Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК

Содержание

Введение …………………………………………………………………….	3 3
1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом ..	8
1.1. Персонал как объект управления …………………………………….	8
1.2. Методы исследования системы управления персоналом для СМК..	20
1.3. Способы повышения эффективности управления персоналом……..	25
2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Казань Оргсинтез».	31
2.1. Общая характеристика организации ОАО «Казань-Оргсинтез»……	31
2.2. Анализ системы управления персоналом в организации……………	44
2.3. Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»…………………………………………………………	66
3. Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК……………………………………………..	73
3.1. Разработка системы рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в организации для СМК………………………..	73
3.2. Эффективность предлагаемых рекомендаций для повышения качества производства………………………………………………………	78
Выводы и предложения…………………………………………………….	89
Список использованной литературы………………………………………	93
Приложения…………………………………………………………………	97

Введение

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка.

Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях никакие самые совершенные машины и оборудование не смогут обеспечить надлежащий экономический результат. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивость на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями – уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда и экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности. В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Американский ученый, разработавший концепцию качества, Д. Джуран, считал, что: «подход, который предусматривает вовлеченность персонала в  процедуры, обеспечивающие высокое качество, является наиболее приемлемым в процессе управления персоналом».

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно восприимчив к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям. По мнению президента школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озерова: « успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен».

Актуальность выбранной темы «Разработка критериев эффективности управления персоналом организации ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК» очевидна, потому что управление персоналом – достаточно новое направление менеджмента в современной России. Кадровый менеджмент только формируется, это еще нельзя назвать системой, – тем более интересным видится исследование вопросов управления персоналом.

Концепция управления людскими ресурсами на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» выражается в том, что люди, работающие в данной организации, рассматриваются как достояние фирмы, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы организация смогла достичь своих стратегических целей.

На предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в процессе управления персоналом используются современные технологии управления, которые исследуются в дипломном проекте с точки зрения системы сбалансированных показателей.

Так как критерии эффективного управления персоналом в данном дипломном проекте разрабатываются именно для системы менеджмента качества, то существует необходимость выделить характерную черту качества продукта, которой является его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания потребителя. При этом фирма должна стремиться получить максимальную прибыль при наименьших затратах, направленных на повышение уровня управления персоналом, в этом заключается практическая значимость дипломного проекта.

Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров, поэтому изготовление того или иного изделия воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость товара. Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы. Как показывает зарубежная и отечественная практика, успех любой сферы деятельности существенно зависит от умных и энергичных руководителей, которые хотят и умеют видеть в лице каждого сотрудника заинтересованного и активного партнера. Именно поэтому в стандартах ИСО делается акцент на ответственность руководителей, снижение издержек и кадровую политику.

В управлении компанией ОАО «Казань-Оргсинтез» в настоящий момент у руководства одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом: организация методов и процедур отбора персонала; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в персонале; продвижение молодых и перспективных работников.

Необходимо внедрение новых разработок в процесс совершенствования системы управления персоналом на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез», поэтому в дипломном проекте автор исследует современные инструменты повышения конкурентоспособности предприятия, например, сертификацию персонала, что обусловлено развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда персонала.

Целью дипломного проекта является разработка критериев эффективного управления персоналом для СМК на примере ОАО «Казань-Оргсинтез».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1) изучить теоретические и нормативно-правовые основы управления, определяющие работу с персоналом;

2) провести анализ существующей структуры управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез», ее конкурентоспособность и направления развития;

3) разработать критерии и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом для СМК.

Объектом исследования является персонал в системе управления предприятием ОАО «Казань-Оргсинтез».

Предметом – процесс управления персоналом с целью повышения качества производства.

Эмпирическую базу исследования составляют материалы статистической отчетности по проблемам управления персоналом, а также данные исследования, проведенного автором. В дипломном проекте использованы такие методы исследования системы управления персоналом, как: анализ, синтез, обследование, формирование.

Структура дипломного проекта обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, разбитые на параграфы, выводы и предложения, список использованных источников, 18 приложений.

В первом разделе раскрыты теоретические основы системы управления персоналом на предприятии.

Второй раздел включает общую характеристику предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез», а также анализ и оценку эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез».

Содержание третьего раздела включает разработку критериев эффективного управления персоналом для системы менеджмента качества в ОАО «Казань-Оргсинтез» с целью повышения качества производства.

Разработка и внедрение системы управления качеством — одна из самых важных сфер деятельности предприятий. Сегодня качество становится политической, экономической и нравственной категорией.

Качество — это здоровье, деньги, уровень душевного комфорта и достоинство нации и государства. Информатизация общества существенно повышает уровень осведомлённости потенциальных потребителях о возможных и желательных характеристиках товаров. В связи с повышением уровня информационности потребителей особенно актуальной становится проблема качества продукции, а, следовательно, и качества ее производства, что и доказывается в ходе исследования, проведенного в дипломном проекте.

Таким образом, качество представляет собой совокупность свойств. Свойствами обладают любые предметы или явления, которые   встречаются в повседневной жизни. Поэтому, применительно к термину «качество», Международной Организацией Стандартизации (ISO) дается более широкое понятие - объект качества.

Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя.

По мнению американского ученого Э. Деминга, основное внимание руководства фирмы должно быть сосредоточено на  улучшении качества применительно в первую очередь к  процессам и  системам, тем более, кроме организаций и отдельных лиц объектами качества выступают также: деятельность или процесс, продукция (результат деятельности или процессов). Актуальность управления СМК заключается в возможности получить ответ на вопрос: «Каким требованиям должны соответствовать объекты качества, чтобы обеспечить успех фирмы в конкурентной борьбе?». Этот вопрос решается в дипломном проекте и под объектом качества понимается процесс производства продукции.

Основным законом, использовавшимся в работе, является Конституция Российской Федерации, нормативно правовые акты Российской Федерации. Научно-теоретическую основу исследования составляют труды отечественных ученых по проблеме управления персоналом: В.В. Бузырева, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева, А.Я. Кибанова, Ф. Лайма, Р. Роберта, Г. Хэмела, К. Прахалада, Г. Томаса, Д. ОНила, В. Чемекова, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Еремина и других.

1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1. . Персонал как объект управления

Правовое регулирование деятельности по управлению персоналом осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно-правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу.

Ниже представлены общие сведения о трудовом законодательстве и иных нормативно-правовых актах, содержащих нормы права в области управления персоналом:

1) Конституция Российской Федерации;

2)Трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда);

3) Иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, в том числе:

- Трудовой Кодекс Российской Федерации;

- иные федеральные законы;

- указы Президента Российской Федерации;

- постановления Правительства Российской Федерации;

- нормативно-правовые, акты федеральных органов исполнительной власти;

- конституции (уставы), законы и иные нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.

Повышению эффективности управления персоналом способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют и четко разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей с учетом специфической особенности их деятельности в соответствии с занимаемой должностью. Такими документами являются положения, которые учитывают особенности организации труда, производства и управления [4].

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонал предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников [7,c.21].

Проведенное автором в процессе подготовки к написанию дипломного проекта исследование показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

Personnel administration — администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management — управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Personnel relation — отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент).

Human resource management — управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.

Некоторые наиболее важные определения понятия «управления персоналом», приведенные в приложении 1, исследуются в работах отечественных и зарубежных экономистов.

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия, авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контролировать формирование, распределение, перераспределение и использование кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства: формирование, распределение, перераспределение и использование (Приложение 2).

Система управления персоналом включает в себя подсистему общего и линейного руководства, куда входят функциональные подсистемы, на которые дифференцируются функции управления персоналом предприятия (Приложение 3).

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений (см. рис.1.1.1.).

Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом [7,с.28].

Система управления персоналом

Рис. 1.1.1. Компоненты системы управления

Основные функции управления персоналом связаны с производительностью труда персонала предприятия, численностью и составом персонала, стимулированием труда [16,с.124].

Это отражено в схеме «Основные функции управления персоналом» (см. рис.1.1.2.).

Рис. 1.1.2. Основные функции

управления персоналом предприятия

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками.

После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость [16,с.138].

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров.

Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.

Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом [28,c.237]:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования, планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов привлечения персонала, необходимость поиска нужных работников, привлечение их на данное предприятие, планирование количества людей для привлечения извне и изнутри фирмы;

- маркетинг персонала, имеющий основную задачу — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников, важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие, так как на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала, означающая побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей, которая достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом, которое «как функция управления, призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое»[32,c.115].

Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции:

- управление расходами на персонал [32,с.116], что предполагает контроль и подсчет тех средств, которые предприятие тратит на то, чтобы привлечь, обучить и оформить персонал, дать ему оценку, оплатить труд персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности, функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы отпусков, замены в случае болезни или прогулов, четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- приспособление численности работников и их использования к потребностям производства, эта функция в современном производстве не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов, но это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и прочее;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации, эта функция необходима для эффективного использования персонала, ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией, современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации, при этом задача управление персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров;

- обеспечение контроля, дисциплины и организационного порядка [32,с.116], эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами, имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений, управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников, это предполагает как контроль ситуации на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников, которое может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей принятие сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти [32,c.117].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга.

Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании руководства персоналом, как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью [32,c.117].

Субъектами управления персоналом предприятия являются руководители всех уровней службы персонала (отделы кадров), органы трудовых коллективов (советы трудовых коллективов, производственные советы), общие собрания членов трудовых коллективов (кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п.), действующие на предприятии [33,с.161].

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся следующие субъекты:

государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Проектирование трудовых процессов на предприятии;
2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;
3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;
4. Формирование персонала предприятия.

Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности [33,c.162].

Система показателей, характеризующих производительность труда персонала, состоит из основных технико-экономических показателей работы предприятия.

Выделяют ряд следующих показателей: товарная продукция – стоимость произведенной предприятием продукции и предназначенной для отпуска на сторону; реализованная продукция – продукция, отпущенная на сторону и оплаченная покупателем в текущем периоде; среднесписочная численность работающих – численность работников предприятия в среднем за определенный период (месяц, квартал, год), производительность труда, прибыль, фонд оплаты труда и др.

Целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

При высокой текучести вновь принятый персонал согласно первому положению уже мотивирован (мотивация – ответственность и желание делать работу хорошо), поэтому вопросы мотивации в дальнейшем исключаются [27,с.98].
Факторами, влияющими на неудовлетворенность персонала согласно второму положению, являются:

1) собственная неспособность выполнить порученную работу;

2) недостаточная технологическая оснащенность и обслуживание рабочих мест;

3) необходимость выполнять работу в нерегулируемых условиях;

4) несовпадение условий выполнения работ условиям контракта;

5) несправедливость распределения дополнительного вознаграждения.

Перечисленные факторы приняты как ключевые.

Однако, при необходимости, они могут быть дополнены факторами производственных или личностных отношений, таких как стиль руководства, работа в команде и т.п [28,c.73].

Постановка проблем текучести кадров включает:

- однозначную формулировку каждой проблемы;

- выбор методов и средств решения этих проблем.

В соответствии со смысловым содержанием факторов неудовлетворенности персонала формулируются следующие ключевые проблемы, подлежащие решению в рамках поставленной задачи сокращения текучести кадров: проблема компетентности; проблема технических ресурсов; проблема ответственности руководства; проблема ожиданий; проблема вознаграждения.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности [27,с.118].

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы;
2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;
3. Построение системы дополнительного стимулирования работников;
4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;
5. Планирование средств на стимулирование труда.

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая (Приложение 4). Можно выделить три основные группы методов управления персоналом (Приложение 5).

Условия успешного управления человеческими ресурсами [29,c.75]:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность, комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие как можно большего числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда [27,c.61].

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»:

- СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) – возможность оказывать влияние на людей;

- ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) – право принимать решения;

- ВЛИЯНИЕ – время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль – авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства [29,с.85].

Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента, куда входит и система управления персоналом, и управления качеством. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

1. Методы исследования системы управления персоналом для СМК

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ.

В-третьих, систематически проводить самооценку персонала в целях сокращения отставания от лидеров - победителей конкурса на премию по качеству.

При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству [32,c.27].

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом.
Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1. Сопротивление персонала нововведениям.
2. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.
3. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.
4. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия [27,с.15].

Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса, качество продукции и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.
7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации [27,с.18].

В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации [30,с.110].

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50-х годов. Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. А. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

Созданная А. Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом [30,с.115].

Благодаря Эдварду У. Демингу, одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Э.Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Э.Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Э.Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе [30,c.117].

Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля.
4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к  качественным показателям.
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками, откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
10. Откажитесь от количественных оценок работы.
11. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
12. Внедрите в  организации систему образования

и самосовершенствования сотрудников.

1. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как Э.Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к  процессам и  системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.

Д.Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество [30,c.121].

Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

- формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества;

- установление целей для постоянного совершенствования деятельности;

-создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов;

- предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации; выполнение проектов, для решения проблем;

- информирование сотрудников организации о достигнутых успехах; выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества, информирование о результатах;

- регистрация достижений, внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации [25,с.128].

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Э. Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт, в приведенных выше подходах, позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:

1. Ориентация на потребителя.
2. Ориентация на процесс и его результаты.
3. Управление участием в работе и ответственностью.
4. Непрерывное совершенствование.
5. Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.
6. Проведение измерений.
7. Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в приложении 6.

Таким образом, применение методов в комплексе (Приложение 6) исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект [31,с.293]. Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия, т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом.

1.3. Способы повышения эффективности управления персоналом

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом.

Без их вклада было бы невозможным возникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии управления [19,c.36].

Ф. Тэйлор отмечал, что «осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырёх его главных ипостасях: планирование; организации; руководство; контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую.

Он выделяет пять функций управления: предвидение и планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с А.Файолем по числу элементов управления, часто называемых «функциями менеджмента», но имеют отличия по их содержанию.

Например, Г.Дасслер приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие элементы: прогнозирование/ планирование, организация, мотивация, контроль,

координация. Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента, которая позволяет рассматривать первые пять как единую систему. Эта функция – коммуникация.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента – ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию – шестая объединяющая функция[19,с.137].

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников [20,с.128].

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле (1.3.1):

1.3.1,

где

Iср.n – средний балл по категории;

Iрук.n – средняя оценка руководителей;

Iраб.n – средняя оценка работников;

n – оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов) (1.3.2):

  1.3.2,

где

Iкрит. – общая оценка по критерию;

Iср.n – средний балл по категории;

n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (1.3.3) (максимум - 100 баллов):

  1.3.3,

где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. – оценка по каждому критерию;

n – оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента.

Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации для более эффективного его использования с целью повышения качества производства в дальнейшем [20,с.132]. Как оценивается эффективность процессов, и определяются возможности их совершенствования. Для анализа этого критерия необходимо выяснить, как компания:

- определяет методы, долгосрочные и кардинальные, которые в состоянии повысить эффективность процессов, и устанавливает порядок применения этих методов

- использует информацию, поступающую от сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров, конкурентов и местного населения, а также всевозможные сравнительные данные для определения стандартов операций, приоритетов и целей, достижение которых обеспечит совершенствование деятельности

- сопоставляет текущие достижения с предыдущими результатами

- определяет важнейшие цели, которые способствуют реализации выбранной политики и стратегии, добивается их достижения.

Как новаторство и творчество сотрудников используются для совершенствования осуществляемых процессов. Для этого необходимо выяснить, как компания:

- приветствует творческие инициативы сотрудников;

- разрабатывает и осуществляет новые проекты, использует новые технологии и рабочие гипотезы;

- поощряет творчество и новаторство путем внесения изменений в организационную структуру компании;

- учитывает мнение клиентов, поставщиков и акционеров и таким образом стимулирует новаторство и творчество в управлении компанией.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [15,c.116].

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки [14,с.11].

Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации посредством:

- положительного воздействие на мотивацию сотрудников, что позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирования профессионального обучения, что дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирования профессионального развития и карьеры - оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятия решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты [20,с.133].

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

В качестве оценок могут использоваться количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.).

А также качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника [20,с.135]. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя [20,с.138].

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 7). Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Однако, эти методы являются слишком односторонними и приблизительными для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их часто называют экспериментальными, к их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации [16,с.27].

Подводя итоги, можно отметить, что окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат. Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

2. Анализ системы управления персоналом

в ОАО «Казань-Оргсинтез»

2.1. Общая характеристика организации ОАО «Казань-Оргсинтез»

Открытое акционерное общество «Казань-Оргсинтез» - одно из крупнейших предприятий химической отрасли России, имеющее стратегическое значение для развития экономики Республики Татарстан. Предприятие расположено в столице Республики Татарстан – Казани. Основано в 1958 году. В 1963 году выпущена первая продукция – фенол и ацетон.

Юридический адрес предприятия: 420051, г. Казань, ул. Беломорская.

Основным видом продукции, выпускаемом предприятием ОАО «Казань-Оргсинтез» является полиэтилен высокого и низкого давления. Полиэтилен высокого давления используется для производства кабелей, газопроводных труб, изолирующей пленки, пластиковых соединений для труб, мешков и упаковочных материалов. Полиэтилен низкого давления применяется для изготовления водопроводных труб, кабелей, пластиковых контейнеров. ОАО «Казань-Оргсинтез» также выпускает трубы различного диаметра из полиэтилена как высокого, так и низкого давления и является крупнейшим в Европе производителем полиэтиленовых труб. Полиэтиленовые трубы широко используются при строительстве газопроводов, водопроводов и канализации, жилищном строительстве, для амелиорации, производства защитной оболочки кабелей. ОAО «Казань-Оргсинтез» является одним из крупнейших производителей продуктов органического синтеза. Фенол и ацетон по своим качественным показателям соответствуют мировым стандартам. Они широко применяются в различных отраслях от фармацевтики до производства высокопрочных пластмасс.

Технологии производства основного органического синтеза, неорганических продуктов, полимеров и изделий из них, реализуемой ОАО «Казань-Оргсинтез», в силу специфики технологических процессов, связаны с образованием, выбросом и сбросом вредных веществ в окружающую среду. В связи с этим, руководству компании приходится много внимания уделять вопросам охраны окружающей среды, поэтому выбранный курс работы предприятия направлен на минимизацию оказания негативного воздействия окружающую среду.

В 1999г. разработана, внедрена и сертифицирована система качества на соответствие требованиям стандартов ИСО 9002-94 и ГОСТ Р ИСО 9002-96. Органами по сертификации были выбраны одно из наиболее авторитетных международных сертификационных организаций Det Norske Veritas (Италия) и орган Госстандарта РФ ВНИИС (г. Москва).

В 2001-2002 гг. реализована программа перехода на новую версию международных стандартов ИСО 9001:2000. В ноябре 2002 г. на предприятии была проведена ресертификация системы менеджмента качества (СМК) органами по сертификации ВНИИС и Det Norske Veritas. Сертификационный аудит подтвердил соответствие СМК ОАО «Казань-Оргсинтез» требованиям стандартов ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В 2005 году была успешно завершена работа по разработке, внедрению и сертификации интегрированной системы менеджмента качества и экологического менеджмента: экологическая политика Общества принята и утверждена на заседании Исполнительной дирекции ОАО «Казань-Оргсинтез» 29.03.2005 г. В области качества ОАО «Казань-Оргсинтез» руководствуется международными стандартами серии МСО 9000 и ИСО 14001:2004. С начала 2005 года на предприятии проводилась работа по интеграции функционирующей СМК и системы экологического менеджмента (СЭМ). Пересмотрено Руководство по качеству, пересмотрены 35 стандартов организации, вновь разработаны 40 стандартов организации.

В декабре 2005 г. сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), система экологического менеджмента на соответствие требованиям ИСО 14001:2004 и интегрированная система менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и ИСО 14001:2004 применительно к разработке, производству и поставке продуктов органического синтеза, неорганических продуктов (газы и элементарные вещества), полимеров, пластических масс и изделий из них.В январе 2006г. система менеджмента качества ОАО сертифицирована органом по сертификации SGS (Швейцария).

В октябре 2008г. была снова проведена ресертификация системы менеджмента качества ОАО на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), системы экологического менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004) и интегрированной системы менеджмента на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004).

ОАО «Казань-Оргсинтез» включает восемь заводов и вспомогательные подразделения, расположенные на одной производственной площадке общей площадью 4,2 кв.км и обладающие единой транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой (Приложение 8).

1) Завод Этилена. Основную продукцию завода составляет этилен, пропилен. Весь этилен направляется для дальнейшей переработки на заводы ПВД, ПППНД и Органических продуктов. Для производства этилена используется этан, его поставщиками являются предприятия Оренбургский ГПЗ и Миннибаевский ГПЗ, поставка осуществляется посредством этанового трубопровода. Поставки пропана на завод осуществляются железнодорожными цистернами в сжиженном виде, основным поставщиком является предприятие ОАО «Татнефть».

2) Завод ПВД. Производит различные марки и композиции полиэтилена высокого давления.

3) Завод ПППНД. Выпускает различные марки и композиции полиэтилена низкого давления, напорные и газовые трубы из ПНД.

4) Завод Оргпродуктов. Производит окись этилена и продукцию на основе окиси этилена: этиленгликоли, этаноламины и другие.

5) Завод АКиХ. Производит азот, кислород и холод. Около 90% его продукции потребляется другими заводами и подразделениями предприятия.

6) Завод ППКР. Осуществляет подготовку и проведение текущего и капитального ремонта производственного оборудования во всех подразделениях предприятия.

7) Завод БФА. Введен в эксплуатацию в октябре 2007 года. Производит различные марки А в гранулированном виде. В 2008 году производство фенола-ацетона включено в состав завода БФА. Фенол и ацетон являются основным сырьем для производства бисфенола. А. Бисфенол А, в свою очередь, является основным сырьем для производства поликарбоната. Для производства фенола и ацетона используется бензол, поставщиками которого являются такие предприятия, как «Ситезхиминвест», «Северсталь», НХК «Арикон».

8) Завод поликарбонатов. Введен в эксплуатацию в августе 2008 года. Завод производит различные марки поликарбоната и моноэтиленгликоль. Это единственный в России завод по производству поликарбоната, использующий экологически чистый бесфосгенный метод производства и безотходную технологию.

Перед ОАО «Казань-Оргсинтез» стоит задача разумного и рационального использования природных ресурсов, позволяющая обеспечить жизненные потребности людей в сочетании с охраной и воспроизводством природной среды. Решение такой задачи возможно только с позиции системного подхода, реализующего комплексность принятия мер во всех сферах материального производства. Показателем понимания ответственности поставленных перед предприятием задач является деятельность Общества в области охраны окружающей среды, за которую ОАО «Казань-Оргсинтез» неоднократно награждалось дипломами и грамотами. В их число входят: дипломы участника экологического форума «Человек. Природа. Наука. Техника» за активную деятельность в области охраны окружающей среды; ежегодные дипломы победителя конкурса ЭКОлидер в номинации «За эффективную экологическую программу».

ОАО «Казань-Оргсинтез» является отрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава предприятия и действующего законодательства. Устав общества является учредительным документом ОАО «Казань-Оргсинтез». Требования устава общества обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами.

Корпоративное управление ОАО «Казаньоргсинтез» осуществляется в соответствии с действующим законодательством, Уставом и другими внутренними документами Общества.

Система корпоративного управления ОАО «Казань-Оргсинтез» основывается на российской и международной практике, принципах кодекса корпоративного поведения и направлена на: сохранение и приумножение активов, рост рыночной стоимости, поддержание финансовой стабильности и прибыльности Общества, уважение прав и интересов всех заинтересованных в успешной деятельности предприятия лиц.

Все наиболее значимые события осуществляются на основе открытого обмена информацией с акционерами и иными заинтересованными лицами.

По требованию акционера, аудитора или любого заинтересованного лица ОАО обязано в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с уставом общества, включая изменения и дополнения к нему. Общество обязано предоставить акционеру по его требованию копию действующего устава общества.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Общество размещает обыкновенные акции и вправе размещать один или несколько типов привилегированных акций. Номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25% от уставного капитала общества. Каждая обыкновенная акция общества предоставляет акционеру - ее владельцу одинаковый объем прав. Уставный капитал Общества состоит из 1 904 710 000 акций, по состоянию на 31 декабря 2008 года размер уставного капитала ОАО «Казань-Оргситез» составил 1 904,71 млн. рублей и за отчетный год не изменился.

Количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров по состоянию на 31 декабря 2008 года – 8 456, в т.ч. физических лиц – 8 430; юридических лиц – 26 (из них номинальных держателей –13). Владельцы привилегированных акций в соответствии с Уставом Общества имеют право на получение ежегодных дивидендов не менее 25% от номинальной стоимости акций.

Акционеры - владельцы обыкновенных акций общества могут в соответствии с Федеральным законом и уставом ОАО участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, а также имеют право на получение дивидендов, а в случае ликвидации общества - право на получение части его имущества.

Акционеры - владельцы привилегированных акций общества не имеют права голоса на общем собрании акционеров. Привилегированные акции общества одного типа предоставляют акционерам - их владельцам одинаковый объем прав и имеют одинаковую номинальную стоимость.

Основным видом деятельности предприятия является производство полиэтилена, полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, этиленгликолей, этаноламинов, бисфенола, поликарбоната и других продуктов органического синтеза. Весь ассортимент включает более 170 наименований объемом производства около 1,2 млн. тонн. Продукция соответствует международным стандартам качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и экспортируется во многие страны мира.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. ОАО «Казань-Оргситез» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров, если иное не предусмотрено законом или договором. Акционеры отвечают по обязательствам Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Высшим органом ОАО является Общее собрание акционеров. Один раз в год проводится годовое собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором, который подотчетен совету директоров общества и общему собранию акционеров, а также коллегиальным исполнительным органом общества – Правлением.

К компетенции совета директоров относится: определение приоритетных направлений деятельности Общества; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров; предварительное утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, а также распределение прибыли, и убытков Общества по результатам финансового года; назначение директора и членов Правления; использование резервного фонда и иных фондов Общества; утверждение финансового плана, сметы доходов и расходов, сметы использования чистой прибыли на год, структуры Общества; создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств Общества, назначение руководителей филиалов и представительств и прекращение их полномочий; иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.

Организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Охарактеризуем основные структурные подразделения ОАО «Казань-Оргситез» (Приложение 9).

ОАО «Казань-Оргситез» возглавляет генеральный директор, в подчинении у которого находятся директор по организационным вопросам и управлению персоналом, исполнительный директор, которому подчиняются: коммерческий директор, директор по производству, коммерческий директор, директор отдела по экологии, директор по режиму, главный инженер, главный бухгалтер. Каждый руководитель управляет конкретными отделами и службами.

Генеральный директор предприятия: организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность; обеспечивает выполнение решений; определяет организационную структуру предприятия; утверждает правила и другие внутренние документы предприятия; утверждает штатное расписание; назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности; в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Таким образом, генеральный директор решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство предприятием.

Директор по организационным вопросам и управлению персоналом контролирует отдел кадров, отдел управления персоналом и канцелярию.

Подразделение (отдел) управления персоналом служит для создания системы и координации взаимодействия составляющих организации. Отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.

Функции отдела управлением персоналом организации включают:

- формирование системы управления персоналом;

- планирование кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

- проведение маркетинга персонала;

- определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

- знанием сферы деятельности организации;

- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

- способностью к обучению и развитию;

- способностью быть лидером.

Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, ведет деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; разрабатывает производственные нормы трудозатрат, составляет и обосновывает совместно с планово-экономическим отделом штатное расписание организации.

Также отдел занимается организацией труда и соблюдением этики деловых отношений; управлением конфликтами и обеспечением безопасности персонала; ведет обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров. Занимается управлением поведением персонала в организации; управлением социальным развитием кадров; высвобождением персонала.

Коммерческий директор контролирует деятельность отдела снабжения и отдела маркетинга. С помощью отдела снабжения происходит передача изделий для следующей их обработки. Сбытовая сеть Компании постоянно расширяется, увеличивая долю присутствия ОАО «Казань-Оргсинтез» на рынках основных продуктов.

Экономический блок составляют такие отделы, как планово-экономический, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел управления собственностью, главный бухгалтер, которые подчиняются исполнительному директору. Планово-экономический отдел осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в целом для достижения наибольшей эффективности работы. В планово – экономическом отделе (ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование производственной деятельности участков по объемам производства и ремонту оборудования, электроэнергии, обеспечения электроэнергией данных производственных участков (цехов); планирование численности персонала. ПЭО осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по видам деятельности и заключенным договорам.

Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит счета-фактуры, накладные на сторону, готовит документы на запросы налоговых органов и других организаций г. Казани. Также осуществляет учет доходов и расходов ОАО, текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации. Бухгалтерия занимается учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими данными, определением финансового состояния предприятия и результатов его деятельности. Данный отдел координирует свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется исполнительному директору предприятия. В его обязанности входит организация работы центральной бухгалтерии, составление отчетности. Финансовый отдел проводит комплексный анализ доходов, расходов, производственных и финансовых показателей по подразделениям предприятия; готовит необходимые справки в вышестоящие органы и органы статистического контроля.

Техническая часть включает главного инженера, отдел конструкторского бюро, отдел главного технолога и отдел подготовки производства. Главный инженер осуществляет координацию и контроль деятельности отделов подготовки производства, конструкторского бюро и отдела главного технолога. Главный инженер непосредственно является руководителем отдельных производственных подразделений предприятия и подчиняется исполнительному директору.

Производственный директор ОАО контролирует деятельность планово-диспетчерского отдела, а также производственных цехов.

Директор по режиму контролирует отдел охраны и отдел экономической безопасности. В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

Для решения задач связанных с охраной окружающей среды в 1999 году на ОАО «Казань-Оргсинтез» было создано бюро по экологии, с 2006 года выделенное в самостоятельный отдел по экологии.

Вся деятельность акционерного общества осуществляется в соответствии с природоохранным законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан. Ежегодно разрабатываются и выполняются планы природоохранных мероприятий, направленных на уменьшение вредного воздействия объектов эксплуатации на окружающую среду, по рациональному использованию водных ресурсов и охране водных объектов. На предприятии создана и успешно функционирует система организации и контроля охраны окружающей среды, позволяющая осуществлять всю деятельность предприятия в рамках существующего природоохранного законодательства.

Таким образом, рассмотренная организационная структура ОАО «Казань-Оргситез» является линейно-функциональной (Приложение 9).

Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации.

Однако высокий уровень разветвленности приводит к замедленной реакции на внешние изменения, а также к чрезмерной централизации оперативного управления, что является существенным недостатком рассмотренной организационной структуры. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принятия решений, касающихся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

Наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Охарактеризуем основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез».

Из рисунка 2.1.1. и таблицы 2.1.1. видно, что стоимость сырья на продукцию и объем выпуска продукции увеличились в 2008 году, что было запланировано с целью покрытия расходов на сырье, несмотря на кризис в экономике.

Рис. 2.1.1 Динамика производства продукции

ОАО «Казань-Оргсинтез» (тыс.тонн)

При увеличении уровня инфляции происходит обесценивание национальной валюты и повышение цен. Увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат предприятия (за счет роста цен на энергоресурсы, сырье, материалы), стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Поэтому, в случае значительного превышения фактических показателей инфляции над прогнозами Правительства РФ, руководство предприятия планирует принять меры по ограничению роста затрат, снижению дебиторской задолженности и сокращению ее средних сроков.

Таблица 2.1.1.

Себестоимость товарной продукции ОАО «Казань-Оргсинтез»

Наименование элементов затрат	2011	2012	2013	2013/2012
Сырье и материалы	6 692	10 586	12 331	116%
Энергия со стороны	1 514	2 071	2 913	141%
Зарплата с отчислениями	1 748	2 240	2 646	118%
Услуги производственного характера	312	419	422	101%
Амортизация основных фондов	546	923	1 411	153%
Прочие расходы	933	1 232	2 172	176%
Общие затраты на производство	11 745	17 471	21 895	125%

Таким образом, часть продукции реализуется на внешний рынок, поэтому предприятие подвергает себя определенному валютному риску. Доля экспортной выручки по итогам 2013 года составила 25%, условие поставок – в основном предоплата. В то же время предприятие имеет заимствования в иностранных валютах. Таблица 2.1.1. отражает динамику себестоимости произведенной за три года продукции. По всем показателям наблюдается увеличение темпов роста, общие затраты на производство увеличились на 25% в 2013 году по сравнению с 2012 годом, это является отрицательным фактором, если считать, что цены пришлось снизить в течение отчетного периода в 2013 году.

2.2. Анализ системы управления персоналом в организации

Залогом успешного развития предприятия и процветания бизнеса являются люди, поэтому «Казань-Оргсинтез» стремится к созданию корпоративной среды, в которой каждый сотрудник смог бы реализовать свои профессиональные возможности с максимальной пользой для Компании. Руководство обеспечивает своим сотрудникам хорошие условия труда и достойное материальное вознаграждение.

Следует отметить, что ОАО «Казань-Оргсинтез», действуя на основании законодательства, определяет свои основные цели политики в области качества, направленные на решения задач, связанных с совершенствованием СМК.

1) Повышение конкурентоспособности Компании и улучшение финансово­ экономических показателей для обеспечения устойчивой прибыли и дальнейшего развития производства в интересах потребителей, акционеров и инвесторов

2) Производство продукции стабильного качества, соответствующей требованиям потребителей.

3) Укрепление лидерства предприятия в области производства пластмасс на российском рынке за счет увеличения производственных мощностей производств и создания новых производственных мощностей.

4) Освоение производства новых видов продукции за счет внедрения инновационных энергоресурсосберегающих технологий.

5) Обновление основных фондов предприятия.

6) Постоянное улучшение и повышение результативности системы менеджмента качества и качества процессов.

7) Развитие взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с потребителями, поставщиками, инвесторами и всеми заинтересованными сторонами

8) Мотивация и стимулирование инициативы персонала, направленной на развитие Общества, совершенствование процессов и улучшение качества продукции.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации.

Таким образом, следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, а также отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Система управления персоналом на предприятии формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (см. рис.2.2.1.).

Рис. 2.2.1. Система работы с персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»

В организации ОАО «Казань-Оргсинтез» сформирована система управления персоналом, объединяющая под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития.

Подсистема планирования и маркетинга персонала в ОАО «Казань-Оргсинтез» выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ОАО «Казань-Оргсинтез» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В рамках целевой подготовки рабочих и специалистов в цехах и службах проходили производственную практику 389 студентов КГТУ, 270 учащихся производственного лицея №19 и 55 студентов других учебных заведений. Так предприятие поддерживает взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

При планировании численности, а также при определении перспектив развития предприятия важен анализ движения работников табл.2.

В 2012 году, всего принято на работу 1206 человек, в том числе с высшим образованием 37 %. Доля рабочих составляет 87 %.

Средняя заработная плата на предприятии в 2012 году составила 23,6 тыс. рублей, что на 15% выше 2011 года. Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищенность работников и мотивировать их на достижения заинтересованности показателей, как своих подразделений, так и предприятия в целом

Рис. 2.2.1. Диаграмма изменения уровня зарплаты в ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за 2011 – 2013 (руб.)

Уровень оплаты труда (см. рис. 2.2.1.) обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками.

Всего на оплату труда в 2012 году израсходовано 2556 млн. рублей, в том числе размер премии за основные результаты хозяйственной деятельности составил 731 млн. рублей.

В таблице 2.2.2. представлена динамика движения кадров за 2011-2013 гг.

Из таблицы видно, что на предприятии в период становления 2011-2013 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2012 году начинается приток новых кадров (на 874 больше чем в 2011 году). В 2013 году численность составила 8847 человек.

Таблица 2.2.2.

Динамика движения кадров ОАО «Казань-Оргсинтез»

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Темп роста к 2011 г.(%)
				2012	2013
Всего человек	8072	8525	8946	+5,61	+10,83
Принято (чел.)	876	1750	1206	-47,48	-37,67
Уволено (чел.)	423	1329	1305	+214	+208,5

Рис.2.2.3. Показатели текучести кадров предприятия

ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за три года (чел.)

Для определения текучести кадров, количество уволенных работников делится на среднее количество принятых на работу и умножается на 100.

1329:((876+1750):2)*100 = 101% - за 2011 год.

1305:((1750+1206):2)*100 = 88% - за 2012 год.

где 1329,1305 — количество уволившихся работников за 2011, 2012 годы,

876 — количество принятых работников в начале установленного периода,

1750 — количество принятых работников в конце периода 2011 года, аналогично по 2012 году.

101% и 88% — средние коэффициенты текучести кадров за указанные периоды.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом уменьшился на 13% и составил 88% (в 2011 году 101%). Очень высокая текучесть кадров, определенная путем анализа показателей в динамике за три года, связана, прежде всего, с тем, что на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в 2011 году произошло сокращение персонала по причине реструктуризации производства, то есть автоматизации производственного процесса. В 2012 году происходил отбор высококвалифицированных кадров, но было принято на 544 человека меньше, чем в 2011 году, что также связано с мировым финансовым кризисом.

Таблица 2.2.2.

Анализ структуры персонала за 2012 - 2013 гг.

Категории персонала	2012	2013	Темп роста,%
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
Численность всего (на конец года):	8525	-	8946	-	104,94
в том числе:
1. Руководители	1110	13,02	1082	12,10	97,48
2. Специалисты	2286	26,82	2303	25,74	100,74
3. Служащие	93	1,09	90	1,00	96,77
4. Рабочие, в т. ч.	5036	59,07	5471	61,16	108,64
основные рабочие	3051	35,79	3347	37,42	109,70
вспомогательные рабочие	1985	23,28	2124	23,74	107,00
Итого:	8525	100	8946	100	104,94

Основную долю в структуре персонала ОАО «Казань-Оргсинтез» занимает категория рабочих, что соответствует специфике деятельности данного предприятия.

Если рассматривать динамику численности за 2012 - 2013 годы, то виден прирост общей численности персонала (на 4,94%), в том числе и по всем рассматриваемым категориям. Наибольший темп роста наблюдается по рабочим (108,64%), что связано с расширением деятельности предприятия.

Таблица 2.2.3.

Качественные характеристики персонала за 2011 – 2013 гг.

Группа работников	2011	2012	Темп роста,%	2013	Темп роста,%
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%		чел.	уд. вес,%
Среднесписочная численность персонала	8072		8525		105,61	8946		104,94
По полу:
женщины	3566	44,18	3715	43,58	104,18	3784	42,3	101,86
мужчины	4506	55,82	4810	56,42	106,75	5162	57,7	107,32
По возрасту, лет:
до 18	8	0,11	10	0,12	125,00	12	0,13	120,00
от 18 до 29	1955	24,21	2153	25,25	110,13	2347	26,24	109,01
от 30 до 39	663	8,21	875	10,26	131,98	1242	13,89	141,94
от 40 до 49	1184	14,67	1506	17,67	127,20	1999	22,34	132,74
от 50 до 54	1741	21,58	1669	19,58	95,86	1480	16,54	88,68
от 55 до 59	1710	21,19	1461	17,14	85,44	1189	13,29	81,38
старше 60:	811	10,05	851	9,98	104,93	677	7,57	79,55
По образованию:
высшее профессиональное	3657	45,3	3674	43,1	100,46	3748	41,9	102,01
начальное и/или среднее профессиональное образование	3019	37,4	3240	38,0	107,32	3695	41,3	114,04
среднее и/или полное общее образование	1396	17,3	1611	18,9	115,40	1503	16,8	93,30

Однако если анализировать изменение структуры персонала за два года, то можно отметить, хотя и незначительное, но сокращение удельного веса руководителей, специалистов и служащих, так как производственный фактор не является определяющим в деятельности данной категории работников.

Важным элементом характеристики трудового потенциала предприятия является его качественная оценка. В связи с тем, что работники, занятые на предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, профессия, квалификация, стаж работы, то организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности. Следует отметить, что профессионально-квалификационная структура трудового коллектива имеет существенное значение при анализе состояния и резервов роста производительности труда на предприятии.

Анализ численности и состава работников также помогает выявить необходимость в специалистах определенного профессионально-квалификационного уровня.

Результаты анализа качественной характеристики персонала представлены в таблице 2.2.3.

Таким образом, средний возраст персонала в 2012 году составил примерно 43,5 года. Самая многочисленная группа по возрасту – это от 18 до 29 лет (25,25%), при этом больше всего человек имеет возраст около 25 лет, то есть ниже среднего возраста в данной организации. Самые немногочисленные группы – работники до 18 лет (0,12%) и старше 60 лет (9,98%).

В 2013 году средний возраст в организации сократился до 41,8 лет. Самой многочисленной группой по возрасту осталась группа от 18 до 29 лет.

Наибольший удельный вес имеют работники с высшим образованием. При этом отмечается некоторое сокращение удельного веса работающих с высшим образованием (43,1% в 2007г), что можно объяснить увеличением удельного веса рабочих в структуре персонала, которые преимущественно имеют среднее профессиональное образование.

Рассматривая персонал по половой принадлежности, наблюдается преобладание в коллективе мужчин. Это можно объяснить тем, что в структуре персонала большую долю занимают рабочие. При этом темп роста численности мужчин составил 106,75% - в 2012 году и 107,32% - в 2013 году.

Таким образом, численность работников списочного состава составила за 2013 год 8946 человек, из них больше всего работников с 4-6 разрядом, а также работников с седьмым разрядом и выше. Это свидетельствует о том, что продукция завода является наукоемкой, сложной, что требует более высокого разряда. Молодежь до 29-ти лет составляет наибольшую долю во всей численности персонала (2347 чел), также лица пенсионного возраста старше 60 лет (677 чел).

Работа служащих и рабочих, хоть и перегружена из-за нехватки дополнительных штатных единиц и имеет ненормированный график работы, но заработная плата у них отстает от средней заработной платы работников предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим», которое является предприятием-конкурентом.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Среди основных целей оценки и аттестации персонала можно выделить следующие цели:

1. Определение эффективности работы персонала.

2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

3. Развитие сотрудников.

К дополнительным целям можно отнести:

1. Проверку совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации-работодателю и руководству).

2. Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Среди общих целей необходимо выделить:

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

К специфическим целям оценки персонала относятся:

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Следует подчеркнуть, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

В ОАО «Казань-Оргсинтез» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Подбор персонала в 2013 году осуществлялся как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников. Внутри предприятия было оформлено 1950 переводов работников, в том числе 129 работников были переведены с рабочей категории на инженерно-техническую категорию, а 35 работников из категории специалистов в категорию руководителей. Внешний подбор персонала производится, в основном, за счет привлечения молодых специалистов.

Усилия ОАО «Казань-Оргсинтез» в социальной сфере направлены на создание и поддержание здорового психологического климата и благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности.

Компания соблюдает свои обязательства перед сотрудниками по своевременной выплате заработной платы и материальных компенсаций в рамках утверждённого коллективного договора, а также перед бюджетом, своевременно производя налоговые и прочие отчисления в государственные внебюджетные фонды.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе менеджмента всей организации, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

- плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

- первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

- отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

- по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

- организационно-распорядительной документации, которая включает следующие виды документов:

- акты, письма, докладные записки;

- заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки;

- положения, постановления, правила, представления;

- приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы:

- личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки;

- трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией:

- проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.),

- план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров,

- график отпусков,

- предложения по формированию резерва кадров на выдвижение,

- план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям,

- штатное расписание,

- табели учета рабочего времени работников,

- заявки на требуемое количество специалистов и рабочих,

- трудовые договоры (контракты),

- графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется осуществлению контроля исполнения кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Работникам предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез» обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Обучение персонала осуществлялось в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы», разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004. В 2008 году профессиональным обучением было охвачено 4892 человека, что составляет 53% от численности персонала. Для профессионального обучения на предприятии создана необходимая учебная база, имеются высококвалифицированные педагогические кадры из числа работников предприятия: преподаватели – 573 человека и инструкторы – 700 человек, которые осуществляют профессиональное обучение работников без отрыва от производства. ОАО «Казань-Оргсинтез» имеет разрешение Ростехнадзора на право осуществление деятельности по подготовке (переподготовке) работников 23 рабочих профессий для опасных производственных объектов и обучение персонала, обслуживающего сосуды под давлением и трубопроводы пара и горячей воды.

Обучающимся без отрыва от производства предприятия создает необходимые условия для совмещения работы и учебы.

Таблица 2.2.4.

Повышение квалификации путем аттестации специалистов

Год	2011	2012	2013
Подано заявок на повышение квалификации	3565	4106	5632
Прошли аттестацию (чел.)	3267	3870	5505
Не прошли аттестацию (чел.)	298	236	127

Таблица 2.2.5.

Повышение квалификации по результатам конкурса

профессионального мастерства

Год	2011	2012	2013
Подано заявок на участие в конкурсе	2511	3123	5689
Явились на конкурс (чел.)	2454	2807	3747
Повышена квалификация (чел.)	28	35	43

Повышение квалификации при наличии технического образования возможно после двух лет работы на предприятии путем прохождения аттестации. Кроме того, каждый год проводится конкурсы профессионального мастерства по всем специальностям, победителям которых квалификацию повышают вне очереди. Данные по повышению квалификации путем аттестации специалистов представлены в таблице 2.2.4, по результатам конкурса профессионального мастерства – в таблице 2.2.5.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием руководителей-лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Для организации отдыха персонала предприятие ОАО «Казань-Оргсинтез» ежегодно организует отдых на базах: «Солнечный», «Шланга», «Обсерватория». Всего за 2013 год на базах отдохнуло 3 238 человек. Благоустроенная территория и оснащенные корпуса базы отдыха «Солнечный» позволяют круглый год принимать на отдых работников предприятия и членов их семей. На базе имеется теплоход «Синтез», на котором совершаются экскурсионные прогулки по реке Волге для работников и гостей Общества. За 2013 год в музее истории предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез» была проведена 171 экскурсия, с общим количеством посетителей – 1781 человек.

В плавательном бассейне ОАО «Синтез» за 2013 год проведено 37 спортивно-массовых мероприятия, в том числе такие крупные, как матчи по водному поло кубка Евролиги, Первая Всероссийская летняя универсиада по плаванью, первенство России по плаванью и другие. В 2013 году медико ­ санитарной частью ОАО «Казань­ Оргсинтез» были оказаны бесплатные услуги на сумму 6,4 млн. рублей. В заводском санатории­ профилактории за 2013 год прошли курс лечения 906 работников предприятия. В 2013 году затраты на добровольное медицинское страхование составили 49,9 млн. рублей.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия во многом зависят от его персонала. Персонал предприятия – лица, являющиеся наемными работниками, то есть заключившие трудовой договор с работодателем. В состав включаются также собственники или совладельцы предприятия, если они участвуют в деятельности предприятия своим личным трудом и получают соответствующую оплату.

Весь персонал можно разделить на две категории:

- промышленно-производственный персонал – работники промышленного предприятия, непосредственно участвующие в процессе производства, его обслуживании и управлении.

- непромышленный персонал.

Можно выделить следующие категории занятых работников предприятия:

-руководители;

-специалисты;

-служащие;

-рабочие (основные, вспомогательные);

-младший обслуживающий персонал;

-охрана.

Классификация дается согласно ОКПДТР (Приложение 10). Основанием для отнесения работника к той или иной категории является занимаемая должность.

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (отделов, служб). К ним относятся, например, директор, начальник, главный бухгалтер, главный инженер и другие.

Специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и иными работами, требующими специальных знаний по профессии. К ним относятся, например, бухгалтер, инженер, экономист, нормировщик и другие.

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся, например, делопроизводитель, секретарь и другие.

Рабочие – лица, которые непосредственно заняты в процессе создания материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и другие.

Рабочие, занятые в основном производстве предприятия, относятся к основным, занятые же во вспомогательных цехах и выполняющие в основных цехах различные функции по обслуживанию рабочих мест (наладка, ремонт, транспортировка, технический контроль и хранение и другие) относятся к вспомогательным.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – уборщики служебных помещений, уборщики территорий, курьеры, гардеробщики, дворники.

Работники охраны – лица, осуществляющие функции охраны (вахтерской, сторожевой, пожарной и других видов). А именно: сторож, контролеры контрольно-пропускных пунктов, пожарные. Рассмотренные категории персонала в численном выражении образуют структуру персонала.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Таким образом, управление в ОАО «Казань-Оргсинтез» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга. В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи системы оплаты труда в ОАО «Казань-Оргсинтез» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

В ОАО «Казань-Оргсинтез» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для рабочих). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих).

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2011 - 2013 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

В состав фонда заработной платы (см. табл.2) включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда - «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег.

Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ОАО «Казань-Оргсинтез» применяет формы стимулирования:

- материальное вознаграждение;

- ставка заработной платы;

- дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

Рис. 2.2.4. Структура фонда заработной платы по категориям

персонала ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2011 - 2013 гг. (%)

Структура фонда заработной платы (см. рис.2.2.4. 2.с.2.5 2.5щий персонал,льные),

Наибольшая доля приходится на фонд заработной платы рабочих, так как это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

На основании данных, приведенных на рисунке 2.2.4. можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре оплаты труда по категориям персонала приходится на оплату рабочим (от 50 до 60%), оплату обслуживаемого персонала (12-18%) и АУП (25-29%).

Деятельность ОАО «Казаньоргсинтез» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Основной целью кадровой политики являются своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и в необходимой численности.

Показатели по труду представлены в приложении 11.

Таблица 2.2.6

Показатели по труду ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за 2011 – 2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Темп роста к 2011 г. в %
				2012	2013
Объем реализации продукции (млн. руб.)	15621,9	21455,5	23468,8	150,23	109,38
Среднесписочная численность (чел.)	8072	8525	8946	105,61	95,30
Производительность труда (тыс.руб.)	1935,32	2398,33	2752,94	142,25	114,79
Фонд оплаты труда (млн.руб.)	135,12	183,67	201,3	148,98	109,60
Средняя з/плата на 1 работника (руб.)	16739	20531	23613	141,07	115,01

Данные по объемам реализации продукции, среднесписочной численности, средней заработной платы на одного работника взяты из таблицы, приведенной в приложениях 11,12.

Показатель производительности труда – это отношение объема реализации к среднесписочной численности работников предприятия. Показатель фонда оплаты труда – произведение средней заработной платы на 1 работника и среднесписочной численности работников предприятия

Рис. 2.2.5. График роста производительности труда бригад (%)

Показатели производительности труда производственных бригад в %-м соотношении представлены на рисунке 2.2.5.

Темп роста производительности труда в действующих ценах составил 4,1 %. Рост производительности труда наблюдается у работников со стажем 10-20 лет в наибольшей степени за все три года. На графике отражены данные по всем восьми заводам (Приложение 8).

Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала (Приложение 12). В 2013 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 1300 работников Общества были удостоены благодарностей, грамот и почетных званий. Анализ численности персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Таким образом, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост производительности

труда превышает рост средней заработной платы, что является положительным фактором в деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез». В то время как производительность труда работников в 2013 г. по сравнению с 2011 г. стала расти медленнее, чем средняя заработная плата, что могло отрицательно повлиять на повышение качества производства продукции. В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 421 человека и составила на конец года 8946 человек. Рост численности в основном связан с укомплектованием новых заводов БФА и Поликарбонатов, товарно-сырьевого управления.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ОАО «Казань-Оргсинтез» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу. Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы на предприятиях химической промышленности.

Важным показателем стабильности предприятия и качества производства, а также уровня квалификации специалистов, является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

2.3. Оценка эффективности системы управления персоналом

в ОАО «Казань-Оргсинтез»

Оценка эффективности управления ОАО «Казань-Оргсинтез» до разработки рекомендаций по улучшению управления персоналом для системы менеджмента качества составляла по анализируемым показателям, представленным в таблице 8 всего 17,9 баллов.

В систему оценки эффективности при этом входят такие направления, как: достижение цели, качество функционирования, экономичность, качество рабочей силы, внешние и внутренние социально-экономические условия.

Таблица 2.3.1.

Оценка эффективности системы управления персоналом

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0

продолжение таблицы 2.3.1.

Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Далее было проведено ранжирование, которое представлено в таблице 2.3.2.

Исходя из расчета средне взвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было предложено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников.

Таблица 2.3.2.

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников

	Факторы	Величина средневзвешенного ранга
I	Отношения с товарищами по работе Отношения с руководителем	(8,54) (7,60)
II	Затраты времени на дорогу от дома до работы Перспектива продвижение по службе	(5,94) (4,78)
III	Наличие столовой (питания) Наличие материальной ответственности Предоставление путевок во время отпуска Режим работы Производственный шум	(4,20) (4,14) (3,74) (3,66) (3,54)
IV	Оборудование рабочих мест Бытовые условия на работе Химическое воздействие Оплата труда	(2,94) (2,90) (2,54) (2,46)

После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности.

Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы групп I и II. Это, в основном, факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном морально-психологическом климате в коллективах. Следующая по степени удовлетворенности группа III включает преимущественно факторы социальной сферы.

Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам трудящихся.

Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий является вполне закономерной.

В IV группу вошли факторы, имеющие самый низкий средний ранг, то есть факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность.

Характерно, что в эту группу попали факторы условий труда. Самой неудовлетворительной для работников является наличие химического воздействия. К числу самых не удовлетворяющих работников факторов относятся также эргономические аспекты (бытовые условия) и заработная плата.

Из таблицы можно сделать вывод, что работников в большей мере объединяет неудовлетворенность заработной платой. Хотя уровень оплаты труда существенно различается, он не является стабильным и гарантированным.

Следующее место среди претензий занимает неудовлетворенность условиями и организацией труда.

Наименее значимыми являются профессионально - квалификационные особенности (работа не по специальности, отсутствие перспектив, неинтересная работа и т.п.)

Из остальных факторов можно отметить такие, как: отношения в коллективе и с администрацией, а также личные мотивы и желание открыть свое дело.

Как видно из таблицы 2.2.9., основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда.

На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых:

Таблица 2.3.3.

Основные причины увольнений в прошлом году

№п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Оплата труда, несоответствие оплаты труда	53,8
2	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
7	Отсутствие профессионального развития в должности	26,9
8	Удаленность от дома	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Периодически начисляются премии за хорошо выполненную работу и присуждаются награды, благодарности, почетные грамоты, грамоты от руководства предприятием ОАО «Казань-Оргсинтез».

Во второй главе был проведен анализ всех финансово – экономических показателей, его результатом является определение деятельности предприятия в целом как убыточной (Приложение 11) и низокорентабельной. Систему управления персоналом для СМК можно считать не разработанной до конца. Подводя итоги, можно отметить, что оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники.

Очень высокая текучесть кадров, определенная путем анализа показателей в динамике за три года, связана, прежде всего, с тем, что на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в 2012 году произошло сокращение персонала по причине реструктуризации производства, то есть автоматизации производственного процесса.

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост производительности труда превышает рост средней заработной платы, что является положительным фактором в деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез». В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 421 человека и составила на конец года 8946 человек.

По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для химической отрасли профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, инженера-конструктора, специалисты по переработке химических продуктов, металлурги, химики-технологи, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию.

3. Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК

3.1. Разработка системы рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в организации для СМК

В рамках функциональной модели ФМОМ на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй). Этот анализ необходим для предварительной оценки уровня коммуникаций управления персоналом, как одной из функций для дальнейшей разработки рекомендаций эффективного управления для СМК.

Результаты анкетирования представлены в приложении 13.

Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант.

Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 – деятельность не ведётся;

1 – деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю;

2 – деятельность ведется частично в зависимости от ситуации;

3 – деятельность ведется постоянно и систематически;

4 – деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (см. рис.3.1.1.), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели, изображенной на рисунке 3.1.1.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой. Согласно диаграмме по результатам анкетирования было выявлено, что наибольшее внимание следует уделить системе контроля, то есть усовершенствовать функцию контроля в системе управления персоналом предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез». Необходимо пересмотреть основные функции отдела управления персоналом.

Рис.3.1.1. Диаграмма коммуникационного профиля в системе управления персоналом на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» (баллы)

Таким образом, после проведения функциональной оценки необходимо предпринять корректирующие действия с целью определения эффективности улучшений и динамики построения более совершенной системы управления персоналом.

В результате чего новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий. Поскольку отдел управления персоналом взаимосвязан со всеми отделами предприятия, то, так или иначе, корректировка может потребоваться в каком-либо еще подразделении, деятельность которого требует срочного усовершенствования.

Определим подразделение, деятельность которого необходимо усовершенствовать с целью улучшения функции контроля.

Исследование представлено в рамках построения модели жизненных циклов и является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы.

Для начала рассчитаем интегральный показатель качества коммуникаций согласно данным самооценки, представленной в приложении 13.

То есть определим среднюю интегральную оценку И за три года, которая рассчитывается по формуле

3.1.1 ,

где w i - весовой коэффициент i -го частного показателя; Б i - оценка, полученная по i -у показателю.

Таблица 3.1.1.

Расчет интегрального показателя качества коммуникаций

Показатели оценки критерия ФМОМ	2011	2012	2013	Среднее	Максимум	Коэффициент весомости Бi
	wi	И	wi	И	wi	И	wi	wi
Планирование	19	2,66	16	2,24	18	2,52	18	20	0,14
Организация	19	4,18	16	3,52	17	3,74	17	20	0,22
Мотивация	19	1,33	19	1,33	19	1,33	19	20	0,07
Контроль	17	6,12	14	5,04	15	5,4	15	20	0,36
Координация	18	3,78	17	3,57	17	3,57	17	20	0,21
ИТОГО	92	18,0	82	15,7	86	16,56	86	100	1

По результатам сравнения интегральных показателей за три года из таблицы 3.1.1. видно, что в 2011 и 2012 годах уровень средней интегральной оценки по отношению к 2012 году снизился и составил в 2013 году 87,2%, а к 2014 году – 92%, что является результатом повышения качества коммуникаций по отношению к 2013 году. Таким образом, ситуация в системе управления качеством контролировалась на более высоком уровне, чем в предыдущем году. Для повышения эффективности работы в ОАО «Казань-Оргсинтез» разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2014-2015 годы, который представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2.

План организационно-технических мероприятий

для ОАО «Казань-Оргсинтез»

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ОАО «Казань-Оргсинтез», стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации работников, поступивших на работу в ОАО «Казань-Оргсинтез»
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты

продолжение таблицы 3.1.2.

Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

Рис. 3.1.2. Сертификация персонала - необходимое условие

обеспечения качества продукции

Разработка системы рекомендаций будет основана на системе методов сертификации персонала (см. рисунок 3.1.3.).

Рис. 3.1.3. Обеспечение безопасности работой  компетентного персонала

В целом анализируя управление персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» можно сделать вывод о том, что на предприятии работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, ему, так же, как и любому другому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке.

3.2. Эффективность предлагаемых рекомендаций

для повышения качества производства

Производственная деятельность промышленных предприятий связана с выпуском продукции (новой или отремонтированной). Процесс изготовления или ремонта любого изделия - это воздействие живого труда на предмет труда с помощью орудий (средств) груда. Такой процесс называется трудовым процессом (Приложение 14).

Трудовой процесс - представляет собой совокупность действий работника на рабочем месте, направленных на достижение определенной частной цели - выполнение производственного задания. Таким образом, трудовой процесс - это целенаправленное воздействие человека на предмет труда, в результате которого последний претерпевает изменения.

Трудовые процессы подразделяются на две основные группы:

1. технологические - все процессы, в результате совершения которых меняются внутренние свойства, внешний вид или форма предмета труда.

2. нетехнологические - процессы транспортировки, комплектации, контроля качества, обслуживания рабочего места.

Производственный процесс на предприятии в целом можно рассматривать как совокупность цеховых производственных процессов. И также как цехи предприятия, эти процессы можно разделить на две большие группы: основные и вспомогательные. В приложении приведена схема производственного процесса на предприятии.

Методология формирования системы управления персоналом организации ОАО «Казань-Оргсинтез», разработана с целью повышения качества управления персоналом, ее необходимо будет внедрить на предприятии (Приложение 15). Проанализировав вышеизложенную информацию о предприятии, автором были разработаны следующие задачи, которые способствуют развитию ОАО «Казань-Оргсинтез»:

1. Организовать стабильную внутреннюю атмосферу предприятия, так как, несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данного предприятия очень сплоченный.
2. Организовать целенаправленную деятельность всего предприятия: перед всеми членами коллектива стоит одна цель - упрочнить положение ОАО «Казань-Оргситез» на рынке, как на российском, так и за рубежом.
3. Разработать план давления на предприятия-конкуренты: путем инноваций, так как «соперники» по бизнесу всегда стимулируют персонал ОАО «Казань-Оргситез» внедрять какие-либо новшества.
4. Разработать стратегическое планирование на предприятии.
5. Наладить связи с поставщиками.
6. Внедрить систему регулярного повышения квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов), для дальнейшей сертификации персонала, которая уже постепенно внедряется.
7. Разработать применение материального и морального стимулирования работников.
8. Создать современный стиль ОАО «Казань-Оргсинтез».
9. Организовать обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы, которые могут препятствовать внедрению данных рекомендаций, так как всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.
К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

• не достаточно развита коммуникативная политика внутри фирмы, необходим пересмотр интегрального показателя коммуникации (приложение 13), анализ которого приводился выше;
• не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства;
• жёсткий командный стиль управления.

Администрация ОАО «Казань-Оргсинтез» стремится к увеличению объема и ценности накапливаемых в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ.

Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Согласно выявленным недостаткам в системе коммуникаций необходимо будет использовать на производстве системы 5S, а именно функции контроля в системе управления персоналом.

Смысл организации труда по системе 5S в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине.

Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. Система 5S – это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке.

Сейри – сортировка.

Сейтон – порядок.

Сейсо – чистота.

Сейкетсу – наглядность.

Сицуке – ответственность.

Задача системы 5S заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности.

Сортировка - четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.

Порядок - хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, «поиски необходимого предмета», и т.д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.

Уборка - содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии. Не допускать грязи на оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения.

Стандартизация - поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю.

5S - Самодисциплина - превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.

Таблица 3.2.1.

Оценка эффективности управления ОАО «Казань-Оргсинтез» после внедрения рекомендаций

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.9 1.0
Качество функциониро-вания	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0

Продолжение таблицы 3.2.1

Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия упр. решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.8 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	18.5

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Организация труда на рабочем месте по системе 5S требует от руководства активного и постоянного участия.

Каждый работник должен будет понять необходимость и обоснованность новой организации труда, а для этого нужно организовать специальное обучение. Система 5S обычно используется как один из первых шагов на пути внедрения бережливого производства.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение» (приложения 16,17), в своих формулировках достаточно просты и очевидны. По своему содержанию они близки к принципам японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении коренится в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Система «Упорядочение» - это не генеральная уборка или субботник, ее нельзя внедрить за несколько дней по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Принципиально возможно использование одного из 4 подходов к внедрению системы «Упорядочение /5S» (табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2.

Подходы к внедрению системы «Упорядочение / 5S»

Включенность персонала в процесс внедрения	5-этапная модель	12-шаговая модель
1. С участием всего персонала	1-й вариант	2-й вариант
2. На основе деятельности команды менеджеров	3-й вариант	4-й вариант (маловероятен)

Необратимость освоения принципов и достижение высоких и устойчивых эффектов от внедрения системы обеспечиваются постепенным пошаговым или поэтапным подходом к ее реализации. Результаты каждого этапа закрепляются в простых визуально представленных правилах, ежедневном практическом повторении усвоенных норм и договоренностей каждым работником, каждым коллективом.

Критерии для выбора пятиэтапной или 12 шаговой технологии приведены в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3.

Основные различия 5-этапной и 12-шаговой моделей внедрения

	5 этапов	12 шагов
1.Главные цели внедрения	Получение быстрых видимых результатов в улучшении состояния материальной среды	Создание прочного базиса для развертывания Бережливого производства (TPS, Lean-Manufacturing, 20 ключей и других систем)
	(«Всё блестит и сияет»)	«Выращивание» персонала, способного осуществлять по-стоянное совершенствование про-изводственной среды и поддер-жание достигнутого уровня
2.Предпочтительные объекты	Подразделения с несложной техникой, постоянная исправность которой некритична для эффективности	Производственные подразделения со сложным оборудованием, остановы которого критичны для эффективности (в дальнейшем необходимо внедрение системы ТРМ – Общего производительного обслуживания оборудования)
	Новые объекты (в хорошем состоянии и «без вредных привычек персонала»)	Старые, «запущенные» объекты с персоналом, «вросшим в старые стены»
3.Особенности внедрения	Преимущественно административные решения, вводимые в корпоративные стандарты деятельности	Реализация шагов через деятельность малых групп и Временную организационную структуру, развитие самоуправления на рабочих местах

Накопленная практика позволяет предложить несколько вариантов технологии внедрения системы.

Их выбор определяется как стратегическими ориентирами собственников и высших менеджеров компании, так и сложностью и состоянием используемого оборудования, и в еще большей степени - требованиями клиентов и партнеров.

Следует отметить, что 12-шаговая технология ориентирована преимущественно на внедрение с участием всего персонала, а пятиэтапная может быть использована как всем коллективом, так и менеджерской командой внедрения.

Период внедрения системы «Упорядочение / 5S» на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» составит до 2-3 лет.

Таблица 3.2.4.

Эффекты, получаемые на этапах внедрения системы «Упорядочение / 5S»

Этапы	Виды эффектов
	Производительность	Безопасность	Качество
Подготовка	Актуализация проблем и выявление потерь
1.Удаление ненужного	Сокращение ненужных запасов Сокращение занимаемых площадей	Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного	Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции
2.Рациональное размещение	Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п.	То же за счет безопасного способа хранения предметов – создание безопасной ситуации	Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов
4.Стандартизация правил	Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления	Визуализация контроля безопасности	Стандартизация методов контроля
5.Дисциплинированность и ответствен- ность	Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд	Соблюдение правил охраны труда. Безопасное производственное поведение	Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала

Конечно, каждого менеджера в первую очередь интересует вопрос о том, какие материальные результаты получает компания от внедрения системы. Прежде всего, следует отметить три особенности эффектов от внедрения системы «Упорядочение / 5S»:

1.Эффекты проявляются в трех основных областях: качестве, производительности и безопасности труда.

2.Величина эффектов существенно зависит от стартового уровня компании: чем он был ниже, тем разительнее изменения. Но при этом, как правило, размер эффекта определяется не в разах прироста, а в процентах, обычно от 10-20 до 30-50%.

3.Каждый из эффектов проявляется постепенно по мере прохождения этапов, как это показано в табл. 3.2.4.

Сопутствующими эффектами при внедрении системы могут также быть: более простой и легкий путь при сертификации систем менеджмента качества, безусловная реализация требований систем пищевой безопасности (ХАССП), повышение уровня доверия клиентов, сокращение текучести персонала, рост имиджа предприятия и т.д.

Очень многое в получаемых результатах зависит от того, какие цели в развитии своего бизнеса ставят собственники и менеджеры, какими средствами их достигают. Поэтому в каждой компании внедряемая система, несмотря на общую методологию, получает свой неповторимый облик, вбирает в себя и одновременно трансформирует культуру каждой организации.

В концепции Бережливого производства базисом является японская система «5S» - система наведения порядка на рабочем месте.

Работая как консультанты по управлению и организационному развитию с предприятиями, мы знаем, что многие руководители мечтают о том, чтобы в подразделениях или на всем предприятии был идеальный порядок. А это значит: высокодисциплинированные сотрудники качественно выполняют все свои обязанности, везде царят чистота и порядок, любую вещь (будь это документ, инструмент или материал) можно быстро найти, оборудование не подбрасывает неожиданных сюрпризов в виде аварийных остановов, а «его величество» Клиент всегда удовлетворен как получаемой продукцией, так и организацией работы компании.

Существуют ли способы достижения этой мечты. С уверенностью можем сказать, что да. Путь к ее достижению начинается с простого и малого – внедрения системы «5S». Системе этой уже более 50 лет, и родилась она в разрушенной и бедной природными ресурсами послевоенной Японии. Ее автором считают Каору Исикаву – одного из создателей системы японского менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа - диаграмме Исикавы (или «Рыбья кость»).

Подводя итоги, можно еще раз охарактеризовать систему «5S», рекомендуемую для дальнейшего внедрения на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез». Прежде всего, это решимость правильно организовать рабочее место, держать его в чистоте, убирать его, сохранять стандартизированные условия и поддерживать дисциплину, которая необходима для того, чтобы работать хорошо. Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука "С": "Сейри", "Сестон", "Сейсо", "Сейкецу" и "Сицуке", которые кратко выражают суть движения. Поскольку не-японцу не легко запомнить эти термины, они могут быть переведены как "организация", "аккуратность", "уборка", "стандартизация" и "дисциплина".

Важность данной системы для создания эффективного и безопасного производства столь велика, что японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», - значит, они не могут эффективно управлять.

Выводы и предложения

В последние десятилетия и евро-американский менеджмент все в большей степени стремится перенять и внедрить на своей почве японские методы управления, а система «5S» является существенной их частью.

Трансформированная на отечественной почве методика, вобравшая в себя элементы японской системы «5S», опыт внедрения НОТ и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия 20-го века, получила название системы «Упорядочение». Оно включает в себя и наведение элементарного порядка, и систематическую уборку рабочей зоны, и регламентацию этих процессов, и дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы. Немалую роль в формировании этого названия сыграл и тот факт, что японские термины системы «5S» очень сложно приживались на отечественных предприятиях, и почти на каждом из них она получала свое специфическое название (“Пять правил”, “Пять принципов”, иногда даже ее иронично называли “Пять пальцев”, “Пять Сю” и т.д.). Более чем 15-летняя практика успешного внедрения системы на десятках отечественных предприятий убедительно доказала, что это реально и без массового десанта японских граждан. Развернутые примеры такого внедрения на предприятиях самых разных отраслей промышленности мы приведем во второй части статьи.

Данная система позволяет практически без капитальных затрат не только наводить порядок на производстве – повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность - в первую очередь за счет радикального изменения производственного поведения работников, их отношения к своему делу.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ОАО «Казань-Оргсинтез» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Решение о включенности персонала в процесс внедрения определяется в значительной степени выбранной руководством компании Политикой управления персоналом. Если предприятие строит свои отношения на высокой сменяемости (текучести) наемного персонала, в обучение, развитие и оплату труда которого вкладываются только минимально необходимые средства, то в такой компании целесообразен командный принцип внедрения, когда порядок наводится строго по указаниям менеджеров.

Достигнутое состояние производственной среды и организации рабочих мест закрепляется в стандартах, при этом визуально представленные стандарты находятся на большинстве рабочих мест, а от персонала требуется только неукоснительное их соблюдение. На поддержание такого порядка постоянно затрачивается существенный административный ресурс, применяются не столько стимулы, сколько санкции. Без этого внедренная таким образом система «5S» быстро и почти бесследно отмирает. И напротив, если компания ориентирована на стабилизацию своего персонала, вкладывает средства в его обучение и развитие – внедрение системы с участием всего персонала может стать одним из мощных рычагов формирования корпоративной культуры, воспитания коллектива и создания платформы для устойчивой конкурентоспособности, последующего перехода к построению Бережливого производства.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

Главной целью дипломной работы был анализ и оценка факторов влияющих как положительно, так и отрицательно на систему управления персоналом на примере ОАО «Казань-Оргсинтез».

При написании дипломного проекта были использованы учебные пособия и периодическая печать в области: менеджмента, маркетинга, управления.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Планирование трудовых ресурсов относительно новый для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одной из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий.

Технико-организационные факторы определяют характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др. По универсальной схеме работают все, но наиболее часто рабочие, мастера, контролеры ОТК. Для них план по качеству заключен в чертежах, технологических операционных и контрольных картах. Они сами непосредственно производят сравнение фактических и заданных в технологической документации параметров качества сами, как правило, принимают решение о том, каким способом, приемом ликвидировать отклонение. Здесь механизм управления качеством находится в руках работника, и деятельность его зависит от профессиональных навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и тех условиях, в которых ему приходится трудиться. В данном случае универсальная схема управления качеством выступает в качестве первичной схемы, первичного звена всей сложной, многообразной работы по качеству. Однако, чем выше уровень концентрации производства, его специализации и кооперирования, тем выше уровень системы качества, а, следовательно, сложнее механизм, обеспечивающий ее функционирование. Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Здесь же были выделены принципиальные отличия того факта, что трудовые ресурсы являются одним из самых главных составляющих системы управления персоналом.

К достоинствам управленческой политики на ОАО «Казань-Оргсинтез» можно отнести то, что на предприятии прекрасно налажена коллективная работа, применяются все методы коллективной работы, следующие формы социальных методов: социально-экономические, социально-политические, социальные, социально-личностные, социально-демографические и социально-культурные. Кроме того, предприятие замечательно владеет методами организационного нормирования и организационного регламентирования. Каждый работник имеет право на экспериментирование, углублена специализация функциональных служб и обслуживающих цехов, четко выстроена структура управления предприятием. В недостатки входит следующее: не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства, жёсткий командный стиль управления, неумение отдельных руководителей рационально распределять время, нежелание сотрудников постоянно саморазвиваться, сильное ограничение власти через централизацию управления.

Таким образом, получается, что предприятию ОАО «Казань-Оргсинтез», так же, как и любому другому, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, разрабатывать систему мер, реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. Представленные предложения должны будут способствовать улучшению коммуникативной политики внутри фирмы, отказу от жёсткого командного стиля управления.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ//СЗ РФ.- 2002.-№ 1 (1).- Ст. 3; СЗ ФЗ.- 2005.- № 19-Ст.1752; СЗ РФ.-2006.-№ 27.- Ст.2878.
2. Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к документам: Постановление Госкомвуза России от 27 декабря 1995 г. № 13.
3. О нормах и нормативах на представительские расходы, расходы на рекламу и на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями, регулирующих размер отнесения этих расходов на себестоимость продукции (работ, услуг) для целей налогообложения, и порядке их применения: Приказ Минфина России от 15 марта 2000 г. № 26н.
4. Об утверждении Требований к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ: Приказ Минобразования России от 18 июня 1997 г. № 1221.
5. Об организации и проведении стажировки специалистов: Письмо Управления дополнительного образования Минобразования России от 15 марта 1996 г. № 18-34-44 ин/18-10.

6. ОКПДТР ГОССТАНДАРТ РФ от 26.12.94, № 367. 01.01.96 года, с изменениями (23.12.96 г., 10.06.99 г., 29.12.03 г.).

II. Специальная литература:

1. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002. С.21-28.
2. Бузырев, В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом.- СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 128 с.
   9. Вашурина, Е. В. Вопросы стратегического развития персонала. М.: Университетское управление, 2005. - № 4. - С. 87-97.
   10. Воробьев, А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении// Менеджмент в России и за рубежом. -2006. -№ 1. - С. 138-142.
3. Воробьев, А. Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс,- 2007.- 150 с.
4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования.- М.: Финпресс, 2007.-461 с.
5. Денисова, Д., Сумленный С. Дорогой наш персонал // Эксперт. - 2007.  - №9. - С.27-28.
6. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза. - 2006.-136 с.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник – М.: Инфра-М, 2001.- 116 с.
8. Колпаков, В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. С.27-138.
   1. Малявин, В., Маслов Д., Рогачёва Г.. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.- С.7-9
   2. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Финпресс, 2004.- 288 с.
   3. Маслов, Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления.// Инновационный менеджмент. – 2005 - №2. - С.36-137.
      1. Маслов, Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. – 2005 - №7. - С.128-138.
      2. Маслов, Д.. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. – 2005 - №3. – С.18-21
      3. Морозова, И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- Феникс, 2006. – 345 с.
      4. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. М., 2004. – 325 с.
      5. Райт, П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. -2007.- Т. 5.- № 1.- С. 113-138.
      6. Сересова, У.И. Трансформации социальной работы как профессии: взгляд через призму мотивации молодых специалистов // Журнал исследований социальной политики.- 2007.-  Т. 5.- № 1. – 128 с.
      7. Сорокина, М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб.: СПбГУЭФ, 2005.- 203 с.

27. Туровец, О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. Организация производства и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2002. – С.15-118.

1. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 2007. – С. 73-237.
2. Управление персоналом организации, - М.: Приор, 2008. – С. 75-85.
3. Фаэй, Лайм, Рэнделл Роберт. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С.110-121.
4. Хэмел, Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: Питер, 2005. – 293 с.
5. Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007.- С. 27-117.
6. Шекшня, С.В., Ермошкин Стратегическое управление персоналом современной организации. - М., 2004.- С.161-162.
7. Шубенкова, Е. Управление персоналом: требование систем менеджмента качества// Журнал Управление персоналом.- 2009.- №22. - С.35-41.

III. Текущий архив организации

1. План мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2006-2008 г.г.
2. План – график повышения квалификации персонала работников ОАО «Казань-Оргсинтез» в НОУ РИПТиБ в 2006-2008 г.г.
3. Распоряжение «Об организации обучения работников подразделений ОАО «Казань-Оргсинтез» на базе РИПТиБ», №16 от 26.01.2006 г.
4. Статотчет по персоналу. Движение персонала в ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2006-2008 г.г.
5. План повышения квалификации работников ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2006-2008 г.г.
6. Устав открытого ОАО «Казань-Оргсинтез».
7. Штатное расписание ОАО «Казань-Оргсинтез» 2008 г.

Приложение 1

Источник	Определение
Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СпбУЭФ, 1994. С.54	Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия.
Управление персоналом организации/flod ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С.62	Управление персоналом — это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: «Интел-Синтез», 1997. С.43	Управление персоналом — это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Иванцевич Дж. М„ Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С.11-22	Управление персоналом — это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УП -структурами специфических, верифицируемых задач
Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 1994. №1. С.127.	Управление персоналом — это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. С.46	Управление персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал.

Приложение 2

Матрица функций управления персоналом в организации

Фазы воспроизводства
Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Приложение 3

Состав подсистем системы управления персоналом

Приложение 4

Принципы построения системы управления персоналом

ПРИНЦИП	СОДЕРЖАНИЕ ПРИНЦИПА
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.
Обусловленности управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функции управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.

продолжение приложения 4

Экономичности	Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании следует учитывать перспективы развития организации.
Комплектности	При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.
Простоты	Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

продолжение приложения 4

Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.
Устойчивости	Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.
Прозрачности	Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование.
Специализация	Разделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций.
Параллельности	Одновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом.

продолжение приложения 4

Адаптивности	Приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников или подразделений.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Приложение 5

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

Методы обследования (сбор данных )	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование	Декомпозиция	Аналогиий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки Сравнений	Экспертно-аналитический Параметрический Блочный
Моментные наблюдения	Динамический Структуризации целей Нормотивный	Моделирование Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей
Анкетирование	Параметрический Моделирования	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главный компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный	6-5-3 Морфологический анализ

Приложение 6

Система методов и элементов управления персоналом

Методы управления персоналом
Административные	Экономические	Социально-психологические
- организационные воздействия - распорядительные воздействия - материальная ответственность и взыскания - дисциплинарная ответственность и взыскания - административная ответственность	- плановое ведение хозяйства - хозрасчет - оплата труда - рабочая сила - рыночное ценообразование - ценные бумаги - фазы воспроизводства товаров	- партнерство - мораль - социальное планирование - конфликты - психологическое планирование - интеллектуальные способности - тип личности

Приложение 7

Форма аттестационного листа

Ф.И.О. сотрудника Должность

Вес (%)	Фактор	Оценка	Комментарий
	Качество работы. Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества
	Планирование. Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.
	Организация. Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
	Лидерство. Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.
	Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.
	Отношение к работе. Способность работать с большой нагрузкой и напряжением

Итоговая аттестация (оценка)

Комментарии

Предложено Сотрудник Утверждено

Дата Дата Дата

Приложение 8

Приложение 9

Организационная структура ОАО «Казань-Оргсинтез»

Приложение 10

Организационная структура управления персоналом

ОАО «Казань-Оргсинтез»

Классификация персонала ОАО «Казань-Оргсинтез»

Приложение 11

Основные показатели деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2011	2012	2013	2013/ 2012
1	Товарная продукция	млн.руб.	15648,3	21273,8	23243,3	109,3%
	себестоимость	млн.руб.	11745,0	17471,3	21894,5	125,3%
	Индекс физического объема	%	104,3	128,5	106,7	83,0%
2	Реализованная продукция	млн. руб.	15621,9	21455,5	23468,8	109,4%
	в т.ч. экспорт	млн. руб.	2815,2	5819,9	5848,4	100,5%
	себестоимость	млн. руб.	11841,4	17494,3	21642,8	123,7%
	прибыль	млн. руб.	3780,5	3961,2	1826,0	46,1%
	рентабельность	%	24,2	18,5	7,8	42,0%
3	Налоги (начислено)	млн. руб.	34,2	397,6	294,6	74,1%
4	Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	2209,0	2603,5	(2796,6)	-
5	Амортизация основных фондов промышленной группы	млн. руб.	586,6	971,0	1485,0	152,9%
6	Собственный капитал	млн. руб.	11120,2	13099,7	9528,3	72,7%
7	Капитальные вложения (без запасов оборудования на складе)	млн. руб.	9704,5	10956,3	10121,4	92,4%
8	Обязательства	млн. руб.	17173,9	25560,3	35412,0	138,5%
9	Дебиторская задолженность	млн. руб.	3681,5	2660,0	1494,7	56,2%:
10	Среднесписочная численность работающих	чел.	8072	8525	8946	104,9%
11	Средняя зарплата	руб./месяц	16739	20531	23613	115,0%

Приложение 12

Состав и структура фонда заработной платы за 2011 - 2013 гг.

Вид оплаты	2011	2012	2013
	тыс.руб	%	тыс.руб	%	тыс.руб	%
Оплата по тарифным ставкам	33104,40	24,50	51794,94	28,20	62201,70	30,90
Оплата по окладам	25267,44	18,70	28652,52	15,60	30396,30	15,10
Оплата ремонтных работ	13106,64	9,70	15795,62	8,60	16909,20	8,40
Оплата «за квалификацию»	5430,20	5,50	5631,20	5,80	5705,30	6,10
Доплата за работу в ночное и вечернее время	3648,24	2,70	5142,76	2,80	5636,40	2,80
Доплата за вредность	2432,16	1,80	3306,06	1,80	3623,40	1,80
Доплата за руководство бригадой	4458,96	3,30	6244,78	3,40	6441,60	3,20
Доплата за классность, разряд	6756,00	5,00	12489,56	6,80	11675,40	5,80
Хозяйственные работы	8107,20	6,00	12856,90	7,00	13487,10	6,70
Доплата за совмещение профессий	9593,52	7,10	9734,51	5,30	10467,60	5,20
Ежемесячная премия	9188,16	6,80	12305,89	6,70	12480,60	6,20
Оплата отпусков	12025,68	8,90	14693,60	8,00	15701,40	7,80
ИТОГО	133118,60	100,00	178648,34	100,00	194726,00	100,00

Приложение 13

Весовое содержание критериев ФМОМ

Критерий	2012	2013	2014
	Оценка
1. Планирование	19	16	18
1.1. Установка целей и стратегических задач	3	2	3
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	3	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	3	3
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	4	4
1.5. Планирование ресурсов	4	4	4
2. Организация	19	16	17
2.1. Формирование организационной структуры	4	4	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	4	4
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	3	2	3
2.4. Выполнение основного процесса	4	3	3
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3	3
3. Мотивация	19	19	19
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	4	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	4	4
3.3. Уровень потребностей работников	4	4	4
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	4	4
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	3	3	3
4. Контроль	17	14	15
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	3	2	3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	3	3
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	3	3	3
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	4	4
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	3	2	2
5. Координация	18	17	17
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4	3	3
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3	3
5.3. Система разрешения конфликтов	3	3	3
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	4	4
5.5. Информационный менеджмент	3	4	4
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = критериев 1-5)	92	82	86

Приложение 14

Структура производственных процессов

Приложение 15

Методология формирования системы

управления персоналом организации

Приложение 16

Анкета

(Еще не начата, планируется, но еще не начата, в процессе освоения, только что начата)

Вопрос 1. Используется ли программа непрерывного совершенствования в вашей деятельности?

 Вопрос 2. Используется ли на вашем предприятии программа 5S?     

Вопрос 3. Используются ли на предприятии средства визуального контроля?

 Вопрос 4. Используются ли в вашей деятельности приемы защиты от ошибок?
      Вопрос 5. Осуществляется ли на вашем предприятии сбалансированное ритмичное производство (balanced production at Takt time)?

Вопрос 6. Используется ли на вашем предприятии тянущая система производства (pull production)?

Вопрос 7. Осуществляется ли на вашем оборудовании деятельность по мгновенной переналадке?

Вопрос 8. Осуществляется ли на вашем оборудовании всеобщее предупредительное обслуживание?

Вопрос 9. Работает ли ваша компания как сфокусированное предприятие (focused factory), т. е. как предприятие, направленное на производство с минимальными затратами определенного типа продукции ограниченными трудовыми ресурсами?

Вопрос 10. Распространяется ли деятельность в области экономного производства за пределы цеха?

Приложение 17

Основные принципы системы «Упорядочение»

Название	Содержание
1.Удаление ненужного	Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно.
	Ненужные удаляются по определенным правилам.
	Нужные сохраняются на рабочем месте.
	Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.
	Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника.
2.Рациональное размещение предметов	По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают:
	быстроту, легкость и безопасность доступа к ним;
	визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета;
	свободу перемещения и эстетичность производственной среды
3.Уборка, проверка, устранение неисправностей	Генеральная уборка помещений и чистка оборудования (при необходимости).
	Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей.
	Выявление труднодоступных для уборки и проверки мест, а также источников проблем и загрязнений.
	Устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению.
	Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации (локализации) источников проблем и загрязнений.
	Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, проверки, смазки и затяжки крепежных деталей.
4.Стандартизация правил	Фиксация в письменном виде правил хранения, уборки, проверки, смазки, затяжки крепежа.
	Максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование).
	Визуализация контроля нормального состояния и отклонений от нормы (в работе оборудования, уровне запасов и т. п.).
	Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т.п.).
	Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения, крепления и возможностей замены.
5.Дисциплинированность и ответственность	Закрепление сфер ответственности каждого работника (объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии).
	Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил.
	Применение эффективных методов контроля.

Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК