- удовлетворение потребности учреждений медицинского профиля в современной медицинской технике, отвечающей требованиям стандартов;

- создание новых источников получения прибыли за счет диверсификации предприятия;

- создание новых рабочих мест и снижение социальной напряженности на предприятии;

- обеспечение повышения загрузки наличных производственных мощностей и развитие производства ПАО «Пневмомолот».

Цель настоящего бизнес-плана — рассмотреть предлагаемую продукцию с позиции маркетинговых исследований и обосновать решения для стратегического планирования деятельности ПАО «Пневмомолот».

Рекомендуемые к производству модификации медицинских кроватей прошли стадии технологического освоения и пробного маркетинга.

Опытные образцы медицинских кроватей в настоящее время успешно эксплуатируются в лечебно-профилактических учреждениях города Днепропетровска (клиника медицинского университета, городские больницы, областная клиническая больница и больницы скорой медицинской помощи), экспонировались на выставках медицинской техники в городах Днепропетровск, Киев, Харьков, а также в Венгрии, где получили высокую оценку специалистов.

Необходимые инвестиции для организации серийного производства медицинской техники указанных видов составляют 25 528 тыс.грн., в том числе средств инвестора — 8 000 тыс. грн.

Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж составит 22000 тыс. грн. в ценах 2014 г.

Срок погашения инвестиционного кредита — 25 месяцев при ставке процента за кредит 15 % годовых.

Источником погашения кредита и процентов по кредиту является прибыль от реализации медицинской техники. Погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.

Гарантиями заемщика являются залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

2.2 Краткая информация о предприятии

Завод «Пневмомолот» изначально был создан как корпус пневматических молотов в составе крупнейшего в Украине завода строительного машиностроения «Днепростроймаш». В процессе реконструкции завода «Днепростроймаш, цеху пневматических молотов был придан статус завода, для которого в 1993г. были построены новые современные корпуса, территориально отдаленные от площадки головного завода.

Предприятие занимает земельный участок площадью 24,6 га. Общая производственная площадь предприятия составляет 108 тыс. кв. м.

С 1998 г. завод преобразован в ПАО, предметом деятельности которого является производство не только комплектации для строительных машин, выпускаемых заводом «Днепростроймаш», но и продукции общемашиностроительного назначения и товаров народного потребления.

Предприятие имеет в своем составе следующие технологические производства:

- прессовое;

- горячей ковки;

- механообработки;

- сварочное;

- гальванопокрытий ( цинкование, никель-хром, оксидирование);

- порошкового полимерного напыления;

- термообработки;

- окраски;

- сборочное.

Стоимость основных производственных фондов — 305000 тыс. грн, со средним износом 42 %. Общее количество оборудования — 1 500 ед., в том числе металлообрабатывающего - 249 ед. Списочная численность работающих на 01.01.2014 г. -1 090 чел.

Стратегические преимущества:

ПАО «Пневмомолот» расположен в г. Днепропетровске, занимающем стратегически выгодное положение — крупный железнодорожный и автотранспортный узел, грузопассажирский аэропорт и речной порт.

Предприятие имеет:

- автомобильные, железнодорожные подъездные пути, близко расположенный аэропорт;

- необходимые энергетические ресурсы;

- квалифицированные инженерные и рабочие кадры машиностроения.

Юридический статус предприятия:

ПАО «Пневмомолот» зарегистрировано 15 марта 1998

Юридический адрес предприятия:

49000 г. Днепропетровск, ул. Фрунзе, 7

2.3. Характеристика продукции

Кровать медицинская функциональная травматологическая типа КФТ-1 (ТИП 917) предназначена для инвалидов и больных возрастных категорий старше 14 лет. Используется в домашних условиях и в условиях стационара, состоит из трех панелей — спинной с откидной головной стенкой, тазобедренной и голеностопной. Кровать снабжена системой ручного управления, с помощью которой регулируются необходимый угол наклона и высота кровати, обеспечивающие наиболее удобное положение больного. Имеет каркас для монтажа навесного оборудования для подтягивания руками и организации различных вытяжек, снабжена фиксирующимися колесами.

Кровать медицинская функциональная общего назначения КФОН-1 (ТИП 919) предназначена для инвалидов и больных возрастных категорий старше 14 лет. Используется в домашних условиях и в условиях стационара.

Устройство кровати ТИП 919 аналогично устройству кровати ТИП 917, она отличается отсутствием навесного оборудования, но снабжена ножной спинкой для подпорки ног.

Тележка медицинская для перевозки больных ТМ-1 (ТИП 920) предназначена для перевозки больных в условиях стационара. Имеет две подушки, которые могут изменять угол наклона с помощью ручного управления, снабжена откидными стенками. С помощью ручного управления можно менять высоту ложа от уровня пола.

В настоящее время в стадии разработки находятся кровать медицинская

палатная и кровать медицинская функциональная реанимационная, снабженные специальными устройствами, в том числе устройством, позволяющим проводить рентгенографические обследования, не перекладывая больного на стол рентгеновской установки. Основные технические характеристики кроватей медицинских приведены в табл. 1.

Тренажер реабилитационно-спортивный ИСК-1 (ТИП 945) предназначен для занятий в процессе реабилитации после травм, занятий в оздоровительных группах и занятий спортом для возрастных категорий старше 12 лет. Может быть использован в физиотерапевтических отделениях больниц, физиотерапевтических лечебницах, в оздоровительных центрах, спортивных залах и в домашних условиях.

Тренажер реабилитационно-спортивный представляет собой сборную конструкцию, занимает небольшую площадь (2,5 x 1,5 м — в рабочем состоянии и 2,0 x 0,8 м — при хранении в перерыве между занятиями).

Конструкция его проста при сборке и в эксплуатации. По своим функциональным возможностям тренажер пригоден для выполнения всех видов упражнений, применяемых в реабилитационной и общеоздоровительной гимнастике.

Конструкция предлагаемой медицинской техники постоянно совершенствуется, а применяемая технология обеспечивает необходимые качественные характеристики и прежде всего надежность, долговечность, простоту в эксплуатации.

По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами

являются:

- умеренная цена (в 3-4 раза ниже, сложившихся на рынке);

- простота в эксплуатации благодаря ручному управлению и регулировке.

Отечественных аналогов по предлагаемым типам медицинской техники нет.

2.4. Рынки и конкуренты

Проведенные предприятием маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании спроса на выпускаемые модификации медицинской техники.

Потенциальными потребителями являются:

- лечебно-профилактические учреждения,

- клинические учреждения,

- больницы скорой помощи,

- санатории,

- реабилитационные центры,

- дома инвалидов и престарелых,

- госпитали,

- оздоровительные центры и учреждения,

- индивидуальные потребители.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны протоколы намерений по заключению договоров на поставку медицинской техники с украинскими областными учреждениями здравоохранения, медтехники и медсервиса.

Основными конкурентами являются:

- зарубежные поставщики из Германии и Финляндии :

Гамбург (” Tiahge”),

Хельсинки (” Lacour”),

- поставщики из стран СНГ :

Казань (” Медмаш”);

Алма-Ата (” Казахмашстрой”);

Витебск (” ВМ и МК”);

Предприятием выявлена потенциальная потребность рынков на период до 2017 г.

Сегментация рынков медицинской техники проведена по географическому признаку и представлена в табл 1.

Маркетинговые исследования, проведенные по рынку медицинской техники, свидетельствуют о том, что при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ПАО «Пневмомолот» может стать ведущим по производству медицинской техники указанных модификаций.

Таблица 2 - Сегментация рынков медицинской техники, шт.

Наименование сегмента по географии рынков

Кровать медицинская КФТ-1 (ТИП 917)

КФОН-1 (ТИП 919)

Тележка медицинская ТМИ (ТИП 920)

Тренажер реабилитационно-спортивный ИСК -1(ТНП 945)

2013

2014

2015

2016

2013

2014

2015

2016

2013

2014

2015

2016

Днепропетровская область

__

500

1 000

2000

200

1 000

2000

3000

1 000

1 000

1 000

1 000

200

1 000

2000

3000

Запорожье

__

250

500

1 000

100

500

1 000

1 500

500

500

500

500

100

500

1 000

1 500

Донецк

__

250

500

1 000

100

500

1 000

1 500

500

500

500

500

100

500

1 000

1 500

Киев

__

125

250

500

50

250

500

750

250

250

250

250

50

250

500

750

Чернигов

____

125 250

250

500

50

250

500

750

250

250

250

250

50

500

750

Полтава

__

125

250

500

50

250

500

750

250

250

250

250

50

250

500

750

Симферополь

__

125

250

500

50

250

500

750

250

250

250

250

50

250

500

750

Другие регионы Украины и СНГ

__

1 000 2000

2000 4000

4000 6000

400

2000

4000

6000

2000

2000

2000

2000

400

Всего

__

2500

5000

10000

1 000

5000

10000

15000

5000

5000

5 000

5 000

1 000

5000

10000

15000

Из таблицы мы видим: почти половину потенциальных потребителей представляют страны СНГ. В частности: Россия – реабилитационно-оздоровительный центр, город Краснодар; санаторий для участников боевых действий в Афганистане в Подмосковье; Минский торговый центр медицинского оборудования; Кишинев (Молдова) – республиканская больница для детей и т.д. Самым большим спросом пользуются тренажер реабилитационно-спортивный, поскольку его можно использовать в домашних условиях, поэтому планируется реализовывать его через торговые сети, медицинские и спортивные комплексы-магазины.

2.5. План маркетинга

План маркетинговых действий охватывает комплекс маркетинга, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику.

Товарная политика ПАО «Пневмомолот» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента

различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

- создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;

- учет требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;

- различную комплектацию при поставке;

- в перспективе — выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая стратегия базируется на товарной политике и

предполагает:

- использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;

- европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

- разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая стратегия заключается:

- в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;

- рекламной деятельности в различных формах (радио, пресса, рекламные буклеты и каталоги) и создании общественного мнения (паблик рилейшнз);

- участии в выставках и ярмарках;

-презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Cервисная политика предприятия предполагает пред- и послепродажный сервис. Предпродажный сервис сориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования медицинской техники.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запчастей и т. д.).

Гарантийный срок медицинской техники составляет 18 месяцев, что соответствует общепринятым мировым стандартам.

Весь план маркетинговых действий ПАО «Пневмомолот» представлен в табл. 2.

2.6 План производства

Медицинская техника предлагаемых видов прошла этап экспериментального освоения и отработки технологии и пробного маркетинга.

Сопоставление возможного объема продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия, позволило спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2017 г (табл.3)

Производство медицинской техники организуется на действующих площадях ПАО «Пневмомолот» с использованием существующего оборудования. Однако для ее серийного производства необходимы затраты на техническую подготовку производства, приобретение дополнительного оборудования и необходимых оборотных средств, а также на реконструкцию производства в связи с организацией специализированного участка по производству медицинской техники. По технологическим характеристикам оборудования, для производства планируемого объёма медицинской техники необходимо приобретение дополнительных основных средств - количество, стоимость, фирмы-изготовители которых приведены в табл 4.

Таблица 3 - Объемы производства и реализации медицинской техники на 2014 - 2017 года

Наименование продукции

Цена за едини-цу, тыс грн

2014г

2015 г

2016г

2017 г

Количество

Сумма тыс.

грн

Количество

Сумма тыс. грн

Количество

Сумма

тыс. грн

Количество

Сумма тыс. грн

Тележка медицинская для перевозки больных ТМИ

2,000

1 000

2000,0

5000

10000,0

10000

20000,0

15000

30000,0

Кровать медицинская травматологическая КФТ-1

5,000

1 000

5000,0

5000

25000,0

10000

50000,0

15000

75000,0

Кровать медицинская общего назначения КФОН-1

5, 500

—

—

2500

13750,0

5000

27500,0

10000

55000,0

Тренажер реабилита-ционно -спортивный ИСК-1

1, 500

5000

7500,0

5000

7500,0

5000

7 500,0

5 000

7 500,0

Всего

14500,0

56250,0

105 000,0

167 500,0


Наименование продукции

Платежеспособный спрос

Состояние спроса (по вид ам маркетинга)

Тип маркетинга

Тип маркетинга

Товарная политика

Ценовая политика

Сервисная политика

Сервисная политика

Маркетинговые действия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Тележка медицинская для перевозки больных ТМ-1

Низкий *

Стабильный

Развивающий

Рост

Поставка в разной комплектации

Снижение металлоемкости и улучшение

качества

Снижение издержек

Удержание стабильной цены на рынке

Адресная политика нацеленного сбыта

Пред- и послепродажный сервис

Дальнейшие исследования рынка с целью его расширения

Кровать медицинская функциональная общего назначения КФОН-1

Средний **

Стабильный

Развивающий

Рост

Поставка в разной

комплектации

Снижение металлоемкости и улучшение качества

Создание

модификаций

Снижение

издержек

Удержание стабильной

цены на

рынке

Адресная политика нацеленного сбыта

Пред- и послепродажный сервис

Дальнейшие исследования рынка с целью его расширения

Кровать медицинская функциональная травматологическая КФТ-1

Низкий *

Стабильный

Развивающий

Внедрение

Поставка в разной

комплектации

Снижение металлоемкости и улучшение качества

Создание

модификаций

Снижение

издержек

Удержание стабильной

цены на

рынке

Адресная политика нацеленного сбыта

Пред- и послепродажный сервис

Дальнейшие исследования рынка с целью его расширения

Тренажер реабилитационно-спортивный ИСК-1

Средний **

Стабильный

Развивающий

Рост

Снижение металлоемкости и улучшение качества

Создание модификаций

Снижение

издержек

Удержание стабильной цены на рынке

Адресная политика нацеленного сбыта

Пред- и послепродажный сервис

Дальнейшие исследования рынка с целью его расширения

Таблица 2 – План маркетинга

* Потребителями являются медицинские учреждения финансируемые за счет бюджетных средств с низкой платежеспособностью

** Потребителями могут быть кроме медицинских учреждений реабилитационные центры оздоровительньые и спортивные центры


Таблица 4 - Необходимые основные средства для технической подготовки и развития производства

Статья затрат

Количество оборудования, ед.

Сумма затрат, тыс. грн

Фирма-изготовитель

Конвейер сборки

1

504,0

Завод «КОНОРД»

Установка для виброполировки деталей

1

196,0

Завод «КОНОРД»

Штамповая оснастка

69

625,4

Завод СИиТО

Приспособления для механической обработки деталей и сварки

240

402,9

Завод СИиТО

Специнструмент

173

330,0

Завод СИиТО

НИОКР

32.0

Технологическая подготовка

84,0

Затраты на реконструкцию — всего

2 188,0

В том числе:

заправка линии NiCr

160,0

монтаж участка полимерных покрытий, S=756 кв м

378,0

проектирование и изготовление линии подготовки поверхности

1 400,0

организация участка сборки и упаковки, S =500 кв. м

250,0

Всего

4 362,3

В табл. 5 представлена потребность в материальных ресурсах и комплектующих изделиях с указанием основных поставщиков.

Таблица 5 - Потребность в материалах и комплектующих изделиях

Наименование материалов

2014г

2015г

2016г

2017г

Поставщики (города)

В натур выражении

Сумма тыс. грн.

В натур выражении

Сумма тыс. грн.

В натур. выражении

Сумма тыс. грн.

В натур выражении

Сумма

тыс. грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Материалы — всего

2 097,7

7 312,3

13 341,6

21 326 4

В том числе

металлопрокат

410

1 066

1 336

3 474,8

2979

7 7456

5288

13 748,4

Запорожье

винилискожа

7200

252

16000

560

27000

945

38000

1 330

Италия Турция

краска

22

61,6

5

140

8,5

238

12

336

Днепрпетровск

резина

4

78,6

50

982,5

100

1 965

160

3 144

Днепропетровск

поролон

5000

25

5000

25

5000

25

5000

25

Кировоград

сальвент

1

9

5,0

45

7

63

12

108

Мелитополь

фанера

2200

55

11 000

275

22000

550

33000

825

Луцк

литье стальное

275

5255

275

1 785

275

1 785

275

1 785

Запорожье

ФСП, кв м

2500

25

2500

25

2500

25

2500

25

Луцк

Покупные комплектующие изделия —

всего

304,0

2 204,0

3 8000

6 0800

В том числе

диски колес

8 000

136

50 000

850

100000

1700

160 000

2 720

Николаев

подшипники

8000

128

50000

800

100000

1600

160 000

2 560

Одесса

прочие

8000

40

5000

554

100000

500

160 000

800

Донец

Днепропетровск

Всего

2401,7

9 516,3

17141,6

27406,4

Организация участка по производству медицинской техники не повлечет за собой дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их дополнительного обучения. Требуется лишь изменение расстановки работников в пределах существующей численности.

Смета расходов на производство медицинской техники представлена в табл. 6. Расчеты проведены в неизменных ценах на 01.01.2014 г.

Таблица 6 - Затраты на производство медицинской техники в калькуляционном разрезе, тыс. грн.

Статья затрат

2014 г

2015 г.

2016г.

2017г

Основные материалы

2 097,7

7 312,3

13 341,6

21 326,4

Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты

304,0

2204,0

3 800,0

6 080,0

Транспортно-заготовительные расходы

134,7

514,3

955,6

1 529,9

Заработная плата производственных рабочих

1 370,0

5 475,6

10 251,2

16 452,4

Премии производственным рабочим

616,5

2464,0

4 613,0

7 403,6

Отчисления на социальные нужды производственных рабочих

764,9

3 057,3

5 722,8

9 184,6

Износ специнструмента

198,7

794,0

1 486,4

2 385,7

Общепроизводственные расходы

3 973

14785

24600

34555

Производственная себестоимость

9 459,5

36 606,5

64 770,6

98 917,6

Коммерческие расходы

113,5

549,1

1 295,4

2 472,9

Полная себестоимость объема производства товарной продукции

9 573,0

37 155,6

66 066,0

101 390,5

Калькуляция по видам предлагаемой медицинской техники дана в табл. 7.

Таблица 7 - Калькуляция к проекту свободной отпускной цены на предлагаемые модели медицинской техники, тыс. грн.

Статья затрат

2014 г

2017 г

ТМ-1 (ТИП 920)

КФОН-1 (ТИП 919)

КФТ-1 (ТИП 917)

ИСК-1 (ТИП 945)

ТМ-1 (ТНП 920)

КФОН-1 (ТНП 919)

КФТ-1 (ТНП 917)

ИСК-1 (ТНП 945)

1.Материалы основные

412,0

402,7

782,2

2566

412,0

4027

7822

2566

2.Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты

152,0

152,0

152,0

—

152,0

1520

152,0

—

3.Транспортно-заготовительные расходы

31,6

30,0

53,3

146

31,6

30,0

53,3

146

4.Заработная плата производственных рабочих

140,0

530,0

570,2

140,0

140,0

530,0

570,2

140.0

5.Премии производственным рабочим

63,0

238,5

256,6

63,0

63,0

238,5

256,6

63,0

6.Отчисления на социальные нужды производственных рабочих

78,2

295,9

318,3

78,2

78,2

2959

3183

782

7.Износ специнструмента

20,3

76,9

82,7

20,3

20,3

76,9

82,7

203

8.Общепроизводственные расходы

406,0

1 537,0

1 653,7

406,0

294,0

1 113,0

1 197,4

2940

9.Производственная себестоимость

1 303,1

3 263,0

3 869,1

978,7

1 191,1

2 839,0

3 412,7

8667

10.Коммерческие расходы

15,6

39,2

58,0

11,7

29,8

71 0

85,3

21,7

11.Полная себестоимость

1 318,7

3 302,2

3 927,1

990,4

1 220,9

2 9100

3 498,0

888,4

12.Прибыль

329,7

855,5

981,8

247,6

427,5

1 247,7

1 410,9

3496

13.Оптовая цена

1 648,4

4 157,7

4 908,9

1 238,0

1 648,4

4 157,7

49089

1 238,0

14.Свободная отпускная цена

2 000,0

5 000,0

5 500,0

1 500,0

2 000,0

5 0000

5 5000

1 5000

15.Рентабельность,%

стр.12: стр.11

25

25

25

25

35

43

40

39

В связи с увеличением объемов производства планируется снижение себестоимости к 2017 г. по видам медицинской техники от 8 до 12%.

Главными менеджерами, отвечающими за результаты работы предприятия являются:

- Сенатос Виталий Назарович, 1968 г. р., окончил Донецкий инженерно-строительный институт в 1990 г. по специальности "строительные машины(конструирование и производство)". Имеет опыт работы на промышленном предприятии, директор.

- Луговской Владислав Иванович, 1961 г. р., окончил Ростовский институт железнодорожного транспорта в 1988 г. по специальности "электрификация железнодорожного транспорта", главный инженер.

- Тимашов Петр Григорьевич, 1960 г. р., окончил Донецкий инженерно-строительный институт в 1984 г. по специальности "экономика и организация промышленности стройматериалов"; в 1991 г. Международную школу менеджеров «Континент-Норд» по специальности "менеджер внешнеэкономической деятельности", начальник ПЭО.

- Еременко Любовь Ивановна, 1971 г. р., окончила Одесский институт народного хозяйства в 1991 г. по специальности "бухгалтерский учет", главный бухгалтер.

- Лысогор Виктор Захарович, 1957 г. р., окончил Запорожский машиностроительный институт в 1977 г. по специальности " машины и оборудование", зам. директора по производству.

- Митюхин Алексей Анатольевич, 1969 г. р., окончил Запорожский машиностроительный институт в 1991 г. по специальности "машины и технология обработки металлов давлением", зам. директора по коммерческим вопросам.

Специалисты, руководящие реализацией данного проекта, являются профессионалами, способными в условиях рынка обеспечить эффективное ведение бизнеса по производству медицинской техники.

2.7 Потребность в инвестициях

Необходимые объемы инвестиций связаны с освоением производства новой медицинской техники и новых технологий. В связи с конструктивными особенностями новой продукции и переходом к выпуску принципиально новой для действующего производства техники требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств, в том числе организация участка по производству медицинских кроватей.

Для этого необходимы: приобретение оборудования, строительно-монтажные работы, связанные с демонтажем и монтажем оборудования, необходимые проектно-конструкторские работы, технологическая подготовка производства, проведение маркетинга.

Общая потребность в инвестициях на период 2014 - 2017 гг. составляет

25 528,0 тыс. грн., в том числе: в 2014 г. — 9 765,8 тыс. грн.

Структура инвестиционных издержек представлена в табл. 8.

Наибольших вложений требует пополнение оборотных средств, так как на предприятии полностью отсутствуют собственные оборотные средства.

Источниками финансирования являются (табл. 9):

- средства стороннего инвестора в размере 8 000,0 тыс. грн с финансированием во II квартале 2014 г.;

Таблица 8 - Потребность в инвестициях по годам планируемого периода, тыс. грн.

Направления инвестиций

2014г

2015г

2016г

2017г

Итого инвестиций

тис. грн.

Структура, %

Общая потребность в инвестициях —

всего

9 765,8

4962

6 150

4650

25528,0

100

В том числе

приобретение не стандартизиро-ванного оборудования

700

__

—

—

700,0

2,7

приобретение оснастки и специнструмента

1 358,3

_

__

1 358,0

5,3

НИИКР, ноу-хау

32,0

—

25

25

82,0

0,3

технологическая подготовка

84,0

—

25

25

134,0

0,5

производства

реконструкция

2 188,0

_

__

2 188,0

8,7

производства

пополнение оборотных

5 290,0

4 905,0

6 000,0

4 500,0

20695,0

81,1

средств

проведение маркетинга

61,0

ЗО

50

50

191,0

0,7

неучтенные расходы

50,5

27

50

50

178,0

0,7

- собственные средства предприятия в общей сумме 17528,0 тыс. грн. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

Таблица 9 - Источники финансирования, тыс. грн.

Источники финансирования

2014 г

2015 г

2016г

2017г

Итого

Инвестиционный кредит

8000,0

—

—

—

8000,0

Прибыль от производства медицинской техники

1 204,0

3961,0

5370,0

3 870,0

14405,0

Амортизация

562,0

780,0

780,0

780,0

2 902,0

Переходящий остаток прибыли

—

221,0

—

—

221,0

Всего инвестиций

9766,0

4962,0

6 150,0

4650,0

25528,0

В течение 2014 —2017 гг. вся чистая прибыль предприятия будет направлена на развитие производства и пополнение оборотных средств. В 2014 г. начинается погашение кредита. Начиная с 2016 г. начисление дивидендов предусматривается всем участникам проекта. Возврат кредита возможен в конце 2017 г. При этом инвестор получит проценты по кредиту в сумме 1 731,0 тыс грн. Кроме того, участие в прибыли 2017 г. позволит получить дополнительно 4 500,0 тыс. грн.

Обеспечением по кредиту являются:

- залог имущесгва предприятия с коэффициентом покрытия кредита 0,32;

- участие кредитора в уставном капитале предприятия.

Гарантии заемщика под предоставляемый кредит:

- залог имущества ПАО «Пневмомолот»;

- прибыль, получаемая предприятием, в том числе от других направлении производственно-хозяйственной деятельности;

- гарантия руководителей Днепропетровской области.

2.8 Финансовый план и финансовая стратегия

Целью разработки финансового плана является определение эффективности предлагаемого бизнеса.

Общая потребность в инвестициях определена в разделе 6 и составляет 25 528 тыс. грн., в том числе: в 2014 г — 9 765,8 тыс. грн.

Источниками инвестирования являются:

- средства стороннего инвестора в размере 8 000,0 тыс. грн.;

- собственные средства предприятия в сумме 17 528,0 тыс грн., в том числе в 2014 г. — 1 765,8 тыс грн. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

Расчет чистой прибыли на планируемый период представлен в табл. 10.

Таблица 10 - План доходов н расходов, тыс. грн.

Наименование показатель

2014 г

2015 г

2016г

2017 г

II KB

III KB

IV KB

IKB

II KB

III KB

IV kb

І П/Г

II П/Г

1.Выручка от реализации

1 705

4 188

5983

6 853

9289

14614

15 688

33033

49 550

126 738

2.Затраты на производство реализованной продукции ,

2 185

3282

4 105

5482

7 431

11 691

12 550

26426

39640

101 391

3.Валовая прибыль

-390

906

1 878

1 371

1 858

2923

3 138

6 607

9 910

25347

4.Налоги на прибыль

57

129

183

186

247

382

409

794

1 174

28v,

5.Чистая прибыль

-447

777

1 695

1 185

1 611

2541

2729

5 813

8736

22506

Он показывает, что производство медицинской техники будет убыточно в течение одного квартала с момента инвестирования. Со II квартала года возможно получение чистой прибыли в размере 18,6 % от объема продаж. Баланс денежных расходов и поступлений представлен в табл. 11, где

Таблица 11 - Баланс денежных расходов и поступлений по производству медицинской техники, тыс. грн.

Статья затрат

2014г

2015г

2016г

2017г

II KB

IIIKB

IVKB

IKB

II KB

IIIKB

IVKB

I П/Г

IIП/Г

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Денежная наличность на начало периода

0

-302

-98

178

14

20

6

14

42

3 148

Приток наличности —

всего

9922

4315

6 164

7048

9484

14809

15 883

33423

49 940

127 518

В том числе выручка от реализации

1 795

4 188

5983

6853

9289

14614

15 688

33 033

49 550

126 738

инвестиционный кредит

8000

—

—

—

—

—

—

—

—

—

амортизация

127

127

181

195

195

195

195

390

390

780

Отток наличности —

всего

10224

4 111

5888

7212

9478

14823

15875

33 395

46834

111 202

В том числе производственные издержки

2 185

3282

4 105

5482

7431

11691

12 550

26426

39 640

101 391

инвестиционные издержки

4392

—

—

—

—

—

—

—

—

—

покупка оборудования, оснастки, специнструмента

2058

—

—

—

—

—

—

—

—

—

реконструкция производства

2 188

—

—

—

—

—

—

—

—

—

прочие инвестиционные издержки

146

—

—

—

—

—

—

—

—

—

пополнение оборотного капитала

3590

700

1 000

1 105

1 600

1 200

1 000

2500

3500

4500

проценты по инвестиционному кредиту

—

—

600

200

200

200

166

245

120

—

возврат инвестиционного кредита

—

—

—

—

—

1 350

1 750

2500

2400

—

гарантированный доход инвестора

—

—

—

239

—

—

—

930

—

2470

налоги из прибыли

57

129

183

186

247

382

409

794

1 174

2 841

Денежная наличность на конец периода

-302

-98

178

14

20

6

14

42

3 148

19464

произведена оценка синхронности поступлений и расходования денежных средств. Расчеты выполнены в неизменных ценах на 01.01.2014 г.

Нехватка денежной наличности во II и III кварталах 2014 г будет покрываться предприятием из собственных источников. Потребность в оборотном капитале представлена в табл. 12.

Расчет произведен исходя из планируемых нормативов оборотных средств по элементам с учетом прогнозируемого ускорения оборачиваемости средств.

Оценка эффективности инвестиций произведена на основе модели дисконтированных денежных потоков (табл. 13). Период расчета определен в 4 года с момента начала инвестирования. Расчет производился с учетом полученного инвестиционного кредита в сумме 8 000 тыс. грн. при ставке

10 % годовых. При этом в расчет чистого денежного потока включены

Таблица 12 - Расчет потребности в оборотном капитале, тыс. грн.

Элементы оборотного капитала

2014г

2015г

2016г

2017г

1.Текущие активы — всего

7 195

15 599

28011

43477

2.В том числе сырье и материалы

317

1 254

2262

3617

3.готовая продукция

399

1 548

2752

4224

4.дебиторская задолженность

4786

9 289

16 516

25348

5.денежные средства

1 445

2580

4830

7753

6.незавершенное производство

248

928

1 651

2 535

7.Текущие пассивы — всего

1 905

5404

11 816

22782

8.В том числе

кредиторская задолженность

1 905

5404

11 816

22782

9.Оборотный капитал —

всего

5290

10 195

16 195

20695

10.Изменение оборотного капитала

5 290

4905

6 000

4 500

11.Коэффициент оборачиваемости стр.1 Табл. 11: стр.9 Табл.13

2,26

4,56

5,1

6,12

амортизационные отчисления как собственный источник финансирования капитальных вложений.

Анализ модели дисконтированных денежных потоков показывает, что при 10 %-ной ставке инвестиционного кредита в сумме 8 000 тис. грн. возможно его погашение во II полугодии 2016 г.

При этом инвестор получает проценты на вложенный капитал в сумме 1 731,0 тыс. грн.

Таблица 13 - Модель дисконтированных денежных потоков по производству медицинской техники, тыс. грн.

Наименование показателя

2014г

2015г

2016г

2017г

II KB

III KB

IV kb

I

KB

II KB

III KB

IV kb

I

П/Г

II

П/Г

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Чистый денежный поток —

всего(стр.2+стр.3+стр.4-стр.5-стр.6 -стр.7-стр.8-стр.9)

-502

4

676

- 164

6

-20

0

0

3150

16 316

В том числе

2.чистая прибыль

-447

777

1695

1185

1611

2541

2729

5813

8736

22 506

3.амортизация

127

127

181

195

195

195

195

390

390

780

4.инвестиционный кредит

8000

—

—

—

—

—

—

—

—

—

5.инвестиционные издержки

4392

—

—

—

—

—

—

—

—

—

6.прирост оборотного капитала

3590

700

1000

1105

1600

1200

1000

2500

3500

4500

7.проценты за кредит

200

200

200

200

200

200

166

245

118

—

8.возврат инвестиционного кредита

1356

1758

2528

2358

—

9.гарантированный доход инвестора

—

—

—

239

—

—

—

930

—

2470

10.Остаток наличности на начало периода

0

-502

-498

178

14

20

0

0

0

3 150

11.Накопленная денежная наличность на конец периода (стр.10+стр.1)

-502

-498

178

14

20

0

0

0

3 150

19466

12.Коэффициент текущей (дисконтированной) стоимости

1

0,988

0,964

0,940

0,917

0,895

0,873

0,813

0,785

0,716

13.Текущая (дисконтированная) стоимость денежных потоков (стр.1 Х стр.12)

-502

4

652

- 154

5,5

- 18

0

0

24725

11682

14.Сумма текущих (дисконтированных) стоимостей денежных потоков (стр.14 пред. + стр.13текущ.)

-502

-498

154

0

5,5

-12,5

-12,5

-12,5

2460

14142

15.Остаточная стоимость денежных потоков за пределами планируемого периода

58275

0,275

88996 0,203

16.Текущая (дисконтированная) стоимость остаточной стоимости за пределами планируемого периода

16 026

18511

17.Чистая текущая (дисконтированная) стоимость — NPV (стр.14+стр.16)

18 486

32 653

18.Коэффициент внутренней нормы прибыли -IRR (ст.14:ст.2 х ст.12)

42%

87 %

Дисконтный срок окупаемости проекта 25 месяцев с начала инвестирования при ставке 10% годовых.

Оценка эффективности проекта проведена в соответствии с международной практикой по показателям чистой текущей стоимости (NPV) и коэффициенту внутренней нормы прибыли (IRR). В соответствии с расчетом NPV положительна, начиная со II полугодия 2016 г. Внутренняя норма прибыли по проекту составит 1,42 во II полугодии 2016 г. и 1,87 — в 2017 г.

Отчет по прибыли представлен в табл. 14.

Таблица 14 - Отчет по прибыли, тыс. грн.

Наименование показателя

2014г

2015г

2016г

2017г

Валовая прибыль

2394

9290

16 517

25347

Налоги из прибыли

369

1 224

1 968

2841

Чистая прибыль

2025

8066

14549

22 506

Возврат кредита и проценты за кредит

600

3866

5265

—

Прибыль, направленная на развитие производства

1 203,8

3961*

5370

3870

Распределяемая прибыль

221,2

239

3 914

18636

То же, нарастающим итогом

—

239

4 153

22789

Дивиденды — всего

то же, нарастающим итогом

—

239

239

3 100

3 339

8233

11 572

В том числе, дивиденды инвестору (гарантированные)

то же, нарастающим итогом

—

239

239

930

1 169

2470

3639

Остаток прибыли

221,2

—

814

10403

*221,2 тыс. грн. - переходящий остаток прибыли

Прибыль от реализации медицинской техники позволит осуществить финансирование развития производства, а также погашение кредита и процентов по кредиту, выплату дивидендов всем участникам проекта, начиная с 2016 года. График погашения инвестиционного кредита и процентов за кредит показан в табл. 15.

По проекту рассчитаны:

- норма кредитного покрытия инвестиций — 0,32; ( 8000 : 25528);

- норма самофинансирования инвестиций — 0,7;[ (25528-8000) : 25528];

- коэффициент покрытия финансово-эксплуатационных расходов - 1,02;

25528 : (700 + 358 + 82 + 134 + 2183 +20695) = 1,02

Таблица 15 - График погашения инвестиционного кредита, тыс. грн.

Наименование показателя

2014г

2015г

2016г

2017г

Всего

II KB

III KB

IV kb

I KB

II KB

III KB

IV kb

I П/Г

П/Г

II П/Г

Проценты за кредит

—

—

600

200

200

200

166

245

120

—

1 731

Возврат основного долга (тела кредита)

—

—

—

—

—

1 350

1 750

2 500

2400

—

8000

Всего

_

—

600

200

200

1 550

1 916

2 745

2520

—

9731

Таким образом, обеспечивается полное покрытие финансово-эксплуатационных потребностей.

Анализ безубыточности проводится в целях определения объема продаж, при котором ПАО «Пневмомолот» покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности (рисунок), или порог рентабельности). Расчет безубыточности приведен в табл. 16 на основе сметы затрат на производство. Расчет показывает, что порог рентабельности в 2014 г. составляет:

6 570 тыс. грн.; в 2015 г. — 60110 тис. грн.

Таблица 16 - Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

Наименование показателя

2014г

2017г

Объем продаж, тыс. грн.

14500

167 500

Условно-постоянные расходы, тыс. грн.

4087

37028

Удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж, %

37,8

38,4

Точка безубыточности тыс. грн.

9568

101348

Запас финансовой прочности, тыс. грн.

4932

66152

Расчет показывает, что порог рентабельности в 2014 г. составляет

6 570 тыс. грн.; в 2015 г. — 60110 тис. грн. Запас финансовой прочности —

7 930 тыс. грн. и 107 390 тыс. грн. соответственно.

Объем продаж. Объем продаж

Затраты

167,5 Условно-переменные

расходы в 2017 г.

Порог рентабельности

в 2017г.

Условно-переменные

Расходы в 2014г.

Порог рентабельности

в 2014г.

Условно-постоянные

расходы в 2017г.

37,0

Условно-постоянные

расходы в 2014г.

4,1

0 9,5 101,348 167,5 (2017)

График определения безубыточности проекта производства медицинской

техники

На графике определения безубыточности проекта производства медицинской техники видно, что абсолютное увеличение запаса финансовой прочности наступает в 2017 году в сравнении с 2017 годом. Это связано с увеличением планируемого сбыта продукции. Но это еще не говорит о финансовой устойчивости проекта. Поэтому следует рассчитать относительное выражение запаса финансовой прочности.

2014 г. - (14500-9568) :14500 х 100% = 34,014%

2017 г. – (167500-101348) :167500 х 100% = 39,5%

Отсюда следует, что предлагаемый бизнес-проект является рентабельным, приносящим стабильно увеличивающуюся прибыль, что позволит предприятию рассчитываться по своим обязательствам с кредиторами и выплачивать дивиденды.

III. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС – ПЛАНОВ

3.1 Типичные ошибки в бизнес – планировании

Разрабатывая бизнес-проекты и занимаясь внутрифирменным планированием, разработчики этих документов иногда допускают некоторые ошибки, а поэтому терпят неудачи. Анализ недочетов во время составления бизнес-проектов и бизнес-планов дает возможность выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального планирования на предприятии.

Вот некоторые типичные ситуации:

- недостаточный анализ существующего состояния предприятия и обоснования требований к бизнес-плану. Необходимо четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения;

- нечетко определена цель бизнес-плана, очень быстро можно назвать цель, но редко она обосновано определена и задокументирована.

Разработчики не всегда проверяют:

- на каких данных базируется определение цели;

- какую пользу принесет достижение цели;

- за какое время и с какими затратами можно этого достичь.

Цель должна иметь четкое содержание и значение, результаты должны подвергаться измерению, а заданные параметры должны быть выполнены.

Часто при бизнес-планировании недостаточно четко зафиксирована ответственность.

Одной из причин неудачного бизнес-планирования является то, что менеджеры и плановики не учитывают объективные границы планирования, другая причина обусловлена субъективными особенностями, которые кроются в поведении тех, от кого зависит будущее предприятия.

Специалисты выделяют три основные субъективные преграды для осуществления эффективного бизнес-планирования.

Первая причина неудач – это чрезмерный приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных проблем, которые она стремится решить за максимально короткий период.

Но срочное - это не всегда важнейшее: важнейшим есть определение общего направления действий прпедприятия, его основной цели, долгосрочных задач. Многие руководители жалуются на недостаток времени, по этой причине они не имеют возможности заниматься планированием, в частности долгосрочным. «Если мы будем очень много времени уделять планированию, - утверждают они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работы в самой компании».

Вторая причина неудач связана с личностью руководителя. Речь идет о слабых навыках руководителей в планировании. Участие руководителя в планировании является обязательным и по мере накопления опыта дает хорошие результаты.

Третья причина неудач в планировании связана с личностью специалиста по планированию. Плановики и руководители - это две противоположные человеческие категории. В отличие от руководителей, разработчики планов отдают преимущество теоретическому подходу к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления планов, тем не менее им часто не хватает «политических навыков» и своего взгляда на практическое состояние вещей. Это приводит к двум отрицательных результатам в планировании:

- составление планов, оторванных от экономической деятельности, на которую стараются влиять плановики;

- столкновения, разногласия между руководителями и разработчиками планов.

Для выхода из такой ситуации можно предложить активное взаимодействие руководителей и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы [13 c.73-74].

3.2.Рекомендации по составлению эффективного бизнес- плана

Создание новых проектов предполагает предыдущее экономическое обоснование их целесообразности, следующее планирование необходимых расходов для их осуществления и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или другого инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Объектом бизнес-планирования в свободных экономических отношениях необходимо избирать высокодоходный и конкурентоспособный инновационный проект. Современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и сравнении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат.

Таким образом, эффективный бизнес-план является обоснованием оптимальных показателей инновационного бизнес-проекта производства и продажи товаров и услуг как на отечественном, так и на заграничном рынке. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого к окружающему предприятие внешней банковско-кредитной или финансово-инвестиционной среде должно принести максимальную прибыль разработчикам нового проекта.

Бизнес-план необходимо разрабатывать непосредственно под руководством и при непосредственном участии предпринимателя - основателя фирмы. Непосредственное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего нового предприятия или совершенствования действующего, оказывает содействие не только появлению реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе сравнения затрат и получаемых результатов.

Эффективность бизнес-плана предполагает проведение мониторинга.

В поиске новых идей необходимо уделять внимание мнению потребителей, лучше всего - организовать специальные каналы обратной связи с потребителями.

Необходимо учитывать мнения торговых работников, которые благодаря своему знанию потребностей рынка нередко могут подсказать что-то принципиально новое. Они могут также оказать содействие в маркетинге новой идеи или продукции.

Разработчикам бизнес-планов нужно очень внимательно относиться к товарам и услугам, предлагаемым другими фирмами. При отсутствии подобного анализа нередко выясняется, что тот или другой товар или услугу можно было улучшить, и эта идея должна была войти в основу нового бизнеса.

Нужно изучить законодательные акты, периодические экономические издания. Существуют архивы Патентного бюро, в которых регистрируются все изобретения и идеи принципиально новых продуктов. Хотя сами по себе запатентованые идеи защищены законом, их изучение нередко может натолкнуть на новые, даже более интересные мысли.

Предпринимателям полезно прибегнуть к научным исследованиям и исследовательско-конструкторским разработкам (НИИКР). Лаборатории НИИКР, как правило, хорошо оснащены и поэтому предоставляют широкие возможности для поиска новой продукции [7 c.14-19].

Для оценивания инвестиционной привлекательности и эффективности бизнес-проекта, как правило, нужна группа экспертов, которые владеют специальными знаниями в разных областях экономики (маркетинг, финансовый и управленческий учет, инвестиции, налоговое планирование и т.п.). Такие кадры имеют консалтинговые фирмы, однако стоимость этих услуг сегодня многим предприятиям недоступна. Единственной возможностью самостоятельно рассчитать и проанализировать бизнес-проект с помощью собственных специалистов является их обучение современным методам инвестиционного проектирования и использование специальных компьютерных программ.

Каждый, кто принимает решения, которые определяют судьбу крупных инвестиций, много бы дал за то, чтобы точно знать следствия этих решений

В настоящее время такие решения принимаются с помощью компьютерных программ.

Project Expert 6 Professional является именно той программой, которая готова поработать дублером финансового менеджера. Международные финансовые организации опираются в своей практике на стандарт, разработанный специалистами UNIDO - авторитетной организации, созданной ООН.

Важнейшим результатом применения программы Project Expert для разработки инвестиционного проекта является создание бизнес-плана, который соответствует стандартам UNIDO.

В процессе планирования необходимо иметь представления, как будет выглядеть компания на каждом этапе своей деятельности в глазах тех, кто имеет право выдвигать к ней обоснованные требования. Project Expert обеспечивает решение этой задачи через составление финансовых отчетов, по которым можно определить состояние компании в любой момент времени. При этом балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках формируются согласно стандартам IAS, общепринятых в международной практике

International Accounting Standard (IAS) определяет требования к бухгалтерскому учету, принятые в большинстве развитых стран. При составлении международных соглашений представления отчетности компании в стандарте IAS является обязательным

Задачи, которые может решать финансовый менеджер, построив с помощью Project Expert финансовую модель предприятия:

- разработка детального финансового плана и определение потребности в средствах на перспективу;

- определение схемы финансирования предприятия, оценка возможности и эффективности привлечения средств из разных источников;

- разработка плана развития предприятия или реализации инвестиционного проекта путем определения наиболее эффективной стратеги маркетинга, а также стратегии производства, которое обеспечивает рациональное использование материальных, человеческих и финансовых ресурсов;

- сравнение разных сценариев развития предприятия через варьирование значений факторов, которые могут повлиять на его финансовые результаты;

- формирование стандартных финансовых документов, расчет финансовых показателей, проведение анализа эффективности текущей и перспективной деятельности предприятия;

- формирование бюджета инвестиционного проекта с учетом изменений внешней среды;

- получение результатов расчетов в табличном и графическом виде .

Работа по Project Expert может быть представлена в виде следующих основных шагов.

1. Построение модели бизнес-плана.

2. Определение потребности в финансировании.

3. Разработка стратегии финансирования.

4. Анализ финансовых результатов.

5. Введение и анализ данных о текущем состоянии проекта в процессе его реализации.

6. Формирование и печать отчета

Программа Project Expert во-первых, превращает описание деятельности предприятия из языка пользователя в формализованное описание денежных потоков; во-вторых, вычисляет показатели, по которыми финансовый менеджер может строить заключения о результативности бизнес-плана [15 c.342-349; 17].

ВЫВОДЫ

Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу.

Таким образом, бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время — необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.

Бизнес-план — одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Именно бизнес-планирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов.

Бизнес-план - многоплановый управленческий инструмент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, которые стоят перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и так-

тики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-Планирование занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

В деловом мире, который постоянно изменяется, для бизнеса приоткрывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру не потерять и использовать их для преобразования и повышение эффективности деятельности на рынке.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов:

- гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

- непрерывности, предполагающей "скользящий" характер планирования;

- коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

- многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации,

- адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне.

Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

Таким образом, бизнес-план служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.П(С)БУ 12 «Финансовые инвестиции: (с изменениями и дополнениями, внесенными приказом Минфина Укратны от 30.11.2000 №304, от 23.05.2003 №363)2.

2.П(С)БУ 13 «Финансовые инструменты»: (с изменеиями и дополнениями, внесенными приказом Минфина Украины от 23.05.2003 №363).

3. Бізнес-план: Практ.посіб.:/ Барроу К.; Барроу П, Браун Р. Пер. з 3-го англ. вид. – К.: Т-во „Знання”,КОО, 2002.-285с.

4. Бізнес-планування: технологія розробки та обгрунтування: навч. посіб.: / С.Ф.Покропівний,С.М.Соболь, Г.О.Швиденко, Г.Дерев’янко.– Вид. 2-ге, доп. - К.; КНЕУ, 2002. – 379 с.

5. Проектний аналіз: / Верба В.А.,Загородніх О.А. Підручник.-К: КНЕУ, 2000.-322с.

6. Бизнес-планы. Полное спрвочное руководство: / Джозеф А.Ковелло. Бриан Дж. Хейзелгрен. Пер.с англ.-М.: Лаборатория базовых знаний, 1999. – 344с.: ил.

7..Бізнес-план: технологія розробки./ Должанський І.З.,Загодіна Т.О Навчальний посібник. 2-ге вид. – К.: Центр учбової літератури. -2009.-384с.

8. Бізнес-планування фірми:/ КучеренкоВ.Д.,Карпов В.А.,Маркітан О.С. Навч.посіб.-К.: Знання, 2006. – 423с.

9.Планування діяльності підприємства. Конспект лекцій для студентів 0501 „Економіка підприємства”/Укладач І.М.Мигас.-Запоріжжя,2006.-210с.

10. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу пред-ия: / Сухова Л.Ф.,Чернова Н.А. Учеб.пособие: М.: Финансы и статистика, 2001. – 160с.: ил.

11.Современный экономический словарь / Сост. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.-5-е изд., перераб.и доп. –М.:ИНФРА-М, 2006.-495с.

12. Гуткевич.С.А. Бізнес-план як інструмент управління (структура та розробка) /С.А. Гуткевич //Актуальні проблеми економіки.-2008.-№2(20) - С.79-82

13. Пашута Микола Бізнес-планування як фактор успішної підприємницької діяльності / Микола Пашута // Персонал.-2006.-№10.- С.66-74.

14.Таран Оксана Бізнес-план для новоствореної компанії: яким він має бути / Оксана Таран //Консалтинг.-2006.-№1.- С.11-12.

15. Халтобина Н.В. Удосконалення методики складання бізнес-планів за допомогою комп’ютерної техніки / Н.В. Халтобина //Держава та регіони.-2007. - №2.- С.342-343.

Бизнес-план ПАО Пневмомолот