Влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия

94

PAGE 110

Влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия

Введение

Управление трудовыми ресурсами, в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно руководствуясь сухими и заученными формулами.

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и рудовых ресурсов организации.

Работа с кадрами, в доперестроечный период в России, складывалась исключительно из мероприятий по набору и отбору рабочей силы (данную функцию выполняли отделы кадров, либо сами руководители действующих организаций).

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна расти.

Таким образом, для блага организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадрового состава.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Итак, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия.

С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации.

Состав и структура кадров современного предприятия представлены следующими категориями: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики, руководители, которые в зависимости от характера создаваемого продукта труда, владеют определенной профессией, в пределах которой подразделяются на конкретные специальности. А уже в зависимости от уровня образования имеют различные квалификации.

Учет вышеуказанной структуры кадров позволит руководителю – практику:

Рассчитать уровень оплаты труда работников с различным квалификационным уровнем, образованием, специализацией,

Рассчитать удельный вес работников к управленческому персоналу (например, рабочих) с целью минимизации издержек на содержание аппарата управления и повышения эффективности работы предприятия,

Спланировать необходимость в трудовых ресурсах и т. п.

Учет структурных характеристик кадрового состава по ряду демократических признаков, таких как:

1. Пол,
2. Возраст,
3. Уровень образования,
4. Национальность,
5. Социальный статус,
6. Уровень жизни и условия быта, т. п. позволит определить:
7. Удельный вес мужчин и женщин, работающих на данном предприятии,
8. Численный состав (неопытной) молодежи и работников предпенсионного возраста,
9. Стаж и опыт работы сотрудников, с целью выявления наиболее высококвалифицированных кадров,
10. Потребности и ожидания сотрудников в зависимости от уровня жизни, образования, социального статуса и т. п. с целью мотивирования их на повышение производительности труда и т. д.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю – практику определить возможности кадрового потенциала предприятия и эффективно использовать его.

Эффективно использовать кадровый потенциал предприятия руководителю поможет научно-обоснованная программа мер по совершенствованию состава и структуры кадров, путем их обучения, переподготовки, повышения квалификации, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться на интуицию и опыт руководителей – практиков, так как подобные эксперименты, очень часть, не приносят желаемого результата, не повышают эффективность работы организации. С этой точки зрения, для руководителей – практиков в данной работе большое место уделяется рассмотрению теоретических аспектов совершенствования системы управления кадрами организации, а также планирования и формированию состава и структуры кадров.

Структуру данной дипломной работы составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

В первой главе данной работы рассматриваются теоретические аспекты совершенствования системы управления кадрами организации, роль и значение труда менеджеров в процессе деятельности предприятия, а также система управления персоналом фирмы. Особое внимание уделяется классификации состава и структуры кадров, принципам и методам совершенствования построения системы управления кадрами организации.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности ОАО «Тайга», анализу состава и структуры кадров, а также процессов влияния кадрового состава на эффективность работы данной организации.

В третьей главе приводятся предложения и рекомендации по совершенствованию состава и структуры кадров ОАО «Тайга».

Анализ литературных источников по проблеме позволяет утверждать, что интерес к управлению кадрами организации возник еще в середине ХХ века в США с развитием поведенческой школы менеджмента, науки психологии и статистики. Но, интенсивное развитие наука управления персоналом получает только в 80-е гг. ХХ века, когда руководители – практики начинают осознавать необходимость работы с кадрами с целью повышения эффективности деятельности предприятия. А Смит писал: «Кадры – это главное достояние организации, с их помощью мы можем достичь таких высот, о которых даже не помышляли…» (А. Смит «Кадры предприятия», 1981 г.).

Сегодня зарубежные теоретики менеджменты уделяют большое внимание вопросами разработки кадровой политики и совершенствования системы управления кадрами организации.

В России наука управления персоналом оформилась недавно. Управление кадрами организации руководство еще осуществляет на основании собственного опыта и интуиции. Российские руководители – практики еще не осознали необходимость научного управления кадрами предприятия (здесь немаловажную роль играет нехватка литературы по данному вопросу, особенно адаптированной на современный российский рынок).

Дипломная работа написана с использованием научных трудов зарубежных и отечественных авторов: З. Румянцевой, К.Н. Герчиковой, Г. Щекина, А. Букина и др., а также Дж. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др.

Цель дипломной работы – доказать влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия (на примере ОАО «Тайга»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить специальную литературу по данной проблеме;

Определить сущность основных понятий: кадры, состав кадров, структура кадров и выявить природу формирования кадров предприятия;

Дать анализ зависимости эффективности деятельности предприятия от состава и структуры его кадров;

Разработать практические рекомендации, способствующие совершенствованию кадров и структуры кадров предприятия.

Исследования проводились на базе ОАО «Тайга», объектом исследования явились:

• экономическая деятельность ОАО «Тайга»,
• организационно-управленческая структура ОАО «Тайга».

Предмет исследования: эффективность формирования состава и структуры кадров ОАО «Тайга».

Методы исследования:

1. Анализ специальной литературы по выявленной проблеме,
2. Анализ состава и структуры кадров на основе документации,
3. Беседы,
4. Наблюдения,
5. Анализ отчетных финансовых документов.

Необходимо еще раз отметить, что проблема эффективного формирования кадрового состава предприятия в настоящее время стоит очень остро. Ее применение на российских предприятиях нуждается в более детальном изучении. Данная работа предлагает формирование путей совершенствования состава и структуры кадров для повышения эффективности работы российских предприятий (на основе ОАО «Тайга»).

1 Теоретические аспекты совершенствования системы управления кадрами предприятия

1.1 Роль и значение управления персоналом предприятия на современном этапе

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Необходимо отметить, что до недавнего времени само понятие «управлением персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Однако, изменения, произошедшие в обществе в целом и управленческой деятельности, в частности, не обошли стороной и данную сферу приложения управленческого труда.

Управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производительности творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение численности управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки кадров, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям, а также придать их усилиям эффективность и результативность.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивации руководства персонала: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей, получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:[6]

• хорошая организация рабочих мест,
• рациональное использование производственных площадей,
• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников,
• обеспечение стабильности занятости,
• разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются:

• обеспечение трудовыми ресурсами,
• организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управлении персоналом организации (рис. 1.1).[13]

Рис. 1.1 Система управления персоналом организации

На рис. 1.1 приведен состав функциональных подразделений системы управления персоналом организации, объединенных однородными функциями, носителями которых являются различные подразделения по работе с трудовыми ресурсами предприятия.

Эффективность управления обуславливается также рациональной производственной структурой предприятия, эффективной организацией управления.

Показателями, характеризующими производственную структуру предприятия являются:

1. Число предприятий на предприятии,
2. Число работающих по подразделениям предприятия,
3. Удельный вес и динамика численности работников, занятых в основном производств, во вспомогательном и в управлении.

Для характеристики организации управления применяются следующие основные показатели:[17]

1. Структура управленческого персонала,
2. Среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства,
3. Уровень образования инженерно-технических работников (ИТР),
4. Механическая оснащенность инженерного и административного персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность ИТР и служащих).
5. Показателями эффективности управления являются:
6. Отношения объема реализованной или чистой продукции и стоимости основных промышленно-производственных фондов,
7. Отношение промышленно-производственного персонала к численности работников управления.
8. Рассчитываются эти показатели на основе годовых отчетов.

Рациональность использования производственных ресурсов предприятия – средств труда, предметов труда и трудовых – определяется организационно-техническим уровнем производства, который характеризуется состоянием управления, организацией производства, эффективностью использования кадрового потенциала предприятия и т. п.

Эффективное управление кадрами на современном этапе формируется не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Поэтому состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

Современные условия жизнедеятельности предъявляют высокие требования к повышению эффективности организации системы построения управления кадрами. Это, в первую очередь, проявляется в эффективно разработанной кадровой политики предприятия.

Построение эффективной системы управления должно осуществляться на основе достижений науки в области управления. Поэтому более подробно, в параграфе 1.3 данной дипломной работы будут рассмотрены принципы и методы совершенствования построения системы управления кадрами организации с целью повышения производительности труда работников предприятия.

Эффективная система управления кадрами должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации.

Поэтому первостепенный интерес для нас представляет подсистема планирования, формирования и развития кадров. Вследствие этого, в следующем параграфе данной работы будет уделено пристальное внимание планированию и формированию состава и структуры кадров предприятия.

1.2 Планирование и формирование состава и структуры кадров предприятия

Кадры организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.[14]

Независимо от сферы приложения труда кадры организации подразделяются на категории. В настоящее время выделяются следующие категории кадров: работа, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики и, конечно же, руководители.

В составе рабочих выделяют: рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление необходимо потому, что:

1. Рабочие составляют наиболее многочисленную категорию,
2. Трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны.
3. К основным – относятся рабочие непосредственно занятые изготовлением продукции (станочники, операторы и т. п.).
4. У вспомогательным – рабочие, которые обслуживают трудовые процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики оборудования, уборщицы, складские рабочие и т. п.).

Важным аналитическим показателем является удельный вес основных и вспомогательных рабочих в общей их численности. Нередко механизация и автоматизация производственных процессов, сокращая численность основных рабочих, вызывает абсолютное или относительное увеличения числа вспомогательных. По мере развития производства, осуществления комплекса механизации и автоматизации границы между основными и вспомогательными рабочими стираются, а роль последних возрастает. К ИТР относятся работники, осуществляющие организацию производственного процесса и руководство им необходимо различать ИТР и специалистов.

Специалисты – это работники, имеющие законченное высшее или среднеспециальное образование. Они могут быть как инженерно-техническими работниками, так и служащими. Основанием для отнесения работников к ИТР является занимаемая должность, а не образование, поэтому к ним относятся также практики, не имеющие специального образования.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции.

ИТР и служащие, в свою очередь, подразделяются на: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

На предприятиях важное значение имеет установление в соответствии с Методикой разработки оптимальных соотношений численности ИТР и вспомогательного технического персонала.

Функциональное разделение труда обуславливает распределение работников по профессиям и специальностям.

Профессия предопределяется характером создаваемого продукта труда и специфическими условиями производства в данной отрасли.

Профессия – определенный вид трудовой деятельности, обуславливающийся совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных в результате специального обучения или на практике.[32]

Поскольку трудовое законодательство предусматривает для работников определенных профессий (при условии, если их фактическое занятие соответствует данной профессии) ряда дополнительных льгот (снижение возраста выхода на пенсию, увеличение отпуска, выдача специальной одежды и питания и т. д.), правильное распределение работников по профессиям и фактическим занятиям, необходимо при принятии решений в области управления кадрами и должно осуществляться в соответствии с классификаторами профессий, должностей служащих и тарифных разрядов (КПДТР), действующими как государственный стандарт.

Специальность – определяется дальнейшим разделением труда в пределах профессии. В результате, например, в профессии экономиста можно выделить специальности экономист по труду, экономист по производству и т. п.[32]

Для характеристики кадров наряду с профессией важное значение имеет их квалификационный состав.

В пределах каждой рабочей профессии в организации могут быть заняты работники различных квалификаций.

Если для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня специального образования (наличия диплома о высшем или среднем специальном образовании), а затем в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций, от результатов которых зависят продвижение по службе и уровень оплаты труда (исключение составляют государственные служащие и работники бюджетных организаций, труд которых оплачивается исходя из должностных окладов, устанавливаемых по категориям и классам), то в отношении рабочих исходным является тарифный разряд, присвоенный каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний.

Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, который должен быть обеспечен работнику при выполнении им требуемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как месячный, но при необходимости, исходя из принятого режима работы, можно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда.

Минимальный уровень оплаты труда устанавливается применительно к работникам, труд которых является наименее сложным. Такому труду соответствует первый разряд тарифных сеток.

Более квалифицированный труд (труд более высоких разрядов) оплачивается исходя из приведенных в тарифных сетках тарифных коэффициентов, определяемых по соотношению уровней оплаты труда данного и первого разряда.

Для характеристики отдельных профессий и специальностей важное значение имеет также профессиональная пригодность работника: соответствие его способностей, физических и психических качеств той или иной профессии.

Уровень квалификации рабочих определяется с помощью тарифно-квалификационных справочников (ТКС). Квалификационные характеристики рабочих, предусмотренные справочником, обычно состоят из трех разделов:

А. характеристики работ (то есть необходимых трудовых навыков),

Б. Уровня профессиональных знаний (то есть то, что рабочий должен знать),

В. примеров работ, характерных для данного разряда.

Квалификационные требования, предъявляемые к служащим, определяются Квалификационным справочником должностей служащих. Характеристики по каждой должности состоят также из трех разделов:

А. должностные обязанности (основные функции работника),

Б. Должен знать (специальные знания работников),

В. квалификационные требования (уровень специальной подготовки работника, требования к практическому стажу работы и т. п.).

Тесная связь квалификационного состава кадров с уровнем оплаты их труда и соответственно с издержками производства, требует детального анализа квалификационного состава работников. Для этой цели используют группировки (ряды распределения) рабочих по разрядам, для выявления соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ, применяют двухмерные комбинационные группировки, в которых показывается, сколько работников той или иной квалификации занято выполнением работ различной сложности.

Изучение состава предполагает и получение структурных характеристик по ряду демографических признаков.[13]

Структурная характеристика кадров:

1. Пол (мужской, женский).

Половые различия накладывают отпечаток не только на процесс выбора той или иной профессии, но и на отношение к труду в целом. Так, например, исследования показали, что:

-мужчины в большей степени склонны задерживаться на рабочем месте в сверхурочное время, предпочитают выполнение более сложных задач, более честолюбивы и амбициозны, не отягощены семейно-бытовыми проблемами и т. п.;

-женщины же наоборот, отягощены семейно-бытовыми проблемами, уходят в отпуск по уходу за больными, либо малолетними детьми, предпочитают не задерживаться на работе и т .п.

Поэтому, на практике часто наблюдается предпочтение руководителей в сторону мужчин, при приеме кандидатов на работу. Существует неофициальная дискриминация женщин при распределении руководящих должностей и т. п.

2. Возраст.

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

3. Уровень образования.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

При анализе структуры кадров руководству необходимо учитывать также: национальность (ля избежания конфликтов на национальной почве), социальный статус, уровень жизни и место проживания сотрудников и т. п., представляющих интерес для более эффективного развития организации, учитывая КЗоТ и перспективы изменения кадровой политики данного предприятия.

Сведения о кадрах можно систематизировать и представить в виде рис. 1.2.

Рис. 1.2 Информация о кадрах

Требования к информации	Расшифровка требований
Простоты	Содержание необходимого количества данных
Наглядности	Использование таблиц, графиков и т. п.
Однозначности	Сведения ясные, логика изложения и т. п.
Сопоставимости	Должны приводиться в сопоставимых единицах
Преемственности	Сведения подаваемые за различные периоды времени должны иметь одну методику подсчетов
Актуальность	Сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными

В практике управления принято подразделять кадровый состав на:

Персонал состоящий в списочном составе организации – их трудовую книжку необходимо сдать в кадровую службу, а в приказе о назначении на работу оговорено, что речь идет о штатной должности, полной ставке и т. п.

Совместителей, в приказе о назначении, в котором должно быть оговорено, что продолжительность их рабочего дня не должна превышать 50% установленной для данной категории работников (трудовые книжки работников хранятся по месту их основной работы).

Договорников – работников, работающих по договорам, численность которых в списочную численность не включается.

Необходимо отметить, что численность работников не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что организация осуществляет наем и увольнение персонала.

Предприятиям на современном этапе важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве таким кадровым потенциалом, с соответствующей квалификацией, который необходим для решения их производственных задач и достижения целей. Поэтому руководству необходимо планировать и формировать состав и структуру кадров с целью повышения производительности их труда.

План предприятия по труду является разделом техпромфинплана и включает планирование производительности труда, численности работающих, фонда и средней заработной платы. Кроме того, в техпромфинплан входит план по научной организации труда (НОТ), подготовке и повышению квалификации кадров и т. п.

Планирование показателей по труду и кадрам подразделяется на следующие взаимосвязанные части:

-определение выполнения плана по труду в текущем периоде,

-анализ показателей выполнения плана за период, предшествующий плановому,

-разработка мероприятий по использованию выявленных резервов роста производительности труда, улучшению использования рабочей силы и фондов заработной платы,

-расчет показателей по труду на предстоящий период.

В свою очередь планирование кадрового состава реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных показателей, объединенных в оперативном плане работы с кадрами. Планирование потребности в квалифицированных кадрах базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование высвобождения или сокращения кадров имеет существенное значение, вследствие рационализации производства, когда образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения кадров позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения вакантных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека.

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин и пожилых работников, а также лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутрипроизводственному, внепроизводственному обучению и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет руководству использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности кадрового состава, а также мотивации и саморегуляции работников предприятия.

Руководству также необходимо планировать расходы на охрану труда, на создание более благоприятных условий труда и т. п. Так как, если на предприятии большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском и формированием нового кадрового состава. При этом растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма и т. п. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, повышает себестоимость продукции, и, следовательно, снижает ее конкурентоспособность.

Базой для обоснования плановых показателей по росту производительности труда является раздел техпромфинплана по росту производительности труда – план технического развития предприятия и повышения эффективности производства. Этот план включает в себя все основные технические и организационные мероприятия, определяющие сокращение затрат труда и рост его производительности.

Обоснование планового показателя роста производительности труда производится по факторам. При этом расчет осуществляется путем определения экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. Экономия затрат труда по каждому фактору определяется сопоставлением затрат труда (численность работающих) на плановый объем продукции при старых (базисных) и новых (плановых) условиях производства. После расчета экономии определяется плановая численность и рост производительности труда на предприятии.

В целях планирования вначале устанавливается численность работающих исходя из базисной численности и запланированного роста объема производства. Затем определяется, какая экономия в рабочей силе будет получена в плановом периоде.

Подсчитав экономию рабочей силы, рассчитывают плановую численность работающих и плановый рост производительности труда по формуле:

, (1.1)

где Д – плановый рост производительности труда;

а – относительная экономия численности работающих;

Rп – расчетная численность работающих в плановом периоде.

Общая численность работников предприятия определяется из следующей зависимости:

, (1.2)

где Rп – среднесписочная плановая численность работающих;

Rб – среднесписочная численность работающих в базисном периоде;

1об – индекс роста объема производства в плановом периоде;

1д - индекс роста производительности труда в плановом периоде.

1. Расчет численности основных рабочих зависит от характера производственных процессов и организации труда.

Расчет начинается с определения нормативной трудоемкости производственной программы, по формуле:

, (1.3)

где Qп – нормативная трудоемкость (плановая);

Qнор – нормативная трудоемкость;

Кпн – коэффициент переработки норм.

Из планового баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего определяют среднее число часов работы одного рабочего в год:

, (1.4)

где Rп – плановая численность основных рабочих;

Qп – плановая трудоемкость производственной программы;

Тп – плановый годовой фонд рабочего времени, одного среднесписочного рабочего, ч.

Установив число явочных дней в году, определяют плановую численность основных рабочих.

2. Расчет численности вспомогательных рабочих производится по трудоемкости работ, по нормам обслуживания или по нормам численности.

3. Расчет численности ИТР и служащих производится по нормативам численности, с учетом особенностей каждой отрасли производства.

4. Численность административно-управленческого персонала определяется исходя из суммы предельных затрат, установленных вышестоящей организацией по его содержанию.

5. Численность МОП устанавливается исходя из норм обслуживания или по количеству рабочих мест.

6. Численность вооруженно-вахтерской охраны устанавливается по числу постов и режиму работы (ее сменности и непрерывности).

С целью повышения производительности труда предприятий руководству необходимо определить численный состав кадров по всем категориям. При определении численности работающих рассчитывается также их распределение по специальностям и разрядам. Это, в первую очередь, необходимо для совершенствования состава и структуры кадров, а также повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что для повышения эффективности работы управленческого аппарата предприятия необходимо знание основ кадрового менеджмента, а также учет специфики состава и структуры кадров данного предприятия. Следующий параграф данной дипломной работы посвящен принципам и методам совершенствования построения системы управления кадрами предприятия с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии.

1.3 Принципы и методы совершенствования построения системы управления кадрами организации

При переходе к рынку происходит медленный отход от жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимодействиям, базирующихся на экономических методах.

Поэтому необходимо совершенствовать систему управления, в том числе управления кадрами организации в соответствии с изменениями, происходящими в российском обществе.

Политика совершенствования системы управления кадрами организации должна носить научный характер и иметь методологическую основу.

Большинство руководителей – практиков осуществляют управление кадровым составом организации опираясь на интуицию и имеющийся опыт. Подобные эксперименты, зачастую, не приносят желаемый результат, не повышают эффективность работы организации.

Кадровый менеджмент предлагает руководителям – практикам принципы и методы совершенствования системы управления кадрами с целью дальнейшего повышения эффективности организации.

Принципы построения системы управления кадрами организации, на современном этапе, реализуются во взаимодействии друг с другом. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами организации (табл. 1.1).[17]

В кадровом менеджменте выработан инструментарий изучения состояния действующей системы управления кадрами организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.2, 1.3).

Таблица 1.1

Принципы совершенствования построения системы управления кадрами организации

Принцип	Содержание принципа
1	2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления кадрами организации
Обусловленности функций управления кадрами целям производства	Функции управления кадрами формируются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления кадрами	Состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами
Оптимального состояния управленческих ориентаций	Необходимость опережения ориентаций функций управления кадрами на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Каждый управленец должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего работника и 1-2 работников своего уровня
Экономичности	Эффективная и экономическая организация системы управления кадрами (кадровая политика)
Прогрессивности	Соответствие системы управления кадрами передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	Необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления)
1	2
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления кадрами, предупреждающих и устраняющих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления кадрами и выбор наиболее рационального варианта
Простоты	Чем проще система управления, тем лучше она работает
Научности	Разработка кадровой политик организации должна осуществляться на основе достижений науки в области управления
Автономности	Должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между подразделениями должны быть согласованными с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Нельзя допускать отклонений от заданной цели организации
Комфортности	Система управления кадрами должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов
Принципы, определяющие направления развития системы управления кадрами
Концентрации	Концентрация усилий работников на решение основных задач
Специализации	Разделение труда в системе управления кадрами (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения
Адаптивности (гибкости)	Приспособляемость системы управления кадрами к изменяющимся целям объекта управления
1	2
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе персонала системы управления
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации при выработке определенного решения

Таблица 1.2

Классификация методов построения системы управления кадров

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования
1	2	3
Самообследование	Системный анализ, экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной постановки	Экспертно-аналитический
Моментные наблюдения	Сравнений, динамичный, структуризации целей, нормативный	Блочный, моделирования, функционально-стоимостного анализа, структуризации целей
Анкетирование	Параметрический, моделирование	Опытный, творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота, контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонент, балансовый, корреляционно-регрессионный анализ, опытный, матричный	6-5-3, морфологический анализ

Таблица 1.3

Классификация методов обоснования системы управления кадров

Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий, сравнений, нормативный	Обучение, переподготовка и повышения квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов функционально-стоимостного анализа	Функционально-стоимостной анализ

Сущность методов анализа и построения системы управления кадрами организации:[1]

Системный анализ служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления кадровым составом организации. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления кадрами и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры кадров, информации, методов управления людьми и т. п.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные компоненты на более простые (систему управления расчленяют на подсистемы, затем на функции, процедуры, операции).

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления кадров каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления кадрами с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей системы управления кадрами с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению кадрами, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью данного метода выявляются основные направления совершенствования управления кадрами, оценки результатов анализа и причины недостатков.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению кадрами, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления кадрами (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и т. п.).

Параметрический метод предусматривает установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления кадрами для выявления степени их соответствия.

Функционально-стоимостной анализ предполагает выбор такого варианта управления кадрами или выполнения той или иной функции управления кадрами, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить мнение или дублирующие функции управления, определить степень их централизации и децентрализации.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления кадрами с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод – позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод – базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления кадрами и опыт другой аналогичной системы.

Метод аналогий – заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления кадрами со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Блочный метод – эффективный метод использования типовых решений – предполагает типизацию подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления кадрами. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления кадрами и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний – предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления кадрами группой специалистов и руководителей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления кадрами.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) – позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления кадрами.

Метод контрольных вопросов – заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления кадрами с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Метод 6-5-3 – предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления кадрами.

Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основании уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

20. Морфологический анализ – является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления кадрами. Если записать все функции, а затем против каждой указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея данного метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.

Наибольший эффект и качество системы управления достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Современная система управления претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Социально-экономическая ситуация сложившаяся в нашей стране требует изменения принципов, норм и методов управления организацией. Данный процесс затронул и систему управления кадрами, пересмотр которой, позволит руководству добиться повышения эффективности работы организации.

В первую очередь, перестройку системы управления кадрами руководство должно начинать с изменения собственных подходов к вопросу кадровой политики. Современное руководство должно отойти от административных методов управления и обратить свое внимание на личность работника – как приоритетного фактора повышения эффективности работы организации. Поэтому, сегодня, так остро встает необходимость совершенствования системы управления кадрами предприятия.

В следующем параграфе данной работы пристальное внимание будет уделено методике проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия. Необходимость проведения подобного анализа для руководителей хозяйствующих субъектов вызвана тем, что разработка эффективной организационной структуры и состава кадров позволит повысить эффективность работы всех подразделений предприятия в целом.

1.4 Методика проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия

Организационная структура и состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации.

Анализ организационной структуры и состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ).

Прием сравнения заключается в сопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием ценных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего – второй и т. д.

Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору – на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием ценных подстановок и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование». Элиминирование – логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры и состава кадров выделяют следующие показатели:

А) производственной структуры:

1. Число структурных подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;
2. Число работающих по подразделениям предприятия;
3. Удельный вес и динамика численности работников, занятых в производстве, во вспомогательном производстве и управлении;

Б) организации управления:

1. Структура управленческого персонала;
2. Среднее число работников на одного руководителя производственного отделения;
3. Уровень образования ИТР предприятия и подразделений;
4. Распределение обязанностей между службами производственных подразделений.

В) структура кадров:

1. Соотношение персонала по категориям: ППП и непромышленный персонал;
2. Структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители;
3. Функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

Г) состав кадров:

1. Квалификация персонала, образование;
2. Возраст персонала;
3. Соотношение мужчин и женщин на предприятии;

Д) наличие персонала и его изменение:

1. Среднесписочная численность, ее динамика;
2. Текучесть кадров;
3. Поступление и выбытие кадров;
4. Интенсивность оборота по приему кадров и т. д.

В рыночной экономике, предприятие должно обращать пристальное внимание на кадры, их состав и структуру, анализировать позитивные и негативные моменты работы с кадрами. Только при учете фактора трудовых ресурсов возможно обеспечить интенсивный рост эффективности деятельности предприятия.

Следующим этапом перестройки системы управления кадрами является разработка программ по совершенствованию состава и структуры кадров в рамках конкретного предприятия. Поэтому приоритетным вопросом для исследования, во второй главе данной дипломной работы, является влияние состава и структуры кадров на эффективность деятельности предприятия на примере ОАО «Тайга».

2 Организационная структура и состав кадров как факторы, влияющие на эффективность работы организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тайга»

В предыдущей главе были изложены теоретические аспекты системы управления кадрами организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. Во второй главе будет проведен глубокий анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность деятельности предприятия на примере открытого акционерного общества «Тайга».

ОАО «Тайга» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

«Тайга» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

1. Выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;
2. Осуществление торгово-коммерческой деятельности;
3. Оказание услуг юридическим и физическим лицам;
4. Внешнеэкономическая деятельность;
5. Другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Организационная структура ОАО «Тайга» отражена на рис. 2.1.

Во главе ОАО «Тайга» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Тайга», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ОАО «Тайга» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор – сектор сбыта; начальник цеха – производственный сектор; технический директор – технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Тайга»

Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.

Организация процессов управления ОАО «Тайга» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ОАО «Тайга»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО «Тайга» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО «Тайга» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ОАО «Тайга» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рис. 2.2).

Анализируя рис.2.2, можно сказать, что в составе ОАО «Тайга» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т. д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ОАО «Тайга», а также обслуживают фирму и т. д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Рис. 2.2 Функционально-линейная модель организационной структуры ОАО «Тайга»

Все сектора ОАО «Тайга» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели – эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

При анализе деятельности организационной структуры ОАО «Тайга» выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ОАО «Тайга» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ОАО «Тайга» эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ОАО «Тайга» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ОАО «Тайга» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ОАО «Тайга» (табл. 2.1).

Анализ результатов ПКД показывает, что ОАО «Тайга» рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 1997 г. И хотя показатель чистой рентабельности в 1999 г. вырос на 9,5% относительно 1998 г., а норма прибыли всего на 4,3% - план по рентабельности не выполнен в 1998 г. на 0,6%.

Снижение чистой рентабельности в 1998 г. на 0,7% относительно 1997г объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 1999 г. на 36,9% по сравнению с 1998 г.

Таблица 2.1

Основные показатели ПХД ОАО «Тайга»

Показатель	Период, год
	1997	1998	1999	1999/1998,%
Выпуск продукции, тыс. руб.	170972	208502	285619	136,9
Себестоимость, тыс. руб.	93696	119263	156524	131,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	21363	26346	37637	142,8
Рентабельность чистая, ЧП/себ * 100%, %	22,8	22,1	24,2	109,5
Норма прибыли, %	22,5	23,2	24,8	104,3
Оборот капиталов, к (п=1)	2,13	1,88	1,66	88,3
Оборачиваемость оборотных средств, к	6,1	4,42	3,99	90,3
Коэффициент автономии, к	0,68	0,62	0,46	74,2
Коэффициент общей ликвидности, к	1,6	1,5	1,2	80,0
Численность персонала, в том числе рабочие	201 117	244 130	335 173	137,3 133,1
Производительность труда персонала	850,6	854,5	852,6	99,7
Отработано чел./дн. Чел./час.	46029 368232	56346 450912	77050 616400	136,7 136,7

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ОАО «Тайга». Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 1999 г. относительно 1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 1999 г. на 42,8% по сравнению с 1998 г.

Анализ нормы прибыли и чистой рентабельности показывает, что в 1997 г. ОАО «Тайга» получило прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции на 0,3% (или 30 копеек) больше по сравнению с планом. Однако, в 1998 г. недополучило 1,1% (или 1 рубль 10 копеек), в 1999 г. – 0,6: (60 копеек) на каждый рубль затрат. Таким образом, величина недополученной прибыли в 1998 г:

119263 / 100=1311,9 рубля;

в 1999 г.:

0,6 * 156524 / 100 =939,1 рубля.

Увеличение уровня рентабельности в 1999 г. произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции.

Вышеизложенное подтверждает, что в ОАО «Тайга» наблюдается тенденция к росту объемов выручки, что ведет за собой и увеличение объемов производства. Однако, стоит отметить, что рост дохода от реализации в 1999 г. составил 36,9% к 1998 г., а рост объемов выпуска в натуральном исчислении 29,3%. Следовательно, рост валового дохода обусловлен также и ростом цен на продукцию.

Коэффициент автономии в 1997-1998 гг. был выше 0,5, значит большая часть имущества ОАО «Тайга» формировалась за счет собственных средств. Однако, в 1999 г. произошло снижение показателя автономии на 25,8%, что объясняется ростом кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности говорит о том, что доля собственного капитала в 1997-1999 гг. могла покрыть всю имеющуюся кредиторскую задолженность предприятия. Однако, наблюдается устойчивая тенденция к снижению общей ликвидности (на 20% в 1999 г. относительно 1998 г.), что негативно характеризует финансовое положение ОАО «Тайга».

На фоне увеличения прибыли вместе с тем происходит снижение оборота капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ОАО «Тайга». Данные факты повлияли на показатель производительности труда.

Если в 1998 г. производительность труда персонала возросла на 3,9 тыс. руб., то в 1999 г. снизилась на 0,3% относительно 1998 г. Данным явление объясняется факт недополучения прибыли в 1999 г.

В 1999 г. рост среднесписочного числа персонала составил 37,3% к 1998 г., однако число отработанных человеко-часов и человеко-дней выросло лишь на 36,7% в 1999 г. к 1998 г. Это и явилось одним из факторов снижения производительности труда.

Снижение производительности труда в 1999 г. на 0,3% к 1998 г. объясняет факт несоответствия роста валового дохода в 1999 г. на 36,9% и роста количества персонала на 37,3%. Разница между ростом валового дохода и роста среднемесячного числа персонала составляет 0,4%.

Рост всего персонала в 1999 г. составил 37,3%, тогда как рабочих 33,1%, что свидетельствует о росте числа специалистов и служащих в структуре штата ОАО «Тайга».

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

В ОАО «Тайга» организационная структура выстроена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынкам требованиям.

Однако, сектор сбыта требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

В целом финансово-экономическое состояние ОАО «Тайга» достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли, что однако обуславливает рост затрат, связанных с производством продукции. Коэффициент использования капитала фирмы свидетельствует о снижении эффективности производства.

Нельзя отрицать, что эффективность производства и рост производительности напрямую зависит от структуры и состава кадров ОАО «Тайга». Вследствие чего следующим этапом дипломной работы будет отдельный анализ состава и структуры кадров ОАО «Тайга».

2.2 Анализ состава и структуры кадров ОАО «Тайга»

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка работников в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по всему персоналу предприятия по формуле:

Уабс = Уф – Упл (баз), (2.1)

где У абс – абсолютное изменение численности персонала

У ф – фактическая численность персонала в отчетном периоде

У пл (баз) – плановая численность персонала в базисном периоде.

В 1997 г. в ОАО «Тайга» трудились 201 человек, из них 104 женщины и 97 мужчины.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.99 г. составляет уже 244 человека, к 01.01.00.г. увеличилась на 27,2% и составила 335 человек. Увеличение численности персонала обусловлено расширением сферы деятельности и увеличением объема выпускаемой продукции. В числе работников (в 1998 г.) – 125 женщин (51,2% всех сотрудников), в 1999 г. – 198 женщин (59,1% всех работников).

Помимо штатного персонала привлекаются сотрудники, на договорной основе, на определенный период времени.

Динамика численности персонала за период 1997-1999 гг. по категориям выглядит следующим образом (табл. 2.2, 2.3).

В 1999 году планировалось увеличение прибыли (см. табл. 2.2), следовательно планировалось увеличение объема продукции. Данный факт сказался на планировании численности персонала. Предполагалось увеличить персонал на 40%, основное увеличение планировалось осуществить за счет производственного сектора (44%) категории ППП (40%).

Таблица 2.2

Динамика численности персонала ОАО «Тайга»

Категория	1997	1998	1999
Рабочие, чел.	117	130	173
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	163	188	241
Непромышленный персонал, чел.	27	38	59
Несписочный персонал, чел.	9	14	30
Совместители, чел.	2	4	5
Всего, средняя численность персонала, чел.	201	244	335

Однако, планового роста рентабельности ОАО «Тайга» не достигло. Как один из факторов данного явления можно считать невыполнение плановых и фактических показателей численности персонала в 1999 г. (98%), в том числе по ППП (93%). Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 1999 г. – 55% к 1998 г. и 18% к плановому показателю. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

В декабре 1998 г. при составлении плановых показателей была определена потребность в персонале и зафиксировано в плане на работу сотрудников и размещении их на подразделениям.

Однако, в 1999 г. относительно плановых показателей наблюдается относительный излишек сотрудников в секторе сбыта (10%) и техническом секторе (5%), происходящий в обоих подразделениях за счет излишек ППП.

Принимая во внимание факт роста ППП в техническом секторе и секторе сбыта, отмечена нехватка ППП в производственном секторе.

Производственный сектор занят непосредственно изготовлением продукции и невыполнение плановых показателей на 9% не замедлили сказаться на снижении коэффициента производительности труда (табл. 2.2).

Таблица 2.3

Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

Категории	Период	План к базису	Факт к базису	Факт по плану
	1998, базис	1999, план	1999,факт	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сектор сбыта
Всего	10	11	12	1	110	2	120	1	110
ППП, в том числе рабочие	6 1	6 1	7 2	- -	100 100	1 1	117 200	1 1	117 200
Непромышленный персонал	3	3	3	-	100	-	-	-	-
Несписочный состав	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Совместители	1	2	2	1	200	1	200	-	-
Производственный сектор
Всего	201	289	279	88	144	78	139	-10	96
ППП, в том числе рабочие	167 122	234 171	213 163	67 52	140 140	46 41	128 134	-21 -8	91 95
Непромышленный персонал	20	27	36	7	135	16	180	9	134
Несписочный состав	11	25	27	14	227	16	245	2	108
Совместители	3	3	3	-	100	-	-	-	-
Технический сектор
Всего	33	421	44	9	127	11	134	2	105
ППП, в том числе рабочие	15 7	20 8	21 8	5 1	133 114	6 1	140 114	1 -	105 -
Непромышленный персонал	15	20	20	5	133	5	138	-	-
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Несписочный состав	3	2	3	-1	67	-	-	1	-
Совместители	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по предприятию
Всего	244	324	335	98	140	91	137	-7	98
ППП, в том числе рабочие	188 130	260 180	241 173	72 50	138 138	53 43	128 133	-19 -7	93 96
Непромышленный персонал	38	50	59	12	132	21	155	9	118
Несписочный состав	14	27	30	13	193	16	214	3	111
Совместители	4	5	5	1	125	1	125	-	-

Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала и к численности персонала подразделений.

Анализ структуры кадров представлен в табл. 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4

Динамика категорий персонала в процентном соотношении по предприятию

Категория персонала	1997 г.	1998 г.	1999 г.
	Количество человек	В %	Количество человек	В %	Количество человек	В %
Рабочие	117	58,2	130	53	173	52
Специалисты	72	35,8	100	41	144	43
Руководители	12	6	14	6	18	5
Итого:	201	100	244	100	335	100

Таблица 2.5

Анализ структуры кадров 1998-1999 гг. по подразделениям

Категории персонала	Удельный вес отдельных категорий в % к итогу	Индекс удельного веса отдельной категории
	Базисный 1998	Отчетный 1999	План к базису	Фактическое выполнение
		План	факт		К базису	К плану
1	2	3	4	5	6	7
Сектор сбыта
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	10	9	17	90	170	188,9
Специалисты	80	81	73	101,25	91,3	90,0
Руководители	10	10	10	101,25	91,3	90,0
Производственный сектор
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	61	59	58	96,7	95,1	98,3
Специалисты	34	36	36	105,9	105,9	100
Руководители	5	5	6	Х	Х	Х
Технический сектор
Всего	100	100	100	Х	Х	Х
Рабочие	21	19	18	90,5	85,7	94,7
Специалисты	72	75	77	104,2	106,9	102,7
Руководители	7	6	5	86	71,4	83,3

Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных технических знаний (отдел главного технолога, лаборатория, торговый отдел). В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие. Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в ОАО «Тайга» можно отнести рабочих, занятых изготовлением продукции, к вспомогательным – рабочих, которые обслуживают трудовые процессы (складские рабочие, уборщицы и т. п.).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует (табл. 2.4) о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, однако количество рабочих по процентному соотношению к общему числу персонала падает, если в 1997 г. они составляли 58,2%, то в 1999 г. – уже 52%. Резко увеличился рост доли специалистов в общем числе сотрудников с 35,8% в 1997 г. до 43% в 1999 г. При том, что прирост руководителей составил с 1997 г. по 1999 г. 6%. Однако их процент в общей доле в 1999 г. сократился до 5%.

В 1998 г. структура персонала по подразделениям распределилась следующим образом (табл. 2.5): в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%, большинство сотрудников представлено специалистами – 80%, в производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие 61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72% специалисты, 7% руководители и 21% - рабочие. Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно выпуском продукции.

В 1999 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем подразделениям, согласно плана по отношению к 1998 г. удельный вес рабочих должен был составить в секторе сбыта 9% (У=90%); производственный сектор – 59% (У-96,7%); технический сектор – 19,0% (У=90,5%). Удельный вес руководителей согласно плана оставался прежним в производственном секторе и секторе сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5% (У=86). По всем подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о росте потребности ОАО «Тайга» в высококвалифицированных показателях.

В 1999 г. увеличение числа специалистов относительно плановых показателей в секторе производства и техническом секторе. Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес составил 73% (У=90%). В 1999 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не изменился относительно 1998 г. и планового показателя. В производственном секторе удельный вес руководителей составил 6% (У=120%). В техническом секторе доля руководителей составила 5% (У=83,3%).

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.

Рост числа специалистов обусловлен потребностью ОАО «Тайга» в высококвалифицированных сотрудниках в связи с внедрением новых технологий производства.

Для более полного изучения персонала ОАО «Тайга» необходимо проводить анализ его профессионально-квалификационного состава.

Весь персонал предприятия неоднороден не только по профессиям, но и по определению его квалификации (категории, разряда). Поэтому, для анализа профессионально-квалификационного состава необходимо выделить наиболее значимые категории, то есть специалистов, рабочих и руководителей.

Анализ профессионально-квалификационного состава персонала заключается в соответствии численности кадров по квалификационным требованиям производства. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд сотрудников по формуле:

Рср.т. = , (2.2)

где Рср.т. – средний тарифный разряд работ (работников);

М – количество разрядов по профессии;

N – количество работников необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.

Разность между средними тарифными разрядами работ и работников умножается на 100 ((Рср.т. работ – рср.т работников) х 100) указывает на то, сколько процентов работников должны повышать свою квалификацию, чтобы стоимость работ полностью соответствовала квалификации работников и наоборот.

Если средний разряд работ выше, чем средний разряд работников, то это говорит о возможности невысокого качества выполняемых работ. Если средний разряд работ ниже, чем средний разряд работников, то это ведет к перерасходу ФОТ (фонда оплаты труда) на предприятии.

В таблице 2.6 представлены данные о распределении по уровню квалификации за 1997-1999 гг. Используя вышеуказанную формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

А) 1997 год – Рср.т. = 2,82, Рср.т. работников (специалистов) = 2,62;

Б) 1998 год – Рср.т. работ = 2,62, Рср.т. специалистов = 2,07;

В) 1999 г. – Рср.т. работ = 2,07, Рср.т. специалистов = 1,89.

Таблица 2.6

Распределение специалистов по категориям за 1997-1999 гг.

Специалисты	1997	1998	1999
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего, в том числе	61	72	72	100	100	144
1 категории	17	24	24	38	38	52
2 категории	11	19	19	26	26	28
3 категории	13	7	7	14	14	23
Без категории	20	22	22	22	22	41

Проведенные расчеты показали, что 20% (2,62 – 2,82) * 100 специалистов в 1997 г. имели более высокую квалификацию, в 1998 г. – 55%, а в 1999 г. – 18% специалистов имели более высокую квалификацию. Это обусловлено запланированным увеличением количества специалистов в ОАО «Тайга», в связи с этим перерасхода по ФОТ не было.

Следует отметить, что в ОАО «Тайга» для рабочих принята своя система разрядов.

При анализе уровня квалификации рабочих используются данные таблицы 2.7.

Таблица 2.7

Распределение рабочих по разрядам за 1997-1999 гг.

Рабочие	1997	1998	1999
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего	98	117	117	130	130	173
1 разряд	24	29	29	31	31	36
2 разряд	21	25	25	29	29	42
3 разряд	53	66	66	70	70	95

Из таблицы 2.7 видно, что ОАО «Тайга» имеет рабочих разных разрядов, абсолютное большинство составляют рабочие третьего разряда.

Используя формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

А. 1997 г. – Рср.работ = 1,65, Рср.рабочих = 1,656;

Б. 1998 г. - Рср.работ = 1,65, Рср.рабочих = 1,69;

В. 1999 г. – Рср.работ = 1,69, Рср.рабочих = 1,698.

Результаты показали, что повышать квалификацию рабочих следовало все 3 года. Нуждались в повышении квалификационного уровня в 1997 г. – 0,6% рабочих, а в 1998 г. – 4%, в 1999 г. – 0,8%. В итоге рост квалификации рабочих не соответствовал планируемому. Однако данный факт позволил провести экономию ФОТ.

Таблица 2.8

Распределение руководителей по должностям за 1999 г.

Должность	1997	1998	1999
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего	11	12	12	14	14	18
Директор (зам.директора ОАО «Тайга»)	4	4	4	4	4	4
Зав.производством	1	2	2	2	2	4
Директор филиала	2	3	3	3	3	3
Начальник (зам.нач.отдела)	4	3	3	5	5	7

Произведем расчет среднего разряда фактического и по штатному расписанию (должностям руководителей присвоим условно номера от одного до четырех в порядке убавления иерархии):

А. 1997 г. – Рср.фактический = 1,99, Рср.штатному – 2,07;

Б. 1998 г. - Рср.фактический = 2,04, Рср.штатному – 2,11;

В. 1999 г. - Рср.фактический = 2,01, Рср.штатному – 2,1.

Результаты проведенного расчета показали, что на протяжении всего анализируемого периода (1997 – 1999 гг.) фактический уровень квалификации был выше предусмотренного штатным расписанием. Однако, перерасхода ФОТ за этот период не было, поскольку факт превышения квалификации фактической над квалификацией согласно штатному расписанию – вызван запланируемым увеличением числа руководителей ОАО «Тайга».

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала:

-уровень образования;

-половые характеристики;

-возрастной уровень.

Для анализа персонала по уровню образования используем диаграммы (рис. 2.3, 2.4, 2.5).

Рис. 2.3 Квалификация сотрудников ОАО «Тайга» по уровню образования в 1997 г.

1 – среднеспециальное, 2 – высшее неоконченное, 3 – высшее.

Количество сотрудников, имеющих высшее образование за три года увеличилось с 91 до 158 человек. Рост с 1997 г. по 1999 г. составил 42% - это очень высокий показатель. Резкий рост работников со среднеспециальным образованием обусловлен ростом числа рабочих.

Следует отметить, что 94% числа специалистов и руководителей имели в 1999 г. высшее образование, а остальные 6% находились в стадии его получения. Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его. Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ОАО «Тайга» повышается.

Рис. 2.4 Квалификация сотрудников ОАО «Тайга» по уровню образования в 1998 г.

1 – среднеспециальное, 2 – высшее неоконченное, 3 – высшее.

Рис. 2.5 Квалификация сотрудников ОАО «Тайга» по уровню образования в 1999 г.

1 – среднеспециальное, 2 – высшее неоконченное, 3 – высшее.

Среди сотрудников предприятия нет работников со средним или неполным средним образованием.

Из данных, приведенных в таблице 2.9, видно, что отделе сбыта 100% руководителей имели высшее образование за период 1997 – 1999 гг.; с ростом числа работников не произошел рост среднеспециального образования. Увеличение штата отдела сбыта произошло за счет специалистов с неоконченным высшим образованием (1997 г. – 29%; 1998 г. – 38%; в 1999 г. - 44%), что подтверждает тенденцию роста квалификации специалистов.

В производственном секторе наблюдается тенденция снижения в общей доли персонала специалистов с высшим образованием с 50% в 1997 г. до 34% в 1999 г. Увеличивается удельный вес сотрудников со среднеспециальным образованием с 27% в 1997 г. до 51% в 1999 г. Данный рост объясняется, что происходило общее увеличение численности персонала за счет увеличения рабочих. На протяжении анализируемого периода 1997 – 1999 гг. весь руководящий персонал производственного сектора имел высшее образование (100%).

В техническом секторе также за период 1997 – 1999 гг. весь руководящий персонал имел высшее образование. Сокращение удельного веса специалистов с высшим образованием произошло за счет передвижения кадров данной категории в состав руководителей, а на их места были приняты сотрудники получившие высшее образование. Удельный вес рабочих с высшим образованием снизился с 20% в 1997 г. до 13% в 1999 г., что вызвано общим ростом числа рабочих за счет приема на работу сотрудников данной категории, имеющих среднеспециальное образование.

В итоге в лучшем положении среди подразделений находится технический сектор (удельный вес специалистов в 1999 г. – 85% с высшим образованием). Следует отметить, что весь руководящий состав в ОАО «Тайга» имеет высшее образование. В целом же система разделения персонала по уровню образования по подразделению обусловлено специальной деятельности секторов и отвечает предъявляемым требованиям и нормам. Поэтому в целом можно говорить о повышении образовательного уровня, как в целом по персоналу, так и по отдельным его категориям.

Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию используем данные, приведенные на рис. 2.6.

Рис. 2.6 Возрастная структура работников ОАО «Тайга»

1997 г. (201 человек)

1998 г. (244 человек)

1999 г. (355 человек)

В течение трех лет основной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет, который составил с 1997 по 1999 гг. – 4%. Доля сотрудников в возрасте от 40 и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в 1997 г. до 21% в 1999 г.

На основании анализа можно придти к выводу, что ОАО «Тайга» отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.

Для анализа половозрастной структуры персонала используем данные, приведенные в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Распределение персонала по полу и возрасту за 1997 – 1999 гг., чел.

Категория	Пол, возраст
	До 29 лет	30 – 40 лет	40 – 50 лет	Свыше 50 лет
	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Отдел сбыта
1997 г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководители	1	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	3	-	3	-	1	-	-
Рабочие	2	-	-	-	-	-	-	-
Всего	3	3	-	3	-	1	-	-
1998 г.
Руководители	1	-	-	-	-	--	-	-
Специалисты	1	3	-	3	-	1	-	-
Рабочие	2	-	--	-	-	-	-	-
Всего	4	3	-	3	-	1	-	-
1999 г.
Руководители	1	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	3	1	3	-	1
Рабочие	2	-	-	-	-	-	-	-
Всего	3	3	1	3	-	1	-	-
Производственный сектор
1997 г.
Руководители	-	-	5	2	-	-	-	-
Специалисты	7	10	-	2	-	18	-	-
Рабочие	16	4	12	43	27	-	6	9
Всего	23	24	17	45	27	16	6	9
1998 г.
Руководители	-	-	6	2	-	-	-	-
Специалисты	7	10	2	4	1	16	-	1
Рабочие	16	4	13	44	27	-	4	9
Всего	23	14	21	50	28	16	4	10
1999 г.

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководители	-	-	6	3	-	-	-	-
Специалисты	9	12	4	11	7	18	-	-
Рабочие	16	5	16	48	29	-	3	10
Всего	25	17	22	59	36	18	3	10
Технический сектор
1997 г.
Руководители	-	-	4	-	-	-	-	-
Специалисты	-	-	8	3	-	-	-	-
Рабочие	5	-	10	-	-	-	-	-
Всего	5	-	22	13	-	--	-	-
1998 г.
Руководители	-	-	4	-	1	-	-	-
Специалисты	1	-	8	13	-	-	-	-
Рабочие	5	-	10	-	-	-	-	-
Всего	6	-	22	13	1	-	-	-
1999 г.
Руководители	-	-	4	2	2	-	-	-
Специалисты			8	12	-	-	-	-
Рабочие	5	-	10	1	-	5	-	-
Всего	5	-	22	15	2	-	-	-

При анализе возрастной структуры персонала все сотрудники были разделены на 4 возрастные группы:

I – до 29 лет;

II – 30-40 лет;

III – 40-50 лет;

IV – свыше 50 лет.

Таблица 2.11

Анализ распределения персонала по полу и возрасту

за 1997 – 1999 гг., %

Категория персонала	Пол, возраст
	До 29 лет	30 – 40 лет	40 – 50 лет	Свыше 50 лет
	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Отдел сбыта
1997 г.
Руководители	100	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	43	-	43	-	14	-	-
Рабочие	100	-	-	-	-	-	-	-
Всего	30	30	-	30	-	10	-	-
1998 г.
Руководители	100	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	13	34	-	34	-	13	-	-
Рабочие	100	-	-	-	-	-	-	-
Всего	36	27	-	27	-	10	-	-
1999 г.
Руководители	100	-	-	-	-	-	-	-
Специалисты	-	34	13	34	-	13	-	-
Рабочие	100	-	-	-	-	--	-	-
Всего	27	27	9,5	27	-	9,5	-	-
Производственный сектор
1997 г.
Руководители	-	-	71	29	-	-	-	-
Специалисты	20	29	-	57	-	35,3	-	-
Рабочие	13,6	3,4	10,2	36,8	23,1	-	4,9	8
Всего	15	9	11	29	17	10	4	5
1998 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководители	-	-	75	25	-	-	-	-
Специалисты	23	28	4	12	2	29	-	2
Рабочие	14	3	10	37	23	-	5	8
Всего	13	9	12	30	17	10	2	7
1999 г.
Руководители	-	-	66	34	-	-	-	-
Специалисты	15	20	6	18	11	30	-	-
Рабочие	12	4	14	37	22	-	2	9
Всего	13	9	12	31	19	9	2,0	-
Технический сектор
1997 г.
Руководители	-	-	100	-	-	-	-	-
Специалисты	-	-	38	62	-	-	-	-
Рабочие	33	-	67	-	-	-	-	-
Всего	13	-	55	32	-	-	-	-
1998 г.
Руководители	-	-	80	-	20	-	-	-
Специалисты	5	-	36	59	-	-	-	-
Рабочие	33	-	67	-	-	-	-	-
Всего	15	-	55	26	4	-	-	-
1999 г.
Руководители	-	-	50	25	25	-	-	-
Специалисты	-	-	40	60	-	-	-	-
Рабочие	31	-	63	6	-	-	-	-
Всего	11	-	50	34	5	-	-	-

В отделе сбыта руководящий состав (100%) мужчины в возрасте до 29 лет. За анализируемый период изменений не наблюдалось. Та же тенденция сохраняется в категории – рабочие (100%). Специалисты абсолютное большинство составляли женщины (60% в общей структуре женщины до 40 лет и 10% до 50 лет). В течение 1998-1999 гг. наблюдается тенденция роста специалистов мужчин (13% общего числа специалистов).

В технологическом секторе за анализируемый период наблюдается тенденция роста доли женщин – руководителей второй группы (абсолютный прирост в 1999 г. к 1997 г. составил 25%). Увеличивался состав специалистов второй возрастной группы – мужчин и женщин.

В производственном секторе отмечается общий рост доли рабочих и служащих первой и второй группы, снижения доли сотрудников третьей и четвертой возрастной групп.

В целом наблюдается тенденция омоложения персонала во всех секторах ОАО «Тайга». Основной состав сотрудники первой и второй возрастной групп. Сотрудники четвертой возрастной группы работают только в производственном секторе.

В ОАО «Тайга» приблизительно равное соотношение мужчин и женщин (1999 г. – 59,1% женщины, 40,9% - мужчины). Среди рабочих и руководителей большинство составляет мужчины в секторе сбыта и технологическом секторе, хотя в этих секторах больше женщин среди специалистов. Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается спецификой деятельности ОАО «Тайга» и требованиям, предъявляемым администрацией к персоналу предприятия.

Большинство сотрудников ОАО «Тайга» имеют стаж работы более 5 лет.

Отмена тенденция снижения числа работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет. Следовательно, происходит омоложение персонала предприятия. В 1998 и в 1999 гг. количество работников, имеющих стаж работы 10 лет и выше не изменилось. Следовательно, руководство ОАО «Тайга» предпочитает набирать на работу молодых людей и людей среднего возраста.

Рис. 2.7 Распределение кадрового состава ОАО «Тайга» по количеству лет стажа работы на предприятии

1997 г.

1998 г.

1999 г.

Резко возросло количество сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10 лет с 79 человек в 1997 г. до 149 человек в 1999 г. Основной внимание руководство ОАО «Тайга» обращает на повышение образовательного уровня работников в результате специального обучения, а не получение знаний на практике (от опытных работников – молодым).

Следующим этапом анализа является оценка качества работы с кадрами.

Таблица 2.12

Динамика движения кадров за 1997 – 1999 гг. по предприятию

	1997	1998	1999
Поступило	38	62	107
Выбыло по собственному желанию	22	19	16
Среднесписочное количество	201	244	335

Таблица 2.13

Расшифровка движения персонала за 1997 – 1999 гг. по подразделениям

	1997	1998	1999
Сектор сбыта
Поступило	2	-	2
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	-	-	-
Среднесписочное количество	10	10	12
Производственный сектор
Поступило	31	62	94
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	17	12	16
Среднесписочное количество	151	201	279
Технический сектор
Поступило	5	-	11
Выбыло по причине, относящейся к текучке кадров	5	7	-
Среднесписочное количество	40	33	44

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы ОАО «Тайга» на основе данных, изложенных в таблице 2.12.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп – Чс (2.3)

Кп (1997) = 38 / 201 = 0,2;

Кп (1998) = 62 / 244 = 0,25;

Кп (1999) = 107 / 335.

2. Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу:

Кв = 22 / 201 = 0,1 (1997 г.);

Кв = 19 / 244 = 0,08 (1998 г.);

Кв = 16 / 335 = 0,05 (1999 г.).

3. Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.) (Чвт), к среднему списочному числу работников в этот же период.

Кт = 22 / 201 = 0,1 (1997 г.);

Кт = 19 / 244 = 0,08 (1998 г.);

Кт = 16 / 335 = 0,05 (1999 г.).

4. Коэффициент замещения – соотношение разницы числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (38 – 22) / 201 = 0,08 (1997 г.);

Кз = (62 – 19) / 244 = 0,17 (1998 г.);

Кз = (107 – 16) / 335 = 0,27 (1999 г.).

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших значительно превышает сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению, что является позитивным фактором. Если в 1997 г. на 1 работника выбывало 0,1, то в 1999 г. коэффициент выбытия составил 0,05.

Коэффициент интенсивности оборота по приему ежегодно возрастает с 0,2 в 1997 г. до 0,3 в 1999 г., что подтверждает факт роста числа кадрового состава ОАО «Тайга».

ОАО «Тайга» отличает очень низкий коэффициент текучести, что указывает на удовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к снижению.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Пользуясь данными таблицы 2.14 и вышеизложенными формулами рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы по подразделениям ОАО «Тайга».

Данные, изложенные в таблице 2.14 показывают, что в секторе сбыта за период 1997 – 1999 гг. отмечено только движение кадров по поступлению. Текучести не отмечено.

В производственном секторе наблюдается тенденция роста интенсивности оборота по приему, что обусловлено увеличением среднесписочной численности персонала.

Коэффициент выбытия за 1997 – 1999 г. равен коэффициенту текучести кадров, которые значительно ниже коэффициента оборота по приему, вследствие чего можно наблюдать позитивную ситуацию с коэффициентов замещения.

Таблица 2.14

Коэффициенты движения рабочей силы по подразделениям ОАО «Тайга»

Подразделения	Коэффициент оборота по приему	Коэффициент оборота по выбытию	Коэффициент текучести	Коэффициент замещения
Сектор сбыта
1997	0,2	-	-	0,2
1998	-	-	-	-
1999	0,16	-	-	0,16
Производственный сектор
1997	0,21	0,05	0,05	0,09
1998	0,11	0,06	0,06	0,24
1999	0,34	0,06	0,06	0,28
Технический сектор
1997	0,13	0,13	0,13	0
1998	-	0,21	0,21	-,021
1999	0,25	-	-	0,25

В техническом секторе в 1997 г. наблюдается нулевой коэффициент замещения, что вызвано одинаковым количеством послуживших к выбывшим сотрудникам. В 1998 г. ситуация несколько ухудшается, так как коэффициент замещения отрицательный. Однако, в 1999 г. ситуация кардинально меняется в лучшую сторону, о чем свидетельствует оборота по приему (0,25), при нулевых значениях коэффициентов оборота по выбытию и текучести.

В заключении хотелось бы отметить, что организационная структура ОАО «Тайга» построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынком требованиям.

Однако, сбытовой сектор требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

Штат ОАО «Тайга» полностью укомплектован, имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием.

Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин.

Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование или находящихся в процессе его получения, с общим стажем работы до 10 лет.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников, позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО «Тайга». Следовательно, учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.

Однако, необходимо сделать анализ влияния состава и структуры кадров ОАО «Тайга» на эффективность работы предприятия в целом.

2.3 Анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность работы ОАО «Тайга»

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров ОАО «Тайга» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал. Однако, анализ финансового состояния показал, что в ОАО «Тайга» намечаются некоторые негативные тенденции.

Как уже было отмечено ранее, некоторые специалисты дублируют выполняемые ими функции, относясь при этом к разным секторам. Это, в первую очередь, сказывается на проблеме конкретизации деятельности отделов предприятия.

В ходе наблюдения отмечены факты несоответствия специалистами занимаемых должностей. Так, например, некоторые экономисты не имеют специального образования и стажа работа по данной специальности, что негативно отражается на экономическом планировании.

Отсутствие профессионального маркетолога не позволяет ОАО «Тайга» составить баланс спроса и предложения, составлять прогнозы по рынку, составить эффективную маркетинговую стратегию фирмы, профессионально подойти к организации рекламной компании и т. п. Ряд этих функций выполняет экономист по производству, но он не имеет соответствующего образования и опыта работы, что сказывается на эффективности проводимых им мероприятий.

ОАО «Тайга» следует обратить снимание на тот факт, что существующая тенденция к снижению числа работников, имеющих общий стаж работы свыше 20 лет. Это лишает возможности молодые кадры получать знание и опыт при непосредственном общении с опытными специалистами. Как показывает опыт японского менеджмента, такое обучение позволяет в более короткие сроки повысить квалификационный уровень молодых специалистов.

Необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин (40 и 55%%) в трудовом коллективе предприятия близко к идеальным стандартам. Такое соотношение позитивно отражается на морально-психологическом климате коллектива, улучшает процесс взаимодействия персонала и способствует эффективности его работы.

Анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров ОАО «Тайга». В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у некоторых категорий рабочих, а также то, что все сотрудники имеют специальное образование.

Настораживает ситуация неопределенности, сложившаяся между отделом снабжения и торговым отделом. Руководство сектором сбыта никак не может принять решение о ротации кадров, поскольку возникла ситуация требующая замену специалистов одного отдела на специалистов другого. Проблема данного сектора затрудняет работу предприятия в целом.

Штат ОАО «Тайга» составляют работники разных национальностей (в ходе исследования насчитано около 12 национальностей), различным социальным статусом и т. п.

Должностной и профессиональный состав кадров ОАО «Тайга» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ОАО «Тайга» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.01.00 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны – снижает: эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ОАО «Тайга» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ОАО «Тайга» числится только один специалист по работе с кадрами – инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

Попробуем оценить, как влияют некоторые из перечисленных факторов на объем чистой прибыли ОАО «Тайга». Для анализа воспользуемся данными, полученными в пункте 2.2 дипломной работы. Анализ будет проводится за период 1997-1999 гг. данные для анализа представлены в таблице 2. 15.

При анализе исходных данных в пакете прикладных программ STORM была выявлена следующая зависимость между этими факторами:

Х1 = -160,34 + 1,896Х2 + 0,852Х3 – 1,124.

Основным показателем точности уравнения регрессии является стандартная ошибка оценки регрессии (standart error of eslimate). Для нашего уравнения значение ошибки довольно мало и составляет 0,0116 по данным программы STORM.

Таблица 2.15

Исходные данные корреляционно-регрессивного анализа

Годы	Объем чистой прибыли, тыс. руб. (Х1)	Количество торговых агентов сбытового сектора, % (Х2)	Численность руководящего состава, % (Х3)	Количество персонала с высшим образованием, % (Х4)
1997	21363,0	100	100	100
1998	26346,0	110	120	120
1999	37637,0	120	160	140

Кроме стандартной ошибки регрессии необходимо определить наличие автокорреляции в остаточных членах. При наличии автокорреляции это будет свидетельствовать о неучтенных факторах или неправильно выбранной зависимости регрессивного уравнения.

По таблицам находим значения для расчета интервалов Ди = 2,6, Де = 0,3 при п = 5, а m = 3. Строим интервалы и смотрим, куда попадает значение критерия Дарбина-Уотсона, рассчитанного программой.

(есть) 0,3 ? 1,4 (нет) 2 (нет) 2,6 ? 3,7 (есть) ;

Де 4-Ди Ди 4-Де

Критерий Дарбина-Уотсона, рассчитанный программой равен 3,1667. По построенным интервалам он попадает в зону неопределенности (от 2,6 до 3,7), то есть нельзя опровергнуть или принять данную гипотезу об автокорреляции остатков.

Еще одним важным фактором в оценке регрессивного уравнения значимости коэффициентов (в программе обозначается Sig. Prob). Если уровень значимости коэффициент превышает фиксированный уровень (для нашего уравнения фиксированный уровень = 0,05), то влияние данного фактора на объем реализации незначимо. Программа вывела следующие коэффициенты: для Х2 – 0,002, для Х3 – 0,01 и для Х4 – 0,008. Как видно из этого, все выбранные факторы значимы.

Далее, после оценки значимости, вполне логично перейти к оценке силы влияние того или иного коэффициента, эта сила определяется теснотой связи (коэффициентом корреляции). Чем ближе этот коэффициент к единице, тем сильнее связь между данными факторами. Продолжая анализировать наше уравнение рассмотрим коэффициенты корреляции – таблица 2.16.

Таблица 2.16

Корреляционная матрица

	Х1	Х2	Х3	Х4
Х1	1	0,9958	0,94972	0,98486
Х2		1	0,962878	0,9812
Х3			1	0,99283
Х4				1

Как видно из корреляционной матрицы, связь между всеми факторами очень значительна. Однако следует отметить, что если связь факторов с объемом продаж для нас является хорошим выводом, так как свидетельствует о правильности выбранных факторов, то тесная связь между самими факторами искажает смысл нашего уравнения и свидетельствует о тесной корреляции между влияющими факторами, то есть о коллинеарности, что вносит в наше уравнение значительную погрешность, которая до этого этапа анализа не была выявлена.

Коэффициентом, характеризующим общее влияние всех выбранных нами факторов на объем продаж (Х1), является коэффициент множественной детерминации (в программе R-squared). В данной задаче он равен 0,99999. Это свидетельствует о правильном выборе факторов и о том, что объем продаж зависит от этих факторов на 99,9%.

И также как существует коэффициент, описывающий влияние всех факторов, есть еще доверительная вероятность, по которой оценивается зависимость уравнения в целом. Эта вероятность сравнивается с фиксированным уровнем значимости (0,05). Программа рассчитала уровень значимости данного уравнения – он равен 0,001353. Как видно, он значительно меньше 0,05, то есть уравнение значимо.

Из всего корреляционно-регрессивного анализа можно сделать вывод, что изучение состава и структуры кадров имеет важнейшее значение для предприятия, так как при определении объема прибыли влияние состава и организационной структуры кадров следует считать определяющим.

3 Рекомендации по совершенствованию структуры и состава кадров ОАО «ТАЙГА»

3.1 Предложения по созданию отдела маркетинговой деятельности в ОАО «Тайга»

В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО «Тайга», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы. В настоящее время во многих фирмах открываются отделы маркетинговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия – получению прибыли.

В ОАО «Тайга» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

-возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,

-стремление ОАО «Тайга» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

-превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Итак, в ОАО «Тайга», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов.

В таблице 3.1 представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.

Таблица 3.1

Функции и задачи отдела маркетинга

Функции	Задачи
Формирование рыночной стратегии предприятия	Анализ и прогнозирование потребностей и спроса Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия
Реализация концепции маркетинга	Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием
Реклама товара и стимулирование сбыта	Определение целей рекламы Определение методов, правил и средств рекламы Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
Обеспечение маркетинговых исследований	Разработка и совершенствование структуры отдела маркетинга предприятия Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований Кадровое обеспечение исследований Обеспечение внутренних и внешних связей отдела маркетинга предприятия

Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ОАО «Тайга» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Рис. 3.1 Организационная структура отдела маркетинговой деятельности

Цель отдела маркетинга – обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

А. структура кадров:

Специалист – 2 человека,

Руководитель – 1 человек.

Б. Распределение специалистов по категориям:

Специалист 1 категории – 1 человек,

Специалист 2 категории – 1 человек.

В. уровень образования:

Высшее образование по данной специальности – 3 человека.

Г. возрастная структура:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела – до 40 лет.

Д. распределение по полу:

Специалист 1 категории – женщина, специалист 2 категории - мужчина, начальник отдела – мужчина.

Е. стаж работы:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории – не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела – не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.

В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ОАО «Тайга» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также ОАО «Тайга» ограничены временем следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

То, что отдел должен возглавлять мужчина обусловлено спецификой деятельности ОАО «Тайга». С точки зрения создания имиджа отдела – женщина, проводящая исследование на рынке алкогольной продукции явление нежелательное. В качестве специалистов наилучшим будет равномерное сочетание мужского и женского труда.

Теперь после определения кадровой структуры и состава отдела маркетинга целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание отдела.

Итак, структура затрат сложится следующим образом:

Фонд оплаты труда:

Начальник отдела 2000 руб. * 12 мес. = 24000 руб.;

Специалист 1 категории 1600 руб. * 12 мес. = 19200 руб.;

Специалист 2 категории 1400 руб. * 12 мес. = 16800 руб.

Итого: ФОТ в год 60000 руб.

2. Начисление ФОТ в год: 60000 * 38,7% = 23200 руб.

3. Канцелярские и хозяйственны расходы в год:

1500 * 12 мес. = 18000руб.

4. Расходы и проведение маркетинговых исследований в год – 10000 руб.

Стоит отметить, что расходы на коммунальные услуги будут входить в общие расходы ОАО «Тайга».

Итого затраты на содержание маркетингового отдела в год составляет 111200 руб.

Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на содержание маркетингового отдела. Согласно опыта международных предприятий одно эффективно проведенное исследование отделом маркетинга по внедрению на рынок нового продукта дает прирост чистой прибыли от 4 до 12%. Следовательно, ориентируясь на показатель чистой прибыли в 1999 г., который составлял 37637 тыс. руб. можно сказать, что полезный эффект от одного маркетингового исследования в денежном выражении составит от 1505,48 до 4516,44 тыс. руб.

Анализируя рыночные сегменты, которые охватывает ОАО «Тайга», можно сделать следующее заключение: ОАО «Тайга» не имеет выхода на международный рынок. Специалисты маркетингового отдела могут разработать план выхода на международный рынок со своей продукцией. Принимая во внимание, что спрос зарубежных партнеров на российскую безалкогольную экологически чистую продукцию существует и имеет тенденцию роста. Следовательно, имея производственные мощности и последовательную четкую программу вступления на международный рынок, экономически обоснованную отделом маркетинга, ОАО «Тайга» сможет увеличить выпуск продукции на 7 – 10%. По отношению к валовой прибыли 1999 г. сумма прироста составит 19933,3 – 28561,9 тыс. руб.

В цели маркетингового отдела входит анализ конкурентоспособности предприятия. Учитывая, что в 1999 г. доля ОАО «Тайга» на рынке безалкогольной продукции составила 14%, следовательно, 1% рынка в денежном выражении валового выпуска составляет валовой выпуск: 14 = 285619 : 14 = 20404,36 тыс. руб. Успешно разработанная программа маркетингового отдела позволит повысить долю рынка, приходящуюся на ОАО «Тайга». Каждый процент охвата рынка позволит ОАО «Тайга» увеличить валовой выпуск на 20404,36 тыс. руб.

Хотелось бы отметить, что эффективная реклама способствует увеличению объема валового дохода на 15% в год, следовательно, правильно организованная маркетинговым отделом рекламная компания может принести 42842,85 тыс. рублей прироста дохода от реализации продукции.

Маркетинговый отдел своей деятельностью и полезным эффектом в состоянии окупить затраты на свое содержание по любому из указанных выше мероприятий. Поскольку прибыль по каждому мероприятию превышает затраты на организацию деятельности отдела маркетинга.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что отдел маркетинга станет для ОАО «Тайга» дополнительной реальной возможностью увеличить объем реализуемой продукции, расширить долю рынка, организовать международную торговлю, увеличить объем полученной чистой прибыли и т. д. Согласно проведенному анализу полезный эффект от внедрения маркетингового отдела будет много больше, нежели материальные затраты на его содержание.

В заключении хотелось бы отметить, что в процессе маркетинговой деятельности очень важной является проблема сбыта. Речь идет о выборе эффективной системы, каналах и методах сбыта. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированной на достижение намеченных конечных результатов.

Согласно анализу, приведенному в параграфе 2.2 – 2.3, сбытовой отдел функционирует недостаточно эффективно, стратегические цели ОАО «Тайга» не были реализованы. Следовательно, следуя логике изложения, после предложений по созданию отдела маркетинговой деятельности вполне целесообразным будет факт предложений по совершенствованию деятельности отдела сбыта. Данные рекомендации представлены в следующем пункте данной дипломной работы.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности отдела сбыта ОАО «Тайга»

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Тайга» позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом.

Для усовершенствования деятельности отдела сбыта ОАО «Тайга» руководству необходимо привлекать торговых агентов.

В последнее время использование компетентных торговых агентов для продвижения товаров приобрело как никогда большое значение. Предприятия, не доведшие до потребителя информацию о новинках выпускаемой продукции, может потерять большую часть прибыли. И вот для того, чтобы из поля зрения потребителя не ускользнул ни один из видов товаров ОАО «Тайга», необходимо наличие своего торгового персонала.

Функции торговых агентов:

• отыскание и привлечение новых клиентов,
• распространение информации о товарах предприятия,
• совершение распродажи, включая установление контракта, изложение доходов, преодоление воздержаний и завершение сделки,
• предоставление услуг,
• проведение исследований рынка,
• сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.

Главная цель торгового агента – продажа максимально возможного количества товара.

В настоящее время в составе отдела сбыта ОАО «Тайга» работают 3 торговые агента, состоящие в штате предприятия. ФОТ этих торговых агентов формируется не только за счет фиксированного оклада, но также и за счет получения процента от суммы совершенной сделки по продаже товаров.

В г. Хабаровске 6 районов – Центральный, Индустриальный, Кировский, Железнодорожный, Краснофлотский, Хабаровский (Сельский). Общая доля рынка, занимаемого ОАО «Тайга» в 1999 г. составила 14% по г. Хабаровску. Распределение охвата рынка ОАО «Тайга» г. Хабаровска по районам выглядит следующим образом (табл. 3.2).

Из данных таблицы 3.2 видно, что ОАО «Тайга» имеет небольшую долю рынка в Индустриальном, Краснофлотском и Хабаровском (Сельском) районах. В перспективе емкость рынка высока и при правильной организации сбыта можно увеличить рыночный сегмент за счет конкурентных предприятий. Общая доля рынка по г. Хабаровску, занятая конкурентами, составляет 86%. Следовательно, у ОАО «Тайга» есть реальная перспектива увеличения объема продаж путем увеличения доли рынка.

Таблица 3.2

Доля рынка, охватываемая ОАО «Тайга» по районам г. Хабаровска

Район	Доля рынка
	Отечественные конкуренты	Зарубежные конкуренты	ОАО «Тайга»
Центральный	50	32	18
Индустриальный	66	24	10
Кировский	68	18	14
Краснофлотский	50	39	11
Железнодорожный	37	39	24
Хабаровский (Сельский)	77	16	7
Итого г. Хабаровск	58	28	14

В настоящее время торговые агенты ОАО «Тайга» охватывают три района города: Центральный, Кировский, Железнодорожный в пределах своих возможностей. В силу загруженности они не в состоянии сосредоточить усилия на других районах, поэтому доля рынка, которая могла бы в перспективе принадлежать ОАО «Тайга» в настоящее время занята конкурентами.

Все вышеизложенное создает необходимость увеличения числа торговых агентов до шести человек. В связи с этим ОАО «Тайга» рекомендуется принять на работу трех человек на должность торгового агента, главной задачей которых на первом этапе станет увеличение объема продаж в конкретно обозначенных районах города. В перспективе это позволит увеличить долю рынка по городу Хабаровска в целом.

Введение дополнительного числа трех торговых агентов не требует для себя организационной структуры. Вследствие чего они должны влиться в существующую структуру сбытового сектора, которая выглядит следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Организационная структура торгового отдела

Успешная реализация целей и задач требует особого подхода к составу и структуре кадров торгового отдела. Следовательно, формирование сотрудников (коммерческих агентов) необходимо начинать с определения следующих параметров:

1. Структура кадров:

специалист – 3 человека.

2. Распределение специалистов по категориям:

специалист 3 категории – 3 человека.

3. Уровень образования:

высшее или среднеспециальное торговое (!) образование – 3 человека.

4. Возрастная структура:

без ограничений.

5.Распределение по полу:

без ограничений.

6. Стаж работы:

опыт работы торговым агентом не менее года.

7. Дополнительные характеристики:

общительность, открытость, агрессивность, энергичность;

полная уверенность в себе;

чувство эмпатии, то есть способность проникнуться чувствами клиента;

умение убеждать;

желательно наличие собственного автомобиля, и т.д.

Разработав критерии отбора ОАО «Тайга» может приступить к отбору персонала.

Во избежание больших затрат на внедрение данных рекомендаций следует установить следующую систему оплаты труда:

Заработная плата торгового агента должна находится в увязке с его непосредственной работой. Так как заработная плата торгового агента должна представлять собой не фиксированный тарифный оклад, а фиксированный процент комиссионных от суммы заключенной сделки. Данная система оплаты труда избавит ОАО «Тайга» от денежных затрат на содержание персонала данной категории, в случае если он своими действиями не принесет ожидаемых результатов. Система комиссионных выплат в виде процентов от сделки будет способствовать результативности работы торговых агентов. В среднем процент оплаты колеблется от 0,2% до 2% от суммы валового объема продажи. Для предприятий, имеющих производственную структуру сходную со структурой ОАО «Тайга» рекомендуется устанавливать размер выплат не более 0,8%.

Анализ деятельности имеющихся торговых агентов позволил утверждать, что каждый из них охватывает по 2% общего числа продаж ОАО «Тайга». Следовательно, на каждого торгового агента приходится 285619 тыс. руб. * 2% =5712,38 тыс. руб.

Если предположить, что вновь введенные торговые агенты будут работать с той же производительностью, что и прежние и каждый охватит дополнительно еще 2% общего числа продаж, следовательно, валовой доход увеличится на 6% и рост составит 17137,14 тыс. руб. Из этих средств себестоимость составит:

Себестоимость продукции 1999 г. * 6% = 156524 тыс. руб. * 6% = 9391,44 тыс. руб.

Комиссионное вознаграждение торговых агентов (3 человека) составит 17137,14 тыс. руб. * 0,8% = 137,05 тыс. руб. в год.

Итак, ожидаемый полезный эффект составит:

17137,14 – 9391,44 – 137,05 = 7608,65 тыс. руб. чистой прибыли.

Помимо денежных характеристик, обращает на себя изменение в доле рынка, она увеличится на 0,85% в общей доле рынка.

(общая доля рынка 285619тыс. руб./14%*100% = 2040135,7 тыс. руб.

17137,14/2040135,7*100% = 0,85%).

Следовательно, общая доля рынка ОАО «Тайга» составит 14,85% или 302756,14 тыс. руб.

В дальнейшем, возможно привлечение торговых агентов не в штат ОАО «Тайга», а как совместителей.

Итак, экономическая выгода от введения дополнительных штатных единиц специальности торгового агента в количестве трех человек неоспорима. Однако, существует ряд особенностей по организации деятельности агентов, которые следует учитывать. Поскольку торговому агенту приходится принимать множество решений и сталкиваться со множеством разочарований, он нуждается в руководстве и постоянном поощрении. Чтобы помочь агентам лучше наладить работу, предприятие должно регулярно оценивать эффективность их деятельности.

С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия. ОАО «Тайга» должен координировать работу своих агентов.

Руководитель должен получать от агентов текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.

Самый важный источник информации – отчеты о продажах. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими агентами.

Отчеты и наблюдения дают исходный материал для работы агентов.

Способы оценки торговых агентов:

1. Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов.

Сравнение показателей работы разных агентов, ранжирование продавцов на основе этих показателей.

2. Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми.

3. Качественная оценка торгового агента – учитываются знания агента о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, обязанностях и т. п.

Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда агентов путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов.

1. Благоприятный климат.

Климат предприятия – это чувство, с которым агенты рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу.

Отношение руководства к агенту – высокий показатель климата в организации.

2. Установление норм продаж.

Нормы продаж устанавливаются в процессе разработки плана маркетинга на год. Предприятие принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей.

3. Использование положительных стимулов.

Стимулы: торговые совещания (общие с коллегами); конкурсы продавцов; почести; награды и планы участия в прибылях.

Несомненным является тот факт, что совершенствование работы отдела сбыта ОАО «Тайга» приведет к увеличению числа продаж и повышению эффективности работы предприятия. Поэтому руководству ОАО «Тайга» рекомендуется использовать научный подход к организации работы отдела сбыта, предложенный в данной работе.

3.3 Предложения по научной организации труда отдела маркетинговой деятельности ОАО «Тайга»

Научная организация труда (НОТ) – совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, обеспечивающих более целесообразное использование рабочего времени, оборудования, производственных навыков и творческих способностей каждого члена коллектива.

Основной целью НОТ маркетингового отдела ОАО «Тайга» должно стать повышение эффективности труда при сохранении здоровья работающего.

Задачи НОТ маркетингового отдела ОАО «Тайга»:

1. сокращение затрат рабочего времени при сохранении качества работы;

2. установление рациональных форм разделения труда;

3. разработка системы оплаты труда, стимулирующей совершенствование методов работы;

4. обеспечения соответствия работы квалификации, наклонностям, психологическим и другим особенностям работника;

5. улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

6. распространения передовых методов труда;

7. повышение квалификации и культурного уровня работника и др.

Направления НОТ:

1. организация работ по составлению и реализации планов НОТ;

2. формирование рациональной структуры кадров и анализ их использования;

3. разделение и кооперация труда, улучшение его условий;

4. организация трудового процесса на рабочем времени и его обслуживание;

5. совмещение профессий;

6. нормирование затрат рабочего времени;

7. организация обучения и повышения квалификации кадров;

8. разработка и реализация системы стимулирования труда.

Одним из направлений НОТ, имеющий целью исследование трудовых процессов и установление нормативов и норм времени на выполнение операций и их обслуживание, является нормирование труда.

На основе изучения структуры рабочего времени находятся резервы повышения производительности труда работников и разрабатываются нормы времени.

Методы нормирования труда:

1. Фотография рабочего времени;

2. Хронометраж – изучается элемент процесса, циклически повторяющегося. Применяются при изучении передовых методов и приемов труда, для проверки норм действующих при разработке новых в производстве;

3. Метод моментных наблюдений – основан на теории вероятности;

4.Математико-статистические методы – устанавливаются корреляционные связи и уравнения регрессии для расчета норм.

Вопросы НОТ руководителя сложнее, чем организация труда других категорий работников, так как труд руководителя не поддается нормированию из-за его многогранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отношения.

Роль руководителя отдела маркетинга:

1. Председатель, организатор;

2. Генератор идей;

3. Энтузиаст: полный энергии, берущийся за любые задания, но и воодушевляющий на это других;

4. Контролер, аналитик. Это гарант качества;

5. Исполнителен, может быть хорошим посредником;

6. Администратор, надежен и т. п.

Руководителям хронически не хватает времени. Для рационального его использования нужно:

1. Знать, на что оно тратится;

2. Тратить на то, что нужно;

3. Делать все как можно быстрее.

В данной работе предлагаются рекомендации по правилам планирования рабочего времени руководителя отдела маркетинга ОАО «Тайга»:

1. Охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непрерывных проблем и 20% на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

2. Тщательно документировать и контролировать расход рабочего времени, чтобы иметь о нем четкое представление;

3. Последовательно доводить до конца начатое дело;

4. Планировать только такой объем задач, с которыми можно реально справиться;

5. Составлять гибкие планы;

6. Стремиться сразу же восполнить потерю времени и не откладывать это на потом, когда резерв уже не останется;

7. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты;

8. Задавать точные временные нормы;

9. Устанавливать точные сроки всех видов работы;

10. Делегировать полномочия работникам отдела;

11. Точно определить приоритеты в делах;

12. Резервировать время для непредвиденных работ;

13. Планировать использование личного времени;

14. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

15. Отводить время для творческой работы и повышения квалификации, и т. п.

Научная организация труда руководителя отдела маркетинга ОАО «Тайга» позволит более эффективно использовать рабочее время и повысить производительность работы отдела в целом.

Научная организация труда работников отдела маркетинга позволит руководству ОАО «Тайга»:

• повысить производительность труда;
• сократить затраты рабочего времени при сохранении качества работы;
• использовать передовые методы при продвижении товарного ассортимента на рынок;
• повысить квалификацию работников отдела и т. п.

Поэтому руководству ОАО «Тайга» постоянно рекомендуется использовать в работе маркетингового отдела научные методы организации труда.

Заключение

Современная система управления кадрами организации претерпела радикальные преобразования. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору кадров. В настоящее время большое внимание уделяется формированию составу и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Проблема совершенствования состава и структуры кадров, на сегодняшний день, стоит очень остро, так как изменяется подход к управлению предприятием и следовательно к управлению трудовыми ресурсами.

Несомненным является тот факт, что эффективность работы всей организации напрямую зависит от имеющегося у предприятия трудового потенциала, его состава и структуры.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов.

Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме. В литературе обобщен опыт ведущих мировых практиков по работе с персоналом. Однако, огорчает тот факт, что большая часть имеющихся литературных источников издана зарубежными авторами.

В данной дипломной работе состав и структура кадров рассматривались как составная часть причин, определяющих эффективность деятельности предприятия.

Цель дипломной работы состояла в том, чтобы доказать влияние состава и структуры кадров на эффективность работы организации и разработке рекомендаций по совершенствованию состава и структуры кадров.

В качестве анализируемого объекта было избрано предприятие - ОАО «Тайга».

В ходе анализа были изучены состав и структура кадров ОАО «Тайга», организационная структура организации, процесс влияния кадрового потенциала на эффективность работы предприятия и т. п.

Для реализации целей и задач, поставленных в данной дипломной работе были использованы следующие методы исследования:

1. Анализ специальной литературы по выявленной проблеме;
2. Анализ структуры и состава кадров ОАО «Тайга»;
3. Беседы;
4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

Анализ практической деятельности и кадрового состава ОАО «Тайга» позволяет сделать следующие выводы:

Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.

Руководителю необходимо определить потребность предприятия в кадрах и их состав (количество специалистов, руководителей, рабочих; уровень квалификации; пол; возраст; специализация и т. п.), с целью повышения эффективности работы кандидатов на вакантные должности и облегчения процесса их вхождения в трудовой коллектив.

Исследования, проведенные в данной работе показали, что система управления ОАО «Тайга» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. В составе ОАО «Тайга» все подразделения разбиваются на три основные сектора (производственный, технический и сбытовой) в соответствии с выполняемыми функциями. Каждый сектор включает в себя ряд отделов, подразделяющихся по специализации.

В процессе анализа отмечен факт дублирования специалистами одинаковых функций. Это чревато для предприятия дополнительными материальными затратами.

Негативным образом на работе предприятия сказывается отсутствие специалистов по маркетингу, вследствие чего ОАО «Тайга» не имеет возможности разработать и внедрить эффективную маркетинговую программу.

Уровень квалификации сотрудников достаточно высок, растет число работников с высшим образованием. Отмечается факт омоложения кадрового состава. Основной кадровый состав ОАО «Тайга» - сотрудники до 40 лет, имеющие высшие образование, стаж работы которых до 10 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и способствует их эффективной работе.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО «Тайга».

В целом же, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

Принимая во внимание данные проведенного анализа были внесены предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с цеоью повышения эффективности деятельности ОАО «Тайга».

В качестве рекомендаций были предложены:

1. создание отдела маркетинговой деятельности (конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции), который позволит обеспечит рентабельность всей производственно-хозяйственной деятельности, получить высокие коммерческие результаты, завоевать запланированную долю рынка и т. д.

2. Совершенствование работы отдела сбыта путем привлечения торговых агентов, которые своей деятельностью обеспечат увеличение числа объема продаж и повысят эффективность работы ОАО «Тайга».

3. использование научного подхода к организации труда отдела сбыта, который позволит обеспечить целесообразное использование рабочего времени, оборудования, производственных навыков и творческих способностей работников.

В целом, дипломная работа доказывает, что состав и структура кадров имеют большое влияние на эффективность работы предприятия.

Выявленные проблемы требуют дальнейшего углубления знаний по данной теме. Используя теоретические основы работы зарубежных и отечественных авторов, необходимо соотносить их с практической деятельностью руководителей и искать пути совершенствования состава и структуры кадров предприятия.

Все вышеизложенное достоверно доказывает практическую и теоретическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наивысший результат и качество работы предприятия в большей степени определяется структурой и составом его кадров.

Библиографический список

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 1993.
2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1990.
3. Афанасьев В.Г. Системность и общество. – М.: Политиздат, 1980.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
5. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. – М.: Дело, 1991.
6. Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Дело, 1995.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МП «Сувенир», 1993.
8. Грачев М.В. Капиталистическое управление: уроки 80-х. – М.: Экономика, 1991.
9. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
10. Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку. – М.: Дело, 1991.
11. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М.: Экономика, 1984.
12. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Маркетинг, 1997.
13. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. – СПб: Издательство С.-Петербург, 1992.
14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
15. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. – М.: Политиздат, 1991.
16. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. – М.: Экономика, 1991.
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
18. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М., 1970.
19. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992.
20. Кравченко А. Управленческие революции. – М.: Дело, 1993.
21. Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. – М.: Дело, 1994.
22. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. – М.: Прогресс, 1978.
23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.
24. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. – М.: Наука, 1980.
25. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975.
26. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. – М.: Экономика, 1975.
27. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Мегаполис-Контракт, 1993.
28. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 1993.
29. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление про результатам. – М.: прогресс, 1993.
30. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. – М.: ГАУ, 1993.
31. Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 1992.
32. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 1993.

Приложение

Разделение персонала по уровню образования в подразделении ОАО «Тайга»

Категории персонала	1997	1998	1999
	Среднеспец-е	Неокончен. высшее	Высшее	Среднеспец-е	Неокончен. высшее	Высшее	Среднеспец-е	Неокончен. высшее	Высшее
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всего персонала	81	40	29	14	91	46	93	38	37	14	124	51	158	47	51	16	126	37
Отдел сбыта
Всего, в том числе	2	20	2	20	6	60	2	20	3	30	6	50	2	-	4	-	6	-
руководители	-		-		1	100	-				1	100	-		-		1	100
служащие			2	29	5	71			3	38	5	62			4	44	5	56
рабочие	2	50	-	-	2	20	2	100	-		-		2	100
Производственный сектор
Всего, в том числе	67	10	27	40	34	50	79	39	32	16	90	45	144	51	43	15	92	34
руководители					7	100					8	100					9	100
служащие			21	44	27	56	2	2	30	26	82	72	2	2	35	30	83	68
рабочие	67	92	6	8	-	-	77	97	2	3	-	-	142	100	-		-
Технический сектор
Всего, в том числе	12	24	-		28	76	12	29	2	5	28	66	12	27	4	9	28	64
руководители	-		-		4	100	-		-		5	100	-		-		8	100
служащие	-				21	100	-		2	9	20	91	-		3	15	17	85
рабочие	12	80	-		3	20	12	80	-		3	20	12	80	1	7	3	13

Влияние структуры и состава кадров на эффективность работы предприятия