Личная эффективность руководителя и её роль в деятельности предприятий и организаций

Дипломная работа

На тему:

«Личная эффективность руководителя и её роль в деятельности
предприятий и организаций»

Содержание:

Введение………………………………………………….

3

1

Личность в системе управления…………………………

6

1.1

Качества необходимые менеджеру……………………

6

1.2

Стили управления и функции менеджера в организации………………………………………………

14

1.3

Личная эффективность…………………………………..

21

2

Влияние личности на эффективное управление………..

23

2.1

Стимулирование труда менеджера в организации……..

23

2.2

Эффективность деятельности организации…………….

28

2.3

Развитие навыков руководителя………………………...

32

3

Повышение личной эффективности руководителя…….

39

3.1

Эффективное использование времени………………….

39

3.1.1

О времени…………………………………………………

39

3.1.2

Покушения на время управляющего……………………

40

3.1.3

Диагностика времени…………………………………….

46

3.1.4

Сокращение непроизводительных затрат времени

49

3.1.5

Уплотнение дискретного времени………………………

53

3.2

Правильные взаимоотношения………………………….

56

3.3

Эффективное совещание…………………………………

59

3.4

Приоритеты……………………………………………….

64

Заключение………………………………………………..

69

Список литературы……………………………………….

70

Приложения……………………………………………….

73

Введение

Решение теоретических и практических задач управления организацией приобретает все большее значение в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формирование новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание психологических основ управления. Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации.

Внедрение достижений психологической науки в практику управленческой деятельности организации должно рассматриваться как важнейший резерв повышения эффективности решения множества практических проблем, возникающих перед обществом.

И в этом смысле данная работа дает возможность людям, которым предстоит выступать в роли субъектов управления организацией, предприятием или фирмой понять некоторые психологические основы управления и, опираясь на них повысить эффективность деятельности организации. Личность руководителя в структурах управления рассматривают украинские психологи Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Большое внимание роли руководителя в системе управления уделяют Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций и роль психологического фактора в управлении ими описывает в своих трудах Розанова В.А. Все вышеперечисленные психологи и профессиональные руководители в своих работах рассматривают решение задач управления в самых разнообразных организационно-управленческих структурах.

Цель исследования заключается в определении содержания работы по развитию личностных качеств руководителей организаций как средства повышения эффективности управления организацией.

Объектом исследования является система управления организацией, предметом - личностные качества руководителей и их влияние на эффективность управления организацией.

Гипотеза исследования заключается в том, что эффективность управления организацией будет повышаться, если руководитель знает предъявляемые к нему требования и стремится к самосовершенствованию с целью развития тех личностных качеств, которые необходимы современному руководителю.

В соответствии с целью, объектом, предметом и гипотезой исследования выдвигаются следующие задачи исследования:

характеристика личностных качеств руководителей организаций;

определение стиля управления персоналом;

мотивация труда;

определение эффективности управления организацией.

Структура работы:

В первой главе представлены качества необходимые менеджеру, для эффективного управления организацией, стили управления и функции менеджера;

Во второй главе описаны методы стимулирования труда менеджера в организации и эффективность деятельности организации.

Третья глава посвящена улучшению личной эффективности руководителя.

При выполнении работы были использованы следующие методы:

метод описания;

метод анализа материала;

метод синтеза информации.

Основой для написания данной работы послужили учебники и учебные пособия таких авторов как Веснин В.Р., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Радугин А.А., Русинов Ф.М. и других.

Также были использованы материалы, опубликованные в периодической литературе, в частности, в журнале «Управление персоналом». Это материалы следующих авторов: Сергеева О.Б., Страхова О.А., Кузнецов К. и других.

1 Личность в системе управления

  1. Качества необходимые менеджеру

«Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств менеджера, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы: профессиональные, личные и деловые качества.

К профессиональным качествам чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней. Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим [7, с. 287].

Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства. К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям; высокие моральные стандарты; психологическое и физическое здоровье; самообладание; трезвость мышления; отзывчивость; заботливость; оптимизм; уверенность в себе; высокий уровень внутренней культуры и многое другое [7, с. 288].

Однако руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые качества. Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.

Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.

Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто не возможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

Требования к этим качествам руководителя неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, у менеджеров в большей степени ценится решительность, независимость, самостоятельность и острота суждений и даже некоторая агрессивность; на высших же требуется в большей мере иное: умение анализировать, ставить перспективные цели, создавать сплоченные коллективы и организовывать процесс совместного творчества в них [7, с. 288 - 289]. В приложении 1показаны личные качества менеджера и влияющие на них факторы.

Борисом Гройсбергом - профессором Гарвардской школы бизнеса, преподавателем теории управления бизнесом в 2010 году был проведен опрос сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

  1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», - ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
  2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
  3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», - сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
  4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», - предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», - сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
  5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, - рассуждает один из респондентов, - и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
  6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», - пояснил он. - Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
  7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Профессор опросил несколько десятков сотрудников из пяти крупнейших в мире рекрутинговых агентств. 57% в группе составляли мужчины и 43% женщины. Они занимались разными отраслями рынка, в том числе: промышленностью (28%), финансами (19%), потребительскими товарами (13%), технологиями (11%), корпоративным управлением (6%), организационной практикой (6%), образованием и социальными программами (4%), биологией и медициной (4%). Эти консультанты работали в 19 странах всех регионов мира, в том числе в Северной Америке (34%), Европе (28%), Азии (26% включая Индию), в Австралии и Новой Зеландии (6%), в Африке (4%) и в Южной Америке (2%). [35]

Обладание всеми вышеперечисленными качествами поможет руководителю, в частности менеджеру, быть более успешным и эффективнее организовывать процесс управления предприятием.

  1. Стили управления и функции менеджера в организации

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и другие.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.

Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический [18; с. 188].

Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Авторитарный стиль руководства основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Авторитарный стиль руководства также основываются на том, что руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этого стиля наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом [7, с. 343].

В противоположность авторитарному, демократический стиль руководства предполагают, что подчиненные «самостоятельно» принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение. Обычно этот стиль применяются в случае, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее исполнение определенный элемент творчества [7, с. 344].

Авторитарный и демократический стиль руководства основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В противоположность им либеральный стиль руководства предполагает в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенциалы и творческие способности. Эффективность данного стиля обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов [7, с. 344].

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и других. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации. В приложении 2 представлен тест, по которому можно определить стиль руководства. В соответствии с современными представлениями руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления. Чаще всего речь идет о пяти функциях: стратегической; административной; экспертно-инновационной; воспитательной; лидирующей. Рассмотрим их подробнее.

Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время [7, с. 278]. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».

Важность той роли, которую играют в жизни фирмы ее работники, возлагает на руководителей осуществляющих воспитательную функцию: создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать; формировать стандарты поведения; помогать подчиненным в трудную минуту.

И, наконец, успеха во всех этих делах руководителю будет трудно добиться, если он не овладеет в полной мере функцией лидера [7, с. 279].

Функций руководителя существует множество, в качестве примера приведу их перечень, каким его видит Д. Стокман [7; с. 282].

Планировать - принять порядок действий:

1. Установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);

2. Определить желаемые конечные результаты;

3. Решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);

4. Выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);

5. Выделить ресурсы;

6. Стандартизировать методы;

7. Принять постоянно действующие решения по важным. Часто встречающимся вопросам (сформулировать линию поведения);

Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели:

1. разработать устав (составить организационную структуру);

2. определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);

3. определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);

4. определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей);

Работать с кадрами:

1. набрать компетентных людей на должность в организации (подобрать);

2. познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);

3. выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);

4. помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);

 Направлять - координировать действия для получения желаемых результатов:

1. установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

2. убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

3. прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

4. стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями);

 Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана:

1. определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

2. выявлять условия для надежного исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

3. определить степень отклонения от целей и стандартов (изменить результаты);

4. откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

5. вознаградить или наказать (оценить).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформулировались концепции архетипов, то есть, основополагающих типов менеджеров. Вот они:

В соответствии с концепцией архетипов для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач. Для периода стабильного развития более подходят руководители-плановики, оптимизирующие будущее в свете сегодняшней деятельности на основе ее анализа создающие планы и программы с «дозированным» риском, и руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координационную и контролирующую деятельность, управляющие людьми с помощью приказов, поощрений и наказаний.

Если рассматривать функции менеджера с точки зрения уровней управления, то особо выделяется «топ-менеджмент», или высшее руководство фирмы. Основная его задача состоит в выработке миссии, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с главными контрагентами (в том числе и государством), управлении в кризисной ситуации.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, характеризуются новизной и разноплановостью, требуют глубоких аналитических и мыслительных способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, поэтому больше никто в фирме их выполнять не может. Но и само высшее руководство их реализует в команде, поскольку один человек не в состоянии объединить в себе все требуемые качества.

Основной функцией топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха. Это - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом, направленная на оптимизацию соотношения ее целей в настоящем и будущем.

Роль руководителей среднего уровня рассматривается в основном негативно, поскольку этот слой работников с неопределенными функциями создает «эффект одеяла», тормозя любые решения высшего руководства и увеличивая число уровней управления.

Менеджер низшего уровня осуществляет непосредственное руководство людьми, координирует их деятельность. Несет ответственность за их дела и поступки; именно на него ложится вся тяжесть повседневного управления фирмой. Таким образом, каждый руководитель, стремящийся к максимальной эффективности своей работы и желающий получить от подчиненных наибольшую отдачу, должен научиться пользоваться всеми стилями руководства и функциями, используя те, которые отвечают конкретной ситуации.

1.3 Личная эффективность

Эффективность — это достижение поставленной цели в заданных условиях (время, ресурсы, качество). Результат деятельности руководителя виден спустя время, когда повлиять на него, к сожалению, уже невозможно.

В первую очередь собственнику и руководителю бизнеса необходимо четко сформулировать цели бизнеса, задачи и критерии оценки деятельности руководителя, от которых будет зависеть образ потенциального управленца.

К сожалению, очень часто в нашей культуре во главу угла в оценке компетенций претендента ставится личная лояльность, определяющаяся дружескими или родственными отношениями, а вовсе не возможности человека благодаря своим личностным характеристикам и потенциалу возглавлять предприятие, управлять им, отвечать за результат и его последствия.

В книге «Идеальный руководитель» Ицхака К. Адизеса эффективность менеджера описана по четырем функциям. Две из которых обеспечивают эффективность и результативность в краткосрочной перспективе — это Результативность и Администрирование. А две другие —Предпринимательство и Интегрированность должны обеспечить эффективность и результативность в долгосрочной перспективе.

На рисунке 1.1 эти функции представлены в двух осях – краткосрочной и долгосрочной перспективы.

Рисунок 1.1 – функции эффективности менеджера

По мнению Майлза Дауни – директора Лондонской школы коучинга, основными компетенциями успешного менеджера являются Лидерство, Менеджмент и Коучинг (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - основные компетенции успешного менеджера

Под лидерством подразумевается компонент роли, относящейся к будущему. Например, создание видения и обеспечения действиями в настоящем для претворения в жизнь этого видения. К нему также относятся умение руководителя быть для подчиненных образцом для подражания и умение воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.

Компонент менеджмента, в данной модели, призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Безусловно, в этом компоненте, кроме управленческих навыков, еще присутствует и профессиональная компетенция руководителя.

Коучинг – это взаимодействие между руководителем и подчиненным, направленное на развитие потенциальных возможностей сотрудника в процессе выполнения поставленных задач и на понимание сотрудником своей роли в компании и своих перспектив.

Завершая первую главу работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.

2 Влияние личности на эффективное управление

2.1 Стимулирование труда менеджера в организации

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной, то есть известной всем работникам предприятия [2; с. 250]. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общее впечатление, а на конкретные, точные показатели и данные.

Материальные мотивы такие как [3, с. 250]:

  • Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.
  • Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и так далее.
  • Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [3, с. 255].

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, В разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»). Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и так далее.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, самокритики; Аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека, именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей. По крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда - одна из важнейших задач менеджмента.

Менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относится продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее персонала.

На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и так далее). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

На рисунке 2.1 изображена схема построения системы стимулирования труда персонала.

Рисунок 2.1 - схема построения системы стимулирования труда персонала

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства [23; с. 46].

2.2 Эффективность деятельности организации

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. В приложении 3 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого [2; с. 75]:

не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

выполняет сначала приятную и знакомую работу;

не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

не верит в способности своих подчиненных;

не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который:

а) не готовит, как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих;

б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;

г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

е) не умеет разговаривать со своим руководителем;

ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

Качества руководителя (менеджера) препятствующие эффективной деятельности организации.

Розанова В.А. отмечает среди них следующие [27; с. 376]:

недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;

рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;

недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;

недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;

отсутствие креативности у менеджера;

неумение управлять собой;

неумение управлять группой;

недоброжелательное отношение к персоналу;

отсутствие стремления к личностному росту;

неумение мотивировать персонал;

трудности в общении с подчиненными;

применение неэффективного стиля руководства;

ориентация на себя и свои личные цели;

отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

недостаток творческого подхода в работе;

консервативность поведения менеджера;

наличие конфликтных тенденций поведения;

наличие невротических тенденций поведения;

Эффективным руководителем считается тот, который на этапе реализации той или иной управленческой функции демонстрирует только положительные личностные качества, используя для этого эффективные принципы и методы взаимодействия с коллективом.

На примере компании «Консультант Плюс» рассмотрим, какие способы эффективного управления применял ее генеральный директор Новиков Дмитрий Борисович.

В основе организации этого бизнеса лежали две принципиальные вещи: как делать сам продукт и как его продвигать. Продуктом стала трудовое законодательство в поисковой оболочке. Вторая вещь, которая определила дальнейшее развитие, - построение сервисной сети. Ключевая идея состояла в том, чтобы полностью отказаться от прямых продаж, строить сервис и сбыт через сервисную сеть и делать это в масштабе всей страны.

В бизнесе предоставления профессиональных услуг Дмитрий Борисович выделяет два фундаментальных аспекта. Первый - это надежность технологий. Его компания с самого начала взяла курс на то, чтобы продукт был понятен, эффективен и надежен во всем, в том числе и технологически. И второй аспект - это собственно устройство сервисной сети. Так же еще один аспект, повлиявший на эффективность деятельности компании это различные подходы к управлению персоналом, в основе которого лежит уважение к людям. Цель компании - найти и удержать тех, кто способен выстроить стабильные отношения с любым клиентом, стать для него надежным помощником и консультантом. Лучшим сотрудникам создаются условия для дальнейшего роста. Кроме того, в компании существует обширная программа внутреннего роста людей и насыщенная корпоративная жизнь: корпоративные семинары, праздники, обучение и так далее. Даже есть спортивная спартакиада и журнал «Наша сеть», полноцветное красочное издание, выходящее раз в квартал уже более 6 лет. Этот журнал - о людях компании. Так же действуют мотивирующие меры для улучшения эффективности работы сотрудников. Все это позволило Дмитрию Борисовичу войти в тысячу самых профессиональных менеджеров России [19, с. 9 - 12].

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что эффективность организации целиком и полностью зависит от факторов влияющих на работу руководителя и поэтому, ему нужно полностью продумывать процесс управления и исключать те факторы, которые снижают эффективность деятельности организации.

Итак, эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и другое. Стимулирование труда работников также является одним из первых факторов влияющих на работу организации в целом. Эффективность деятельности организации непосредственно зависит от эффективности деятельности ее руководителя, поэтому он должен четко знать управленческий процесс и продуманно принимать решения.

2.3 Развитие навыков руководителя

Для эффективного развития навыков руководителя необходима работа над некоторыми ролями выполняемыми руководителем. Советы для улучшения навыков по ролям руководителя следующие:

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

  • При общении уделять собеседнику все свое внимание, демонстрировать сигналы, подтверждающие, что руководитель активно его слышит — слова «да», «угу», кивки головой, зрительный контакт. Дабы удостовериться, в правильности понимания можно перефразировать сказанное собеседником. Если что-то упустили и не поняли, задайте уточняющий вопрос. Слушайте для того, чтобы лучше понять чувства собеседника и ход его мысли, а не для того чтобы поскорей ответить. Роль руководителя в управлении без умения слушать станет менее значима, ведь это ценный навык для любого начальника.
  • Если задача или какое-нибудь решение кажется вам неразумными или до конца не ясными следует попросить разъяснений. Если что-то противоречит вашим убеждениям или вы просто не хотите что-либо делать скажите твердое «нет». Вы имеете право иметь свои убеждения и отстаивать свои приоритеты. Отказывая человеку, делайте это так что бы «нет» не было сомнительным и в вашем отказе не читалось «Я подумаю об этом». Объясняйте причины отказа как можно короче.
  • Чтобы лучше понять человека пытайтесь поставить себя на чужое место. Выражайте сочувствие.
  • Общайтесь уверенно и четко доносите свои мысли до коллектива. Смотрите в глаза тем, с кем разговаривает.
  • Убедитесь, что ваши слова не расходятся с делом, и вы всегда держите данное слово.
  • Извинитесь, если вы неправы. Постарайтесь объяснить, что произошло и возьмите на себя всю ответственность. Если вы причинили вред, то по возможности примите срочные меры по его устранению. А если ошибку допустил кто-то из окружающих, будьте готовы простить. Не мстите и не обижайтесь, это лишь усугубит положение. Внесите свой вклад в развитие и поддержание отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала

  • Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
  • Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
  • Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
  • Не избегайте критику, а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следованиероли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
  • Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники — периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
  • Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока

  • Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
  • Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний.
  • Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга. Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудникаколлегам.
  • Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

— Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

— Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

— Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

— Слушаете ли вы?

— Открыто ли участвуют члены команды?

— Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени)  и т.д.?

— Что можно сказать о составе предприятия?

  • Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции  сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
  • Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений.  Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.

Развитие роли руководителя как менеджера

  • Придерживаясь целостности стратегии, устанавливайте четкие приоритеты, ставьте ясные цели создавайте планы конкретных действий. Доходчиво разъясняйте организации, каким именно способом вы добиваетесь стратегических целей (поможет применение  интеллект карт).
  • Менеджмент роль руководителя также заключается в изучении основных рисков предприятия. Продумайте, что можно сделать, чтобы избежать возможных опасностей. В случае возникновения кризисных ситуаций думайте над тем, чтобы найти не разовое, а системное решение, после чего введите его постоянную практику.
  • Регулярно рассчитывайте, какие именно потребуются ресурсы для выполнения стоящих перед вами задач. Какие из них в случае надобности могут быть выгодно перераспределены на наиболее важные направления?
  • Следуя закону Парето время от времени задавайтесь вопросом, есть ли у вас в команде малоэффективные сотрудники  или непроизводительные активы? Может, от каких-то из них рационально было бы избавиться, а вы все медлите?
  • Роль руководителя как менеджера в частности и роль руководителя в организации в целом это организация двухсторонней связи на всех уровнях. Измеряйте эффективность разносторонних коммуникаций и делегирования с помощью существующих инструментов обратной связи.
  • Чтобы дать обратную связь работникам, не стоит ждать ежегодной оценки деятельности, каждый раз, когда возникает подходящий случай (и в случае успеха и случаи неудачи) давайте конструктивную обратную связь.
  • Проводя ежегодную оценку результативности будьте ролевой моделью для подчиненных. Роль руководителя в коллективе стать примером для подражания и следить, чтобы члены команды делали то же самое. Всегда подчеркивайте значимость выполнения главных целей в срок.
  • Постоянно обращайте внимание на то, что может быть делегировано. Используйте в работе простую матрицу решений с двумя измерениями: «вещи, которые мне нравится делать / не люблю делать» и «важные / не важные». Каждое решение расположите в этой матрице по приоритетам и фокусируйте свои усилия, прежде всего на важных делах, которые вы делать любите.

Развитие роли руководителя как предпринимателя

  • Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
  • Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
  • Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи. Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
  • Поддерживайте новые идеи, повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
  • Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
  • Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
  • Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
  • Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина

  • Поразмыслите на тему, что будет с фирмой после того, как вы покинете занимаемую должность. Соотносите ли вы достижения компании, в которой трудитесь, со своими личными достижениями? Какое наследие вы хотите после себя оставить? Что надо сделать, чтобы оставить после себя именно то, что вы себе представили?
  • Введите на предприятии (или его структурном подразделении) систему резерва менеджмента и планирования преемственности.
  • Ответьте. Задумываетесь ли вы над сменой работы (хотите ли отойти от дел)? Если да, то подумайте, кто сможет занять вашу должность? Каких профессиональных и личностных качеств  недостает вашему предполагаемому приемнику? Справится ли он с ролью руководителя в управлении компанией? Что в данный момент вы предпринимаете для того, чтобы подготовить своих преемников? Планируют ли преемственность те, на кого вы возлагаете надежду?
  • Выделите из команды самых целеустремленных и талантливых сотрудников и особое внимание уделяйте именно их развитию. Изучая их слабые и сильные стороны, специально ставьте перед ними новые развивающие задания. Обязательно поощряйте осваивание ими полезных навыков и знаний.
  • Всегда обращайте внимание сотрудников на то, что успех — это успех команды, а не только ваша личная победа. Упоминая о достижениях фирмы, чаще говорите «мы», чем «я». Будьте скромнее и не видите себя вызывающе, в управленческие роли руководителя такое поведение не вписывается.
  • Никогда в случае неприятностей не ищите «стрелочника», а всю ответственность за неудачи берите на себя. За все принимаемые на предприятии решения будьте ответственны лично. Если ошибочное решение (особенно важное решение) по каким-то причинам было принято без вашего участия, подумайте, что надо предпринять, чтобы впредь это не повторилось?
  • Проверьте, какое количество усилий в данный момент сконцентрировано на достижении текущих задач, а какая их часть на работе на перспективу? Сбалансирован ли данный подход? Дает ли внимание к долгосрочному развитию нужный для организации уровень «здоровья» и комфорта?

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем — от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

3 Повышение личной эффективности руководителя

3.1 Эффективное использование времени

3.1.1 О времени

В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед управляющим, начинается с указания важности планирования работы. Трудно оспаривать пользу планирования, но все дело в том, что далеко не все запланированные действия претворяются в жизнь. Как подсказывает практика, планы всегда остаются только на бумаге в виде благородных пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях.

Опытные управляющие начинают с анализа своего времени, а не с планирования,

  • сначала они продумывают, как распределить свое время.
  • Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат.
  • Наконец, они сводят свое “личное” время в максимально крупные и связанные между собой блоки.

Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:

– регистрация времени,

– управление временем,

– укрупнение времени.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.

Все вокруг требует времени. Требование времени – это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее, находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их забота о времени.

В принципе человек недостаточно подготовлен к управлению своим собственным временем.

Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен “биологическими часами”, у него отсутствует надежное чувство времени. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах.

Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.

Поэтому каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.

3.1.2 Покушения на время управляющего

Практически в любой организации каждое должностное лицо обычно сталкивается с реальностью непродуктивного расходования своего времени. Любой управляющий, независимо от занимаемой должности, время от времени вынужден тратить большую долю своего времени на деятельность, не вносящую качественный вклад в деятельность организации. Иными словами, много времени затрачивается впустую. Чем более высокую должность в своей организации занимает человек, тем больше требований предъявляет организация в отношении его собственного времени.

Управленческий труд связан с обязательным расходованием большого количества времени на выполнение обязательных заданий, не носящих продуктивный характер.

Тем не менее, решение задач, стоящих перед управляющими, пусть даже с минимальной эффективностью, требует от них больших затрат времени. Отсюда, если вы не достигаете этой минимальной эффективности, то ваше время тратится абсолютно впустую. Ничего, не достигнув, вам придется начать все сначала, и этот процесс может повторяться неоднократно.

На написание первого варианта делового отчета может потребоваться, например, шесть – восемь часов. Вряд ли будет возможным выполнить эту работу за семь часов, уделяя ей два раза по пятнадцать минут в течение трех недель. Чаще всего в результате такой работы появляются лишь разрозненные листки, на которых записаны какие-то неясные мысли. Если же запереться в кабинете, отключить телефон и целиком уйти в работу, то вполне возможно за пять или шесть часов написать то, что я называю “нулевым вариантом”, то есть непосредственным предшественником первого. С этого момента можно выполнять работу небольшими порциями, переписывать, исправлять и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем и предложение за предложением.

Все это справедливо и в отношении научно-технических исследований. Надо начать с того, чтобы уделить от пяти до двенадцати часов подряд наладке аппаратов и выполнению хотя бы одного цикла задания. Прерывистость в работе приводит лишь к необходимости повтора операций.

Таким образом, работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками. Дробление же времени не приведет к желаемому результату, даже если общее его количество, имеющееся в вашем распоряжении, достаточно велико.

Этот тезис особенно актуален в отношении времени, затрачиваемого на работу с людьми, а именно такая работа – центральное звено в деятельности управляющего. Люди тратят время, и большинство из них впустую.

Уделять нескольких минут на деловое общение с окружающими просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует уделять этой стороне дела какой-то определенный отрезок времени. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие должностные лица именно так и думают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки этих вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. Установление “человеческих отношений” требует еще более значительных временных затрат.

Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Какими бы ни были причины, будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда) требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера, исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: “Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!”. В отношении же измерения работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении, а это требует значительных затрат времени.

Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: “Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?”

Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников – “отсидчиков” времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что “располагают любым количеством времени”. В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.

Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.

В книгах по управлению часто упоминается термин “норма управляемости”, утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип “нормы управляемости”. Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на “общение” в ущерб продуктивной деятельности. Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.

Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.

Среди эффективных управляющих, за которыми довелось наблюдать, были такие, кто принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы, касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.

Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве “ресурсов” для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они “почти подходят” для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.

Естественно, что к работнику интеллектуального труда предъявляются повышенные требования относительно его времени. Оператор, обслуживающий машину, работает в настоящее время всего сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его коллеги-предшественники. Эта тенденция, характерная для производственных рабочих, весьма устойчива. Вместе с тем увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени, чтобы ломать голову над тем, как его провести. Наоборот, во всех этих странах нагрузка на работников управления возросла, а дефицит времени все увеличивается. Одна из главных причин подобной ситуации в том, что высокий жизненный уровень предполагает наличие экономики инноваций и перемен. Одновременно, никакие нововведения и перемены невозможны без приложения повышенных усилий со стороны управляющих, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт с целью выработки более прогрессивных решений.

Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.

3.1.3 Диагностика времени

Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.

Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.

Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.

Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.

У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.

Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: “Что произойдет, если этого не делать вообще?” Если подойдет ответ: “Ничего не случится”, то этот вид загрузки можно исключить.

Большинство управляющих, независимо от занимаемой должности, вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих драгоценное время, и никто этого даже не заметит.

2. Следующий вопрос: “Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?”

Годами ведутся обсуждения вопроса “делегирования” полномочий в управлении. Бытует мнение, что каждый управленец в любой организации – предприятии, правительственном учреждении, университете или армии – по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина, по которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать.

Традиционный смысл, вкладываемый в понятие “делегирование” прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок – это отнюдь не “делегирование”, не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.

3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.

Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: “Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?” Постановка такого вопроса без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.

Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.

Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие действия.

Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач.

3.1.4 Сокращение непроизводительных затрат времени

Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год “кризисы” в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.

Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.

Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.

Повторяемые кризисы – это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.

Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и “скучна”. Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей.

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:

“Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?” Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, “за один день”. С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть “четыре дня”, а то и “вечность”.

Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на “координацию” и “взаимодействие”, чем на собственно работу.

Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на “проблемы человеческих отношений”, на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.

Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай – “вдруг понадобится”. Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.

3. Неправильная организация работы – еще один фактор потери времени. Ее симптом – невероятное количество заседаний и совещаний.

Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей может принести конкретные результаты.

Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.

Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные часы рабочего времени. Отсюда вывод – совещания должны быть более целенаправленными.

Хаотические совещания не только абсурдны, но и просто вредны. Прежде всего, однако, совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, то значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.

Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и невозможности получить необходимую информацию.

4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени.

Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени – раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс – иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.

3.1.5 Уплотнение дискретного времени

Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.

Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье.

Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.

Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного (расходуемого им по своему усмотрению) времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать – тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.

Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.

Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.

Время – это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.

Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:”Познай самого себя”. В то же время каждому под силу следовать заповеди: “Познай свое время” -и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.

3.2 Правильные взаимоотношения

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть “талант обращения с людьми”. Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, – а это и является единственно верным определением “хорошие человеческие отношения”. Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:

  • коммуникация,
  • коллективная деятельность,
  • саморазвитие и
  • развитие других.

1. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.

Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.

Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.

Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.

Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: “За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?”, “Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?” В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.

Коммуникация между работниками интеллектуальных профессий приобрела совершенно иные формы в результате компьютерной революции в информатике. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться “коммуникации” путем “информации”. В силу того, что информация обрабатывалась и передавалась людьми, она всегда искажалась в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от индивидуальных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. В настоящее время мы живем в условиях, когда информация все более деперсонифицируется и лишается коммуникационного содержания. Иными словами, появляется чистая информация.

Теперь перед нами стоит несколько другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы мы понимали потребности друг друга, а также цели, видение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов – при помощи голоса или письменного слова.

2. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

Вопрос типа “Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?” немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.

Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций

Направленность на эффективный вклад сама по себе не способствует принятию организационных решений. Однако она приводит к пониманию задач, в том числе и в области коммуникации, решение которых делает результативной даже несовершенную организацию.

3. Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело.

Человек, задающий себе вопрос типа “Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?”, на самом деле спрашивает следующее: “В каком направлении я должен развиваться?”, “Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?”, “Сколько усилий мне потребуется?”, “Какие параметры я должен для себя установить?”

4. Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других – подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.

Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не зря затрачивая при этом усилия, большие, чем те, которые растрачивают другие люди.

3.3 Эффективное совещание

Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.

Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или презентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спрашивают себя: “Почему мы собираем это совещание?”, “Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?” Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкретную пользу и продвигало решение поставленных задач.

Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен “замечательными идеями”. Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.

Имеются и некоторые другие правила повышения продуктивности совещаний. Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать – совмещать эти два принципа нельзя. Вместе с тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, остается ключевым правилом.

Сконцентрированность на вкладе, на достижении нейтрализует одну из основных проблем, стоящих перед управляющим, а именно: путаницу и беспорядочность событий, которые затушевывают истинный смысл происходящего. Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.

Эта направленность превращает одно из слабых звеньев (присущих функциям управляющего) – его зависимость от других людей, от организации, в которой он работает, – в источник роста. Целенаправленная работа способствует возникновению духа коллективизма.

Наконец такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д.

Ориентированность на вклад, на достижение – это путь к эффективности.

Повышение собственной эффективности

В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство эффективных начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.

Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.

В утверждении “мне все равно не разрешат сделать то-то и то-то” зачастую можно обнаружить оправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения – мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, – всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.

Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос “Что я могу сделать?”, то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.

Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.

Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается – по утрам или вечерам.

Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше – писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией – по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.

Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются “читателями”, а другие – “слушателями”. Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.

Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны – многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом.

Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем-то другим. Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: “Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность?” Кто-то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения.

Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.

Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.

В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках – как подчиненных, так и руководителях, – не “Что этот человек делать не может?”, а “На что этот человек способен?”, то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.

Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо – расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. Эффективный управляющий рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.

Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.

В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей массы людей. Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.

3.4 Приоритеты

Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на “потом”, как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения – управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.

Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.

Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на обстоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Но установление приоритетов – это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач “второго плана”, то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.

Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на “потом”, реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,- верный путь к провалу.

Установление второстепенных задач – занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать “все понемногу”. Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.

Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

  • Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
  • Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
  • Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
  • Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые “надежны” и легко достижимы.
  • Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. В действительности получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты.

Другими словами, эффективный управляющий не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение.

Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,- вот единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом.

Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений – это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

Только начальники принимают решения. Действительно, само положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом.

От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как “принятие решений”.

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель “решить текущие задачи”. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Заключение

В данной работе были исследованы:

личные качества руководителей;

стили руководства;

мотивирование сотрудников;

эффективность деятельности организации.

Знание и учет индивидуальных качеств необходимых руководителю позволяет более успешно воздействовать на подчиненных и эффективно управлять организацией.

Эффективность работы любой организации, в том числе, зависит от стиля управления персоналом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы организации. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы организации.

Так же в структуре организаторской деятельности руководителя важное место занимает мотивировка предстоящей деятельности, инструктирование, формирование убежденности в необходимости выполнения данного поручения, обеспечение единства действий персонала, оказание непосредственной помощи в процессе выполнения работы, выбор наиболее адекватных форм стимулирования деятельности. Еще одним важным аспектом, рассматривающимся в данной работе, была эффективность деятельности организации. Ее можно оценить по следующим показателям:

1)производительность труда руководимого коллектива;

2) успешность решения профессиональных задач;

3)психологический климат в коллективе;

4)текучесть кадров.

Список используемой литературы

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998. С. 251.

2. Валовой Д.В. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 354.

3. Вачугов Д.Д., Березкин Т.Е. Основы менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2001. С. 503.

4. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. - М., 1993. С. 75.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 1999. С. 280.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: «Знание», 1994. С. 471.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ИМПЭК», 1999. С. 468.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 1998. С. 527.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Гардарики», 1996. С. 475.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1997. С. 681.

11. Гребцова В.Е. Менеджмент.- М, 2000. С. 153.

12. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2005. - №18 (124). - С. 55.

13. Кохно П.А., Микрюков В., Комаров С. Менеджмент. - М, 1993. С. 136.

14. Кузнецов К. Мотивация и ведение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2006. -№7 (137). - С. 40.

15. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: «Россмен», 1995. С. 120.

16. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. - М.: «Экономика», 1991. С. 112.

17. Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2006. -№4 (134). - С. 54.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. - М.: «ЮНИТИ», 1998. С. 137.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1995. С. 701.

20. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)». - М.: «Высшая школа экономики», 1997. С. 265.

21. Олехнович М.. Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. - 2006. -№2 (132). - С. 70.

22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2002. С. 215.

23. Потапов Д., Потапов С. Мотивируют не деньги, А «золотые корабли»! // Управление персоналом. - 2005. - №15 (121). - С. 75.

24. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: «Центр», 1998. С. 125.

25. Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2005. с. 382

26. Розанова В.А, Психология управления. - М., 2000. С. 412.

27. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. М.: «ИНФРА-М», 1996. С. 175.

28. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент). Учебник. - М.: «ФБК-ПРЕСС», 1998. С. 108.

29. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Изд-во «Ф», 1997. С. 117.

30. Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. - 2005. -№19 (125). - С. 65.

31. Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности //Управление персоналом - 2004. - №19 (105). - С. 80.

32. Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: «ИНФРА-М», 2002. С. 325.

33. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: «Питер», 2004. С. 178.

34. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.,: «Высшая школа», 1999. С. 304.

35 http://hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/lichnye-kachestva/p13600/

Приложение 1

ТЕСТ «СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»

Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов [5, с. 135].

Инструкция: «Вам предложено 40 утверждений, которые отражают различные факторы стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с Вашими привычными мыслями и поведением как руководитель».

С - явление наблюдается систематически (в80-100% случаев от того, насколько это вообще возможно); Ч - явление наблюдается часто (60-80 % случаев), И - явление наблюдается иногда (40-60%), Р - явление наблюдается редко (20-40 %), Н- явление наблюдается никогда (0-20 %).

В критических ситуациях я провожу (в коллективе своих специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.

В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

Я тщательно планирую работу аппарата управления.

Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения организацией.

Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляю подчиненным исполнительские функции.

Я допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.

Я допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.

Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.

Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной работе.

Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

Стараюсь поддерживать в коллективе определенный этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные поддерживались их.

Планирую, служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

Считаю, что в современных условиях лучшие результаты в управлении (качество, надежность, точность и т.д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима, задаваемого извне.

В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.

Оценка и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

Как руководитель я провожу в жизни долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они - недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.

Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказать мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс.

В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).

Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.

Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.

Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).

Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.

Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.

Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общественного порядка в организации труда и т.п.

Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности, их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

Большое внимание (как руководитель) я уделяю контроль действий подчиненных, поддержка высокого темпа и качества их работы.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.

Обработка

В опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.

Обведите кружком порядковые номера следующих позиций опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые ответили «редко» - Р или «никогда» - Н.

Также проставьте по единице рядом с теми необведенными порядковыми номерами, на которые ответили «систематически» - С или «часто» - Ч.

Теперь обведите кружочком уже не порядковые номера, а единицы, которые Вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу

Л=____________.

Л

П

Са

Сп

%

%

Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите в таблицу: П=______________.

Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика (см. рисунок); проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точки пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.

Вычислите затем значения: Са=Л х 5=__________. Сп=П х 5=__________. Также внесите значения Са и Сп в выше приведенную таблицу.


Интерпретация результатов оценки. Значение отражает количественно ориентированность руководителя в процессе руна формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение П отражает количественно ориентированность руководителя на формальную организацию и власть.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля руководства испытуемого. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.

Стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень мало заботы, как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным, и наоборот.

Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководителям - автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в догонялу и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй плен решение производственно-хозяйственных задач.

PAGE 6

Личная эффективность руководителя и её роль в деятельности предприятий и организаций