тема управления персоналом.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………6

1.1 Понятие управления персоналом организации………………………...……...6

1.2 Система управления персоналом……………………………………………...11

1.3 Мотивация и стимулирование труда персонала……………………………..17

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТДЕЛЕНИЯ ПЕНСИОННОГО ФОНДА ПО РЕСПУБЛИКЕ БУРЯТИЯ

2.1 Общие положения Пенсионного Фонда Российской Федерации……..…….22

2.2 Структурный анализ персонала организации ……………………………….31

2.3 Анализ кадровой и социальной политики предприятия…………….……..37

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………….…………45

3.1 Формирование системного подхода к работе с кадрами…………………….45

3.2 Разработка программы адаптации работников Отделения Пенсионного Фонда РФ по Республике Бурятия………………………………………………..56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...…..63

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………....………66

ПРИЛОЖЕНИЕ ……………………………….…….………………………….….70

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей деятельности является управление кадрами, которая основана на системном подходе.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

В связи с кадровой напряжённостью в организациях, характерной и для бюджетных организаций, анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого российского и зарубежного опыта работы с персоналом и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и апробированных практикой, представляется настоятельно необходимым.

В современных постоянно изменяющихся условиях разработка и правильное применение системы управления персоналом одинаково важна как в сфере предпринимательства, так и сфере государственного управления, «стремящегося к совершенству» в деле эффективности управления. Нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников.

Одним из институтов государственного управления, применяющих современную систему управления персоналом является Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР) - один из крупнейших и наиболее важных социальных институтов России.

Исходя из вышесказанного, целью дипломной работы является исследование системы управления персоналом отделения Пенсионного фонда РФ по Республике Бурятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

• изучить теоретические аспекты управления персоналом организации;
• ознакомиться со структурой, и состоянием развития Пенсионного Фонда России и Отделением по Республике Бурятия
• проанализировать существующую систему управления персоналом в Отделении ПФР по РБ;
• разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Объектом исследования является отделение Пенсионного Фонда Российской Федерации по Республике Бурятия.

В процессе работы были использованы фундаментальные общенаучные методы и принципы познания: метод системного анализа, метод анкетирования, опроса, наблюдения.

В процессе исследования были изучены и проанализированы законодательные и другие нормативные акты Российской Федерации и Республики Бурятия, отражающие деятельность Пенсионного Фонда РФ и РБ; источников, находящихся в открытом доступе; а также сборники научных публикаций, материалы конференций и совещаний, средства массовой информации, Интернет-ресурсы.

Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности использования ее положений и выводов в совершенствовании системы управления персоналом исследуемой организации.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения списка использованной литературы и приложений.

Первая часть дипломной работы освещает теоретические аспекты управления персоналом организации

Во второй части изложены общие положения Отделения ПФР по РБ, состояние деятельности, анализ системы управления персоналом организации;

В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие управления персоналом организации

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.1

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Цели управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;
3. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
4. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;
5. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
6. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

1.2 Система управления персоналом

Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Основные положения системы управления персоналом

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.2

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

• установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
• обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
• оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

• соответствие численности работников объему выполненных работ;
• согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
• обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
• максимальная эффективность использования рабочего времени;
• создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Функции системы управления персоналом

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• организационную:
• планирование источников комплектования кадрами;
• информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
• объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
• социально-экономическую:
• комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
• воспроизводственную:
• обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• потребность в персонале;
• работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;
• высвобождение излишней рабочей силы;
• затраты на рабочую силу и др.

Методы отбора персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации;
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
• Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
• цели, которые декларирует компания;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;
• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

1.3 Мотивация и стимулирование труда персонала

Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности.

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.

Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТДЕЛЕНИЯ ПЕНСИОННОГО ФОНДА ПО РЕСПУБЛИКЕ БУРЯТИЯ

2.1 Общие положения Пенсионного Фонда Российской Федерации

Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР) был образован 22 декабря 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР № 442-1.

Пенсионный Фонд России – один из крупнейших и наиболее значимых социальных институтов России. По масштабу решаемых задач деятельность ПФР не имеет прецедентов в истории России.

Цель создания - государственное управление финансами пенсионного обеспечения. Главная задача ПФ до 2001 года - повышение эффективности работы по сбору страховых взносов и погашению просроченной задолженности, обеспечение своевременной выплаты пенсий.

Согласно пункту 1 Положения о Пенсионном фонде Российской Федерации (России), утвержденного постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 27.12.91 № 2122-1, Пенсионный фонд Российской Федерации является самостоятельным финансово-кредитным учреждением и создан в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения в Российской Федерации.

Следует отметить, что согласно положениям статьи 5 Федерального закона от 15.12.2001 № 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» Пенсионный фонд Российской Федерации является государственным учреждением и осуществляет функции страховщика в системе обязательного пенсионного страхования.3

При этом Пенсионный фонд Российской Федерации имеет свой бюджет, ежегодно утверждаемый федеральным законом, средства которого являются федеральной собственностью, не входят в состав других бюджетов и изъятию не подлежат.

Кроме того, вышеуказанным Федеральным законом устанавливается, что Пенсионный фонд Российской Федерации и его территориальные органы составляют единую централизованную систему органов управления средствами обязательного пенсионного страхования в Российской Федерации, в которой нижестоящие органы подотчетны вышестоящим. В то же время, Положение о Пенсионном фонде Российской Федерации согласно статье 34 Федерального закона от 15.12.2001 № 167-ФЗ действует в части, не противоречащей данному Федеральному закону.

Конституционный Суд Российской Федерации в постановлении от 25.06.2001 № 9-П «По делу о проверке конституционности Указа Президента Российской Федерации от 27 сентября 2000 года № 1709 «О мерах по совершенствованию управления государственным пенсионным обеспечением в Российской Федерации» в связи с запросом группы депутатов Государственной Думы» определил, что Пенсионный фонд Российской Федерации наделен публично-властными полномочиями по обеспечению конституционного права на государственную пенсию, в том числе полномочием по назначению указанных пенсий. Такие полномочия, как указал Конституционный Суд Российской Федерации, по смыслу Конституции Российской Федерации, относятся к сфере функционирования исполнительной власти и ее органов.

Таким образом, Пенсионный фонд Российской Федерации является государственным учреждением, наделенным публично-властными полномочиями и имеющим специальную правоспособность.

Руководство ПФР осуществляется правлением ПФР и его постоянно действующим исполнительным органом - исполнительной дирекцией. Дирекции подчиняются отделения в республиках в составе РФ, отделения в национально-государственных и административно-территориальных образованиях. Региональные отделения имеют в своем составе Управления ПФР по городам и районам. ПФР - одна из немногих вертикально интегрированных структур в современной российской власти. Пенсионный фонд России включает: 7 Управлений Пенсионного фонда по федеральным округам Российской Федерации, 86 Отделений Пенсионного фонда, в том числе ОПФР по г. Байконур. Общее количество территориальных органов ПФР - 2192. Они доходят до уровня районов во всех субъектах Российской Федерации, сохраняя отношения субординации. Это дает возможность осуществлять единую стратегию управления пенсионной системой на всем социальном пространстве России.4

Территориальные Отделения в своей деятельности тесно взаимодействуют с органами власти, профсоюзными и общественными организациями, стремясь привлечь к важнейшей работе все заинтересованные стороны и ведомства, а также расширить круг аудитории, до которой требуется донести нужную информацию. В арсенале работы - консультационные пункты, клиентские службы, единые юридические службы, общественные пункты сбора вопросов населения, «горячие линии».

В состав правления ПФР входят: председатель, первый заместитель, заместители председателя правления и исполнительный директор ПФР, а также управляющие двенадцатью отделений ПФР. Правление ПФР возглавляет председатель, который назначается и освобождается от должности Верховным Советом Российской Федерации. В состав правления ПФР могут входить представители общественных, религиозных и государственных организаций, объединений, учреждений и предприятий, деятельность которых связана с защитой интересов пенсионеров, инвалидов и детей.

В работе правления ПФР могут принимать участие с правом совещательного голоса управляющие отделениями ПФР по республикам в составе Российской Федерации, руководители министерств и ведомств Российской Федерации, Банка России.

Правление ПФР проводит свою деятельность по государственному управлению средствами обязательного пенсионного страхования в Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, определяет перспективные и текущие задачи системы ПФР.

Для осуществления контроля деятельности исполнительной дирекции ПФР и его региональных органов образуется ревизионная комиссия ПФР.

Исходя из вышесказанного, можем схематично изобразить структуру Пенсионного Фонда Российской Федерации:

Рис. 2.1 Структура Пенсионного фонда Российской Федерации

Согласно Положению о Пенсионном фонде РФ, он обеспечивает:

- целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов (с 1 января 2001 года контроль за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения взносов в Пенсионный фонд РФ, уплачиваемых в составе единого социального налога (взноса), осуществляется налоговыми органами РФ);

- организацию работы по взысканию с работодателей и граждан, виновных в причинении вреда здоровью работников и других граждан, сумм государственных пенсий по инвалидности вследствие трудового увечья, профессионального заболевания или по случаю потери кормильца;

- капитализацию средств ПФР, а также привлечение в него добровольных взносов (в том числе валютных ценностей) физических и юридических лиц;

- контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФР страховых взносов, а также контроль за правильным и рациональным расходованием его средств;

- организацию и ведение индивидуального (персонифицированного) учета застрахованных лиц в соответствии с Федеральным законом «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования», а также организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям плательщиков страховых взносов в Пенсионный фонд Российской Федерации (России);

- межгосударственное и международное сотрудничество Российской Федерации по вопросам, относящимся к компетенции ПФР;

- участие в разработке и реализации в установленном порядке межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий;

- изучение и обобщение практики применения нормативных актов по вопросам уплаты в ПФР страховых взносов и внесение в Верховный Совет Российской Федерации предложений по ее совершенствованию;

- проведение научно-исследовательской работы в области государственного пенсионного страхования;

- разъяснительную работу среди населения и юридических лиц по вопросам, относящимся к компетенции ПФР.

ПФР также может принимать участие в финансировании программ социальной защиты пожилых и нетрудоспособных граждан.

В настоящее время в России используется так называемая накопительная система пенсионного обеспечения5.

При такой системе взносы, аккумулирующиеся в пенсионной системе за счет платежей работника и его работодателя, не расходуются на выплаты сегодняшним пенсионерам, а накапливаются, инвестируются и приносят доход до тех пор пока плательщик не выходит на пенсию. Все сбережения плательщика и весь его инвестиционный доход, полученный на эти сбережения, являются его личной собственностью, которая и обеспечит выплату пенсии.

Пожилой человек при данной системе не зависит ни от государства, ни от молодого поколения. В этом случае не может быть пенсионной уравниловки, в то же время экономика получает огромные ресурсы для долгосрочных вложений. В ряде случаев управление пенсионными деньгами остается за государством, но часто эту обязанность берут на себя и частные компании. Может существовать даже система конкурирующих друг с другом негосударственных пенсионных фондов.

Основные принципы, по которым все большее число стран переходит с распределительной системы на накопительную, следующие6:

а) при накопительной пенсионной системе существует прямая связь между тем, сколько человек зарабатывал, и тем, какой будет размер его пенсии. Деньги на пенсионных счетах – собственность граждан, а не государства, поэтому надежность пенсионного обеспечения в накопительной системе повышается;

б) демографическая ситуация в мире сегодня такая, что на одного человека преклонного возраста постепенно приходится все меньшее число работающих.

в) накопительная система повышает норму сбережений в стране, что очень важно для ускорения экономического роста, тем более что основной фактор, определяющий низкий уровень пенсий в Российской Федерации – состояние экономики и производительности труда.

В Республике Бурятия Отделение ПФР было создано в соответствии с постановлением Правления ПФР 25 апреля 1991 года.

Структура территориального органа ОПФР по Республике Бурятия состоит из отделения ПФР по Республике Бурятия в т.ч.: филиалы-управления (Отделы) ПФР в городах и районах; центр по установлению и выплате пенсий (ЦУВП). В общей сложности работают свыше 1000 человек. Территориальные органы ПФР по Республике Бурятия обслуживают более 238 тысяч пенсионеров и 90 тысяч получателей ежемесячной денежной выплаты, 1 миллион 35 тысяч застрахованных лиц и 56 тысяч страхователей.

Рис.2.2 Действующая структура Управления (отдела) ПФР
в городах и районах республики Бурятия

Основные параметры бюджета ОПФР по Республике Бурятия в 2012 году.

Таблица 2.1.1.

Поступление доходов в 2011 -2012 гг.

Доходы	2011 (млн.руб.)	2012 (млн.руб.)	% роста
Страховые взносы на страховую часть трудовой пенсии	4 631,0	8 918,0	92,6
Страховые взносы на накопительную часть трудовой пенсии	1 322,0	1 736, 6	31,4
Страховые взносы в виде фиксированного платежа на страховую часть	79, 8	130,2	63,2
Страховые взносы в виде фиксированного платежа на накопительную часть	20, 6	28, 7	39,2
Взносы организаций, использующих труд членов летных экипажей	3, 5	4,0	14,0
Минимальный налог, зачисляемый в бюджеты государственных внебюджетных фондов	20, 1	25, 5	26,9
Недоимка, пени и штрафы по взносам в Пенсионный фонд Российской Федерации		3, 9
Итого	6 077,0	10 846,9	78,5

Из таблицы 2.1.1 видно, что страховые взносы на страховую часть трудовой пенсии поступило в 2011 году 4 631,0, а в 2012 году 8 918,0, исходя из этого можно сказать, что в этом году увеличились поступления страховых взносов на 92,6%. Также заметное увеличение наблюдается в страховых взносах в виде фиксированного платежа на страховую часть – 63,2%. Фактов недоимки в 2011 году не обнаружено, а в 2012 году эта статья составляет 3,9 млн руб., что говорит о недостаточно эффективной деятельности управления по взысканию невыплаченных сумм.

Таблица 2.1.2

Расходная часть бюджета

Расходы	2011 (млн.руб.)	2012 (млн.руб.)	% роста
Пенсии	13 844, 8	21 935,8	58,4
Выплата базовой части трудовой пенсии	5 542,2	18 921,9	54,3
Выплата страховой части трудовой пенсии	6 722,1
В т.ч. валоризация		2808,6
Выплата пенсий по государственному пенсионному обеспечению	1 335,6	2 158,8	61,6
Дополнительное материальное обеспечение, компенсационные выплаты	203,4	293,9	27,6
Выплата пенсий, назначенных досрочно гражданам, признанным безработными	41,3	52,1	26,1
Федеральная социальная доплата		501,0
Ежемесячные денежные выплаты	1 458,5	1 973,9	34,8
Средства Материнского Капитала	473,1	2 500,0	428,4
Итого	15 776,4	26 401,8	56,2

По расходам на выплату пенсий, ежемесячных денежных выплат, на выделение средств Материнского Капитала за 2012 г. превышает по сравнению с 2011 г. на 56,2%. Это связано с неуклонным повышением численности пенсионеров. Пожилые люди старше 60 лет - самая быстрорастущая группа населения России. В настоящее время доля лиц в возрасте старше трудоспособного в общей численности населения Российской Федерации составляет 20,4 процента, к 2025 году она возрастет до 26,7 процента. Это происходит на фоне снижения доли лиц в трудоспособном возрасте с 63 процентов в 2005 году до 56,4 процента в 2025 году. Таким образом, возрастает демографическая нагрузка на население, занятое в экономике. Такое положение дел не может не отразиться на финансовой устойчивости Фонда, поскольку при сохранении существующей тарифной политики обязательства Фонда по выплате пенсий будут превышать фактические поступления от страховых взносов. Практика зарубежных стран, столкнувшихся с подобной проблемой, показывает, что ее решение возможно в рамках распределительной составляющей пенсионной системы. В настоящее время Министерство здравоохранения и социального развития России совместно с Пенсионным фондом разрабатывает комплекс мероприятий по совершенствованию пенсионной системы с целью повышения уровня пенсий и поддержания финансовой устойчивости ПФР в условиях старения населения России.

Таким образом, результатом развития Пенсионного фонда является создание достаточно прочной системы пенсионного обеспечения населения, при которой такой важной задачей занимается не аппарат управления государством из средств государственного бюджета, а отдельно, специально созданный для этого государственный институт, занимающийся только непосредственно данной задачей, и использующий только собственные средства не входящие в какой-либо бюджет. Также при этой системе собираются необходимые статистические данные необходимые для дальнейшего развития пенсионного дела, и обязательные при прогнозировании необходимых средств, для обеспечения людей нуждающихся в социальной защите.

1. Структурный анализ персонала организации

Рациональное использование персонала предприятия, обладающих необходимыми знаниями и профессиональными навыками – непременное условие, обеспечивающее эффективную деятельность организации. Одной из основных задач анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям. Данные такого анализа отразим в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Структура персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия по категориям

Категория	Год	Отклонения
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
	Абс.	Удельный вес, %	Абс.	Удельный вес, %	Абс.	Удельный вес, %
Высшая	1	0,1	1	0,1	1	0,1	-	-
Главная	45	5,7	44	5,5	45	5,3	- 1	+1
Ведущая	64	8	64	8	73	8,5	-	+9
Старшая	132	16,6	135	16,8	146	17,1	+3	+11
Младшая	458	57,6	465	57,8	488	57,1	+7	+23
Техничес-кий	95	12	95	11,8	102	11,9	-	+7
Итого:	795	100	804	100	855	100	+9	+51

Структура отделения ПФР по РБ состоит из высшей (управляющий отделением), главной (заместители управляющего, начальники управления), ведущей (начальники отделов, заместители начальников отделов), старшей (главные, ведущие и старшие специалисты), младшей (специалисты) и технического персонала (секретари, водители, уборщицы и т.д.).

Количественный состав высшей и главной категории остается относительно постоянным в течение всего анализируемого периода, видимых отклонений не наблюдается.

Что касается ведущей категории, то абсолютное отклонение не велико: 2011 год по отношению к 2010 году составило «+9», и ситуация с техническим персоналом аналогична: 2012 год по отношению к 2011 году отклонение составило «+7».

В категориях старшая и младшая наблюдаются явные изменения. Так, абсолютное отклонение старшей категории в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило «+3», а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – уже «+11». Абсолютное отклонение в сторону увеличения младшей категории в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило «+7», а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – «+23».

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отразим в следующих таблицах.

Таблица 2.2.4

Возрастная структура персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Возраст	Год	Отклонения
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
	Абс.	Удельный вес, %	Абс.	Удельный вес, %	Абс.	Удельный вес, %
до 30	159	20	167	20,7	182	21,3	+8	+15
31- 40 лет	221	27,8	233	29	263	30,7	+12	+30
41- 50 лет	260	32,7	237	29,5	222	26	-23	-15
51- 60 лет	153	19,2	164	20,4	183	21,4	+11	+19
60 и выше	2	0,3	3	0,4	5	0,6	+1	+2
Итого:	795	100	804	100	855	100	+9	+51

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в составе персонала занимают люди в возрасте до 31-40 лет, затем в возрасте 40-50 лет, что свидетельствует о преобладании людей среднего возраста. Общая численность персонала за 2012 год увеличилась на 6%.

Таблица 2.2.5

Половая структура персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Пол	Год	Отклонения Абсолютные, +/-
	2010	2011	2012	2011/ 2010	2012/ 2011
	Абс.	Удель-ный вес, %	Абс.	Удель-ный вес, %	Абс.	Удель-ный вес, %
Мужчины	97	12,2	99	12,3	107	12,5	+2	+8
Женщины	698	87,8	705	87,7	748	87,5	+7	+43
Всего	795	100	804	100	855	100	+9	+51

Что касается половой структуры персонала, из таблицы видно, что на протяжении всего анализируемого периода большую часть коллектива составляют женщины.

Таблица 2.2.6

Образовательная структура персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Пол	Год	Отклонения Абсолютные, +/-
	2010	2011	2012	2011/ 2010	2012/ 2011
	Абс.	Удельный вес,%	Абс.	Удельный вес,%	Абс.	Удельный вес,%
Среднее	3	0,4	3	0,4	4	0,5	-	+1
Средне-спец.	135	17	97	12,1	83	9,7	-38	-14
Незакончен-ное высшее	12	1,5	9	1,1	9	1	-3	-
Высшее	645	81,1	695	86,4	759	88,8	+50	+64
Всего	795	100	804	100	855	100	+9	+51

Таблица показывает, что с каждым годом процентное соотношение персонала с высшим образованием возрастает, что связано, прежде всего со спецификой деятельности, где необходимо наличие высшего образования. Естественно, этот факт является положительным моментом, который способствует более эффективной работе организации.

Таблица 2.2.7

Структура персонала по стажу Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Пол	Год	Отклонения Абсолютные, +/-
	2010	2011	2012	2011/ 2010	2012/ 2011
	Абс.	Удель-ный вес,%	Абс.	Удель-ный вес,%	Абс.	Удель-ный вес,%
До 1 года	84	10,6	25	3,1	51	6	-59	+26
1-5 лет	118	14,8	173	21,5	155	18,1	+55	-18
5-10 лет	511	64,3	521	64,8	540	63,2	+10	+19
10 и выше	82	10,3	85	10,6	109	12,7	+3	+24
Всего	795	100	804	100	855	100	+9	+51

Как видно из таблицы, численность сотрудников со стажем от 5 до 10 лет остается наибольшей и преобладает над численностью сотрудников с другим стажем. Заметные изменения наблюдаются в динамике молодых специалистов со стажем работы до 1 года. В 2010 году было принято достаточно много «новичков», а в 2011 году количество молодых специалистов резко падает. В 2012 году отделение снова активно принимает новых сотрудников, что является положительным моментом к кадровой политике организации. Так, абсолютное отклонение в 2012 году в сравнении с 2011 годом составляет «+26».

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб администрации предприятия является прием и увольнение работников.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- оборота по приему (количество принятого персонала на работу/среднесписочная численность персонала*100%);

- оборота по выбытию (количество убывших работников/среднесписочная численность персонала*100%);

- текучести кадров (количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала*100%).

Таблица 2.2.8

Движение персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Показатель	2010	2011	2012
Среднегодовая численность работников	795	804	855
Принято на предприятие	155	83	146
Выбыло с предприятия,	191	300	312
По собственному желанию	171	300	312
По инициатеве админимстрации	20	-	-
Оборот по приему	19,5%	10,3%	17,1%
Оборот по выбытию	24%	37,3%	36,5%
Текучесть	24%	37,3%	36,5%

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в Отделении ПФ по РБ за последние несколько лет наблюдается тенденция к увеличению текучести кадров, особенно молодых специалистов. Это говорит о том, что существует проблема адаптации новых работников. В организации отсутствует грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах. Таким образом, администрация отделения и кадровая служба должны обратить внимание на данный показатель и принять меры по его снижению.

2.3 Анализ кадровой и социальной политики предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой и социальной политики отделения Пенсионного Фонда по РБ - обеспечение оптимального баланса процессов  обновления  и сохранения численного и  качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с  потребностями  организации, требованиями  действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед  Обществом задачи. Для достижения этой цели кадровая служба отделения планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня  сотрудников, совершенствование подбора и расстановки  кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами Пенсионного Фонда положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в отделении ПФ по РБ численность персонала удовлетворяет потребность организации в трудовых ресурсах для эффективной работы организации.

Основными задачами организации по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;
2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность  Общества с вкладом каждого работника;
4. создание постоянно действующей системы  подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала организации в целях обеспечения надежности и безопасности  жизнедеятельности  работающих.

Важным направлением в кадровой политике отделения ПФ по РБ является подбор и расстановка. При оформлении на работу вновь принятые сотрудники проходят обязательное собеседование и обязательное тестирование на ПК. При приеме на работу, как правило, практикуется установление испытательного срока. Основным недостатком организации в данном направлении является отсутствие программы адаптации для новых сотрудников. При анализе движения кадров выяснилось, что значительную часть увольняемых сотрудников составляют именно молодые сотрудники.

Основным направлением кадровой политики отделения ПФ по РБ является подготовка, переподготовка кадров. Ежегодно определяется потребность в обучении, профессиональной подготовке работников и утверждаются соответствующие графики, планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих на перспективу.

Для совершенствования деятельности аппарата, улучшения подбора и расстановки кадров, повышения ответственности за принятые решения в отделении ПФ по РБ проводится аттестация государственных служащих.

Положение о порядке проведения аттестации работников системы ПФР утверждено Постановлением Правления ПФР 15.01.2007г.

Основными задачами аттестации являются:

• развитие персонала и усиление мотивации труда;
• определение соответствия работника занимаемой должности;
• выявление перспективы должностного роста, стимулирование повышения профессиональной компетентности;
• определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;
• формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности.

Аттестация работника системы ПФР проводится один раз в четыре года в течение II квартала.

Не аттестуются работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска.

Система профессионального роста сотрудников определяется действующим в ПФР Положением о работе с резервом кадров Пенсионного фонда Российской Федерации

Система повышения профессионального уровня работников включает в себя: профессиональную подготовку, переподготовку повышения квалификации и профессионального уровня.

Дни профессиональной учебы – одно из приоритетных направлений повышения профессионального уровня работников системы ПФР.

Формы обучения: с частичным отрывом от работы, по индивидуальным планам.

Методы занятий: традиционные, активные, с использованием дистанционных обучающих технологий.

В 2005 году принята система поощрения работников следующими наградами Пенсионного фонда Российской Федерации:

- Благодарность Председателя Правления ПФР;

- Нагрудный знак «Отличник Пенсионного фонда РФ»;

- Почетная грамота Пенсионного фонда РФ;

- Нагрудный знак «Почетный работник Пенсионного фонда РФ».

Система способствует повышению престижа и статуса сотрудников пенсионных органов.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Организация стремится обеспечить своим работникам безопасные и максимально комфортные условия труда, создать для них удобную и здоровую среду обитания, помочь в решении возникающих жизненных проблем.

Для этих целей созданы профсоюзные организации во всех территориальных органах ОПФР в районах и городах РБ, в ЦУВП и Отделении.

Главным критерием эффективной деятельности профсоюза является реальное обеспечение каждого члена профсоюза:

1. Рабочим местом в соответствии с его профессиональной подготовкой и квалификацией;
2. Своевременно выплачиваемой, достойной заработной платой;
3. Здоровыми, безопасными условиями труда;
4. Надежной защитой его трудовых прав.

Одним из важных направлений работы профкома является защита индивидуальных и коллективных интересов членов Профсоюза на основе дальнейшего совершенствования и развития социального партнерства с работодателем.

Главные задачи и направления деятельности профсоюза:

За последние 5 лет произошли большие изменения по созданию условий труда для работников Отделения и его территориальных органов в районах: Отделение переехало в новое здание; сотрудники городского Управления трудятся в отдельном помещении, где проведен ремонт. Кроме того, в новых современных зданиях работают специалисты Бичурского, Еравнинского, Окинского, Джидинского, Тункинского, Курумканского, Северобайкальского и Хоринского районов. Обеспеченность специалистов компьютерами и оргтехникой составляет 100%. В Отделении введена должность специалиста ГО ЧС и охране труда.

Главные направления деятельности профсоюза:

С 2010г. программа оздоровления детей возложена на регионы. В Республике эта работа ведется Министерством образования, в котором создан специальный отдел, формирующий заявки с районных отделов образования.

С 2003г. проводятся Спартакиады работников ОПФР по РБ, способствующие сплочению коллектива, ведению здорового образа жизни, вызывающие гордость за свой коллектив при занятии призовых мест в соревнованиях. Работники ОПФР по РБ имеют возможность заниматься в тренажерном и спортивных залах города, играть в волейбол, футбол, настольный теннис. В п. Загорск в выходные дни арендуется плавательный бассейн «Юбилейный».

С июля 2005 года в порядке эксперимента по отработке форм и методов психологического обеспечения деятельности работников системы ПФР были созданы психологические Службы в 5 регионах страны.

ОПФР по Республике Бурятия включилось в продолжение эксперимента в числе следующих 6 регионов в январе 2007 года.

Психологическая Служба ОПФР по РБ выполняет следующие основные задачи:

• психологическое сопровождение и поддержка деятельности работников Отделения и его филиалов;
• организация и проведение работы по оценке персонала;
• организация и проведение социально-психологической работы, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах;
• участие в проведении профессионально-психологического отбора кандидатов, принимаемых на работу в систему ПФР.

В отделении работает комната психологической разгрузки, оснащенная специальным оборудованием для проведения индивидуальной и групповой работы, фонотекой записей музыкальных программ и методической литературой.

Созданы, оборудованы и функционируют комнаты психологической разгрузки в районных Управлениях ПФР по РБ: Селенгинском, Прибайкальском, Заиграевском, Иволгинском, Еравнинском и Джидинском.

Как видно из проведенного анализа системы управления персоналом Отделения ПФ по РБ, кадровая и социальная политика по своему содержанию достаточно целостная, сформирована гибкая технология работы с кадрами, где немалая роль отводится системе мотивации персонала. Для более глубокого изучения системы мотивации в отделении нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

В связи с тем, что в организации достаточно большое количество молодых специалистов, проанализируем процесс прохождения адаптации.

Для проведения исследования по изучению мотивации персонала в организации в тестировании приняли участие сотрудники разных отделов ОПФР по РБ. Выборка составляет 40 человек, в различной возрастной категории. Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников организации в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 2.3.9.

Таблица 2.3.9.

Оценка факторов мотивации персонала

№	Факторы мотивации	Оценка, %
1	Факторы, которые могут повысить вашу производительность труда:
	Хорошие шансы продвижения по службе	26%
	Стабильный заработок	24%
	Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)	4%
	Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	11%
	Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности	32%
	Высокая степень ответственности	2%
	Общение с коллегами, партнерами и клиентами	1%
	Итого	100%
2	Факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной:
	Удобное расположение офиса	2%
	Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений	8%
	Работа с людьми, которые мне нравятся	42%
	Хорошие отношения с непосредственным начальником	17%
	Стабильная работа без угрозы увольнения	21%
	Гибкое рабочее время (гибкий график)	2%
	Справедливое распределение объемов работы	8%
	Итого	100%
3	Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе
	Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель	12%
	Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу	2%
	Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)	5%
	Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала	27%
	Меня давно не повышали в должности	30%
	Мне давно не повышали заработную плату	9%
	У нас в организации плохая психологическая атмосфера	15%
	Итого	100%

По результатам исследования выяснилось, что одним из основных факторов мотивации для эффективной деятельности государственного служащего является работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (32%). Вторым значимым мотивационным признаком у персонала Отделения ПФ по РБ является стремление к продвижению по службе (26%). Также значимым мотивационным фактором является стабильный заработок (24%), что говорит о том, что персонал в принципе доволен оплатой труда.

Среди факторов, которые делают работу привлекательной самым значимым является потребность в хорошем отношении со стороны коллег и наблюдается у 42% респондентов. Вторым значимым мотивационным признаком у персонала отделения ПФ по РБ является стабильная работа без угрозы увольнения (21%), а потребность в хороших отношениях с непосредственным начальником выявлена у 17%.

В третьей части анкеты 30% респондентов отметили отсутствие роста по служебной лестнице, а также возможности обучения и повышения квалификации (27%).

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в отделении ПФ по РБ действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Системный подход к работе с кадрами

На сегодняшний день администрации Пенсионного Фонда следует учитывать следующие особенности при управлении персоналом.

Во-первых, ограниченность бюджетных ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности.

Во-вторых, постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы.

В-третьих, наконец, нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников.

Особо следует отметить, что время активного применения чисто финансовых инструментов (повышение зарплаты, премии и всякого рода социальные выплаты) для привлечения, стимулирования и закрепления кадров бюджетных организаций безвозвратно ушло. Отсюда актуальная для Пенсионного Фонда и его региональных отделений задача определения стратегии, системного подхода в работе с кадрами, поиска иных, а не только материальных методов привлечения и закрепления, а значит развития профессиональных кадров.

Приток молодёжи (в возрасте до 30 лет) пока что не решает проблемы замещения выбывающих специалистов из-за большой текучести молодых кадров.

Анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и апробированных практикой, представляется настоятельно необходимым. Не следует при этом забывать, что в западных странах проблемы работников бюджетных организаций, высокопрофессиональной государственной службы в чём-то близки нашим сегодняшним проблемам (повышение престижности труда, имидж государственного чиновника, его недостаточное по сравнению с другими секторами хозяйства материальное вознаграждение и пр.) и потому постоянно решаются за счёт новых методов работы с кадрами, совершенствования старых и поиска новых технологий привлечения, отбора и закрепления персонала.

Совершенствование работы с персоналом бюджетных организаций, учреждений, входящих в систему государственно-административного управления в развитом мире во многом происходит – и этого сегодня уже нельзя не учитывать – путём всё большего заимствования опыта и методик работы с кадрами на предприятиях промышленности и обслуживания, принадлежащих частному или смешанному секторам народного хозяйства.

Термин «менеджмент» вошел в лексикон бизнесменов и в лексикон государственных чиновников. За ним стоят отныне общие характерные черты, свойственные как сфере предпринимательства, так и сфере государственного управления, «стремящегося к совершенству» в деле эффективности управления, в том числе и кадрового (в обоих случаях акцент делается на таких постулатах как: «кадры – это наиболее ценный ресурс фирмы (учреждения)», «кадры – это главный источник производительности (эффективности») и др.).

Таким образом, для совершенствования кадровой и социальной политики отделение ПФ по РБ должна придерживаться следующих принципов:

- Приверженность действию. Эффективная организация, будь она частной или государственной, сразу приступает к делу, в то время как традиционно привычный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Поэтому государственные организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на незнакомую почву. Они должны уходить от традиционного формального реагирования, от жёстких, фиксированных организационных структур, которые ограничивают их деятельность.

- Желание быть ближе к клиенту (населению). Эффективная организация чутко прислушивается к запросам своего клиента и реагирует на его требования. Например, если частная организация (фирма, корпорация, предприятие) этого не делает, то она теряет своих клиентов и разоряется. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит, поскольку они зачастую монополизируют предоставляемые ими услуги. Отсюда часто случается так, отмечают западные эксперты, что государственные служащие бывают больше озабочены своими проблемами, а не проблемами своих клиентов.

- Самостоятельность и предприимчивость. Следует стимулировать проявление у работников госучреждений ответственности и инициативности, их отказ от рутины и от покорного следования инструкциям.

- Эффективность через сотрудников. Каждый работник частной фирмы поощряется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. Здесь (в идеале) царит такая атмосфера, когда работники предъявляют высокие требования друг к другу. В администрации же акцент зачастую ставится на снижении трудовых и материальных затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень профессионализма кадров начинает от этого страдать.

- Сочетание «жёсткости» к «мягкости». Реализация основных целей контролируется сверху, но в то же время каждые иерархические уровни самостоятельны в действиях при том условии, что они способствуют достижению общих целей. Таким образом, должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.

Кадровая политика Фонда и его важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров должна преследовать следующие главные цели:

• формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;
• максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;
• создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.

Проведение такой кадровой политики невозможно без использования соответствующих процедур, введения новых кадровых (кадроведческих) технологий, ответственности за их формально-бюрократическое применение.

В качестве управленческих принципов реализации кадровой стратегии можно выделить следующие:

• комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;
• открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;
• демократическое, как правило, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;
• систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;

- воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;

- обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения Фонда возможен и структурно-функциональный подход. Организация кадрового обеспечения, как особая система реализуемых на практике мер, представляет собой целостность трёх составляющих.

Четкое определение функций и компетенции субъектов работы с кадрами; разграничение полномочий и ответственности руководства и их кадровых служб;

Определение каждым субъектом кадровой политики своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.;

Использование в Пенсионном Фонде (с учетом специфики формирования его структур и функций) своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего:

- прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;

- определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;

- формирования резерва и отбора на руководящие должности;

- профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;

- планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;

- переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;

- формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;

- формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:

- более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата Фонда, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

- преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демократических кадровых технологий.

Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они – эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на «угодливое», легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе управления персоналом, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с кадрами. В аппарате Пенсионного Фонда действует административно-властный стиль управления, в том числе и персоналом, где «власть» руководителя выступает главным инструментом координации усилий коллектива сотрудников и поддержания служебной дисциплины. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью указаний, регламентации и даже «принуждения». Управление руководителя становится более эффективным, если он одновременно является и неформальным лидером коллектива, способным оказывать влияние не только в силу формальных полномочий и должностной иерархии, но и в силу авторитета, личностных качеств, профессиональной компетентности. Такое влияние наиболее продуктивно. Оно способно формировать личность подчиненного, возвышать его духовно и профессионально, поскольку руководитель становится примером для подражания.

Важно добиваться органичного единства власти и лидерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, - мало эффективна.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы - организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.

Остановимся на одной из них - на формировании у сотрудников мотивации как социальной основе управления персоналом. Не секрет, что многим из них присуще искажённое трудовое сознание, в котором в мотивации превалирует желание иметь гарантированное служебное место и заработную плату с постоянным её повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У работника иногда отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать её эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают его трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда сохраняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и подчас даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого потенциала. Поэтому важен анализ и учёт мотиваций трудовой деятельности работников, определение баланса между индивидуальной и групповой мотивациями с учётом радикальных преобразований в социальной сфере. Уже идущее сейчас внедрение пропорциональных доплат становится достаточно действенным методом управления персоналом.

Вот почему в кадровой политике и в механизме её реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые потребности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы работников, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удовлетворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.

Однако, удовлетворенная потребность, как правило, теряет свою мотивирующую роль и не определяет поведение человека. В этом плане заслуживают внимания теории известных зарубежных ученых (Маслоу, Врума, Д.Мак Грегора и др.) по проблеме мотивации. Бесспорно, стремление к успеху, к карьере - главное среди других потребностей работника. Оно определяет его готовность к добросовестному и эффективному труду, склонность к критической и точной оценке достигнутого. В рамках коллектива, где трудно удовлетворить многообразные потребности всех сотрудников, важной задачей руководителя является развитие у конкретного подчиненного той потребности, которая наиболее необходима для аппарата, ограничивая без ущерба для сотрудника развитие других. Идеально, если будет достигнуто совпадение потребностей индивидов с потребностью всего аппарата учреждения; это повышает эффективность совокупного труда, но на практике весьма трудно достигается. Как показали многие социологические исследования, большинство работников не желают быть просто «винтиками». Они хотят быть причастными к принятию управленческих решений, иметь разностороннее социальное общение, дружескую поддержку, уважение.

Следовательно, в управлении персоналом отделения ПФ по РБ важно, несмотря на служебно-иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно - силовые, дисциплинарные).

В качестве основных методов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в данной организации целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества предоставляемых услуг;

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

- создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами, а также между районными управлениями Пенсионного Фонда по РБ по объемам работы и качеству обслуживания клиентов;

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3. Потребности в уважении:

- обеспечения подчиненным большей возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- привлечение подчиненных к формулировке целей;

- обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников, проводить такие виды занятий как: лекции, тренинги, семинары, игровые занятия, круглые столы, выездные занятия и т.д.

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

- предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации, нужно периодически проводить диагностику персонала организации. В диагностику должна входить как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют в организации.

По результатам диагностики руководство организации получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2 Разработка программы адаптации работников Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия.

Проведенный анализ системы управления персоналом показывает, что в организации существует проблема текучести кадров, особенно молодых специалистов. По результатам анкетирования можно сделать вывод, что одной из причин увольнения новых сотрудников являются трудности в процессе адаптации. Организации необходима грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах.

Итак, ниже рассмотрим модель адаптации персонала.

Основными целями процесса адаптации являются:

• ускорение перехода работника к самостоятельной работе;
• уменьшение стартовых финансовых издержек;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
• освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
• сокращение текучести кадров, снижение издержек по поиску нового персонала;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе;
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях

Работу по адаптации персонала должен организовывать и координировать отдел по работе с персоналом Отделения совместно со специалистами, ответственными за кадровую работу Управлений (Отделов) ПФР, ЦУВП, а также служба психологической помощи.

Организационная схема проведения адаптации персонала представлена в следующей таблице.

Таблица 3.2.10

Организационная схема проведения адаптации персонала Отделения ПФР по Республике Бурятия

№ п/п	Мероприятия по организации адаптации	Ответственные лица
I этап	Оценка уровня подготовленности нового работника	Менеджер по персоналу, психолог
	Проведение тестирования, собеседование
II этап	Ориентация
1	Ознакомление нового работника с нормативной документацией (ПВТР, Положение об оплате труда, Инструктаж по технике безопасности и охране труда, инструктаж по пожарной безопасности и др., инструктаж по защите информации в системе ПФР)	Менеджер по персоналу, отдел по защите информации
2	Традиции, корпоративная культура ОПФР по РБ, деятельность профсоюзного комитета	Председатель Профсоюза
3	Составление программы адаптации	Менеджер по персоналу
4	Выбор и назначение наставника	Руководитель отделения
III этап	Действенная адаптация
1.	Обучение нового работника организуется в форме лекций, семинаров, тренингов, инструктажей, самоподготовки и т.п., в том числе с использованием дистанционных образовательных технологий	Отдел по работе с персоналом, наставник
2.	Включение в межличностные отношения с коллегами
IV этап	Функционирование
1.	Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.
2.	Проведение итогового тестирования	Менеджер по персоналу, наставник

Решение о сроке адаптации принимается непосредственным руководителем работника совместно с руководителем кадровой службы. Срок адаптации указывается в Плане адаптации (от 3 месяцев до года).

Процедура введения в организацию (или ориентация) должна обеспечивать работников необходимой информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории ПФР, а также организационной структуре, планировании и руководстве работой территориальных органов ПФР и структурных подразделений Отделения ПФР, порядке их взаимодействия. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы, приоритеты, ценностные установки, дисциплинарные требования, формализованные процедуры, льготы для работников, возможности для продвижения.

Целью второго этапа является формирование положительного отношения работников к новому месту работы, понимание ими принципов функционирования организации, прояснения требований и ожиданий со стороны организации.

На данном этапе составляется общая программа адаптации, которая является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (таблица 3.2.11).

Таблица 3.2.11

Программа профессиональной и личностной адаптации

№ п/п	Теоретическая подготовка	Вид	Ответственное лицо, сроки проведения
Общая ориентация
1.	История ПФР, цели и задачи ПФР, организационная структура ПФР, ОПФР по РБ, система руководства	Лекция, слайды	Менеджер по персоналу
2.	Нормативные акты, регулирующие кадровую деятельность (положение об испытательном сроке, правила внутреннего трудового распорядка, система поощрения, система оплаты труда)	Лекция, слайды	Менеджер по персоналу
3.	Традиции, корпоративная культура ОПФР по РБ, деятельность профсоюзного комитета	Лекция	Председатель Профкома
4.	Развитие персонала (формы обучения, повышение квалификации, аттестация)	Лекция	Менеджер по персоналу
5.	Основные направления деятельности организации	Лекция	Руководители подразделений
6.	Вводное тестирование	Тест, собеседование	Менеджер по персоналу
Специальная ориентация
7.	Локальные акты ПФР (по специальности)		Непосредственный руководитель
8.	Должностные обязанности		Непосредственный руководитель
9.	Видео и другие виды лекций по направлению деятельности		Непосредственный руководитель
10.	Специализированные программы (по специальности)		Непосредственный руководитель
Практическая подготовка
11.	Обучение (наставник, дистанционные технологии и проч.)		Непосредственный руководитель, наставник
12.	Тренинги на стрессоустойчивость, развитие коммуникативных навыков и др.		психолог
13.	Отчет наставника о проделанной работе		Наставник
14.	Итоговое тестирование (собеседование)		руководитель

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект, специализированный программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптации персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Выбор оптимального вида обучения (степень их сочетания) должна производиться по усмотрению непосредственного руководителя.

Для вновь принятых работников, относящихся к категории руководителей, могут использоваться другие формы обучения, например, стажировка, краткосрочное повышение квалификации. К работнику, назначаемому на руководящую должность, наставник, как правило, не назначается. Наставничество не устанавливается для обслуживающего персонала. Для работников с установленным сроком адаптации до одного года период обучения до итогового тестирования (собеседования) является одним из этапов адаптации.

Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой, существующей в организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.

Для работников, закончивших обучение с наставником, дальнейший процесс адаптации должен осуществляться самостоятельно в соответствии с индивидуальным планом адаптации под руководством непосредственного руководителя.

Оценка уровня знаний и умений, полученных новым работником при адаптации, должна проводиться во время аттестации, результатом которой будет являться полная характеристика профессиональных, деловых и морально-психологических качеств работника.

В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе социально-экономическое развитие общества имеет четкое направление на рост инновационности, эффективности и конкурентоспособности. При этом только работник с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию, становится для организации персонифицированным активом, определяющим фактором успеха общества и каждой отдельной организации.

В условиях рыночной экономики от работника требуются такие качества, как инициативность, ответственность, дисциплинированность, честность, желание работать, добросовестность, трудолюбие, умение адаптироваться, нестандартность мышления. Поскольку решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация, в мировой науке наблюдается соединение исследований по экономике и психологии, объектом изучения которой является личность отдельного человека.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профессионального отбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Одним из институтов государственного управления, применяющих современную систему управления персоналом является Пенсионный фонд Российской Федерации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой и социальной политики отделения Пенсионного Фонда по РБ - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями  действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рациональное использование персонала предприятия, обладающих необходимыми знаниями и профессиональными навыками – непременное условие, обеспечивающее эффективную деятельность организации. Одной из основных задач анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Проведенный анализ системы управления персоналом показывает, что в организации существует проблема текучести кадров, особенно молодых специалистов. По результатам анкетирования можно сделать вывод, что одной из причин увольнения новых сотрудников являются трудности в процессе адаптации. В организации отсутствует грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах. Работу по адаптации персонала должен организовывать и координировать отдел по работе с персоналом Отделения совместно со специалистами, ответственными за кадровую работу Управлений (Отделов) ПФР, ЦУВП, а также служба психологической помощи.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. В управлении персоналом отделения ПФ по РБ важно, несмотря на служебно-иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно - силовые, дисциплинарные).

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации, нужно периодически проводить диагностику персонала организации. В диагностику должна входить как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.(часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ с изменениями и дополнениями.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации.(часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ с изменениями и дополнениями.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001г. N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) с изменениями и дополнениями.
4. Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. – М.: Изд-во Моск.гуманит. ун-та, 2010.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала – М.:Инфра-М, 2012.
6. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. – М.:Инфра-М, 2012.
7. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала. М.:2008.
8. Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда. Монография. - Екатеринбург-Н. Новгород; УрО РАН, 2010.
9. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011.
10. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами. М.: Изд-во МГУ, 2012 г.
11. Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации. М.: ИНФРА – М, 2012.
12. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнескукс, 2010 – (Серия «Бизнес на 100%»).
13. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». – М.Инфра-М, 2011.
14. Котлер Ф. Управление маркетингом - М.: «Экономика», 2004.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.:Инфра-М, 2012
16. Кибанов А. Управление персоналом – М. «Инфра-М», 2011.
17. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии: Учебник для вузов. - М.: ГАУ, 2010.
18. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. (Серия «Новые технологии»)
19. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Под.ред А.Я.Кибанов. – М.:Инфра-М, 2012.
20. Мотивация трудовой деятельности. / Под.ред В.П.Пугачев – М.:Инфра-М, 2013.
21. Мотивация трудовой деятельности. Коллективная монография / под ред. Пугачева В.П., М.: ИНФРА-М, 2010.
22. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом, М. «Финстатинформ», 2010.
23. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) – М.: РЭА им. Плеханова, 2003.
24. Пугачев В.П Руководство персоналом: Учебник-М.: АспектПресс, 2006.
25. Пыряев В.В. Культура, психология, логика процесса управления: интегрированный подход. - Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2005.
26. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах –М.:Вершина, 2008.
27. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.
28. Стратегии экономического поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности. – Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2010. – 440 с.
29. Сушкина А.А. Политика предприятия в области охраны труда //Кадровик. – 2007.- №1.
30. Сушкина А.А. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования труда // Кадровик. – 2007.- №2.
31. Сушкина А.А. Мотивация к труду// Человек и труд. – 2006.- №5.
32. Сушкина А.А. Персонал и производственная безопасность // Служба кадров и персонал. – 2006.- №8.
33. Сушкина А.А. Профессиональная подготовка и трудоустройство молодежи //Кадровик. – 2007.- №4.
34. Сушкина А.А. Управление трудом на предприятии в современных условиях. - М.: МАГМУ.- 2005.
35. Сушкина А.А. Регулирование трудовых отношений в области охраны труда (словарь-справочник). Под. общ. ред. проф., д. э. н. Зубковой А.Ф. - М.: МАГМУ.- 2003.
36. Сушкина А.А. Основы построения внутрифирменных систем мотивов и стимулов к труду.- М.: НИИ труда.- 2003.
37. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, М. «Дело», 2004г.
38. Управление персоналом: энциклопедия / Под.ред А.Я.Кибанов. – М.:Инфра-М, 2010.
39. Управление социальным развитием организации / Под.ред А.П.Егоршин. – М.:Инфра-М, 2012.
40. Управление стратегиями экономического поведения работников на рынке труда. – Омск: Изд-во РГТЭУ, 2010.
41. Уткин Э.. Управление фирмой, М. «Акалис», 2001г.
42. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008.
43. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002.- №3(12).-С.28-31.
44. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.
45. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003.
46. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003.
47. http//www. aup.ru
48. http//www. businesspravo.ru
49. http//www. ht.ru
50. ttp://www.pfrf.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Уважаемый респондент, просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является изучение мотивации персонала. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете.

Спасибо за сотрудничество!

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.

• Хорошие шансы продвижения по службе.
• Стабильный заработок.
• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.
• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.
• Сложная и трудная работа.
• Работа, позволяющая думать самостоятельно.
• Высокая степень ответственности.
• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Удобное расположение офиса.
• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.
• Работа с людьми, которые мне нравятся.
• Хорошие отношения с непосредственным начальником.
• Стабильная работа без угрозы увольнения.
• Гибкое рабочее время (гибкий график).
• Справедливое распределение объемов работы.
• Дополнительные льготы. Напишите какие: __________________

1. Выберите условия, которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.

• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.
• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.
• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).
• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.
• Меня давно не повышали в должности.
• Мне давно не повышали заработную плату.
• У нас в организации плохая психологическая атмосфера.

1. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

____________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование _________________________________________________

Общий стаж работы___________________________________________

Стаж работы в нашей организации ______________________________

Отдел в котором вы работаете____________________ Спасибо за ваши ответы!

1 Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.:2007

2 Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М.:2003

3 Федеральный Закон от 15 декабря 2001 года N 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации»

4 http://www.pfrf.ru

5 Сажина М. А., Конышева А. Н. , «Пенсионная реформа в России: страхование или социальная помощь?»// Вопросы экономики, 2011 №7

6 Лазаревский А. А., Сушкевич А. Г., «Наизнанку и вверх ногами (Пенсионная реформа в России на фоне зарубежного опыта)»// Финансы и кредит, 2012 №3.

PAGE

PAGE 6

тема управления персоналом.