Исследование системы менеджмента качества компании ООО «Кама – Трейд»

СОДЕРЖАНИЕ

[1] В работе проводится исследование системы менеджмента качества компании ООО «Кама – Трейд». Рассматриваются подразделения компании, непосредственно работающие с клиентами, т.е. оказывающими услуги клиентам компании.

2. ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Кама-трейд»……………………………………..25

2.1 Характеристика компании………………………………………………..25

2.2 Анализ технико–экономических показателей деятельности компании ООО «Кама-трейд»………………………………………………………………29

2.3 Описание и анализ показателей деятельности отдела продаж и складского хозяйства……………………………………………………………32

2.4 Описание и анализ существующей системы качества на предприятии.42

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Кама - трейд»……………………………………48

3.1 8 принципов системы менеджмента качества как основа для совершенствования системы управления качеством на предприятии ООО «Кама-трейд»…………………………………………………………………….48

3.2 Направления совершенствования деятельности компании ООО «Кама-трейд» в области управления качеством………………………………………53

3.3 Экономическая оценка предложенных мероприятий………………….60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….64

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..68

ВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших положений TQM является принятие решений на основе фактов. Для организации принятие правильных решений всегда является непростой задачей, и помочь может только использование основанной на фактах информации с учетом опыта и интуиции.

Совершенствование качества продукции и процессов требует скрупулезной работы персонала предприятия по выявлению причин дефектов (отклонений от документации) и их устранению. Для этого необходимо организовать поиск фактов, характеризующих несоответствия, в подавляющем большинстве которыми являются статистические данные, разработать методы анализа и обработки данных, выявить коренные причины дефектов и разработать мероприятия по их устранению с наименьшими затратами [1].

Если положения стандарта ГОСТ ISO 9001:2011 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:

постоянное улучшение;

совершенствование процессов;

повышение удовлетворенности потребителей;

улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;

принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.

Целью данной работы является: изучить особенности реализации принципа TQM «Принятие решений, основанных на фактах» на предприятий ООО «Кама-Трейд».

1. ПРИНЦИП TQM «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ»

1.1 Суть, цели, задачи TQM

Total Quality Management («Всеобъемлющее управление качеством») - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов [20].

TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

всесторонний учет потребительских требований;

снижение количества нареканий со стороны потребителей;

сохранение постоянной клиентуры;

привлечение новых потребителей;

повышение эффективности организационных процессов;

снижение затрат за счет уменьшения потерь;

повышение прибыльности;

захват большей рыночной доли;

поддержание конкурентного преимущества;

ориентация на персонал.

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики [22].

Для того чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много - скорого результата в этом процессе быть не может.

Цель TQM – достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

Задачи TQM – постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM [23].

1) Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому обязана понимать потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. «Отзыв несоответствующей продукции. Последствия такой процедуры – это потери имиджа, бренда, снижение прибыли, а иногда и крах компании» [2].

2) Лидерство руководителя.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации [3].

3) Вовлечение работников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей.

Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации.

Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. «Внедрение СМК – это дело всего предприятия, а не малой группы людей» [2].

4) Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг [24].

5) Системный подход к менеджменту.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству [5].

6) Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей [20].

7) Принятие решений, основанное на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д.

Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. [1].

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества [8].

1.2 Характеристика принципа TQM «Принятие решений на основе фактов»

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д [21].

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

проведение измерений, сбор целевых данных и информации

обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией

анализ данных и информации

понимание значимости подходящих статистических методов

принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании [3]. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это: решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок:

компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах;

факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям [3].

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то. что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Одна из причин этого состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на китайскую притчу, в которой слепцы ощупывали слона и каждый из них судил о слоне исходя из своего личного восприятия и имеющегося у него жизненного опыта. Тот, кто ощупывал хобот, был убежден, что слон - это некий длинный предмет, подобный трубе, в то время как другой, притронувшийся к бивню, считал, что слон - это что-то твердое и острое [4].

Мы должны постоянно спрашивать себя, а верны ли наши суждения, и по возможности «ощупывать слона» так, чтобы постепенно составить правильную картину. Если вместо этого мы упрямо будем настаивать на сложившемся представлении о том, что есть «слон», принимать это субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе планировать процесс и выполнять работы по достижению поставленной цели, то неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока мы не изменим ошибочного суждения. При этом даже большинство может ошибаться, а один быть правым, если его решение по какому-либо вопросу базируется на фактах. Достаточно вспомнить историю с развитием науки, и в частности учения Коперника и Галилея. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он, может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено [25].

Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, - сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Однако следует помнить, что гипотезы могут быть и ложными, как в случае «изучения слона» слепцами.

Существует цепь взаимосвязанных процессов для принятия решения (рисунок 1).

Рисунок 1. Цепочка взаимосвязанных процессов, характерная для принятия решения

Одной из самых основных стадий в этой цепи - выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов - важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций .

Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования.

Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.

Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:

надежность интерпретации статистических данных;

всеобъемлемость информации;

простота использования.

Таким образом, можно сделать вывод, что принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах» является одним из основополагающих в концепции TQM и направлен на обеспечение системы управления объективной информацией для принятия управленческих решений. Принцип подразумевает систематический сбор, обработку и анализ данных на этапах ключевых процессов любого предприятия. Следование данному принципу повышает аргументированность и обоснованность принимаемых решений и, следовательно, и эффективность и результативность деятельности.

1.3 Средства и методы реализаций принципа «Принятие решения на основе фактов»

Для того чтобы реализовать принцип на предприятии необходимо подобрать оптимальные средства и методы. В дополнение к стандарту ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования» был разработан и предложен к применению стандарт ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества»

Данный стандарт предназначен для применения высшим руководством организации. Стандарт устанавливает руководящие указания для достижения экономического эффекта от применения восьми принципов менеджмента качества. В данном стандарте такие принципы названы "принципами менеджмента". Целью стандарта является предоставление высшему руководству информации, необходимой для эффективного применения принципов менеджмента и выбора методов и инструментов для обеспечения успешной деятельности организации [15].

На рисунке 2 определены применимые процессы для принципа менеджмента качества «Принятие решений на основе фактов» и приведены примеры соответствующих методов и инструментов, необходимых для его внедрения.

Рисунок 2. Принятие решений на основе фактов

Управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC). ССП — это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Роберт Кэплен и Дэвид Нортон (основатели системы) описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации».

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти [19].

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив, разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов.

Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Финансовая перспектива. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив [19].

Рисунок 2. Перспективы ССП

Планирование экспериментов. (DOE) относится к исследованиям, выполняемым по выбранному плану и основанным на статистической оценке результатов для получения решения, соответствующего установленному уровню доверия.

Типичное DOE включает в себя анализ изменений, влияющих на работу исследуемой системы, и статистическую оценку воздействия таких изменений на систему. Его целью может быть подтверждение значения некоторой характеристики системы или исследование влияния одного или большего количества факторов на некоторые характеристики системы.

Определенный порядок и способ, в соответствии с которыми должны быть выполнены эксперименты, называются «планом эксперимента», и такой план зависит от поставленной цели и условий, при которых эксперименты должны проводиться [9].

Планирование ресурсов организации (ERP). Система планирования ресурсов предприятия, позволяет посредством целого комплекса интегрированных приложений создать единую информационную среду с целью автоматизации всех сфер деятельности предприятия от планирования бизнес-процессов до контроля над их реализацией и последующего анализа достигнутых результатов [15].

Планирование потребностей в ресурсах (MRP - material requirements planning). Система MRP позволяет определить сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания. Основные цели:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

поддержка низких уровней запасов;

планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций [11].

Анализ прибыли на инвестированный капитал (ROI). Деятельность, направленная на оценку инвестиционного потенциала и предусматривающая сравнение ожидаемой прибыли с затратами на инвестиции [15]:

ROI = [(прибыль - затраты)/затраты] Ч 100 %;

где ROI – рентабельность инвестиций.

Анализ достоинств, недостатков, возможностей, угроз (SWOT-анализ). Это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [12].

Анализ тренда. Анализ данных, проводимый для идентификации тенденций изменения показателей за определенный период времени [15].

Менеджмент стоимости. Систематическое применение признанных методов, которые идентифицируют функции продукции или услуг, определяют ценность этих функций в денежном выражении и обеспечивают выполнение необходимых функций при использовании продукции или услуг, соответствующих самой низкой полной стоимости объекта [15].

Матрица компетентности. Матрица, содержащая один элемент или более из следующих элементов: выполняемая работа, минимальные или максимальные требования к компетентности персонала, приемлемая компетентность, определение классов компетентности.

Матрица компетентности выполняется в форме прямоугольной таблицы (таблица 3), в первой графе (n) которой указывается код рассматриваемого процесса, во второй – его полное наименование. В последующих графах (m), указываются должностные лица предприятия участвующие в выполнении этой деятельности. С помощью условных обозначений указывается характер участия (полномочия, обязанности, ответственность) каждого должностного лица или подразделения [16].

Таблица 3 – Пример матрицы компетентности

Код деятельности	Наименование деятельности	Должностные лица или подразделения
		1	2	3	4	…..	m
01
02
….
N

Анализ видов и последствий отказов (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis). Метод установления первоначального риска и выполнения предупреждающих действий, направленных на его снижение. Цель метода: Повысить качество и обеспечить устойчивое, эффективное производство конкурентоспособной продукции и процессов за счет предотвращения появления дефектов (отказов) или уменьшения негативных последствий от них [13].

Анализ риска. Метод идентификации рисков и управления рисками, связанными со всеми объектами, действиями, процессами и системой организации. Анализ должен носить превентивный характер, однако серьезные события могут потребовать проведения дополнительного анализа.

Исследование возможностей процесса. Исследование, заключающееся в проведении статистических измерений естественной изменчивости процесса, в котором используется набор характеристик (Ср, Сpk, Рpk), где

- Ср, Сpk - индексы возможностей процесса.

- Рpk - минимальный индекс работоспособности процесса.

Управление несоответствиями – деятельность по идентификации, документированию, анализу и исправлению несоответствий.

Информационная панель показателей. Этот метод позволяет сгруппировать наиболее важные показатели качества работы в одном месте в наглядном графическом виде. Достаточно нажать на веб-ссылку, и панель отобразит текущее состояние показателей организации.

Как правило: зеленый цвет показателя означает, что плановое значение показателя достигнуто; желтый цвет - предупреждение, показатели находятся в допустимых границах, однако следует принять необходимые меры; красный цвет показателя будет сигнализировать о том, что показатель вышел за критическую границу и необходимы срочные меры. При нажатии на показатель появляется информация об ответственном за него и о динамике изменения показателя.

Метод часто используют в комбинации с управлением на основе системы сбалансированных показателей; применение метода может повысить эффективность деятельности организации.

Электронный обмен данными (EDI - Electronic Data Interchange). Процесс обмена стандартизованными формами документов между компьютерными системами различных организаций (или между потребителями и поставщиками). EDI - часть системы электронной торговли, в которой потребители могут разместить заказы непосредственно у поставщика, а поставщик подтверждает через электронные средства продажу (включая дату отгрузки и цену) [13].

Методы экономного производства. Методы, ориентированные на снижение затрат времени и убытков, направленные на улучшение технологических операций. Подход экономного производства заключается в построении динамического процесса, управляемого на основе знаний и ориентированного на потребителя. Весь персонал организации в рамках такого подхода должен непрерывно работать над снижением убытков в целях добавления ценности технологическим операциям и процессам [15].

Оценка выполнения работ. Метод измерения количественных и качественных показателей выполнения работ персоналом в соответствии с установленными стандартами и одновременное установление обратной связи с персоналом [15].

Статистическое управление процессами (SPC). Статистическое управление процессами – это основанное на статистическом мышлении использование как статистических, так и нестатистических методов анализа и решения проблем с целью осуществления действий, необходимых для достижения и поддержания состояния статистической управляемости процессов, и постоянного улучшения их стабильности и воспроизводимости [17].

Статистическое мышление – это основанный на теории вариабельности способ принятия решений о том, надо или не надо вмешиваться в процесс, и если надо, то на каком уровне.

Статистическое управление процессами – это, прежде всего, средство понимания вариабельности процессов и путей её уменьшения [17].

Менеджмент знаний. Деятельность по преобразованию данных в информацию путем создания, расширения, сохранения, восстановления и распространения интеллектуального капитала

Анализ со стороны руководства. Требует подтверждения уверенности высшего руководства в том, что применяемая компанией СМК обеспечивает постоянное соответствие выбранному стандарту.

Руководство организации должно регулярно пересматривать результаты применения СМК, чтобы определить, какие меры принимать для ее улучшения. Для постоянного улучшения необходимо иметь документы, фиксирующие результаты анализа, а именно:

- результаты инспекции и испытаний;

- стоимость качества;

- базу данных внутреннего аудита;

- обратную связь от потребителя.

Эта работа должна вестись постоянно. Поскольку получаемые в результате выводы могут относиться к любому подразделению предприятия, должно быть обеспечено проведение независимого анализа и оценки по средствам статистических методов анализа [1].

Аудит. Организация осуществляет всестороннюю проверку своей деятельности с целью определения эффективности СМК и ее соответствия требованиям выбранного стандарта из серии ISO 9001. Проверки должны носить форму запланированного аудита в различных областях в зависимости от состояния и степени важности операций и действий. Проверки проводятся обученным персоналом в соответствии с документально оформленными процедурами. Результаты проверок документально оформляются и доводятся до сведения руководства для осуществления своевременных корректирующих действий и устранения недостатков, выявленных в процессе проверки. Частота проверок определяется на основе опыта, а также важности производимой продукции [1].

Бенчмаркинг. Это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности [14].

Исследование удовлетворенности и обратная связь с потребителями. Процесс исследования и анализа, необходимый для изучения истинного уровня удовлетворенности потребителей продукцией/услугами организации на основе фактических данных обратной связи.

Исследование удовлетворенности/восприятия персонала. Метод получения информации обратной связи от персонала организации о его удовлетворенности [17].

Исследование и анализ рынка. Метод получения информации обратной связи от потребителей об их удовлетворенности продукцией организации [13].

Анализ Парето. Сущность анализа Парето заключается в выявлении таких дефектов, на поиске причин которых необходимо сосредоточить особое внимание. При этом действует правило Парето, что 80% всех дефектов вызвано небольшим числом причин [1].

Очевидно также, что для производственников важно прояснить картину распределения дефектов и потерь, вызванных отбраковкой продукции, где эти дефекты проявятся. Конечно, важно устранить причины наиболее многочисленных дефектов. Но в отдельных ситуациях еще важнее выявить причины появления пусть немногочисленных, но приводящих к большим производственным издержкам дефектов.

Оценка эффективности поставщиков. Инструмент, с помощью которого обычно измеряют разницу между плановым и фактическим выполнением работ поставщиком (продукции организации).

Таким образом, были определены основные средства и методы рекомендуемые для реализации принципа «Принятие решений на основе фактов». Стандарт ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества» рекомендует использовать следующие методы: управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC); планирование ресурсов организации (ERP); планирование потребностей в ресурсах (MRP); анализ прибыли на инвестированный капитал (ROI); анализ достоинств, недостатков, возможностей, угроз (SWOT-анализ); анализ тренда; менеджмент стоимости; матрица компетентности; анализ видов и последствий отказов (FMEA); анализ риска; исследование возможностей процесса; информационная панель показателей; электронный обмен данными (EDI); методы экономного производства; оценка выполнения работ; статистическое управление процессами (SPC); менеджмент знаний; анализ со стороны руководства; аудит; бенчмаркинг; исследование удовлетворенности и обратная связь с потребителями; исследование удовлетворенности/восприятия персонала; исследование и анализ рынка; анализ Парето; оценка эффективности поставщиков.

Каждый из этих методов позволяет эффективнее использовать, имеющуюся информацию, предоставляет необходимые данные для обоснованного управленческого решение. Применение данных методов позволит в должной мере реализовать принцип TQM «Принятие решений на основе фактов».

2. ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЙ ООО «Кама-Трейд»

2.1 Характеристика компании

Предприятие ООО «Кама – Трейд» является обществом с ограниченной ответственностью.

Компания ООО «Кама - Трейд» - крупнейший поставщик товаров бытовой химии, косметики, парфюмерии и средств гигиены на рынок города Перми и Пермского Края.

ООО «Кама-Трейд» сотрудничает со многими российскими и зарубежными производителями парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии, являясь дистрибьютером таких крупных производителей, как «Reckitt Benckiser», Концерн «Калина», «Хенкель-Пемос», «Нэфис», «Невская косметика», «Арнест». Поставщиками компании являются: «Юнилевер», «Первое решение», «Модум», «Lumene», «Colgate-Palmoliv», «Аист», «НХК» и т.д.

Более 1000 оптовых и розничных покупателей являются постоянными партнерами фирмы ООО «Кама-Трейд», среди них, предприятия оптовой торговли, розничные магазины Перми и области, сеть уличной торговли. Все это составляет большую сбытовую структуру, охватывающую весь Пермский край.

Фирма ООО «Кама-Трейд» начала коммерческую деятельность в 1994 году.

За 13 лет работы на рынке фирма выросла и окрепла. ООО «Кама-Трейд» покрывает 25…30% регионального рынка СМС, 20% рынка мыла, 35% рынка средств гигиены, 20-25% рынка парфюмерии и косметики.

Широту ассортимента (более 4500 наименований) товаров наглядно демонстрирует выкладка на витринах торгового зала.

Торговые представители работают с оптовыми и розничными покупателями Перми и области, выезжая к клиентам. Квалифицированные торговые представители дают консультации по товарам, помогают клиенту оформить заказ.

Всего в обслуживании клиентов фирмы заняты более 225 сотрудников.

Для осуществления междугородних перевозок и бесплатной доставки клиентам Перми и края партий товаров в фирме создан собственный транспортный парк – 6 автомашин грузоподъемностью 2…4 тонны. Также ООО «Кама – Трейд» сотрудничает с автотранспортным предприятием «Мир Транспорта», которое предоставляет (при недостатке автотранспорта ООО «Кама – Трейд») автомашины для перевозки товаров компании.

Хранение партий товаров осуществляется на собственном складском комплексе, площадью 2000 м2, оборудованном специальными стеллажами для размещения товара, погрузочно–разгрузочными площадками.

Реализация товаров поставщиков осуществляется не только через оптовые продажи. Фирма активно начинает развивать собственную розничную сеть. Уже открыт и успешно работает фирменный магазин в г. Березники.

Вся продаваемая продукция имеет сертификаты соответствия и гигиенические сертификаты.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического учета.

Коммерческий отдел, возглавляемый руководителем отдела, состоит:

Отдела продаж, включающего в себя:

Группу «Дистрибуция» – клиентами являются Сети города («Семья», «Добрыня», «Тико», аптечные сети «Планета», «Лекарства Прикамья», «Мир Лекарств», «Опека») и розничные магазины города;
Группу «Регион и Опт» – клиентами являются оптовые точки в г. Пермь и оптовые и розничные клиенты в Пермской области;
Группу «Спецотделы» - в данную группу входят специализированные отделы по компаниям Бенкизер, Хенкель, Калина, Люмене и Хербина, Арнест и Невская Косметика.
Группу продаж Кэш – служба операторов, способная обслужить клиентов на месте за наличный расчет с условием самовывоза.

В каждой группе есть руководитель, который контролирует и координирует работу торговых представителей, работает с ключевыми клиентами своей группы, вводит в должность и проводит обучение для новых торговых представителей, отслеживает дебиторскую задолженность, занимается анализом и планированием деятельности всего подразделения. Руководитель группы подчиняется непосредственно руководителю коммерческого отдела.

Помимо торговых представителей, к отделу продаж относится операторская служба. Операторы занимаются оформлением заявок от клиентов в программе «1С Предприятие».

Отдел закупа, (состоящий из руководителя отдела и операторов по закупу), занимается приобретением товаров оптовыми и мелкооптовыми партиями по низким ценам. В обязанности отдела входит также поддержание оптимальных остатков товаров на складе.
Отдел продвижения проводит маркетинговые исследования по товарам компании, оказывает консультационные услуги нашим клиентам, обучение персонала торговых точек, разрабатывает и проводит промомероприятия. Отдел состоит из руководителя отдела и консультантов по торговым маркам.
Отдел обеспечения продаж состоит из дебет – контролера, (занимающегося регистрацией договоров на поставку товара, контролем отгрузок, ведущего журнал дебиторской задолженности, проведение сверки отгруженных и оплаченных накладных) и инкассатора (сбор денежных средств от клиентов).
Бухгалтерия, под руководством главного бухгалтера, занимается стандартизацией отчетности, сделок, детализацией издержек, начислением заработной платы, ведение бухгалтерской отчетности. В кассе, оборудованной контрольно – кассовым аппаратом проводится прием денежных средств от клиентов компании, а также производится выдачу авансовых выплат и заработной платы сотрудникам компании.
Складское хозяйство, возглавляемое руководителем, состоит:

1. Отдела доставки (диспетчеры отдела доставки, старший экспедитор, экспедиторы) – оформление и доставка своевременной и соответствующей по количеству и качеству товара заявки;

2. Склада (администраторы склада, товаровед, кладовщики, грузчики) – прием товара от поставщиков, хранение и учет движения товаров на складе, набор товаров для отправки клиентам.

Служба персонала обеспечивает компанию персоналом необходимой квалификации и численности, проводит обучение персонала. Служба персонала состоит из Руководителя службы и инспектора отдела кадров (выполняющего также функции секретаря Генерального директора).
Хозяйственный отдел состоит из программиста, ответственного за поддержку информационного и программного оборудования компании; и заведующего хозяйством, занимающегося обеспечением хозяйственной деятельности компании.
Служба безопасности отвечает за личную безопасность сотрудников и имущества компании.

В организационной структуре компании не предусмотрена структурная единица (отдел или должность), отвечающая за обеспечение системы качества менеджмента компании.

2.2 Анализ технико–экономических показателей деятельности компании ООО «Кама-Трейд»

Клиентами ООО «Кама-Трейд» являются:

Розничные потребители (промышленные магазины, открытые рынки, специализированные киоски, аптечные киоски, отделы в магазинах) - 41% от общего числа всех клиентов компании;
Сетевые клиенты (Розничные сети «Семья», «Добрыня», «Практическая магия», «Практическая выгода», «Опека», «Планета») - 5%;
Оптовые покупатели г.Перми – 9%;
Оптовые покупатели Пермской области – 4%.

Работа с клиентами осуществляется на основании 7 – дневной отсрочки платежа.

Диаграмма 1. Клиенты ООО «Кама-Трейд»

Как видно из диаграммы, особое внимание при работе с клиентами компании нужно обращать на розничных потребителей и оптовых клиентов, находящихся в Пермской области. Данные группы составляют 86% от общего числа клиентов компании, являются наиболее лояльными и постоянными клиентами.

Прайс–лист ООО «Кама – Трейд» содержит более 4500 наименований товаров. В нем представлено на сегодняшний день 65 компаний – поставщиков (в 2004 году было 70 компаний). Широкий ассортимент товаров – это и преимущество, и в то же время – недостаток, т.к. клиент постоянно находится перед выбором, что ему выбрать. Как и нашей компании, клиентам нужно отслеживать динамику продаж тех или иных продуктов, определять, какие товары приносят большую прибыль, а на каких можно сделать больший объем.

На диаграммах приведены данные за октябрь 2005 года. На диаграммах видно, что в компании «Кама – Трейд» выполнение плана по объему продаж осуществляется за счет компаний: Хенкель, Нефис Косметик, Калина, Бенкизер, Невская Косметика, Проктер энд Гамбл, Арнест, Эвиап и Средства гигиенические Белла.

Таб. 3. Объемы продаж

Лучшая десятка по продажам	Руб.
Хенкель	4219804
Нефис Косметик (Казань)	3604921
Калина	3026181
Бенкизер	2792910
Проктер энд Гамбл	2427804
Арнест	1191828
Эвиап (Турция)	1131024
Невская Косметика	1094284
Средства гигиенические Белла	737135,2
Ликомп	658983,2

Представим эти данные графически (диаграмма 4):

Диаграмма 4. Объемы продаж

Большую прибыль компании приносят продажи товаров (таб. 4.):

Таб. 4. Показатели продаж

Лучшая десятка по наценке	%
Отбеливатели	46,81
Модум*	46,48
Разное	42,27
Химбытконтраст	34,95
НХК	33,04
CUSSONS	32,78
Пакеты	29,52
Медиа	27,63
Феникс	27,6
СЧС	27,45

Представим это графически (диаграмма 5)

Диаграмма 5. Показатели продаж

Анализ продаж в компании проводится ежемесячно. Сравниваются разные периоды деятельности, при этом учитывается сезонность продаж того или иного товара, проводимые национальные акции, праздничные продажи и т.д. На основании данных анализов, и учитывая стратегические цели компании, коммерческим отделом принимается решение о работе по продукции.

2.3 Описание и анализ показателей деятельности отдела продаж и складского хозяйства

Так как компания «Кама – Трейд» является поставщиков товаров бытовой химии, косметики, и парфюмерии, то основные подразделения, обеспечивающие основную деятельность компании – отдел продаж и складское хозяйство. Эти подразделения компании являются основными звеньями цепи заказ – оформление - формирование заказа - доставка

Таб. 5. Процесс обработки заявки

1. Оформление заявки на бланке заказа	Торговый представитель
2. Оформление на основании заявки счета оператором в программе 1С Предприятие	Оператор
3. Диспетчер отдела доставки на основании счета выводит накладные и отправляет на склад кладовщику.	Диспетчер
4. Кладовщик принимает накладные (складской экземпляр)	Кладовщик
5. Под руководством кладовщика грузчики склада осуществляют набор товара.	Кладовщик
6. Товар, набранный согласно накладным (складскому экземпляру), грузчики ставят на поддон	Грузчики
7. Кладовщик передает диспетчеру доставки складские экземпляры накладных	Кладовщик
8. Диспетчер, при необходимости делает изменения в документах	Диспетчер отдела доставки
9..Диспетчер выводит накладные для экспедитора и клиента	Диспетчер отдела доставки
10. Экспедитор получает товар на складе по количеству и качеству, согласно накладным.	Экспедитор
11. Экспедитор с помощью грузчиков склада загружает товар в машину	Экспедитор, грузчики
12. Экспедитор сопровождает товар и передает его клиенту, в соответствии с количеством, указанным в расходной накладной	Экспедитор

Отдел продаж является составляющей коммерческого отдела компании. Отдел продаж состоит из:

Группы «Дистрибуция» – клиентами являются Сети города («Семья», «Добрыня», «Тико», аптечные сети «Планета», «Лекарства Прикамья», «Мир Лекарств», «Опека») и розничные магазины города;

Группы «Регион и Опт» – клиентами являются оптовые точки в г. Пермь и оптовые и розничные клиенты в Пермском Крае;

Группы «Спецотделы» - в данную группу входят специализированные отделы по компаниям Бенкизер, Хенкель, Калина, Люмене и Хербина, Арнест и Невская Косметика.

Группы продаж Кэш – служба операторов, способная обслужить клиентов на месте за наличный расчет с условием самовывоза.

В отделе продаж создана операторская служба. Операторы занимаются оформлением заявок от клиентов в программе «1С Предприятие».

В июле 2004 года в компании произошли изменения: были открыты специализированные отделы с торговыми представителями от компаний – поставщиков Бенкизер, Хенкель Хербина, Люмене (9 ТП). В июне 2005 года был открыт спецотдел Арнест – Невская Косметика.

Было увеличено число операторов ПК (связано с увеличением числа ТП и заявок от клиентов). На данный период в отделе продаж работает 44 человека.

Сферой деятельности торгового представителя отдела продаж является осуществление процесса прямых продаж товаров компании.

Торговый представитель отдела продаж назначается и освобождается от должности приказом генерального директора 000 «Кама-трейд». На время отсутствия замещается другим торговым представителем отдела по распоряжению руководителя отдела продаж. Торговый представитель отдела продаж непосредственно подчиняется супервайзеру отдела, руководителю отдела продаж.

Торговый представитель отвечает за поддержание и развитие оборота по продажам товаров компании и своей группе клиентов.

В рамках обслуживания своей группы клиентов (своего географического региона) торговый представитель по продажам решает следующие основные задачи:

осуществление продаж всех товаров компании;
работа с клиентами, работающими с компанией ООО «Кама-трейд» и переданными данному торговому представителю;
обеспечение высокого уровня обслуживания;
поиск и привлечение новых клиентов;
мерчендайзинг.

Процесс продаж состоит из следующих этапов (пример работы с одним клиентом):

1. Подготовительный. На этапе подготовки торговый представитель выполняет следующие действия:

проверка отсутствия задолженности клиента (совместно с дебет-контролером);
- при необходимости - дополнительно договориться о встрече;
- постановка целей визита (предложение по акции, договор о проведении промомероприятий, мерчендайзинг, оформление заказа)
- подготовка необходимой документации, рекламной продукции, инструментов торгового представителя (бланк заказа, прайс–лист, карта клиента, ручка, калькулятор, бланк акций);

Основной. Этап проходит непосредственно в торговой точке.

Презентация клиенту товаров компании, информация о новинках, изменениях цен и т.д.;
оформление заказа на бланк – листе;
запись на оплату;
договоренность о следующем визите.

Завершающий. Данный этап проходит в офисе компании. Торговый представитель визирует заказ дебет – контролером, и передает для оформления оператору.

Оператор переносит заявку из бланка заказа в программу «1С Предприятие». Для дальнейшей обработки заявка поступает в подразделение Складское хозяйство.

Основные показатели, по которым оценивается работа отдела продаж:

объем продаж;
соответствие плановых показателей работы отдела фактическим;
отсутствие просроченных платежей;
количество новых клиентов;
количество «неотработанных» клиентов;
количество «потерянных» клиентов;
маржа;
число ошибок при оформлении заказов (торговым представителем и оператором);
наличие конкурентов на территории продаж
дистрибуция.

Заработная плата торгового представителя зависит от объема продаж – выполнения плановых показателей. Демотивация – за просроченную дебиторскую задолженность (1% от суммы), ошибки при заполнении бланка заказов (30 рублей/1 ошибку), возвраты от клиентов (30 рублей/1 возврат). При этом торговых представителей не мотивируют за объем клиентской базы, количество новых клиентов, отсутствие ошибок и браков в работе.

Складское хозяйство, возглавляемое руководителем, состоит из:

Отдела доставки (диспетчеры отдела доставки, старший экспедитор, экспедиторы) – комплектация оформленных заявок с учетом графика доставки. Экспедиция соответствующей по количеству и качеству товара заявки;
Склада (администраторы склада, товаровед, кладовщики, грузчики) – прием товара от поставщиков, хранение и учет движения товаров на складе, набор товаров для отправки клиентам.

Складское хозяйство вместе с коммерческим отделом является основным подразделением компании. От того, как организована его деятельность, зависит успех всей компании.

Основные принципы устройства склада:

оптимальное использование площади и емкости складских помещений;
организация сквозного «прямоточного» товарного потока;
планомерность и ритмичность складских работ;
полная сохранность товара.

В целом, комплекс складских операций представляет собой следующую последовательность:

разгрузка – операция, заключающаяся в освобождении транспортного средства от товара;
приемка поступивших товаров по качеству и количеству. Приемка и разгрузка проходят под руководством администратора склада. В процессе приемки происходит сверка фактических параметров прибывшего груза с данными товарно–сопроводительных документов. Товар по качеству и количеству принимает товаровед;
Принятый по качеству и количеству товар перемещается в зону хранения;
Размещение товара на хранение, согласно схемы размещения товара, принятой на складе;
Укладка на хранение;
Отборка товаров с мест хранения (при оформлении соответствующих документов – расходной накладной);
Передача собранного товара эспедитору для последующей доставки клиенту.

Для склада показателями работы являются:

Время, затраченное на разгрузочные работы при приемке товара от Поставщиков;
Время, затраченное на распаковку, размещение и укладку товара;
Время, затраченное на сбор товара для клиентов;

Для отдела доставки показателями работы являются:

Объем отгруженного товара;
Скорость доставки (время, затраченное на погрузочные работы на складе, разгрузку у клиента)
Соблюдение последовательности доставки товара клиентам согласно маршрутному листу
Объем выполнения доставки (соответствие количества товара по расходной накладной (полученного на складе) и объема товара, сданного клиенту;

При этом заработная плата работников складского хозяйства (участвующих в наборе и доставке товара) начисляется на основании следующих показателей:

Грузчики, кладовщики: окладная часть – по числу отработанных смен. При начислении заработной платы не учитывается качество набора товара (соответствие количества товара, обозначенного в расходной накладной и фактически набранного для отправки клиенту).
Экспедиторы: выполнение плановых показателей по объему доставленного товара. При начислении заработной платы не учитывается количество возвратов товара по вине экспедитора, количество обслуженных клиентов.

По отделу продаж и складскому хозяйству также ведется статистика следующих данных:

объем товара, возвращенного на склад от клиента;
разница между счетом и расходной накладной (т.е. количеством товара, заказанным Клиентом и реально отгруженным со склада).

Причины возврата товара от клиента:

ассортимент и количество доставленного товар не соответствуют заявке (отличия по заказанному весу, наименованию, марке);
привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки)
привезенный товар ненадлежащего количества;
наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке);
отказ клиента от товара из-за нарушения графика доставки. Причины нарушения графика:
1. отклонение от движения согласно маршрутному листу
2. нарушение графика набора товара (склад не обеспечивает своевременный набор товара).

Таб. 6. Возвращенный товар. Разница между счетом и накладной.

Период	Объем товара, возвращенного от клиентов, руб.	Разница между счетом и накладной, руб.	Итого
Январь	256 952	132 589	389 541
Февраль	325 689	113 025	438 714
Март	158 726	89 564	248 290
Апрель	235 498	65 147	300 645
Май	145 874	112 356	258 230
Июнь	231 587	50 316	281 903
Июль	201 564	105 464	307 028
Август	103 254	210 254	313 508
Сентябрь	230 501	89 415	319 916
Октябрь	197 512	164 872	362 384

Разница между счетом и накладной возникает во время набора товара (грузчики не находят товар на стеллажах).

Из–за некачественной работы сотрудников отдела продаж и складского хозяйства компания ежемесячно теряет прибыль.

Данные дефекты возможны на следующих стадиях процесса обработки заявки:

Таб. 7. Возникновение дефекта

Причина отказа	Процессы, во время которых возможно возникновение дефекта	Ответственное лицо
1. ассортимент и количество доставленного товара не соответствуют заявке (отличие по заказанному весу, наименованию, марке);	1. Оформление заявки на бланке заказа	Торговый представитель
1. ассортимент и количество доставленного товара не соответствуют заявке (отличие по заказанному весу, наименованию, марке);	2. Оформление на основании заявки счета оператором в программе 1С Предприятие	Оператор
-	3. Диспетчер отдела доставки на основании счета выводит накладные и отправляет на склад кладовщику.	Диспетчер
-	4. Кладовщик принимает накладные (складской экземпляр)	Кладовщик
2.привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки); 3.привезенный товар несоответствующего количества 4. наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке) 5.2 нарушение графика набора товара (склад не обеспечивает своевременный набор товара).	5. Под руководством кладовщика грузчики склада осуществляют набор товара согласно накладным.	Кладовщик, грузчик
2. привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки)	6. Товар, набранный согласно накладным (складскому экземпляру), грузчики ставят на поддон	Грузчик
-	7. Кладовщик передает диспетчеру доставки складские экземпляры накладных	Кладовщик
4.наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной	8. Диспетчер, при необходимости, делает изменения в документах	Диспетчер отдела доставки
-	9.Диспетчер выводит накладные для экспедитора и клиента	Диспетчер отдела доставки
2.привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки); 3. привезенный товар несоответствующего количества 4. наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке);	10. Экспедитор получает товар на складе по количеству и качеству, согласно накладным.	Экспедитор
-	11. Экспедитор с помощью грузчиков склада загружает товар в машину	Экспедитор, грузчики
2.привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки); 4. наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке) 5. несоблюдение графика доставки товара 5.1 отклонение от движения согласно маршрутному листу	12. Экспедитор осуществляет доставку товара, согласно маршрутному листу, и передает его клиенту. Приемка товара осуществляется по количеству и качеству.	Экспедитор

На основе имеющихся данных можно сделать выводы, что итоговые показатели продаж нестабильны:

Таб. 8. Показатели продаж

	максимум	минимум	Разница
Численность клиентов, чел	612	511	101
объем продаж, руб.	25 605 898	21 003 090	4 602 808
Прибыль, руб.	2 851 028	1 261 530	1 589 498

Приведем расчеты к данной таблице:

Макс. Пок. Продаж – Мин. Пок. Продаж = Разница

612 чел. – 511 чел. = 101 чел.

Макс. Объем продаж - Мин. Объем продаж = разница

25 605 898 – 21 003 090 = 4 602 808 р.

Макс. Прибыль – Мин. Прибыль = Разница

2 851 028 – 1 261 530 = 1 589 498 р.

2. Потери из-за некачественной работы отдела продаж и складского хозяйства составляют от 248 290 до 438 714 рублей ежемесячно.

3. Дефекты, являющиеся причинами отказа от товара и их соотношение:

ассортимент и количество доставленного товара не соответствуют заявке (отличие по заказанному весу, наименованию, марке) – 15%
привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки) - 28%
наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке) 28%
привезенный товар несоответствующего количества – 15%
несоблюдение графика доставки товара – 7%
нарушение графика набора товара (склад не обеспечивает своевременный набор товара) – 7%

Возникновение дефектов чаще встречается во время набора товара на складе и получения товара экспедитором. Причины отказа от товара во время передачи товара клиенту являются следствием некачественной работы склада во время набора.

В следующем разделе будет дано объяснение возникновению данных причин.

2.4 Описание и анализ существующей системы качества на предприятии

Как уже говорилось выше, отдел продаж и складское хозяйство являются основными подразделениями компании, которые непосредственно работают с клиентами, осуществляют процесс продаж, приносят прибыль компании. От качества работы данных отделов зависит конкурентоспособность нашей компании, ее настоящее и будущее.

Рассмотрим принципы управления качеством, изложенные в международных стандартах ИСО серии 9001:2011, и работу 82 компании «Кама – Трейд» в области управления качеством.

Таблица 9. Принципы управления качеством

Принципы управления качеством на базе стандартов ИСО серии 9001:2011	Характеристика принципов	ООО «Кама – Трейд»
1. Ориентация на потребителя	Определение целей, задач и функций, учитывающих потребности потребителей и анализ рынка, выделение соответствующих ресурсов, необходимых для проведения политики качества и достижения целей. Выпуская продукт или услугу, уже не ограничиваются выполнением формальных требований, а пытаются предугадать желания потребителя.	В компании проводится анализ продаж по компаниям. Исследуется покупательский спрос на товары компании. Недостаток в осуществлении данного принципа в нашей компании – это проблемы в области оказания услуг: несвоевременная доставка, невыполнение заявок от клиентов в полном объеме по количеству и ассортименту из-за некачественной работы сотрудников.
2. Лидерство	Инициирование разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии и развития системы качества. Управление предприятием, руководство проектами, создание и эксплуатация системы менеджмента качества – это области деятельности, где необходимо лидерство.	В компании нет сотрудника, отвечающего за исполнение системы менеджмента качества. Руководители отделов и подразделений компании отвечают за показатели работы в рамках должностных обязанностей.
3. Вовлечение персонала	Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Следствие такого подхода – принцип от идеи наказания. Сотрудников не имеет смысла наказывать за просчеты менеджмента. Этот подход порождает инициативу и является основой корпоративной культуры.	Персонал не мотивирован на качественное выполнение своих обязанностей. Сотрудники не участвуют в выработке управленческих решений и не вносят свои предложения по изменению деятельности компании.
4. Процессный подход	Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы. Процессы – это логически упорядоченные последовательности шагов, (работ, этапов, элементов), преобразующих входные данные в выходные данные	Процессы в компании не регламентированы, поэтому периодически возникают сбои в работе компании.
5. Системный подход	Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, постоянного планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем, чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по ходу дела.	Несогласованность стратегических целей различных подразделений не позволяет говорить о координации деятельности всей компании.
6. Непрерывное совершенствование	При систематическом улучшении процессов постепенно появляется возможность снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования – это обучение персонала.	Обучение в компании проводится для сотрудников отдела продаж. Торговых представители обучают консультанты отдела продвижения, руководители отделов, менеджер отдела персонала, региональные представители, тренеры «Школы профессионального развития». Проводится товарное обучение, обучение технике продаж, психологии продаж, взаимоотношениям с клиентами, коллегами. После обучения проводится проверка полученных знаний.
7. Подход к принятию решений на основе фактов	Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Основа этого подхода – измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливания информации, которая постепенно превращается в знания.	Измеряются только показатели финансово – экономической деятельности компании. На основе данных показателей принимается решение об объеме коммерческих планов, выполнении плана по продажам, по закупу товаров, рассчитывается потребность в товаре, численность сотрудников и т.п.
8. Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками.	Этот принцип нацелен на создание новых отношений с поставщиками, получивших название комэйкершип – «Вместе сделаем, вместе выиграем». При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей. Всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками.	Компания строит взаимовыгодные отношения с поставщиками. Имеется определенный круг поставщиков, с которыми компания работает несколько лет – это является показателем построения взаимовыгодных отношений. К сожалению, есть поставщики, от которых компания отказывается, т.к. они не выполняют договорные обязательства по отношению к нашей компании (повышение цен, изменение объемов закупок, недопоставки, снабжение некачественной продукцией и т.д.)

На основе данных таблицы видно, что дефекты, обнаруженные в главе 2.3 являются следствием недостатков в системе менеджмента качества компании.

Рассмотрим причины появления дефектов и проанализируем их с точки зрения принципов управления качеством на базе стандартов ИСО серии 9001:2011:

Таб. 10. Анализ дефектов и их возможных причин

Дефект	Возможные причины	Несоблюдение принципа
1. ассортимент и количество доставленного товара не соответствуют заявке (отличие по заказанному весу, наименованию, марке)	Недостаточное знание ассортимента	Непрерывное совершенствование (недостатки в системе обучения персонала отдела продаж)
	Невнимательность при заполнении бланка заказа и оформлении заявки в программе «1 С Предприятие» некачественное исполнение должностных обязанностей	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)
2.привезенный товар ненадлежащего качества (нарушение целостности упаковки)	Нарушения в процессе погрузочно–разгрузочных работ во время приема товара от Поставщика, размещения его на складе, во время набора товара для клиента, при осуществлении процесса доставки Клиенту.	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)
		Процессный подход (Отсутствие регламентации основных процессов)
3.наименования доставленного товар не соответствуют расходной накладной (отличие по весу, наименованию, марке)	Недостаточное знание ассортимента	Непрерывное совершенствование (отсутствие программы обучения для работников складского хозяйства)
	Некачественное исполнение должностных обязанностей	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)
4. привезенный товар несоответствующего количества	Некачественное исполнение должностных обязанностей	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)
5. несоблюдение графика доставки товара	Нарушения в процессе доставки товара, отклонения от маршрутного листа	Процессный подход (Отсутствие регламентации основных процессов)
	Некачественное исполнение должностных обязанностей	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)
6. нарушение графика набора товара (склад не обеспечивает своевременный набор товара).	Недостаточное знание ассортимента	Непрерывное совершенствование (отсутствие программы обучения для работников складского хозяйства)
	Нарушение в процессе набора товара для клиентов	Процессный подход (Отсутствие регламентации основных процессов)
	Некачественное исполнение должностных обязанностей	Вовлечение персонала (отсутствие мотивации на качественное исполнение своих обязанностей)

Выявленные недостатки указывают на несовершенство в системе управления качеством компаний, поэтому следующая глава будет посвящена разработке рекомендаций по повышению эффективности управления качеством на предприятии ООО «Кама-Трейд».

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЙ ООО «Кама - Трейд»

3.1 8 принципов системы менеджмента качества как основа для совершенствования системы управления качеством на предприятии ООО «Кама-Трйд»

В рамках данной главы мы представим важнейшие фундаментальные принципы менеджмента качества, на основе которых возможно совершенствование системы управления качеством на предприятии ООО «Кама-Трейд».

То есть в практику ООО «Кама-Трейд» необходимо внедрить следующие принципы:

1. Ориентация на потребителя

Так как фирма занимается производством стеклопакетов, она рассчитывает на определенного потребителя, который придет (позвонит) в компанию и закажет продукцию. Фирма «Стеклоком» знает своих потребителей, ориентируется на их потребности и готова подстроиться под их требования.

К требованиям потребителей можно отнести:

цену и условия поставки,
дизайн,
безопасность,
достоверность информации,
гарантийный срок,
сроки изготовления и поставки,
послепродажное обслуживание,
помощь при использовании продукции.

Потребители есть внешние и внутренние:

Внутренний потребитель: Потребители внутри организации по отношению к владельцу процесса, то есть сотрудники фирмы.

Внешний потребитель: человек, организации, сообщество, на которых оказывает влияние качество выпускаемой продукции (услуги).

Потребности внешнего потребителя определить достаточно просто, степень их удовлетворенности также определяем в организации. То же с уверенностью можно сказать и о внутреннем потребителе. Вывод: на предприятии реализуется принцип ориентации на потребителя.

2. Лидерство руководства

Руководитель предприятия личным примером демонстрирует приверженность качеству. Данная демонстрация реализована в написании долгосрочной политики в области качества. Также разрабатывается подробная система менеджмента качества на обоих уровнях (управленческий и производственный).

Семь «Я» руководителя:

Я объявляю качество целью №1;
Я возглавляю деятельность по разработке политики в области качества и являюсь ответственным за нее;
Я организую разработку системы менеджмента качества и назначаю ответственного за нее;
Я определяю требования к системе менеджмента качества;
Я контролирую ход разработки системы менеджмента качества;
Я анализирую отчеты аудиторов и руководителей по эффективности и результативности системы менеджмента качества;
Я руковожу процессом улучшения систем менеджмента качества.

Принцип лидерства распространяется и на начальника производства.

3. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков организации, установления с ними четких и открытых прямых связей обмена информацией, постановки общих целей. С большинством поставщиков организации заключены эксклюзивные договора поставки сырья и материалов.

4. Процессный подход

Проектирование системы менеджмента качества, соответствующей ISO 9001:2000, основано на процессном подходе. Основные принципы разрабатываемой системы менеджмента качества (шаг за шагом, она внедряется на предприятии):

Входы и выходы процессов определяются и измеряются.
Определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их потребности, измеряется их удовлетворённость.
Устанавливается взаимодействие всех процессов с функциями организации.
Каждый процесс управляется, устанавливаются права, ответственность и полномочия при выполнении этого процесса.
При проектировании процесса учитываются его ресурсное обеспечение и управляющие воздействия.

5. Системный подход

Здесь предполагается переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации.

Отдельно созданная система менеджмента качества может привести к рассогласованию внутри организации и даже быть вредной для бизнеса.

Все процессы организации создают систему процессов. Но данный принцип, видимо, еще не до конца принят руководством фирмы.

6. Вовлечённость персонала

Наиболее существенную часть организации составляют человеческие ресурсы. Персонал компании необходимо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения.

Есть 3 направления мотивации:

принуждение
мотивация
самомотивация

Так как работа предприятия основывается в большинстве своем на работе персонала, то акцент делается именно на разработку правильной системы мотивации и вознаграждения.

7. Принятие решений, основанных на фактах

Незыблемое требование TQM – все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

В связи с этим на предприятии с внедрением данного принципа могут возникнуть проблемы, т.к. в большинстве своем решения, принимаются на основе личного опыта каждого менеджера. Однако если рассматривать решения относительно тактики и стратегии развития бизнеса, то они основываются исключительно на фактах.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения. Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям;
выражайте факты только в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций;
осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения;
лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию. Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемость информации, а также простоту пользования.

8. Постоянное улучшение

Для постоянного улучшения существует 2 метода:

Метод прорыва, ведущий к пересмотру существующих процессов или внедрению новых технологий;
Пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычно рабочими группами в пределах существующих процессов.

На предприятии работает второй метод постоянного улучшения.

3.2 Направления совершенствования деятельности компании ООО «Кама-Трейд» в области управления качеством

Программа по совершенствованию деятельности компании ООО «Кама-Трейд» в области управления качеством содержит первое направление «Менеджмент ключевых клиентов».

Цель данного направления – выделение ключевых для компании клиентов и предоставления им особых условий, для повышения их лояльности, «удержания» данных клиентов.

Такая позиция компании дает постоянным клиентам следующие преимущества:

стабильность
снижение рисков
снижение затрат
улучшение качества продукции, техническая поддержка
ускорение технического перевооружения
снижение складских запасов
повышение эффективности планирования
упрощение взаимодействия

Оценка удовлетворенности потребителей:

Для того, чтобы оценить удовлетворенность клиентов, предлагается её оценка по следующим показателям:

качество продукции;
- надежность поставок;
- упаковка и маркировка продукции;
- технологическая поддержка и развитие продукта;
- гибкость в производстве и обслуживании заказа;
- послепродажное обслуживание;
- продвижение продукции;
- условия платежа;
- информационное обслуживание

На основе анкетирования ежегодно проводится оценка удовлетворенности клиентов ООО «Кама - трейд» (Анкета находится в приложении), которая отражается в интегрированном показателе «Качество обслуживания клиентов»

Схема 1. Схема проведения анализа удовлетворенности потребителей:

Второе направление по повышению эффективности управления качеством называется «Качество на основе вовлечения сотрудников».

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности

«Программа по работе с персоналом», которая стоит одной из первых в списке стратегических программ развития компании. Целью программы является раскрытие и использование потенциальных возможностей каждого работающего. Для достижения цели используются:

Обучение
- Мотивация
- Раскрытие творческого потенциала

Обучение

Созданный в 2007 г. учебный центр ООО «Кама - Трейд» продолжает свою деятельность как инструмент внутрифирменного обучения персонала Общества.

Третье направление совершенствования может быть обозначено как «Постоянное улучшение».

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель

Реализация проектов по улучшению деятельности ООО «Кама-Трейд» в рамках проектно-целевого метода

- идея проекта может быть выдвинута любым работником Общества

- автор идеи проекта описывает его цели, назначение, конечный результат, критерии успеха

идея представляется непосредственно заказчику проекта (процесса), который по итогам реализации проекта принимает и оценивает работу
по завершении проекта, с учетом достижения целей, участникам выплачивается бонус (премия)

Важнейшими элементами реализации постоянного улучшения, рождающими инициативу «снизу» являются команды качества. Команды качества выбирают нуждающиеся в усовершенствовании процессы, формулируют конечные цели усовершенствования и определяют способы их достижения

Самооценка ООО «Кама-Трейд» по модели Европейского Фонда Управления Качеством (EFQM)

проводится один раз в год
позволяет оценить сильные и слабые стороны деятельности Общества
создает основу для разработки мероприятий, способствующих устранению выявленных недостатков и развитию наиболее успешных аспектов работы

На ООО «Кама-Трейд» разработана система сбалансированных показателей (СПС).

ССП ООО «Кама-Трейд» имеет трехуровневую структуру (уровень компании – F0, уровень администрации – F1, уровень цперсонала – F2), общее количество карт свыше 50, показателей - более шестисот. Показатели на различных уровнях связаны между собой через механизмы декомпозиции и причинно-следственных связей

ССП - ключевой элемент системы стратегического управления ООО «Кама-Трейд», который позволяет перевести стратегические цели в конкретные показатели на различных уровнях управления

Одним из наиболее эффективных инструментов, позволяющих принимать решения на основе фактов, является применение статистических методов. В производственных подразделениях ООО «Кама-Трейд» реализуется проект по статистическому управлению процессами. С помощью контрольных карт отслеживается изменчивость и воспроизводимость технологических процессов, что позволяет своевременно производить необходимую регулировку процессов с целью получения продукции требуемого качества.

Последнее направление – обучение части сотрудников (сотрудники отдела продаж и склада).

В современных условиях способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Сегодня большинство компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Руководители организации рассматривают обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основе анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как инвестиции в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность.

Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Цель разработки системы мероприятий по обучению персонала:

Обучение сотрудников компании знанию товарного ассортимента, для избежания ошибок во время принятия заявки, оформления заказа, набора товара.

В настоящее время обучение проводится только для сотрудников отдела продаж. Обучение проводят супервайзеры отделов, менеджер отдела персонала, региональные представители, тренеры «Школы профессионального развития». Проводится товарное обучение, обучение технике продаж, психологии продаж, взаимоотношениям с клиентами, коллегами. После обучения проводится проверка полученных знаний.

Перед проведением обучения по знанию товарного ассортимента целесообразно провести тестирование (для определения имеющегося уровня знаний сотрудника).

По результатам проведенного тестирования разделить сотрудников на следующие группы:

1. Сотрудники отдела продаж (торговые представители)

а) правильно ответившие менее, чем на 80% вопросов теста

б) правильно ответившие менее, чем на 50% вопросов теста

в) правильно ответившие менее, чем на 20% вопросов теста

Для сотрудников отдела продаж обучение должно проводится по качественным характеристикам товара, его потребительским свойствам.

2. Сотрудники складского хозяйства (экспедиторы, кладовщики, грузчики)

а) правильно ответившие менее, чем на 80% вопросов теста

б) правильно ответившие менее, чем на 50% вопросов теста

в) правильно ответившие менее, чем на 20% вопросов теста

Для сотрудников складского хозяйства в программу обучения должна быть включена информация по ассортименту товара компании, техническим характеристикам, условиям хранения товара.

Программа обучения разрабатывается для каждой группы.

Для групп 1а и 2а – предполагается проведение обучения в течение 10 часов.

Для групп 1б и 2б – предполагается проведение обучения в течение 20 часов.

Для групп 1в и 2в – предполагается проведение обучения в течение 30 часов.

После проведения обучения – повторная проверка знаний.

Для уменьшения количества ошибок, которые делают торговые представители операторы, в компании в 2006 году будет изменена система обслуживания клиентов. Обслуживание клиентов в 2005 году осуществлялось при помощи работы с бумажными носителями. Это вносило ряд неудобств: в связи с большой номенклатурой товара и средним временем работы 1,5 часа в торговой точке, торговый представитель мог внести заказ не в строчку заказа клиента, оператор так же мог ошибиться при оформлении заказа. Это приводило к возвратам товара на склад, то есть увеличивало затраты на транспортировку и обработку заказа. Кроме этого, хоть прайс-листы и формируются 1 раз в день на основании реальных остатков, но к концу рабочего дня торговому представителю могло не хватить того или иного товара в связи с тем, что на 100% не обеспечивается наличие на складе каждого продукта.

В марте 2006 года планируется переход на систему обслуживания клиентов через КПК (карманный персональный компьютер) в режиме on-line, по средствам инфрокрасного порта в телефоне торгового представителя.

Данная мера позволит:

снизить количество ошибок, соответственно возвратов, совершаемых по вине операторов, торговых представителей при оформлении заказов;
увеличит процент удовлетворенности заказа, так как сейчас прайс формируется 1 раз в день, заявки могут сдаваться через сутки. Учитывая высокую оборачиваемость товара и нестабильность продаж, некоторая часть товара «вымывается» со склада;
снизить затраты на расход бумаги, износ копировальной техники и комплектующих материалов;
сократит время работы технического секретаря и позволит выполнять дополнительные задания;
сократит затраты за заработную плату операторов;
повысит качество контроля за торговыми представителями руководителями отделов
позволит торговым представителям более рационально использовать свой рабочий день.

Реализация всех обозначенных выше мероприятий позволит существенно улучшить систему управления качеством на предприятии ООО «Кама – Трейд».

3.3 Экономическая оценка предложенных мероприятий

Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий. Первое направление совершенствования, которое было нами предложено – это построение работы на основании принципов качества.

Реализация данных рекомендаций позволит существенно повысить качество деятельности всех сотрудников и подразделений компании ООО «Кама-Трейд».

В настоящее время в деятельности компании наблюдаются следующие проблемы:

Описание проблемы	Потеря компанией материальных средств вследствие данной проблемы
Задержки с поставкой товара	Неустойка в виде % от стоимости реализованной продукции, в среднем в год неустойка составляет 50 000р.
Процент продукции с истекшим сроком годности в связи с неэффективностью логистической системы компании	Ежегодно компания теряет около 60 000 р. в виде скидок на продукцию, срок годности которой заканчивается и изъятия из оборота продукции с истекшим сроком годности.
Процент продукции, изъятый из оборота в связи с непригодностью к продаже вследствие транспортировки	Ежегодно компания теряет около 30 000 р. в виде изъятой продукции, в связи с транспортировкой. скидок на продукцию, срок годности которой заканчивается и изъятия из оборота продукции с истекшим сроком годности.

В итоге мы получаем сумму в 140 т.р. Если рассматривать все аспекты деятельности предприятия, то во второй главе было отмечено, что потери из-за некачественной работы отдела продаж и складского хозяйства составляют от 248 290 до 438 714 рублей ежемесячно.

Первой рекомендацией было введение на предприятии основных принципов качества. Для того, чтобы деятельность в данном направлении была эффективна, необходим специалист, отвечающий за вопросы качества. В связи с этим возникает необходимость принятия на работу специалиста или доплаты кому-либо из сотрудников за работу по направлению повышения качества деятельности ООО «Кама-Трейд».

В среднем, расходы на это составят от 5 т.р. (в случае доплату уже принятому сотруднику за выполнение новых функций) до 12 000р., (в случае принятия нового сотрудника). В среднем расходы на заработную плату составят от 60 до 144 т.р., при этом компания приобретает следующие преимущества:

1. Практически сводятся к нулю потери компании, возникающие вследствие недостаточно качественной работы сотрудников и подразделений, т.е. возникает возможность дополнительного дохода в виде 140 т.р., что вполне оправдывает и принятие нового специалиста и введение нового функционала для уже работающего специалиста (правда, второй вариант все же предпочтительней).

2. Улучшается имидж компании, что, несомненно, будет способствовать её большему успеху на рынке.

Далее рассмотрим экономическую эффективность обучения сотрудников.

Обучение проводится в кабинете отделе продвижения. Общее время на проведение обучения – 120 часов. График проведения обучения составляется с условием, что обучение персонала будет проведено за один календарный месяц, т.е. в среднем проведение обучения займет у консультанта за 1 смену не менее 5 часов. Ресурсы – выставочные образцы в отделе КЭШ, каталоги продукции в отделе продвижения, информация о товаре от Производителей, Поставщиков, региональных представителей.

Затраты на проведение обучения – заработная плата консультанта 50 рублей в час. Соответственно затраты составят 6000 рублей.

Результатом проведенного обучения должно быть повышение уровня знаний ассортимента товаров компании, отсутствие ошибок при оформлении. При этом экономическая эффективность составит от 248 290 до 438 714 рублей ежемесячно (именно на такую сумму возвращается товар на склад, либо не отгружается со склада).

Рассмотрим экономическую эффективность перехода на систему обслуживания клиентов через КПК (карманный персональный компьютер) в режиме on-line, по средствам инфракрасного порта в телефоне торгового представителя.

Рассмотрим затраты:

Вид затрат	Стоимость, руб.
Покупка КПК	4 000 * 25 шт. = 100 000 руб.
Написание программы	40 000руб.
Обучение персонала	3 ч. консультант – 1000руб. (планируется уделить обучению 6 часов) Персонал обучается в нерабочее время

Таким образом, общая сумма затрат составляет – 142 000р.

При этом положительный эффект от внедрения данных изменений будет состоять в следующем:

Будет снижено количество ошибок, соответственно возвратов, совершаемых по вине операторов, торговых представителей при оформлении заказов, что позволит сэкономить более 15 т.р. ежегодн.
Будет увеличен процент удовлетворенности заказа, так как сейчас прайс формируется 1 раз в день, заявки могут сдаваться через сутки. Учитывая высокую оборачиваемость товара и нестабильность продаж, некоторая часть товара «вымывается» со склада, все это может привести к дополнительной прибыли в виде 20 т.р. в год.
Будут снижены затраты на расход бумаги, износ копировальной техники и комплектующих материалов, что принесет дополнительной прибыли примерно 7 000р. в год.
сократит время работы технического секретаря и позволит выполнять дополнительные задания, что принесет компании дополнительно 15 000р. в год.
сократит затраты за заработную плату операторов примерно на 20%, что в течение года составит дополнительных доход в виде (5 операторов, которые работают именно в рамках данного функционала (из 44 человек) *(0,2*12т.р.)* 12 месяцев)=144 т.р.

Таким образом, данное нововведение позволит сэкономить организации в течение года 201 т.р., это свидетельствует о том, что уже в первый год предложенное нововведение, направленное на повышение качества деятельности организации оправдает себя и в дальнейшем на основе данной технологии организация будет функционировать более эффективно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принцип TQM «Принятие решений, основанных на фактах» является одним из основополагающих в концепции TQM и направлен на обеспечение системы управления объективной информацией для принятия управленческих решений. Принцип подразумевает систематический сбор, обработку и анализ данных на этапах ключевых процессов любого предприятия. Следование данному принципу повышает аргументированность и обоснованность принимаемых решений и, следовательно, и эффективность и результативность деятельности.

Стандарт ГОСТ ISO 9001-2011 регламентирует применение принципа «Принятие решений, основанных на фактах» на этапах принятия решения руководством, при управлении персоналом, на этапах процессов жизненного цикла продукции, при измерении и анализе.

ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества» рекомендует использовать ряд средств и методов, позволяющих реализовать данный принцип TQM в условиях современных предприятий. В работе были изучены и охарактеризованы методы: управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC); планирование ресурсов организации (ERP); планирование потребностей в ресурсах (MRP); анализ прибыли на инвестированный капитал (ROI); анализ достоинств, недостатков, возможностей, угроз (SWOT-анализ); анализ тренда; менеджмент стоимости; матрица компетентности; анализ видов и последствий отказов (FMEA); анализ риска; исследование возможностей процесса; информационная панель показателей; электронный обмен данными (EDI); методы экономного производства; оценка выполнения работ; статистическое управление процессами (SPC); менеджмент знаний; анализ со стороны руководства; аудит; бенчмаркинг; исследование удовлетворенности и обратная связь с потребителями; исследование удовлетворенности/восприятия персонала; исследование и анализ рынка; анализ Парето; оценка эффективности поставщиков.

В работе проводится исследование системы менеджмента качества компании ООО «Кама – Трейд». Рассматриваются подразделения компании, непосредственно работающие с клиентами, т.е. оказывающими услуги клиентам компании.