Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Сиранова Д.И

Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность 5В051000 – «Государственное и местое управление »

Дипломную работу защитил с оценкой _________________ «___»___________20___ год

Костанай 2014

Министерство образования и науки Республики Казахстан Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар Допущен к защите Заведующий кафедрой «Экономики и управления» ______________________ ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: «Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия» по специальности 5В051000 – «Государственное и местое управление » Выполнила Д.И. Сиранова Научный руководитель А.А. Лучанинова к.э.н., доцент Костанай 2014

Костанайский социально-технический университет

имени академика З. Алдамжар

Факультет ________________________________________________________

Кафедра _________________________________________________________

Специальность_____________________________________________________

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой ___________

« ___» __________ 20__г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

__________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта) ____________________________________________

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта) « __» _______2014г.

3. Исходные данные к работе (проекту) ________________________________

4.Перечень вопросов, разрабатываемых студентом_______________________

5. Перечень графического материала __________________________________

6.Список рекомендованной литературы________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________20___г.

Руководитель ______________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению ________________________________________

(подпись)

Календарный план

№ п/п	Наименование этапов дипломной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Примечание

Студент-дипломник __________________________

Руководитель работы _________________________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	5
1 Теоретические основы антикризисного управления предприятием	8
1.1 Антикризисное управление: цели и содержание	8
1.2 Ключевые методики антикризисного управления предприятием	11
1.3 Формы и методы антикризисного управления	13
2 Анализ и оценка основных показателей деятельности ТОО «Ажио»	29
2.1 Краткая характеристика предприятия	29
2.2 Анализ показателей результативности работы ТОО «Ажио»	30
2.3 Причинно-следственный анализ возникновения и углубления кризиса на предприятии	34
3 Диверсификация деятельности ТОО «Ажио» и оценка ее эффективности	44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	58

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» появился относительно незадолго. Считается, что повод его происхождения это преобразование казахстанской экономики и появление большого числа предприятий, находящихся на краю банкротства. Коллапс некоторых предприятий - это типичное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и применять свои крепкие стороны, либо исчезнуть. В Японии, скажем, ежемесячно около 3 тысяч мелких и средних предприятий прекращают свою действие на рынке. Приблизительно столько же возникает новых. В Казахстане около четырех пятых всех предприятий по присутствующим меркам давным-давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее число дел о банкротстве. Дозволено сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем надобность в антикризисном управлении появляется не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Специальную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание тактических и стратегических элементов финансового обеспечения предпринимательства, дозволяющих руководить денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами весьма нужно любому предприятию, тем больше находящиеся в стадии коллапса.

Характерной спецификой насыщенно прогрессирующей рыночной экономики является то, что кризисные обстановки могут сопровождать все стадии жизненного цикла предприятия - становление, рост, зрелость. Коллапс - это обстановка, требующая твердо другой модели реагирования. Каждым нам теснее доводилось удачно преодолевать внутренние коллапсы в компании. Многие организации вышли на новейший ярус становления. Впрочем, так либо напротив, навык антикризисного управления есть фактически у всякого текущего начальника. Сейчас осталось применять данный навык при изменившемся экономическом расположении, то есть для преодолевания внешних неблагополучных условий ввести в компании антикризисное управление.

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от начальников освоения утилитарных навыков предвидения и распознавания коллапсов, устранения негативных последствий возникающих отрицательных факторов. Антикризисное управление включает комплекс форм и способов, применяемых в различных функциональных подсистемах менеджмента. Общественные спецтехнологии, способы экономического обзора, прогнозирование, разработка трудных инвестиционных планов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации - используются в комплексе для своевременного предупреждения и преодолевания коллапсов.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодолевание финансовых коллапсов предприятия, а также минимизацию их отрицательных финансовых последствий. Основной целью антикризисного финансового управления является поправление финансового баланса предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми коллапсами.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему тезисов и способов разработки и реализации комплекса особых управленческих решений, направленных на предупреждение и преодолевание финансовых коллапсов предприятия, а также минимизацию их отрицательных финансовых последствий.

Востребованость выбранной темы выпускной квалификационной работы, раньше каждого, определяется необходимостью непрерывного устойчивого метаморфозы и возрастания важности антикризисной управленческой деятельности на современных предприятиях. Надобность возрастания качества управленческих бизнес-процессов, определяющих конструкцию и функциональную целенаправленность современного антикризисного управления определяется возрастанием требований конкурентной среды, обострением соперничества с транснациональными корпорациями на внутреннем национальном рынке с дальнейшей адаптацией примененных способов и инструментов тактического управления к казахстанским условиям хозяйствования, увеличением числа факторов, отрицательно влияющих на типичный ход воспроизводственного процесса, изменением роли и ранга предприятий в национальной экономики и приданием им ранга основного звена обеспечения устойчивого роста конкурентоспособности и благосостояния народа.

Растяжение сферы использования антикризисного управления, внедрение новых методических и методологических подходов к организации производства с применением тезисов стратегии и комплексности дозволит повысить качество процессов выработки, рассмотрения, реализации и контроля управленческих решений с точки зрения комплексного учета их актуальности и допустимых последствий, в финальном выводе - одобрительно скажется на финальных итогах деятельности современных предприятий за счет возрастания точности и обоснованности, а значит, увеличения правильных и снижения отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

Исходя из актуальности темы дипломной работы дозволено сформулировать цель изыскания: постижение форм и способов антикризисного управления предприятием, разработка рекомендаций по совершенствованию системы антикризисного управления на предприятии ТОО «Ажио» в условиях экономической малоустойчивости.

На основании поставленной цели были определены следующие задачи изыскания:

- изучить теоретические основы антикризисного управления предприятием в условиях экономической малоустойчивости;

- провести экономическую оценку состояния работы предприятия ТОО «Ажио»;

- провести причинно-следственный обзор появления и углубления коллапса на предприятии;

- предложить мероприятия по внедрению новых видов оказываемых служб как варианта усиления диверсификации на предприятии ТОО «Ажио» и оценить их эффективность.

Объектом изыскания в выпускной квалификационной работе является система антикризисного управления на предприятии (на примере ТОО «Ажио»).

Предмет изыскания - общность форм и способов осуществления антикризисного управления на предприятии.

Теоретико - методологической основой данной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих задачи антикризисного управления бизнесом: Дюсембаева К.Ш., Кадеровой Н.Н., Савицкой Г.В., Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Бланк И.А., Короткова Э.М., Деева А.И., Бочарова В.В., Янковского К.П., Крутик А.Б., Муравьева А.И., Градова А.П. и Кузина Б.И. и др., материалы Интернациональных научно-фактических конференций.

При написании выпускной квалификационной работы применялись следующие способы изыскания: способы экономического и финансового обзора, сопоставления, слежения и прогнозирования.

Информационной базой изыскания явились нормативно-правовые акты РК в области хозяйственной деятельности, внутренние документы и отчетность предприятия ТОО «Ажио».

Выпускная квалификационная работа состоит из ведения, 3 глав, завершения, списка примененной литературы.

1 Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Антикризисное управление: цели и содержание

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «знаменитых» терминов в деловой жизни Казахстана. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях всеобщего коллапса экономики [1, с.5], в иных - управление фирмой, в предверии банкротства [2, с.9], третьи же объединяют представление антикризисное управление с деятельностью антикризисных руководящих в границах судебных процедур банкротства [3, с.21] . Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое расположение функционирующего на рынке предприятия становится теснее грустным, а перспектива банкротства - реальной [4, с.38]. Исходя из этого они всецело игнорируют диагностику опасности банкротства на ранних стадиях ее появления и акцентируют внимание только на «лечение» коллапса. Другие же, считают сходственный подход неприемлемым. Так, скажем, академик Уткин Э.А. писал: «Сходственный подход - это все равно что ставить телегу впереди лошади» [5, с.82]. Основное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь непрерывный стабильный нрав. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, от того что должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих задач до того, пока они не приняли необратимый нрав. Некоторые же авторы, наоборот, обращают внимание только на меры по диагностике коллапса и механизмах банкротства и безусловно забывают про способы антикризисного управления [6, с.92].

По моему суждению, правильным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от заблаговременной диагностики коллапса до способов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, особенно правильным определением является определение антикризисного управления, данное профессором Грязновой А.Г.: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет совокупный, системный нрав и направлена на предотвращение либо устранение неблагополучных для бизнеса явлений посредством применения каждого потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии особой программы, имеющей тактический нрав, дозволяющей устранить временные затруднения, сберечь и преумножить рыночные позиции при всяких обстоятельствах, при опоре в основном на личные источники» [7, с.16].

Разглядим на каких тезисах основывается система антикризисного управления. К числу основных тезисов относятся следующие.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Рассматривая, что появление коллапса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, вероятность появления коллапса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного применения вероятностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Всякое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к растяжению с всем новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Следственно чем прежде будут применены антикризисные механизмы, тем крупными вероятностями к поправлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной опасности его финансовому равновесию. Применяемая система механизмов по нейтрализации опасности банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми расходами либо потерями. При этом ярус этих расходов и потерь должен быть адекватен ярусу опасности банкротства предприятия. В отвратном случае либо не будет достигнут ожидаемый результат (если действие механизмов неудовлетворительно), либо предприятие будет нести безосновательно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних вероятностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с опасностью банкротства предприятие должно рассчитывать экстраординарно на внутренние финансовые вероятности [8, с.48].

Вышеперечисленные тезисы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Сейчас коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Фактически все вышеперечисленные авторы сходятся во суждении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Чай финансовый менеджмент представляет сочетание тактических и стратегических элементов финансового обеспечения предпринимательства, разрешающих руководить денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами весьма нужно любому предприятию, тем больше находящемуся в стадии коллапса. Велика роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных обстановок, т.к. одной из задач финансового менеджмента является обзор финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия допустимо установит зачатки коллапса на самых ранних этапах становления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых способов заблаговременной диагностики и допустимой охраны предприятия от банкротства.

Коллапс предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося коллапса лежит много разных факторов. Данные факторы дозволено поделить на две основные группы:

- внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

- внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы появления коллапса дозволено в свою очередь подразделить на:

1. Общественно-экономические факторы всеобщего становления страны:

- рост инфляции;

- малоустойчивость налоговой системы;

- малоустойчивость регулирующего права;

- снижение яруса реальных прибылей населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- малоустойчивость валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая малоустойчивость;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной обстановки.

Внутренние факторы появления коллапса:

1. Управленческие:

- высокий ярус торгового риска;

- неудовлетворительное умение конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- дрянное управление издержками производства;

- неимение эластичности в управлении;

- неудовлетворительно добротная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

- необеспеченность солидарности предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая продуктивность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами общественной сферы.

3. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- связанность от ограниченного круга подрядчиков и клиентов.

Безусловно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе коллапса предприятия, но большее воздействие на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, скажем, слабый финансовый и производственный менеджмент на русских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии [9, с.153], которой было проведено изыскание финансового состояния русских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неизвестная мировой цивилизации обстановка, основывающаяся на 3 факторах. 1-й - это низкий ярус денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. 2-й фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов русских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - огромнее года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неизвестно. 3-й фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагополучную картину, - это низкая продуктивность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к особенно характерной для современных предприятий задаче, препятствующей их результативному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта задача обусловлена следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные итоги во вред среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность администраторов;

- низкий ярус ответственности начальников предприятия перед собственниками за итоги принимаемых решений, за сохранность и результативное применение имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные итоги его деятельности [10, с.153].

Единоборство предприятий за выживание в кризисных условиях затребует связи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Выходит, дозволено сделать следующие итоги, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики коллапса до мер по его преодолению. Антикризисное управление основывается на некоторых тезисах, которые и отличают антикризисное управление от обыкновенного. Невзирая на разнообразие факторов, которые могут привести к коллапсу на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недочеты управления. Крупную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент

1.2 Ключевые методики антикризисного управления предприятием

Определение вида коллапса, в котором находится то либо иное предприятие согласно своего жизненного цикла становления обусловливает выбор направлений и способов реформирований, определение нужного комплекса мер по антикризисному управлению

По сути, все экономические процессы дозволено поделить на управляемые и неуправляемые. Отличия между управляемыми и неуправляемыми процессами относительны: неуправляемые процессы (правда и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а влияние на управляемые процессы может не дать ожидаемых итогов, что помимо объективных условий определяется качеством управления [11, с.27].

В совокупности антикризисное управление - это, раньше каждого, процесс предотвращения либо преодолевания коллапса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего коллапса и преодолевание теснее наступившего коллапса [12, с.15].

В реальной практике задачи антикризисного управления зачастую разнесены во времени, характеризуют добротно различающиеся состояния предприятия и полагают применение различных инструментов управления.

Антикризисное управление в широком смысле - это сохранение и укрепление конкурентного расположения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление используется на любом предприятии самостоятельно от его экономического расположения (применяется и на самых удачных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (применяется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение 2-й задачи - преодолевание коллапса - неизменно носит особенный нрав, и следственно его дозволено назвать антикризисным управлением в тесном смысле.

Антикризисное управление в тесном смысле - это предотвращение банкротства предприятия, поправление его платежеспособности. Это управление в условиях определенной кризисной обстановки, оно направлено на итог предприятия из данной кризисной обстановки и поправление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в тесном смысле почаще каждого имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных расположениях:

- коллапсы дозволено предвидеть, ждать и вызывать;

- коллапсы в определенной степени дозволено ускорять, предварять и отодвигать;

- к коллапсам дозволено и нужно подготавливаться;

- коллапсы дозволено смягчать, кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из коллапса способно ускорить эти процессы и минимизировать их отрицательные итоги;

- управление в условиях коллапса требует специальных подходов, инструментов, познаний и навыков.

Тему антикризисного управления дозволено представить в виде отдельных групп.

Методика антикризисного управления (в широком смысле) находит выражение в его функциях, цели, основном тезисе, стратегиях, этапах и свойствах.

Цель антикризисного управления - нейтрализация особенно опасных явлений.

На различных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего коллапса, либо на лимитация (смягчение) коллапса, либо на выход из коллапса - таковы его задачи. Оно владеет как всеобщими для процесса управления предприятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличается от традиционного управления предприятиями [13, с.22].

Стержневой правило антикризисного управления - непрерывный мониторинг внутренней и внешней среды организации с целью раннего выявления надвигающейся опасности коллапса; своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о допустимом ухудшении расположения предприятия на рынке, его конкурентного ранга.

Существуют особые стратегии антикризисного управления. Но выделить (вычленить) антикризисные стратегии из организационных (корпоративных) стратегий трудно, изредка нереально. Организационная тактика, носящая опережающий нрав, органично содержит в себе элементы (черты) антикризисного управления. Другими словами, любая удачная тактика является антикризисной.

К. Ру - Дюфор определяет управление коллапсами как общность мер, направленных на упреждение, реагирование и постижение коллапсов. Т.К. Пошан и Э.М. Морэн подмечают, что тактика управления коллапсами включает четыре взаимосвязанных направления:

- управление коллапсами: лимитация его последствий, компенсация причиненного урона и возврат к предшествующей обстановки;

- подготовка к коллапсам: в частности, образование отдела коллапсов и нужных запасов;

- предупреждение коллапсов: снижение вероятности их происхождения на основе скептической оценки разных сторон деятельности предприятия;

- предотвращение контрпроизводства, под которым воспринимаются деструктивные итоги производства, как в типичных, так и в кризисных условиях.

Управление коллапсами - это управление изменениями. Под изменениями воспринимаются все намеченные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, конструкции и культуры организаций.

Этапы антикризисного управления включают в себя:

1) анализ внешней среды и выбор миссии фирмы;

2) познание экономического механизма появления кризисной обстановки - создание системы сканирования внешней и внутренней среды с целью раннего выявления сигналов приближения коллапса;

3) стратегический контроллинг фирмы (система обеспечения долгосрочного существования фирмы на рынке) и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; выживание фирмы на рынке разрешает поддерживать своевременное зарождение очередного цикла конкурентного превосходства как реакцию на сигналы о допустимой утрате присутствующего конкурентного превосходства;

4) оперативная оценка и обзор финансового состояния фирмы и обнаружение вероятности наступления несостоятельности (банкротства) - оперативный контроллинг;

5) разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего коллапса и итога из него фирмы;

6) постоянный контроль рисков предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

В качестве основных свойств системы антикризисного управления принято выделять:

- эластичность и адаптивность, базирующиеся на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной обстановки, мобильности и динамичности применения источников (запасов), высокой скорости принятия и реализации решений;

- высокая направленность действий за счет концентрации источников на основе проектного управления;

- диверсификация управления и снижение яруса централизма в управлении, матричные организационные конструкции;

- скрупулезный отбор людей, способных результативно делать в условиях высокой неопределенности, нехватки источников и времени;

- крепкая мотивация управленческой команды и персонала на проведение изменений, командная работа.

Если дать определение антикризисного управления, то антикризисное управление организацией - это общность форм и способов реализации антикризисных процедур применительно к определенному предприятию.

Антикризисный менеджмент (в тесном смысле) включает в себя следующие элементы: диагностика финансового состояния, оценка бизнеса: недвижимости (в том числе земли), машин и оборудования, дорогих бумаг, нематериальных активов (в том числе умственной собственности), обзор финансового состояния, маркетинг, инвестиции: личные и привлеченные, управление персоналом, производственный менеджмент (оперативное управление производством) и процедуры банкротства [14, с.37].

Таким образом, при разработке антикризисного плана становления организации главное значение имеет оценка факторов производительности антикризисного управления организацией. Почаще каждого результативность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации либо положительного применения коллапса в сравнении с затраченными источниками. В качестве основных факторов, определяющих производительность антикризисного управления, дозволено выделить: профессионализм антикризисного управления и особую подготовку кадров; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки; методику разработки опасных решений; обзор обстановки и прогнозирование тенденций; корпоративность персонала - осознавание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений; опору на первенство; оперативность и эластичность управления; тактику и качество антикризисных программ; человеческий фактор и мониторинг кризисных обстановок.

1.3 Формы и методы антикризисного управления предприятием

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного становления предприятия.

1. Антикризисное управление в период стабильного становления, являющееся инструментом нынешнего управления. Цель данной формы управления - мониторинг и обзор отклонений от обозначенного становления предприятия, ранняя распознавание вероятности происхождения кризисных обстановок, а также обзор влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные способы, используемые начальством предприятия на данном этапе, будут направлены на возрастание устойчивости предприятия и производительности его работы. Их дозволено условно поделить на две части:

- способы, используемые для возрастания результативности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

- способы диагностики состояния предприятия и обзора отклонений.

2. Управление в период малоустойчивости производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если 1-й тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то 2-й тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе - возврат предприятия к стабильному состоянию. Начальство использует способы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, способы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным различием от управления в период малоустойчивости. Основная цель (если это нужно и допустимо) - не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие способы, как реструктуризация либо досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) руководящим. Основная специфика антикризисного управления проявляется в вероятности, применяя способы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную обстановку, сколько придать предприятию толчок к последующему становлению.

Разглядим следующие способы преодолевания финансового коллапса в организации.

Специфика антикризисного управления организацией заключается в повышенной трудности управленческих процессов. Финансовый коллапс проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагополучных факторах. Ярус требований к начальникам, принимающим особенно главные, тактические решения, нарастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый коллапс, может перестать свое существование, а может возродиться опять, позже проведения радикальных перемен, скажем, реорганизации, реструктуризации компании. Триумф преодолевания коллапса зависит от знания ведущих администраторов своевременно предпринять адекватные действия.

В казахстанских компаниях антикризисные мероприятия зачастую сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Правда предприятия, имеющие существенную кредиторскую долг, не неизменно могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового коллапса - это общность способов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей расходов, увеличение поступления денежных средств в организацию, нужных для погашения долгов, а с иной - на рост объема продаж и приобретение соизмеримой выручки. Важным является применение новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему позже реорганизации. К таким приемам относятся: применение ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, единоборство за качество, ценовая политика и т. д. [15, с.97].

В условиях кризисного состояния особенно значимо сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Нужен стремительный приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных тактических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Появляется надобность привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый коллапс предприятия нередко обозначает его фактическое разорение. Следственно так главно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, нужных для того, дабы предприятие вначале могло «удержаться на плаву», а после этого начать новейший больше результативный этап в своей деятельности.

Основные способы преодолевания финансового коллапса в организации включают:

- сокращение расходов;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии становления организации;

- проведение реорганизации либо реструктуризации предприятия [16, с.117].

Сокращение расходов является нужным шагом в той обстановки, когда организация испытывает финансовый коллапс. Нужно централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение физических активов предприятия, уменьшать либо замораживать расходы, связанные с становлением существующих долгосрочных планов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Способы сокращения расходов включают: контроль расходов, обзор источников появления расходов, их систематизацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению расходов, оценку полученного результата [17, с.164].

Основные направления деятельности по снижению расходов: сокращение фонда оплаты труда; сокращение расходов на сырье и материалы за счет применения больше недорогих компонентов изделий, горизонтальной интеграции с подрядчиками, работы с местными изготовителями, внедрения ресурсосберегающих спецтехнологий; сокращение производственных затрат, расходов на ремонт и обслуживание оборудования, расходов на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, изыскание рынка, поддержание определенного качества служб [18, с.386].

Значимо определить особенно затратные статьи равновесия, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых изысканий, опытно-конструкторские работы) и направить эти источники на проведение реструктуризации и планы, предусматривающие приобретение стремительной выручки.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях коллапса осуществляется в основном по трем основным направлениям:

во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании;

во-вторых: оптимизация продаж;

в-третьих: метаморфоза кредитной политики для убыстрения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Всякие активы, находящиеся в собственности компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы либо использованы для погашения длинна в ходе проведения реструктуризации. Это допустимо, если данные активы не являются обеспечением задолженности по иным обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов огромны, выигрышнее продать их. Дорогие бумаги дозволено предложить купить кредиторам, которые заинтересованы в растяжении сферы своей деятельности за счет получения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда главных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых клиентов; завершения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для покупателей, которые платят стремительней; завершения тактических союзов и альянсов; оценки дополнительных расходов, связанных с внедрением в производство и движением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством метаморфозы кредитной политики происходит за счет убыстрения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции исключительно значимо иметь отменно продуманную политику в отношении подрядчиков, клиентов и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, подрядчикам. Дебиторская долг образуется за счет работы с клиентами, дочерними обществами и прочими контрагентами [19, с.164].

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском допустимой неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю заказчиков (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность заказчика может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений заказчика и компании. Сопоставительный обзор расходов и выгод кредитной политики должен подмогнуть определить тактику, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является абсолютно предсказуемым. Применяются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна довольно верно предсказывать суммы кредита, которые не будут погашены, дабы рассчитать нужный запас для списания безвыходных долгов.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Данный показатель показывает, насколько стремительно организация собирает деньги с клиентов за поставленные товары либо службы. Увеличение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности является положительным знаком [20, с.164].

Структурирование дебиторской задолженности по срокам применяется для оценки допустимых неплатежей. Счета систематизируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для всего срока определяется определенный процент дебиторской задолженности, тот, что останется неуплаченным. Запас на списание безвыходных долгов должен быть довольно огромным, дабы покрыть всю дебиторскую долг, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, стержневой целью которого является приобретение разного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение всеобщей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа [20, с.231].

Алгорифм разработки плана реструктуризации долговых обязательств заключается в дальнейшем.

Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

Определение приоритетных направлений реструктуризации:

- выделение задолженности, имеющей крупнейшую долю в суммарной величине обязательств;

- выделение ряда приоритетных статей задолженности - перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами;

- представление этих данных в форме таблицы с указанием наименований организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в всеобщем объеме обязательств [21, с.212].

Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств:

- построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности;

- построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных расходов, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения нынешней кредиторской задолженности;

- образование чистого денежного потока;

- поиск источников добавочного финансирования в случае приобретения негативного собранного сальдо - это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на дальнейший период, привлечение краткосрочных займов [22, с.174].

Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с непоколебимыми условиями - задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

Обзор вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Данный этап включает:

- корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности;

- оценку нынешней стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

Расчет совокупной производительности проведенной реструктуризации производится дальнейшим образом. При проведении обзора кредиторской задолженности требуется поделить всех кредиторов на первоочередных и побочных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в всеобщей трудности 80% от каждой задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Скажем, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, подрядчик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, обладающие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не обязаны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При обзоре кредиторской задолженности значимо определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую нужно реструктуризировать, а также оценить допустимую сумму выплат кредиторам в грядущем [23, с.202].

Существуют следующие способы реструктуризации задолженности. Отступное - это обмен активов компании на разные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет данный способ реструктуризации - предприятия с огромным числом основных средств. Их вряд ли дозволено будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на совершенствование финансового состояния предприятия [24, с.97].

Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является особенно стремительным и результативным способом сокращения суммы задолженности, от того что тут не происходит обмена денежными либо основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления иной стороны официальным письмом, с дальнейшим завершением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, тот, что осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Скажем, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется оригинальная цепочка дебиторов - кредиторов, которую зачастую трудно выявить в полном объеме [24, с.102].

Покупка требований к кредитору с дальнейшим взаимозачетом может быть благополучно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Вначале предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, после этого приобретает эти требования со скидкой и осуществляет обыкновенный двусторонний взаимозачет.

Обеспечение длинна - это способ реструктуризации, тот, что полагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, владеющие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует данный способ, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-нибудь обязательствам.

Требования дозволено обеспечить также гарантией либо поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить долг предприятия в случае, если предприятие не сумеет это сделать независимо.

Оплата длинна банковскими векселями - это способ реструктуризации, при применении которого бесчисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему относительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает займ не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но вместо требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный займ в соответствии с условиями кредитного договора [25, с.178].

В данной сделке кредиторы вместо подозрительных долгов получают абсолютно определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный займ, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого способа предприятию -должнику нужна помощь стабильного банка и активы, которые дозволено применять в качестве залога по кредиту.

Конверсия задолженности в дорогие бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации длинна. Одним из методов возрастания вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа лимитирован законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация дорогих бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности [26, с.86].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодолевания финансового коллапса помогут организации выйти на новейший этап в ее деятельности. В то же время нет никакой ручательства, что организация в будущем станет прибыльной. Трудность антикризисного управления состоит в том, что необходимо не только «латать дыры», но и проводить кардинальные метаморфозы, направленные на приобретение выручки в наикратчайшие сроки. Следственно должна быть определена тактика грядущего становления и проведена реорганизация (либо реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия - это непростой процесс разработки и реализации плана кардинального метаморфозы состояния присутствующей организации, ее конструкции, тот, что может быть реализован в форме слияния, поглощения, распределения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация полагает разработку отчетливых тактических действий и образование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке тактического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов планов, из которых начальство выбирает отличнейший с учетом выручки и риск - это процесс значительных изменений в организации, тот, что затрагивает все важнейшие аспекты ее деятельности: продукт, выбор, факторы производства, систему всеобщего менеджмента. Данные метаморфозы могут не затрагивать конструкцию, тактический продукт, но они обязаны быть настоль значительными, дабы предприятие сумело выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным [27, с.312].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления.

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего выявления знаков его кризисного становления;

2.Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3.Изыскание основных факторов, обуславливающих кризисное становление предприятия;

4 Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как вестимо, - это комплексное представление, характеризующееся системой показателей, отражающих присутствие, размещение и применение финансовых источников компании. Оно дает отзыв ее финансовой конкурентоспособности. От того что движение всяких товарно-физических ценностей и трудовых источников в условиях рыночной экономики неизменно сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей колляцией его деловой активности и безопасности, определяет ярус конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый обзор нужно применять при разработке методологии антикризисного управления [28, с.312].

Обзор финансового состояния компании включает в себя следующие значимые разделы:

- конструкция активов и пассивов;

- обзор имущественного расположения;

- экспресс-обзор финансового состояния;

- мобильность;

- финансовая стабильность;

- обзор деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

- рентабельность капитала и продаж;

- результат финансового рычага;

- результат производственного рычага.

По подмеченным выше разделам проводится обзор финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых показателей за конечный период.

Рассматривая разнообразие показателей и отличие в ярусе их скептических оценок, многие отечественные и иностранные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния [29 - 31].

Сущность этой методологии заключается в систематизации предприятий по степени риска исходя из фактического яруса показателей и рейтинга всякого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку в Таблице 1.

I класс - предприятия с отличным резервом финансовой стабильности;

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как опасные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже позже принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего риска, фактически несостоятельные.

Помимо обзора финансового состояния, изучается и каждый процесс функционирования предприятия. При обзоре вопросов, относящихся непринужденно к организации производства продукции, антикризисный руководящий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, ярус спецтехнологии, нрав износа, качество сервиса, потенциальные вероятности.

Таблица 1

Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, бал	II класс, бал	III класс, бал	IV класс, бал	V класс, бал	VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше 20	0,2 - 16	0,15-12	0,1-8	0,05-4	Менее 0,05 - 0
Показатель стремительной мобильности м	1,0 и выше -18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	Менее 0,4- 0
Показатель обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 -12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1-3	Менее 0,1 - 0
Показатель обеспеченности резервов собственным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,6-3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение гран.	100	85-64	63,9 - 56,9	41,7- 56,8	41,6 - 28,3	Менее1-8

На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет вероятность вывести предприятие из коллапса. После этого он переходит к обзору вопросов, непринужденно связанных с применением оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой нужна полная замена агрегата. Нужно произвести работу по постижению подрядчиков сырья, цены на нужное сырье и оборудование, вероятности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности подрядчиков трудиться и в будущем. Помимо того, надобно изучать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. Позже обзора этих загвоздок нужно проанализировать расположение предприятия на рынках и потребность на продукцию предприятия.

Итогом такого обзора должен быть план по выведению предприятия из коллапса. План внешнего управления должен быть разработан внешним руководящим не позже одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по поправлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Фундаментальная диагностика финансового коллапса характеризует систему оценки параметров кризисного финансового становления предприятия, осуществляемой на основе способов факторного обзора и прогнозирования.

Основными целями фундаментальной диагностики финансового коллапса является:

- углубление итогов оценки кризисных параметров финансового становления предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

- доказательство полученной заблаговременной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

- прогнозирование становления отдельных факторов, генерирующих угрозу финансового коллапса предприятия, и их отрицательных последствий;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового коллапса за счет внутреннего финансового потенциала [20, с.342].

Фундаментальная диагностика финансового коллапса осуществляется но дальнейшим основным этапам:

1. Классификация основных факторов, обуславливающих

кризисное финансовое становление предприятия. Факторный обзор и прогнозирование составляют основу фундаментальной диагностики финансового коллапса.

В процессе постижения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы:

1. не зависящие от деятельности предприятия (внешние либо экзогенные факторы);
2. зависящие от деятельности предприятия (внутренние либо эндогенные факторы).

Внешние факторы кризисного финансового становления в свою очередь подразделяются при обзоре на три подгруппы:

а) общественно-экономические факторы всеобщего становления страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают отрицательное влияние на хозяйственную действие данного предприятия,

б) рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются отрицательные для данного предприятия склонности становления товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков;

в) прочие внешние факторы. Их состав предприятие
определяет независимо с учетом специфики своей
деятельности.

Внешние (экзогенные) факторы, обуславливающие кризисное финансовое становление предприятия:

а) общеэкономические факторы:

- спад объема национального дохода;

- рост инфляции;

- замедление платежного цикла;

- малоустойчивость налоговой системы; малоустойчивость регулирующего права;

- снижение яруса реальных прибылей населения;

- рост безработицы;

б) рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- значительное снижение потребности;

- рост предложения товаров-субститутов;

- снижение активности фондового рынка; малоустойчивость валютного рынка;

в) прочие факторы:

- политическая малоустойчивость;

- отрицательные демографические склонности;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной обстановки [20, с.345].

Внутренние факторы кризисного финансового развития также подразделяются при обзоре на три подгруппы в зависимости от особенностей образования денежных потоков предприятия:

- факторы, связанные с операционной деятельностью;

- факторы, связанные с инвестиционной деятельностью;

- факторы, связанные с финансовой деятельностью.
Внутренние (эндогенные) факторы, обуславливающие кризисное финансовое становление предприятия:

а) операционные факторы:

- неэффективный маркетинг;

- неэффективная конструкция нынешних расходов (высокая доля непрерывных издержек);

- низкий ярус применения основных средств;

- высокий размер страховых и сезонных резервов;

- неудовлетворительно диверсифицированный выбор продукции;

- неэффективный производственный менеджмент;

б) инвестиционные факторы:

- неэффективный фондовый портфель;

- высокая длительность строительно-монтажных работ;

- значительный перерасход инвестиционных источников;

- недостижение намеченных объемов выручки по реализованным реальным планам;

- неэффективный инвестиционный менеджмент-,

в) финансовые факторы:

- неэффективная финансовая тактика;

- неэффективная конструкция активов (низкая их ликвидность);

- непомерная доля заемного капитала;

- высокая доля краткосрочных источников привлечения заемного капитала;

- рост дебиторской задолженности;

- высокая стоимость капитала;

- превышение возможных ярусов финансовых рисков;

- неэффективный финансовый менеджмент.
2. Проведение комплексного фундаментального обзора с применением особых способов оценки могущества отдельных факторов на кризисное финансовое становление предприятия. Основу такого обзора составляет обнаружение степени отрицательного воздействия отдельных факторов на разные аспекты финансового становления предприятия. В процессе осуществления такого фундаментального обзора применяются следующие основные способы:

- полный совокупный обзор финансовых показателей. При осуществлении этого обзора значительно расширяется круг объектов «кризисного поля», а также система показателей-индикаторов допустимой опасности финансового коллапса;

- корреляционный обзор. Данный способ используется для определения степени могущества отдельных факторов на нрав кризисного финансового становления предприятия;

- СВОТ-обзор (SWOT-analyses). Основным содержание СВОТ-обзора является изыскание нрава крепких и слабых сторон предприятия в разрезе отдельных внутренних эндогенных факторов, а также положительного либо отрицательного могущества отдельных внешних (экзогенных) факторов, обуславливающих кризисное финансовое становление предприятия;

- аналитическая «Модель Альтмана». Она представляет собой алгорифм интегральной оценки опасности банкротства предприятия, учрежденный на комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих его кризисное финансовое состояние. Па основе обследования предприятий-банкротов Э. Альтман определил показатели важности отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет дальнейший вид (формула 1):

Z = 1,2 • X1 + 1,4 • Х2 + 3,3 • Х3 + 0,6 • Х4 + 0,5 • Х5, (1),

г де Z- интегральный показатель яруса опасности банкротства («Z-счет Альтмана»);

X1 - отношение оборотных активов (рабочего капитала) к сумме всех активов предприятия;

X2 - ярус рентабельности капитала;

Х3 - ярус доходности активов;

X4 - показатель соотношения собственного и заемного капитала;

Х5 - оборачиваемость активов (в числе циклов).

Ярус опасности банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по дальнейшей шкале (таблица 2) [20, с.346].

Таблица 2

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
До 1,8	Очень высокая
1,81-2,70	Высокая
2,71-2,99	Возможная
3,00 и выше	Очень низкая

3. Прогнозирование становления кризисного финансового состояния предприятия под отрицательным воздействием отдельных факторов. Такой прогноз осуществляется на основе разработки особых многофакторных регрессионных моделей, применения в этих целях аналитического агрегата СВОТ-обзора и других способов. В процессе прогнозирования учитываются факторы, оказывающие особенно значительное отрицательное влияние на финансовое развитие и генерирующие крупнейшую угрозу финансового кризиса предприятия в грядущем периоде.

4. Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации финансового коллапса за счет внутреннего финансового потенциала. В процессе такого прогнозирования опреде-ляс'1ся,как стремительно и в каком объеме предприятие способно:

- обеспечить рост чистого денежного потока;

- снизить всеобщую сумму финансовых обязательств;

- реструктуризировать свои финансовые обязательства путем перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные;

- снизить ярус нынешних расходов и показатель oneрационного левериджа;

- снизить ярус финансовых рисков в своей деятельности;

- одобрительно изменить другие финансовые показатели, невзирая на отрицательное влияние отдельных факторов.

Обобщающая оценка способности предприятия к нейтрализации финансового коллапса в краткосрочном перспективном периоде дозволяет получить прогнозируемый в динамике показатель допустимой: нейтрализации краткосрочного финансового коллапса предприятия, тот, что рассчитывается по дальнейшей формуле (2):

КН = ЧДП : ФО (2),

где КН - коэффициент возможной нейтрализации краткосрочного финансового кризиса предприятия в перспективном периоде;

ЧДП - ожидаемая сумма чистого денежного потока;
ФО - средняя сумма финансовых обязательств.

5. Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Распознавание масштабов кризисного финансового состояния должна включать в себя аналитические и прогнозные итоги фундаментальной диагностики банкротства и определять допустимые направления поправления финансового баланса предприятия (таблица 3) [20, с.348].

Таблица 3

Масштабы кризисного финансового состояния предприятия и возможные пути выхода из него

Масштаб кризисного состояния предприятия	Способ реагирования
Легкий финансовый кризис	Поиск результативных форм внешней санации (при неудаче - истребление)
Глубокий финансовый кризис	Полное применение внутренних механизмов финансовой стабилизации
Катастрофический финансовый кризис	Поиск результативных форм внешней санации (при неудаче - истребление)

Выходит, по выводам первой главы дозволено сделать следующие итоги:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное представление, включающее целый ряд мероприятий от заблаговременной диагностики коллапса до способов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, поводы вызвавшие коллапс на предприятии могут быть разными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее могущество на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к особенно характерной для современных предприятий задаче.

В-третьих, в праве существуют нужные механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний руководящий должен провести полновесный обзор финансового состояния и деятельности предприятия.

2 Анализ и оценка основных показателей деятельности ТОО «АЖИО»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Всякое предприятие отличается по множеству показателей, следственно при постижении какой-нибудь загвоздки в отдельном предприятии нужно осветить его с экономической точки зрения, дабы показать к какому типу оно относится, в каком направлении специализируется и каковы его особенности.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Ажио» сделано участниками на основе частной собственности согласно Учредительного договора в 2002 году.

Для обеспечения деятельности Товарищества участники организовали уставный фонд в размере 4350 тыс. тенге. ТОО «Ажио» является юридическим лицом по праву Республики Казахстан, имеет независимый равновесие, расчетный и валютный счета в Казкоммерцбанке г. Костанай, печать со своим названием, штампы, фирменный бланк и другие реквизиты.

Правовое расположение Товарищества, права и обязанности его Участников определяются Штатским Кодексом Республики Казахстан, законодательные актами, согласно которых ТОО «Ажио» является собственником принадлежащего ему имущества, осуществляет владение, пользование и распоряжение им в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Основной целью деятельности Товарищества является извлечение выручки, возрастание благосостояния Участников и работников Товарищества.

Основные виды деятельности, которые может осуществлять Товарищество:

- строительно-монтажные работы;

- ремонтные работы;

- торговая, торгово-закупочная и посредническая действие;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- бытовые, транспортные и экспедиционные службы;

- капитальное строительство и ремонт;

- закуп, реализация и хранение ГСМ;

- организация торговли через розничную сеть и личные магазины;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим Правом Республики Казахстан.

Товарищество может вести хозяйственную действие за счет собственных и заемных средств, приобретать и арендовать земельные участки, строения и пользоваться природными источниками в установленном законодательном порядке.

Трудовые отношения работников с ТОО «Ажио» регулируются Правом Республики Казахстан на основе составления индивидуально-трудовых договоров. Товарищество заявляет расположение об оплате труда работников ТОО «Ажио», рассматривая при этом государственные тарифы как минимальную гарантию оплаты труда работников соответствующей квалификации.

Работники подлежат непременному социальному страхованию и социальному обеспечению. Товарищество вносит в фонд общественного страхования отчисления от своих прибылей в порядке и размерах, устанавливаемых в законодательном порядке.

Прибыль, полученная Товариществом по результатам за год (1/I - 31/XII) в итоге по деятельности подлежит налогообложению по действующему Праву.

Оставшаяся часть выручки идет на образование резервного фонда и фонда выплаты дивидендов Участникам.

Резервный фонд создается путем ежемесячных отчислений в размере 5% от чистой выручки достижения фондов 25% от размера Уставного фонда и предназначается на покрытие неожиданных убытков. Отчисления возобновляются неукоснительно, если резервный фонд будет израсходован всецело либо отчасти.

По решению участников Товарищества может быть произведена его реорганизация либо истребление.

Ликвидация Товарищества производится назначенной его участниками ликвидационной комиссией, а в случае наступления банкротства по судебному решению - ликвидационной комиссии, сделанной судом. С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами товарищества.

При банкротстве Товарищества его Участники не отвечают по обязательствам личным имуществом.

2.2 Анализ показателей результативности работы ТОО «Ажио»

В текущее время ТОО «Ажио» исполняет определенный спектр работ и оказания служб. В основном предприятие специализируется на строительстве и капитальном ремонте сооружений, а также выполнении электромонтажных работ.

Проследить специализацию компании дозволено на основании обзора данных таблицы 4. Крупнейший удельный вес в всеобщей структуре служб занимает строительство и ремонт сооружений - в среднем за рассматриваемый период 73,9%. Самый низкий показатель дохода подмечен по статье электромонтажные работы, тот, что составил 1,26% в 2011 году и увеличился до 3,14% в 2013 году.

Дабы проследить метаморфоза показателей эффективности работы предприятия, нужно провести обзор конструкции и дать оценку трудовому потенциалу, имеющемуся в рассматриваемой организации ТОО «Ажио».

Таблица 4

Состав и структура оказания услуг в ТОО «Ажио» за период 2011-2013 гг.

Виды услуг	Состав, тыс. т	В среднем за период	Структура, %	В сред-нем за период
	2011 г.	2012г.	2013 г.		2011 г.	2012 г.	2013 г.
Строительство и капитальный ремонт сооружений	49 001,15	44 287,16	39 774,38	44 354,23	77,7	72,9	71,0	73,9
Ремонт инженерных коммуникаций	12 183,82	10 807,67	11 822,55	11 604,68	19,3	17,8	21,1	19,4
Электромонтажные работы	793,9935	1 554,36	1 758,54	1 368,97	1,3	2,6	3,1	2,3
Аренда помещений	1 046,79	4 068,06	2 649,01	2 587,95	1,7	6,7	4,7	4,4
Итого:	63 025,76	60 717,25	56 004,49	59 915,83	100	100	100	100

В настоящее время в ТОО «Ажио» работает 31 человек. В таблице 5 представлена структура персонала, которая была рассчитана исходя из средних данных 2013 гг.

Таблица 5

Структура и трудовой потенциал персонала в ТОО «Ажио» за 2013 гг.

	Всего	в том числе
		Рабочие	Специалисты	Руководители
	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%	Чел.	%
1. Персонал всего:	31	100	18	100	8	100	5	100
Производственный	21	67,74	18		2	25,00	1	20,00
Непроизводственный	10	32,26			6	75,00	4	80,00
2.Структура персонала по полу:
-муж.	25	80,65	16	88,89	6	75	4	23,53
-жен.	6	19,35	2	11,11	2	25	1	16,67
3.Возрастной состав:
-18	1	3,20	1	5,41
-19	1	3,20	1	5,41
-20	5	16,90	5	27,03	3	37,5
-30	10	31,40	7	37,83	2	25	2	47,61
-старше 35	14	45,21	4	24,32	3	37,5	3	52,39

Так, в среднем удельный вес производственного персонала за анализируемый период составляет 67,74%, а непроизводственного, соответственно, 32,26%. В структуре персонала по полу следует подметить преимущество мужчин: разделение составило 80,65% и 19,35%.

Провести сопоставление показателей текучести кадров на предприятии дозволено с поддержкой данных таблицы 6.

Таблица 6

Текучесть кадров ТОО «Ажио» за период 2011 - 2013 гг.

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	В среднем за период	Отношение уровня показателей 2013 г к
					2011 г.	2012г.
Количество уволившихся по собств. желанию, чел.	3	1	1	2	0,33	1,00
Среднесписочная численность, чел	26	29	31	29	1,19	1,07
Коэффициент текучести кадров, %	11,54	3,45	3,23	6	0,28	0,94

Число уволенных в среднем за 2011 - 2013 гг. составило 2 чел, при этом среднесписочная количество составила 29 человек, а средний ярус показателя текучести кадров не превысил 12%.

Динамика метаморфозы заработной платы представлена в таблице 7. Приход фонда оплаты труда составил в 2012 году по сопоставлению с ярусом 2011 года - 3,35%, а в 2013 году по сопоставлению с 2012 годом - 5,57% либо 18000 и 31000 тенге, соответственно.

Таблица 7

Фонд заработной платы ТОО «Ажио» за период 2011 - 2013 гг.

Период	Фонд заработной платы за 1 месяц	Изменение фонда заработной платы по сравнению с предыдущим годом (тенге)	Темп прироста фонда заработной платы по сравнению с предыдущим годом (%)
2011	538000	-	-
2012	556000	18000	3,35
2013	587000	31000	5,57

ТОО «Ажио» уплачивает следующие видов налогов:

1. Общественный налог;

2. Общественные отчисления;

3. Налог на собственность;

4. Налог на основные средства;

5. Личный подоходный налог и корпоративный налог.

ТОО «Ажио» уплачивает налоговые отчисления в соответствии с правом Республики Казахстан, осуществляя налоговый контроль по режиму упрощенной декларации.

Сумма налоговых выплат в 2012 году составила 218 006 тенге, а в 2013 ее размер снизился до 110 033 тенге.

Будучи объективной обоснованностью становления, размеры производства являются отражением результативного ведения хозяйства, выступают важнейшей предпосылкой и условием последующего его становления (таблица 8).

Таблица 8

Показатели размеров производства ТОО «Ажио»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Коэффициент изменения показателей
Среднесписочная численность работников, чел	29	31	1,07
Доход от реализации товаров, тыс. т	63 025,76	56 004,49	0,89
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. т	9 701	10 858	1,12
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. т	86 438	82 960	0,96
Коэффициент пропорциональности основных и оборотных средств	8,91	7,64	0,86

При оценке рациональности размера предприятия основными показателями, характеризующими его являются объем и стоимость товарной продукции. Мелкое производство превращается в огромное по размерам производства: главна величина финального итога деятельности (денежная выручка и выручка). Для обзора всеобщего состояния предприятия применяются данные, полученные из его финансовой отчетности. 1-й шаг обзора равновесия - реформирование стандартной формы равновесия в укрупненную (агрегированную) форму, больше комфортную для проведения обзора. Данная форма равновесия методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов [33, с.134].

В условиях рыночных отношении огромна роль обзора платежеспособности и финансовой стабильности организации. Это связано с тем, что организации приобретают автономность и несут полную ответственность за итоги своей деятельности перед собственниками, работниками, торговыми партнерами и другими контрагентами.

Согласно, проведенному обзору хозяйствующего субъекта ТОО «Ажио» следует отнести к категории средних либо даже больших товаропроизводителей.

Обзор эффективности деятельности объекта изыскания дозволено провести, применяя данные, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Экономическая эффективность деятельности ТОО «Ажио»

Показатели	2012 г	2013 г	Отклонение (+,-)
			абс., тыс. т	отн.,%
Доход от реализации, тыс. т	63025,76	56004,49	-7021,27	-11,14
Затраты на производство, тыс. т	57340,25	53471,46	-3868,79	-6,75
Прибыль от реализации продукции, тыс.	5685,51	2533,03	-3152,48	-55,45
Ярус рентабельности деятельности предприятия, %	9,92	4,74	-5,18	-52,22
Доля прибыли в выручке от реализации, %	9,02	4,52	-4,50	-49,86

Снижение дохода от реализации продукции в 2013 году по сопоставлению с 2012 годом составило 11,14% либо 7021,27 тыс. тенге, при этом рост расходов составил каждого лишь 6,75 %. Ярус рентабельности деятельности предприятия за период 2013 г. снизился на 5,18 % и составил каждого лишь 4,74% в 2013году, что говорит о трудностях в работе предприятия. Доля выручки в выручке от реализации также сократилась примерно на 5%.

Таким образом, рассмотренные основные показатели эффективности работы ТОО «Ажио» дозволяют оценить в совокупности достаточно значительный спад его деятельности, что форсирует надобность провести обзор причин его появления и определить основные направления выхода из сложившейся обстановки.

2.3 Причинно-следственный анализ возникновения и углубления кризиса на предприятии

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону вплотную до кризисного.

Для изыскания причин кризисного состояния разными авторами предлагается проводить нынешний обзор финансового состояния предприятия.

Схема обзора представляет собой иерархическую систему, включающую разные способы обзора с применением агрегата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения загвоздок кризисного предприятия (рисунок 1).

Алгорифм расчета и оценки показателей формального обзора причин несостоятельности строительного предприятия имеет специальную значимость [33, С.18]. С подмогой формальных показателей оценивается финансовое состояние, финансовые итоги, а также результативность расходов и источников.

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия.

Рисунок 1. Комплексный анализ качества финансового состояния предприятия

В этой связи, при всеобщем подходе, могут существовать некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, раньше каждого, отличиями во внешней отчетности предприятий разных сфер экономики (рисунок 2).

Для обзора всеобщего состояния предприятия применяются данные, полученные из его финансовой отчетности. 1-й шаг обзора равновесия - реформирование стандартной формы равновесия в укрупненную (агрегированную) форму, больше комфортную для проведения обзора. Данная форма равновесия методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов [33, с.134].

В условиях рыночных отношении крупна роль обзора платежеспособности и финансовой стабильности организации. Это связано с тем, что организации приобретают автономность и несут полную ответственность за итоги своей деятельности перед собственниками, работниками, торговыми партнерами и другими контрагентами.

Финансовая стабильность предприятия - это такое состояние его финансовых источников, их разделение и применение, которое обеспечивает становление предприятия на основе роста выручки и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях возможного яруса риска [34, с.93].

Рисунок. 2. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей предприятия

Внешним проявлением финансовой стабильности выступает платежеспособность предприятия, представляющая собой «вероятность предприятия расплачиваться по своим обязательствам» либо «способность своевременно всецело исполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного нрава». Итоги расчетов показателей платежеспособности и финансовой стабильности по ТОО «Ажио» приведены в таблице 10

Таблица 10

Результаты расчетов коэффициентов платежеспособности и финансовой устойчивости ТОО «Ажио»

Коэффициенты	на конец 2012 г.	на конец 2013г.
Общий коэффициент покрытия	0,37	0,46
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,002	0,003
Показатель соотношения заемных и собственных средств	0,76	0,11
Обеспеченность резервов собственными оборотными средствами	30,52	-

Всеобщий показатель мобильности равновесия показывает отношение суммы всех ликвидных оборотных средств предприятия к сумме платежных обязательств (как краткосрочных, так и долгосрочных) при условии, что разные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с весовыми показателями, рассматривающими поступления средств и погашения обязательств [35, с.254].

Данный показатель, теоретическое значение которого должно быть не ниже 0,9, выражает способность предприятия осуществлять расчеты по каждом видам обязательств как по ближайшим, так и по отдаленным.

С подмогой этого показателя осуществляется всеобщая оценка платежеспособности предприятия и метаморфозы финансовой обстановки на предприятии с точки зрения мобильности. На ТОО «Ажио» его величина за 2013 год составил 0,46, что по сопоставлению с 2012 годом (0,37) показывает увеличение ликвидных оборотных средств на 0,09 пункта.

Наравне с этим показателем, для оценки платежеспособности предприятия, именно краткосрочных обязательств, используется целая система показателей: показатель безусловной мобильности, показатель промежуточного покрытия и показатель нынешней мобильности (всеобщего покрытия).

Показатель безусловной мобильности (показатель срочности) показывает, какая часть нынешней задолженности может быть погашена на дату составления равновесия либо в ближайшее время. В нашем примере, в 2012 году ярус показателя безусловной мобильности составил 0,002, а на конец 2013 года ярус показателя безусловной мобильности составил 0,003, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.

Показатель нынешней (всеобщей) мобильности дозволяет установить, в какой кратности нынешние активы покрывают нынешние обязательства, и показывает платежные вероятности предприятия, оцениваемые при условии что, только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи, в случае необходимости, и прочих элементов физических оборотных средств.

Всеобщий показатель покрытия дает вероятность установить, закрывают ли ликвидные средства сумму особенно срочных и краткосрочных обязательств, и тем самым подтверждает не только степень стабильности конструкции равновесия, но и способность предприятия стремительно рассчитываться по своим краткосрочным долгам. На ТОО «Ажио» показатель в 2013 году (0,46) увеличился по сопоставлению с 2012 годом (0,37) на 0,09 пункта. Тем самым показывая, что нынешние активы ТОО «Ажио» не покрывают существующих у предприятия обязательств.

Доля товарно-физических резервов в нынешних активах показывает, какая часть нынешних активов доводится на медлительно реализуемые активы (товарно-физические резервы). В 2012 году доля товарно-физических резервов составила 30,52, а в 2013 году 0.
Дальнейшим обособленным показателем, характеризующим результативность размещения активов предприятия, является показатель соотношения мобильных и иммобилизованных средств, оптимальная и скептическая величина этого соотношения обусловлена отраслевыми особенностями предприятия. Значение этого показателя на 2012 год составило 0,149. В 2013 году 0,297, что свидетельствует об увеличении по сопоставлению с 2012 годом на 0,148 пункта.

Дальнейшим действием в оценке финансовой стабильности предприятия является обзор источников образования активов равновесия. При этом следует рассматривать, что поступление, получение и создание имущества предприятия могут осуществляться за счет собственного и заемного капитала, соотношение которых определяет его финансовую стабильность.

В процессе обзора источников образования активов устанавливается фактический размер собственного и привлеченного (заемного) капитала, выявляются поводы, вызвавшие их метаморфозы за отчетный период, дается им соответствующая оценка. Основное внимание при этом уделяется собственному капиталу, от того что резерв источников собственных средств - резерв финансовой стабильности [36, с.134].

Личный оборотный капитал. Данный показатель определяется как разница между собственным капиталом и долгосрочными активами. Увеличение данного показателя по сопоставлению с предыдущим периодом свидетельствует о последующем становлении деятельности предприятия. В 2012 году личный оборотный капитал составлял - 86438 тыс. тенге. В 2013 году данный показатель составил - 82960 тыс.тенге, что по сопоставлению с предыдущим годом уменьшился на 3478 тыс. тенге.

Рост показателя автономности свидетельствует об увеличении финансовой автономности предприятия, снижении риска финансовых сложностей в грядущих периодах. Западные экономисты считают, что показатель автономности желанно поддерживать на довольно высоком ярусе, от того что это дает вероятность поддерживать стабильную конструкцию источников средств. Чем огромнее у предприятия собственных средств, тем легче ему обеспечить бесперебойную работу и совладать с условиями рынка. Показатель автономности за 2012 год составил 0,283 за 2013 год 0,627, что свидетельствует об увеличении на 0,344 пункта (45%) в сопоставлении с 2012 годом.

Показатель зависимости характеризует долю длинна в всеобщей сумме авансированного капитала. Чем огромнее это доля, тем огромнее связанность предприятия от внешних источников финансирования. На ТОО «Ажио» его ярус в 2012 году составлял 0,214, а в 2013 году 0,066, что показывает уменьшение по сопоставлению с 2012 годом на 0,148 пункта.

Показатель соотношения заемных и собственных средств. Данный показатель указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один тенге вложенных в активы собственных средств. На ТОО «Ажио» в 2013 году ярус показателя составил 0,11, что по сопоставлению с 2012 годом (0,76) указывает на уменьшение земных средств на 0,65 пункта.

Показатель маневренности показывает способность предприятия поддерживать ярус собственного оборотного капитала и вероятность пополнять оборотные средства, в случае необходимости за счет собственных источников. В нашем примере за 2013 год данный показатель составил 0,464, по сопоставлению с 2012 годом (- 0,199) показывает увеличение собственного оборотного капитала на 0,265 пункта.

Показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает обеспеченность кредиторской задолженности дебиторской задолженностью. И, если первая не обеспечена 2-й, то такое расположение оценивается как неблагополучное, потому что оно вызывает замедление обращение в деньги некоторой ликвидной части собственных средств. На ТОО «Ажио» в 2013 году (0,228) данный показатель уменьшился по сопоставлению с 2012 годом на 0,033 пункта.

Результативность деятельности предприятия измеряется путем сравнения итогов производства (результата) с расходами либо измененными источниками. Сравнивая полученный результат (доход, продукция) с авансированными либо потребленными источниками (расходами), дозволено определить ряд показателей производительности деятельности предприятия. Условно их дозволено подразделить на две группы: 1) обобщающие и 2) технико-экономические. К показателям первой группы относятся ярус доходности, эффективность труда (трудоемкость), фондоотдача (фондоемкость), материалоотдача (материалоемкость), отдача капиталовложений (капиталоемкость). Ко 2-й группе относятся показатели производительности применения источников. Они используются для определенного обзора и планирования отдельных сторон процесса производства, учета факторов его роста на предприятиях. Это - индивидуальная выработка; показатель применения средств труда, мощности аппаратов и т.д.; удельные расходы сырья, материалов, топлива и энергии; удельные капиталовложения, срок окупаемости, приведенные затраты [37, с.207].

Соотношение между динамикой продукции и динамикой источников определяет нрав экономического роста.

Вероятность обеспечить неуклонный рост и довольно высокие темпы экономической производительности производства дает только переход к предпочтительно насыщенному типу становления. Всесторонняя интенсификация производства - решающий фактор возрастания его производительности. Речь идет, раньше каждого, о том, дабы повысить отдачу с всей единицы физических, трудовых и финансовых источников, результативно применять основные средства.

Экономическая рациональность функционирования предприятия в условиях рыночной экономики определяется приобретением дохода. Доходность (рентабельность) предприятия характеризуется безусловными и относительными показателями. Итоги расчетов показателей рентабельности ТОО «Ажио» приведены в таблице 11.

Система показателей доходности состоит, раньше каждого, из безусловных показателей финансовых итогов. К ним относятся:

- доход от реализации продукции (работ, служб);

- валовой доход;

- доход от стержневой деятельности;

- доход от неосновной деятельности;

- доход от традиционной деятельности до налогообложения;

- доход от традиционной деятельности позже налогообложения;

- доход от чрезвычайных обстановки; чистый доход, являющийся финальным финансовым итогом деятельности предприятия.

Таблица 11

Результаты расчетов коэффициентов рентабельности ТОО «Ажио»

Коэффициенты	на конец 2012 г.	на конец 2013 г.
Рентабельность всего капитала	0,945	0,972
Рентабельность собственного капитала	3,34	1,55
Рентабельность продаж	0,034	0,022
Примечание - Рассчитано автором по данным ТОО «Ажио» за 2012 - 2013 гг.

Рентабельность каждого капитала характеризует доходность (убыточность) производственной деятельности предприятия за определенный период времени

(год, квартал). Ярус доходности производства тем выше, чем выше доходность продукции, чем выше показатель фондоотдачи основных средств и скорость цикла оборотных средств, чем ниже затраты на 1 тенге продукции и удельные затраты по экономическим элементам (средства труда, предметов труда). В 2013 году данный показатель составил 0,972, что показывает увеличение доходности по сопоставлению с 2012 годом (0,945) на 0,027 пункта.

Рентабельность собственного капитала дает оценку «мастерства» управления инвестициями. В 2013 году доходность инвестиций составила 1,55, что показывает на его снижение по сопоставлению с 2012 годом (0,34) на 1,79 пункта. Данную тенденцию дозволено объяснить снижением заемного капитала и увеличением собственного в авансированном капитале предприятия.

Показатель оборачиваемости капитала зависит от метаморфозы яруса рентабельности продукции, скорости цикла совокупного (авансированного) капитала и соотношений собственного и заемного капитала.

Рентабельность продаж характеризует результативность расходов, проведенных предприятием на производство и реализацию продукции. Показатель может быть ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции, потому что снижение рентабельности реализованной продукции может обозначать и падение потребности на нее. В 2013 году показатель рентабельности продаж (0,022) по сопоставлению с 2012 годом уменьшился (0,034) на 0,012 пункта. На ярус рентабельности реализованной продукции оказывает воздействие: метаморфоза конструкции реализованной продукции, ее себестоимость (в том числе метаморфоза цен на сырье и материалы), отпускные цены на продукцию и прочие факторы.

Разница между показателями яруса доходности всех активов и собственного капитала обусловлена привлечением предприятием внешних источников финансирования. Если заемные средства приносят огромнее выручки, чем уплата процентов на данный заемный капитал, то разница может быть использована для возрастания отдачи собственного капитала. Впрочем в случае, если ярус рентабельности активов поменьше, чем проценты, выплачиваемые на заемные средства, могущество привлеченных средств на рентабельность предприятия должно быть оценена негативно [38, с.87].

Рентабельность собственного капитала показывает производительность применения средств, принадлежащих собственникам предприятия. Показатель доходности собственного капитала - итог произведения дохода от реализации продукции (работ, служб) для собственников на показатель оборачиваемости собственного капитала [39, с.264].

Данные по итогам расчетов показателей эластичности ТОО «Ажио» приведены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты расчетов коэффициентов гибкости ТОО «Ажио»

Коэффициенты	на конец 2012 г.	на конец 2013 г.
Коэффициент маневренности	-0,199	0,464
Коэффициент мобильности активов предприятия	0,22	0,13
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	4,62	7,97
Финансовая прочность	-0,39	0,4
Примечание - Рассчитано автором по данным ТОО «Ажио» за 2012 - 2013 гг.

Как видно из таблицы 12, показатель мобильности активов за 2013 год составил 0,13, что указывает на его уменьшение по сопоставлению с 2012 годом (0,22) на 0,09 пункта либо на 9%. Чем выше значение показателя, тем огромнее у предприятия вероятностей обеспечить бесперебойную работу, т.е. ТОО «Ажио» находится в мобильном состоянии. О достаточно устойчивом и эластичном становлении говорит также и показатель финансовой прочности.

Итоги расчетов показателей платежеспособности, финансовой стабильности, рентабельности и эластичности по каждому объектам изыскания: ТОО «Ажио», за 2013 год представлены в таблице 13.

Сводный обзор финансовых показателей разрешает сделать следующие итоги: ТОО «Ажио» дозволено считать платежеспособным, но, в основном, за счет нынешних активов, совместно с тем, денежных средств у него неудовлетворительно, следственно, его невозможно признать ликвидным. Предприятие зависимо от заемных средств из-за крупный доли краткосрочных обязательств.

Таблица 13

Результаты расчетов показателей гибкости по ТОО «Ажио» за 2013 год

Показатели
Показатели платежеспособности
Общий коэффициент покрытия	0,46
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,003
Показатели финансовой устойчивости
Соотношение заемных и собственных средств	0,11
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	-
Показатели рентабельности
Рентабельность всего капитала предприятия	0,97
Рентабельность собственного капитала	1,55
Рентабельность продаж	0,02
Показатели гибкости
Коэффициент маневренности	0,07
Коэффициент мобильности активов предприятия	0,13
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	7,97
Финансовая прочность	0,4
Примечание - рассчитано автором по данным ТОО «Ажио» за 2013 год

Данные таблицы 13 указывает на то, что в 2013 году ТОО имело средний ярус эластичности.

Что касается инвестиционной притягательности, то по итогам проведенной оценки дозволено сделать итог, что ТОО «Ажио» понемногу наращивает темпы, впрочем его инвестиционная политика решает кратковременные задачи, дающие правильные итоги только сегодня с допустимым негативным результатом в грядущем. Между тем, для обеспечения высокоэффективной деятельности ТОО нужно проведение комплекса мер по улучшению инвестиционной деятельности.

Таким образом, проведенный обзор деятельности предприятия дозволяет сделать итог, что сами по себе частные формы предпринимательства без радикального технического и технологического обновления и прихода высококачественной товарной массы не выведут предприятие из коллапса.

На основе комплексного обзора финансового состояния дозволено сделать заблаговременные итоги о причинах кризисного состояния предприятия и направления итога его из коллапса. В частности среди них следует подметить, что все исполняемые работы ТОО «Ажио» в основном связаны между собой и в большинстве случаев являются цельным циклом (помимо аренды помещений), снижение потребности на строительство провоцирует уменьшение заказов и по иным видам работ, малоустойчивость рынка приводит к тому, что возникают компании, готовые осуществлять сходственные службы за меньшую сумму, в частности из-за применения менее добротных материалов либо больше дешевой но не неизменно квалифицированной рабочей силы.

Следственно для решения этих и иных загвоздок предприятию рекомендуется диверсифицировать бизнес, предложив рынку востребованные службы, которые не будут завязаны в оказываемом комплексе.

Нужна разработка и дальнейшее внедрение новых программ и комплекса мер по результативному накоплению собственных финансовых средств и применению кредитных источников, для поправления воспроизводственных процессов. Главная роль в решении этих загвоздок принадлежит обновлению выпускаемой продукции в соответствии с запросами покупателей на действующих мощностях, возрастанию ее качества и конкурентоспособности.

В условиях рыночной экономики для принятия положительных управленческих решений появляется надобность применения способов экономического обзора с целью возрастания производительности деятельности организации.

3 Диверсификация деятельности ТОО «АЖИО» и оценка ее эффективности

Для повышения результативности работы ТОО «Ажио» предлагается усиление элемента диверсификации бизнеса, в частности – внедрение такого вида услуг как сборка и установка роллетных ставен и секционных ворот для физических и юридических лиц г. Костаная и области.

Одним из требований, предъявляемых к современным строительным конструкциям, являются, функциональность, соответствующий дизайн и простота пользования, что достигается автоматизацией отдельных их элементов, таких как, в частности, ворота, двери и окна.

Надежная защита имущества, безопасность и простота в управлении, минимальная площадь помещения при открывании и эстетичность - вызывают в настоящее время все больший объем потребности в данном продукте среди юридических и физических лиц.

Сборка роллетных ставен и секционных ворот не обременительна высокими показателями площадиобеспеченности, что позволяет предприятию наращивать производственный потенциал и увеличивать рынок сбыта.

Планируется, что предприятие будет специализироваться предпочтительно на сборке конструктивных элементов (секционные автоматические ворота, роллетные ставни и автоматика для уже установленных конструкций), приобретая комплектующие материалы у предприятий-дилеров.

Преимуществом изготовления автоматических секционных ворот и роллетных ставен является невысокая стоимость комплектующих материалов, которые приобретаются непосредственно у фирмы-дилера в г. Челябинск, что позволяет осуществлять выгодное, низкозатратное производство.

Автоматические секционные ворота - современные конструкционные модели различных видов ворот (гаражные, промышленные, сдвижные, распашные, рулонные, пленочные, скоростные), обеспечивающие пользователя надежной защитой от взлома, рациональной системой открывания и их закрывания, высокой степенью герметизации проема.

Роллетные ставни - специальные защитные конструкции из высококачественного пластика, представляющие собой отличную защиту оконных и дверных проемов не только от жары, холода и ураганного ветра, но и от непрошенных гостей.

Автоматика - электроприводная система, повышающая уровень управления конструктивными элементами (секционными воротами, защитными решетками и проч.). Классификация возможной предлагаемой на рынок продукции предприятия представлена в таблице 14.

Ежемесячный объем реализации продукции составляет в среднем 8 единиц.

Основным поставщиком комплектующих материалов является предприятие «Фасад» (РФ г. Челябинск), осуществляющее их производство, а также предоставляющее предприятиям-контрагентам весь пакет инструкционной информации касательно сборки и установки готовых конструкций.

Таблица 14

Автоматические секционные ворота, роллетные ставни и автоматика, представленные на рынке

Классификация основной продукции
1	2	3
Секционные автоматические ворота	роллетные ставни	Автоматика
гаражные секционные ворота	защитные рольставни	автоматика для секционных ворот
промышленные секционные ворота	роллетные решетки	автоматика для сдвижных ворот
«Сэндвич-панели»	автоматика для распашных ворот; вспомогательные конструктивные элементы: окна, калитки, ручки
панорамные ворота
сдвижные уличные ворота
распашные ворота
рулонные ворота
аграрные и индустриальные ворота
пленочные и скоростные ворота

Помимо того, в качестве дополнительных подрядчиков сырья и комплектующих изделий для производства механических секционных ворот, роллетных ставен и автоматики, могут быть предприятия-изготовители комплектующих, расположенные в Беларуси.

Работа с данными партнерами дозволит получить больше недорогое сырье, впрочем затруднит процесс его доставки в силу долгого и затратного механизма процедуры таможенного досмотра.

Система поставки комплектующих изделий для фирмы должна быть соответствовать нулевому каналу сбыта.

С целью оценки вкусовых предпочтений и структурирования возможных покупателей, была проведена оценка присутствующего и возможного рынка, по итогам которого определены основные целевые группы:

- население, проживающее непринужденно в частном секторе г. Костанай и прилегающих населенных пунктов Костанайского района

- финансовые университеты (банки, страховые компании, ломбарды)

- предприятия малого и среднего бизнеса

На основании итогов проведения изыскания реальных и возможных заказчиков были определены следующие склонности в предпочтениях получения исследуемой продукции (таблица 15).

Таблица 15

Предпочтения потребителей

Группа потребителей	Удельный вес предпочтений, %
	Секционные автоматические ворота	Роллетные ставни	Автоматика
Частный сектор	25	5	20
Финансовые институты (банки, страховые компании, ломбарды)	15	45	50
Предприятия малого и среднего бизнеса	40	35	30
Всего:	100,0	100,0	100,0

Секционные механические ворота отличаются удобством, безопасностью и простотой в эксплуатации. Они обеспечивают верную теплоизоляцию и эстетичный внешний вид. Теплопроводность панелей равнозначна теплопроводности капитальной стены толщиной до полутора кирпичей.

Помимо того, применение данных конструкций дозволяют не только соответствовать современным тенденциям новинок в мире строительства, но и гораздо уменьшать время въезда и выезда на территорию. В различие от устаревших решеток рольставни эстетичны и современны. Они открываются в рабочее время суток и обеспечивают безопасность в нерабочее время. Верная европейская автоматика обеспечивает удобную эксплуатацию разных конструкций.

Секционные ворота и роллетные ставни являются довольно инновационным продуктом, следственно при растяжении рынка сбыта дозволено предсказывать завладение фактически 100% - ой его доли. В перспективе могут быть организованы дочерние предприятия по изготовлению непринужденно самих комплектующих изделий, а также филиалы по установке механических ворот и рольставен в районах Костанайской области, которые будут работать под эгидой торговой марки предприятия ТОО «Ажио».

Реализация продукта будет осуществляться посредством активации одноканальной системы сбыта предпочтительно оптовых продаж.

Для финансовых учреждений и других предприятий может быть предусмотрено завершение договоров с определенной системой скидок в пределах требуемого объема продукции.

Предусматривается также охват рынка г. Рудный, г. Лисаковск и г. Житикара.

Монтаж и установка механических секционных ворот и роллетных ставен занимают непродолжительный интервал времени (несколько часов) и не полагает специальных сертификационных требований.

Конструкция устанавливаемой продукции всецело соответствует европейским эталонам En 12453 и en12604.

В г. Костанай в подлинный период времени работает только одно предприятие, ТОО «АлютехКостанай», занимающееся установкой механических секционных ворот (таблица 16).

Таблица 16

Цены реализации установки механических ворот и рольставен в г. Костанай

Таблица 16

Цены реализации установки автоматических ворот и рольставен в г. Костанай

Наименование продукции	Поставщики, цена в тыс. тенге
	ТОО «Ажио»	ТОО «АлютехКостанай»
Секционные автоматические ворота	180	170
Роллетные ставни	70	70
Автоматика	170	170

Исходя из того, что конкурирующее предприятие специализируется в основном на установке продукции, которая теснее прошла заблаговременный погонаж на заводе, представленную продукцию дозволено считать лишь неявно конкурирующей, рассматривая также и то обстоятельство, что сроки работы данного предприятия могут быть несколько короче, тем не менее, продукция предприятия ТОО «Ажио» будет отвечать больше высоким показателям качества.

Основные направления ценовой политики предприятия в будущем также обязаны быть ориентированы на обеспечение фирме типичной выручки, поддержки с поддержкой цен определенного процента выручки на авансированный капитал, регулирование цены с целью проникновения на новые рынки.

Реализация подлинного плана предусматривает проведение рекламной кампании, а также осуществление стимулирования продаж в будущем. В качестве основных каналов рекламы намечено распространение рекламных сообщений на телевидении, радио, а также прессе. Весомое значение также придается таким рычагам воздействия на возможных покупателей как паблик-релейшенз.

Помимо того, проведение разных рекламных акций, связанных со сбытом данного продукта, дозволит добавочно стимулировать его сбыт.

Прогнозирование объемов продаж механических секционных ворот и рольставен основано на проведении рыночной оценки продукта (таблица 17).

В исходный и дальнейший периоды реализации плана ярус товарности составляет 100%, а также предусматривается непременная предоплата клиентом в размере 50%.

Таблица 17

Программа продаж и выручка от реализации продукции ТОО «Ажио»

Показатели	Ед. изм.	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Секционные автоматические ворота	шт	19	21	23	23	23
Роллетные ставни		72	79	86	86	86
Автоматика		8	9	10	10	10
Выручка	тыс. т	5 954,40	6 549,84	7 145,28	7 145,28	7 145,28

Объем реализации продукции пределен исходя из обзора среднегодовых расходов труда на предприятии, а также емкости выбранных рынков сбыта.

Для сборки и установки механических секционных ворот, роллетных ставен и автоматики не используется специфическое оборудование. Процесс сборки обеспечивается применением обыкновенных инструментов, обеспечивающих удобство сборки и установки конструкций.

Организация расположена в областном центре Костанайской области, г. Костанай. Правда предприятие и расположено на территории населенного пункта, в процессе функционирования оно не оказывает отрицательного воздействия на окружающую среду, т. к. сборка и установка является безотходным.

Предприятие по сборке механических конструкций и роллетных ставен расположено в одноэтажном здании, которое построено в 1986 году. Всеобщая площадь помещения, где осуществляется сборка составляет 112,5 м2, в т. ч. сборочный цех - 69,0 м2, офисное помещение - 33,5 м2, подсобное помещение- 10 м2. Высота стен 2,8 м.

Предприятие обеспечено электроэнергией для производственных и иных нужд посредством служб энергоснабжающей организации, обеспечивающей электричеством г. Костанай.

Функционирование предприятия полагает ежемесячный расход воды в пределах 1-2 м3. Отапливаемая площадь - 102,5 м2. Обеспечение водой и теплоэнергией будет производиться также посредством служб местных подрядчиков.

Продолжительность рабочей смены на предприятии составляет 8 часов. Предусмотрен часовой перерыв на обед. При увеличении производства предусматривается работа в две смены по восемь часов.

При растяжении рынка сбыта и наращивании объемов сборки и установки конструкций надобность в дополнительной рабочей силе на предприятии составит в числе 2-х мастеров монтажных работ (таблица 18).

Таблица 18

Расходы на оплату труда

Должность	Количество	Заработная плата, т/мес	Социальный налог, т/мес	Годовые затраты на оплату труда, тенге	В том числе пенсионные отчисления, т/мес
Руководитель	1	60000	12000	864000	6000
Монтажник	4	176000	35200	2534400	17600
Офис-менеджер	1	36000	7200	518400	3600
Итого	6	272000	27200	3916800	27200

Затраты на оплату труда административного, обслуживающего и производственного персонала по предлагаемому плану составят 1.958.400 тенге в год. Предполагается, что привлекаемый персонал будет владеть нужной квалификацией и предприятие не понесет дополнительных расходов, связанных с их его обучением.

Таким образом, предлагаемый вариант относительной диверсификации служб дозволит предприятию организовать добавочно шесть рабочих мест и увеличить денежную выручку в год в среднем на 5 954,40 тыс. тенге в 1-й год реализации нового вида служб.

Предлагаемый план по внедрению служб, связанных с установкой роллетных ставен и автоматики является достаточно низкозатратным. Всеобщие годовые затраты предприятия показаны в Таблице 19.

Существенную часть в всеобщем объеме расходов составляют расходы на оплату труда. Их удельный вес со второго года реализации плана составляет 53,96% либо 1 958,4 тыс. тенге.

Затраты на потребление электроэнергии на производственные нужды исчисляются произведением потребления энергии оборудованием и цены установленной на электроэнергию.

Расчет непрерывных расходов на электроэнергию производится от непрерывного среднего потребления электричества для освещения помещения, которое остается постоянной по годам на протяжении каждого периода производства и составляет 120,0 тыс. тенге в год.

Затраты коммунальные службы и коммуникации рассчитываются согласно фактическим данным потребления. Их оплата производится ежемесячно в течение года и составляет в среднем 144,0 тыс. тенге.

На нынешний ремонт предусматривается выделение средств в размере 5000 тенге в месяц.

Размер налоговых выплат рассчитывается на основании действующего налогового права РК по режиму упрощенной декларации.

Общехозяйственные и административные расходы включают в себя командировочные и транспортные расходы, расходы на канцелярские товары и хозяйственные нужды. Всеобщая сумма расходов по данной статье составит 420,0 тыс. тенге в 1-й и дальнейшие годы плана.

Расходы на рекламу составят 40 000 тенге ежемесячно.

Размер непредусмотренных затрат в плане полагает 10 % от стоимости сырья и служб сторонних организаций.

По предлагаемому варианту плана были также рассчитаны экономические и финансовые индикаторы его эффективности.

Обзор Cash Flow по годам плана (таблица 20) показывает в 1-й год плана правильное сальдо, потому что понесенные расходы оплачиваются собственными средствами предприятия во каждый период реализации плана.

Предприятие не нуждается в дополнительном финансировании за счет регулярных поступлений от выручки от реализации продукции и относительно невысоких производственных расходов.

При расчете выручки и потерь предполагается, что начиная со второго года плана, годовая выручка до уплаты налогов составит 3109,4 тыс. тенге.

Годовая выручка предприятия в 1-й год реализации плана позже уплаты налогов составит: 2325,4 тыс. тенге (таблица 21).

В таблице 22 приведен расчет нынешней стоимости (NPV), которая составит 14 635 тыс. тенге.

Отношение выручки до налогов к выручке, начиная со 2-го года плана, составит 47,4%.

Проведенный обзор восприимчивости и порог безубыточности, основными параметрами при проведении которого являются: цена и объемы реализации продукции, а также цены на приобретаемое сырье, показал, что при понижении отпускной цены на 37,2% предприятием предприятие будет трудиться безубыточно при выбранном производственном плане.

При производстве в среднем 42 единицы изделий в год в год предприятие достигает порога безубыточности.

Помимо того, реализация подлинного плана принесет следующие превосходства становлению экономике области:

- создание новых рабочих мест в г. Костанай

- увеличение дохода республиканского и здешнего бюджета

Отрицательное влияние на окружающую среду предприятие не оказывает. Процесс изготовления и установки механических секционных ворот и роллетных ставен, а также производство полипропиленовой продукции является фактически безотходным.

Таким образом, внедрение нового вида служб на предприятии ТОО «Ажио» может стать одним из вариантов стабилизации сложившегося расположения и дозволит повысить эффективность его работы в совокупности.

Предлагаемый вариант относительной диверсификации служб дозволит предприятию укрепить свое финансовое расположение и занять соответствующее место на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет совокупный, системный нрав и направлена на предотвращение либо устранение неблагополучных для бизнеса явлений посредством применения каждого потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии особой программы, имеющей тактический нрав, разрешающей устранить временные затруднения, сберечь и преумножить рыночные позиции при всяких обстоятельствах, при опоре в основном на личные источники.

Антикризисное управление основывается на некоторых тезисах, которые и отличают антикризисное управление от обыкновенного. Невзирая на разнообразие факторов, которые могут привести к коллапсу на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недочеты управления. Огромную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент

При разработке антикризисного плана становления организации главное значение имеет оценка факторов производительности антикризисного управления организацией. Почаще каждого производительность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации либо положительного применения коллапса в сравнении с затраченными источниками. В качестве основных факторов, определяющих производительность антикризисного управления, дозволено выделить: профессионализм антикризисного управления и особую подготовку кадров; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе подготовки; методику разработки опасных решений; обзор обстановки и прогнозирование тенденций; корпоративность персонала - осознавание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений; опору на первенство; оперативность и эластичность управления; тактику и качество антикризисных программ; человеческий фактор и мониторинг кризисных обстановок.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного становления предприятия.

1. Антикризисное управление в период стабильного становления, являющееся инструментом нынешнего управления. Цель данной формы управления - мониторинг и обзор отклонений от обозначенного становления предприятия, ранняя распознавание вероятности происхождения кризисных обстановок, а также обзор влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные способы, используемые начальством предприятия на данном этапе, будут направлены на возрастание устойчивости предприятия и результативности его работы. Их дозволено условно поделить на две части:

- способы, используемые для возрастания результативности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

- способы диагностики состояния предприятия и обзора отклонений.

2. Управление в период малоустойчивости производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если 1-й тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то 2-й тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе - возврат предприятия к стабильному состоянию. Начальство использует способы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, способы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным различием от управления в период малоустойчивости. Основная цель (если это нужно и допустимо) - не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие способы, как реструктуризация либо досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) руководящим. Основная специфика антикризисного управления проявляется в вероятности, применяя способы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную обстановку, сколько придать предприятию толчок к последующему становлению.

В итоге изыскания теоретических аспектов темы дипломной работы нужно сформулировать следующие итоги.

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное представление, включающее целый ряд мероприятий от заблаговременной диагностики коллапса до способов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, поводы вызвавшие коллапс на предприятии могут быть разными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее могущество на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к особенно характерной для современных предприятий задаче.

В-третьих, в праве существуют нужные механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний руководящий должен провести полновесный обзор финансового состояния и деятельности предприятия.

Обнаружение особенностей работы и диагностика деятельности анализируемого предприятия ТОО «Ажио», осуществляющего в основном строительные и ремонтные работы, показали, что оно относится к субъектам среднего бизнеса сферы строительного предпринимательства.

За период функционирования экономическая эффективность деятельности предприятия ТОО «Ажио», имеет тенденцию снижения: средний размер выручки от реализации за период 2011 -2013 гг. составляет 59 915,83 тыс. тенге, метаморфоза дохода от реализации продукции в 2013 году по сопоставлению с 2011 годом составило 11,14% либо 7021,27 тыс. тенге, при этом рост расходов составил каждого лишь 1,62%.

Ярус рентабельности деятельности предприятия за период 2011 - 2013 гг. снизился на 5,8% и составил каждого лишь 4,74% в 2013 году, что говорит о трудностях в работе предприятия. Доля выручки в выручке от реализации также сократилась примерно на 5%.

Постижение итогов работы предприятия ТОО «Ажио» дозволило определить последующие перспективы его становления и предложить следующие рекомендации:

1. Для последующего становления в данной ветви предприятию рекомендуется продолжить наращивание объемов реализации продукции.

2. С целью увеличения доходности бизнеса предприятию рекомендуется относительная диверсификация бизнеса - внедрение служб по монтажу и установке роллетных ставен и механических конструкций для физических и юридических лиц в г. Костаная и области.

3. Исходя из показателей рассчитанной программы продаж, выручка от оказания данных служб составит в 1-й год - 5 954,40 тыс. тенге, а в 3-й год - 7 145,28 тыс. тенге.

4. В первоначальный и дальнейший периоды реализации плана ярус товарности составляет 100%, а также предусматривается непременная предоплата клиентом в размере 50%.

5. Затраты на оплату труда административного, обслуживающего и производственного персонала по предлагаемому плану составят 1.958.400 тенге в год.

6. При расчете выручки и потерь предполагается, что начиная со второго года плана, годовая выручка до уплаты налогов составит 3109,4 тыс. тенге. Годовая выручка предприятия в 1-й год реализации плана позже уплаты налогов составит: 2325,4 тыс. тенге

7. Размер чистой нынешней стоимости (NPV) составит 14 635 тыс. тенге.

8. Отношение выручки до налогов к выручке, начиная со 2-го года плана, составит 47,4%.

9. Проведенный обзор восприимчивости и порог безубыточности, основными параметрами при проведении которого являются: цена и объемы реализации продукции, а также цены на приобретаемое сырье, показал, что при понижении отпускной цены на 37,2% предприятием предприятие будет трудиться безубыточно при выбранном производственном плане.

10. При производстве в среднем 42 единицы изделий в год в год предприятие достигает порога безубыточности.

11. Реализация подлинного плана принесет следующие превосходства становлению экономике области: создание новых рабочих мест в г. Костанай и увеличение дохода республиканского и здешнего бюджета.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Савицкая Г.В. Обзор хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое умение», 1999.

2 Оценка бизнеса. Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А.- М.: Финансы и статистика,1999.

3 Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент - СПб.: Экономическая школа, 1998.

4 Дж.К.Ван Хорн Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика,1997.

5 Справочник кризисного руководящего. Под. ред. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

6 Финансы. Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 1997.

7 Антикризисный менеджмент. Под. ред. Грязновой А.Г. - М.: ЭКМОС, 1999.

8 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента - К.: Ника-Центр, 1999.

9 Брейли Р., Майерс С. Тезисы корпоративных финансов. - М.: Олимп - Бизнес, 1997.

10 Антикризисное управление. Под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11 Басовский Л.Е. Совокупный экономический обзор хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2005.

12 Валдайцев С.В. Оценка бизнеса. - М.: Проспект, 2003.

13 Грибов В.Д. Основы бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 2000.

14 Шнайдер Ф. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге. - Спб.: Гардарика, 2006.

15 Деева А.И. Антикризисное управление. - М.: Экзамен, 2005.

16 Беспалый С.В. Антикризисное управление как основной инструмент начальника в период коллапса. // Материалы Интернациональной научно-фактической конференции «Казахстан в системе мирового экономического коллапса: природа, обзор и механизмы реализации антикризисной программы», Караганда: КЭУК, 2009, с. 117 - 119

17 Бочаров В.В. Антикризисный менеджмент. - Спб.: Питер, 2007.

18 Зайцев Н.Л. Экономика организации. М.: Экзамен, 2006.

19 Ковалев В.В. Управление денежными потоками, выручкой и рентабельностью. М.: Проспект, Велби, 2008.

20 Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы. - Алматы: Экономика, 2008.

21 Лысенко Д.В. Совокупный экономический обзор хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008.

22 Сухова Л.Ф. Финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2006.

23 Экономика организации (предприятия). Под ред. Сафронова Н.А. - М.: Экономистъ, 2007.

24 Янковский К.П. Антикризисное управление предприятием. - Спб.: Питер, 2007.

25 Хачатуров Т.С. Результативность капиталовложений. М.: Экономика, 2002.

26 Чернявский А.Д. Антикризисное управление. - К.: МАУП, 2000.

27 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент, - Спб.: Питер, 2001.

28 Антикризисное управление. Под ред. Короткова Э.М. - М:ИНФРА - М, 2001.

29 Таркановский Е. Антикризисное управление. // Хозяйство и право. М., 2000, №1, с. 21

30 Тактика и стратегия антикризисного управления. Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Особая письменность, 1999.

31 Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина А.В. - М.: Закон и право, 1996.

32 Хачатуров Т.С. Результативность капиталовложений. М.: Экономика, 2002.

33 Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. - СПб.: Михайлова В.А., 1999.

34 Салтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-проектирование. - Усть-Каменогорск: Изд-во ВКГУ, 2005.

35 Абрюкина М.С., Грачев А.В. Обзор финансово - экономической деятельности предприятия. - М: Дело и сервис, 2008.

36 Бернстайн Л.А. Обзор финансовой отчетности: теория, практика и истолковывание. - М.: Финансы и статистика, 1996.

37 Ковалев А.И., Привалов В.П. Обзор финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

38 Савицкая Г.В. Обзор хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА - М, 2003.

39 Дюсембаев К.Ш. Обзор финансового расположения предприятия: Алматы, Экономика, 1998.

Предварительный анализ

Несостоятельное предприятие

остоятельное предприятие

Цикл управления

Глубина несостоятельности

Причины несостоятельности

Формальный анализ

Экспертная оценка

Экспертная оценка

Формальный анализ

Финансовые резервы

Степень потери автономии

Влияние внешней среды

Качество менеджмента

Пути выхода из кризиса

Финансовый потенциал

Регрессионный анализ

Факторный анализ

Оценка формальных показателей

Оценка финансового состояния

Оценка финансовых результатов

Оценка пассивов предприятия

Оценка активов предприятия

Оценка эффективности затрат предприятия

Оценка соотношения активов и пассивов предприятия

Оценка эффективности ресурсов предприятия

Оценка дополнительных показателей

Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия