АНАЛІЗ КОНФЛІКТНОЇ ВЗАЄМОДІЇ У ЗВ’ЯЗКУ З НОВОВВЕДЕННЯМИ

2

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………..3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ………………………………………………………………………..6

1. Сутність інноваційного конфлікту як соціально-економічного явища…...6
   1. Функції та наслідки інноваційних конфліктів на підприємстві………….14
   2. Класифікація інноваційних конфліктів………………………………….....23

Висновки до розділу 1……………………………………………………….36

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНФЛІКТНОЇ ВЗАЄМОДІЇ У ЗВ’ЯЗКУ З НОВОВВЕДЕННЯМИ……………………………………………………………..38

2.1. Загальна характеристика ТЦ ”Епіцентр-К” в м. Тернопіль……………...38

2.2. Дослідження причин виникнення та способів врегулювання інноваційних

кофліктів на підприємстві…………………………………………………..47

Висновки до розділу 2……………………………………………………….60

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ КОНФЛІКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ………………………………………….61

3.1. Роль керівника в управлінні інноваційними конфліктами……………….61

3.2. Підготовка персоналу до нововведень на підприємстві………………….66

3.3. Використання регулятивного потенціалу корпоративної культури в

управлінні інноваційними конфліктами…………………………………...75

Висновки до розділу 3……………………………………………………….80

ВИСНОВКИ………………………………………………………………………...81

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………….83

ДОДАТКИ……………………………………………………………………………..

3

ВСТУП

Актуальність даної роботи полягає в отриманні максимально повної інформації про виникнення й перебіг інноваційних конфліктів задля пошуку найбільш раціональних способів їхнього вирішення.

У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.

Нововведення – це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл.

Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту.

Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне, інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів .

Інноваційний конфлікт – можна трактувати як протидію між прихильниками нововведення (новаторами) і супротивниками (консерваторами), що супроводжується переживаннями негативних емоцій стосовно один до одного.

4

Ступінь опрацювання теми. Проблеми інноваційних конфліктів вивчали та досліджували такі вчені: А. Шипилов, О. Анцупов, В. Бріджис, Л. Коетс, Г. Уотсон, Л.М. Ємельяненко, А.Т. Кредісов, С.Д. Максименко, Н.П. Осіпова.

Метою роботи є вивчення особливостей управління конфліктами при реалізації інноваційних проектів.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення низки взаємозалежних завдань:

- вивчити сутність інноваційного конфлікту як соціально-економічного явища;

- дослідити причини виникнення та способи врегулювання інноваційних кофліктів на підприємстві;

- дослідити роль керівника в управлінні інноваційними конфліктами.

Об’єктом дослідження є відносини між суб'єктами, що можуть привести до конфліктної ситуації.

Предметом дослідження виступає інноваційний конфлікт на підприємстві як явище.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження стали фундаментальні положення економічної теорії, законодавчі та нормативні акти, наукові праці провідних вітчизняних та зарубіжних учених у сфері дослідження проблем інноваційних конфліктів. У процесі дослідження використано методи теоретичного узагальнення, комплексного аналізу (для дослідження сутності поняття «інноваційні конфлікти»), системного аналізу (для розкриття структури інноваційного конфлікту), кореляційно-регресійного аналізу (для вивчення тенденцій і обґрунтування розвитку інноваційних конфліктів).

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативні акти України, наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених, статистичні матеріали, звіти гіпермаркету «Епіцентр К» м. Тернополя, результати соціального опитування.

Наукова новизна дипломної роботи полягає у наступному:

5

• Вперше проведено аналіз персоналу та його структури на підприємстві «Епіцентр К»;
• запропоновано основні напрямки управління інноваційними конфліктами.

Практичне значення роботи. Практичне значення дипломної роботи полягає у обґрунтуванні теоретико-методичних основ категорії «інноваційний конфлікт» та виробленню на основі його аналізу конкретних пропозицій щодо підвищення ефективності формування та використання на підприємстві «Епіцентр К».

Структура роботи. Дипломна робота викладена на 88 сторінках комп’ютерного тексту, складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел , додатки, містить 1 таблицю, 9 рисунків.

6

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ

1.1. Сутність інноваційного конфлікту як соціально-економічного явища

У теперішніх умовах нестабільної економіки та зміни суспільних відносин великого впливу набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності в групі під час впровадження й використання інновацій у діяльності.

Нововведення – це процес впровадження, розповсюдження й експлуатації сучасного практичного засобу для нової чи кращого використання вже існуючої суспільної потрібності; це процес зіставлених із даними інноваціями змін у матеріальному й соціальному середовищі, у якому проходить його життєвий етап.

Новацією не є те нове, що змінює старе природним, закономірним шляхом. Інноваціями не можна вважати й численні вдосконалення, що завжди вносить у своє існування кожна людина, але які не несуть істотної новизни. Нова ідея є потенційним нововведенням, яка поки що не впроваджується.

Інновації суперечливі, тому що, як правило, немає точної впевненості в тому, що вони будуть виправданими. Часом відстрочені негативні фактори інновацій цілком перекривають їхній позитивний ефект. Тому нововведення часто розглядається як об’єкт конфлікту [4, с. 51-54].

Можливість інноваційного конфлікту під час впровадження новацій збільшується з різних причин. Глобальні нововведення включають велику чисельність людей з різними уподобаннями в інноваційний процес, що в більшості випадків спричиняє конфлікти. Радикальність інновацій спричиняє частоту і гостроту конфліктів. Стрімкий процес нововведення, як правило, супроводжується конфліктами. Великий вплив на інноваційні конфлікти має інформаційне, соціально – психологічне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів [5, с. 19-23].

7

Інноваційний конфлікт розглядають як протиставлення між прихильниками нововведення (новаторами) і противниками (консерваторами), яке створює переживання негативних емоцій відносно один одного.

Об’єктивні причини інноваційного конфлікту полягають у природному зіткненні вподобань консерваторів і новаторів. Прихильники й противники інновацій завжди є, були і будуть незалежно від будь яких факторів. Дух новизни та дух консерватизму притаманні особистості, соціальним групам, людству в цілому. Також, глобальні реформи, що проводяться в суспільстві, організації, галузі об’єктивно створюють велику кількість інноваційних конфліктів [6, с. 52-53].

Організаційно – управлінські чинники полягають у поганій налагодженості соціальних, політичних, управлінських важелів безконфліктної оцінки, впровадження й розповсюдження нововведень. За присутності ефективної організації процедури швидкого виявлення, об’єктивної оцінки та впровадження, велика кількість інновацій знайшли б впровадження без конфліктів. Позитивна прихильність керівників до сприйняття новизни, їхня участь в інноваційних процесах сприяла б зменшенню чисельності конфліктів.

Інноваційні причини пов’язані з характеристиками самого нововведення. Різні інновації породжують різні за гостротою й чисельністю конфлікти.

Особисті причини полягають в індивідуально-психологічних особливостях інноваційного процесу учасників.

Ситуативні причини полягають у певних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожна інновація відбувається в умовах конкретних соціальних, соціально-економічних, матеріально-технічних та інших обставин.

Ці обставини можуть спричинити появу інноваційних конфліктів [7, с. 56-59].

Під час впровадження інновацій виникають розбіжності між його супротивниками й прихильниками. Новатори сподіваються на поліпшення роботи підприємства та індивідуальної життєдіяльності в результаті запровадження інновацій. Консерватори бояться того, що робота й життя

8

стануть гіршими. Кожна думка цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі консерваторів і новаторів можуть бути праві як ті, так і інші.

У більшості ситуаціях крайніх виявів інноваційних конфліктів їх результатом може бути повна ліквідація противника (наприклад, практично американські переселенці знищили деякі племена індіанців, що ворогують з ними, або Рим знищив Карфаген). У інноваційних конфліктах з менш насильницьким проявом головна мета конфліктуючих полягає у відстороненні суперників від прогресивної конкуренції шляхом обмеження їх ресурсів, права свободи маневру, в зниженні їх престижу або статусу. Наприклад, конфлікт керуючого з підлеглими у разі перемоги останніх може бути причиною до зниження керуючого в посаді, падінню престижу, обмеженню його прав по відношенню до підлеглих і, нарешті, до його виходу з трудового колективу.

Індивідуальні конфлікти частіше за все пов’язані з емоціями та особистій неприязні, тоді як міжгруповий конфлікт зазвичай має невиражений характер, хоч ймовірні і спалахи особистої неприязні. Складнощі, що трапляються при локалізації і гасінні конфліктів, потребують чіткого аналізу всього конфлікту, встановлення його ймовірних причин і наслідків [8, с. 63-66].

Підприємництво базується на соціальних і економічних теоріях, відповідно з якими зміни є цілком звичайне і природне явище. Головним завданням суспільства і, звичайно, економіки є отримання чогось відмінного, іншого від попереднього, а не в покращенні вже існуючого. Таким чином, для підприємців головною метою є навчитися приймати інноваційні рішення на систематичній основі.

Сутність систематичної інновації полягає в організованому, цілеспрямованому пошуку змін і в систематичному аналізі таких можливостей, які ці зміни можуть дати для соціальних або економічних інновацій.

Виокремлюють наступні зміни, або джерела нововведень: 
- раптова подія, яка може бути несподіваним успіхом, несподіваною невдачею; 
- зміна потреб трудового процесу;

9

- неспівпадіння між реальністю, такою, якою вона є, і її віддзеркаленням в

думках і в оцінках людей; 
- оновлення знань, наукові та ненаукові.

- зміни в структурі ринку або галузі; 
- демографічні зміни; 

Конфлікт є явищем соціальним, яке створене самою природою людського життя. Конфлікт безпосередньо висловлює ті чи інші аспекти соціального буття, роль і місце людини в ньому [9, с. 73-75].

Соціальні відносини, властиві людству як складній системі цілісного утворення, мають міцний характер і відроджуються в історичному процесі, переходячи від одного покоління індивідів до іншого. Вони реальні, оскільки застосовуються при спільній роботі в певний час і для реалізації поставлених цілей. Ці відносини й зв'язки встановлюються не з чийогось бажання, а об'єктивно, під тиском тих умов, в яких індивід існує, здійснює вчинки, реалізує себе. Причому ж суспільство не є простою сукупністю людей і їх взаємозв'язків, характеризуючи собою цілісну систему з властивим для неї якісним станом, воно є первинним по відношенню до окремої людини. 
Кожна особистість, народжуючись, застає вже існуючу структуру раніше сформованих взаємозв'язків і в певній мірі своєї соціалізації вступає до неї [10, с. 121-123].

Також потрібно враховувати і те, що основним для людини є приналежність до групи собі подібних. Обставини життєвого циклу індивіда з давніх часів створювались таким чином, що йому була вирішена взаємодія з іншими індивідами. Разом з тим у процесі взаємодії людей і ускладнення соціальних зв’язків на певному етапі суспільного розвитку у взаємних відносинах поряд із співпрацею стали виникати такі явища як конкуренція, суперництво, психологічна несумісність, протилежність бажань і вибору методів досягнення цілей. Загострення схожих протиріч, їх ескалація привели в кінцевому результаті до активного протиборства конфліктів. Вчені приходять до висновку,

10

що конфлікт повинен сприйматися цілком природним суспільним явищем, властивим соціальним системам, процесом та способом взаємозв'язку людей. Як і індивід, суспільство за самою своєю сутністю не може абсолютно бути досконалим, безконфліктним, ідеальним.

Дисгармонія, конфлікти, протиріччя – повсякденні та неминучі складові важелі суспільного розвитку. Кожна особистість наділена специфічною якістю – свідомістю, здатністю відображати реально існуючий світ. .   Свідомість в її громадській та особистій формах являє собою цілісність ідей та почуттів, поглядів, звичаїв і звичок. Вона охоплює всі надбання духовності – тієї «другої природи», що сотворена індивідами [11, с. 54-57]. Тому інноваційний конфлікт розглядається як усвідомлення на рівні окремої особистості, соціальної групи або більш ширшої спільності суперечливості процесу відносин і взаємодії, відмінностей, а то й несумісності бажань, ціннісних оцінок і цілей, як усвідомленим протистоянням.

Конфліктні ситуації торкаються всіх сфер суспільного життя – будь то політика, економіка, культура чи побут. Вони є неминучими як невід'ємна складова еволюції суспільства та самої особистості [12, с. 26-30].

Будь-який інноваційний конфлікт має складну внутрішню структуру.

Аналіз особливостей і змісту протікання соціального конфлікту варто проводити по трьох основних етапах:

1) передконфліктна ситуація;

2) безпосередньо конфлікт;

3) стадія вирішення конфлікту.

Передконфліктна ситуація.

Ніколи інноваційний конфлікт не утворюється миттєво. Емоційне роздратування, напруження і злість звісно нагромаджуються протягом деякого часу, передконфліктна стадія інколи затягується настільки, що забувається першопричина конфлікту.

Передконфліктна стадія – це етап, коли конфліктуючі сторони аналізують свої ресурси, перш ніж відступити або зважитись на агресивні дії. Насамперед

11

кожна з конфліктуючих сторін шукає шляхи для реалізації своїх цілей та ухилення від фрустрації без впливу на конкурента. Цей час в

передконфліктному етапі називається ідентифікацією. Передконфліктна стадія особлива також формуванням у кожної з конфліктуючих сторін стратегії або декількох стратегій [13, с. 41-43].

Безпосередньо конфлікт.

Цей етап характерний, передусім, присутністю інциденту, тобто соціальних дій, спрямованих на зміну поведінки конкурента. Це активна, діяльна частина конфлікту.

Дії, що утворюють інцидент, можуть відрізнятися. Їх можна поділити на дві категорії, кожна з яких має в своїй основі унікальну поведінку індивідів.

До першої категорії відносяться дії конкурентів в конфлікті, що має відкритий характер (фізичний вплив, словесні дебати, економічні санкції, політична боротьба і т.п.).

До другої категорії відносять таємні дії конкурентів в конфлікті. 
Головним завданням дії у внутрішньому прихованому конфлікті є управління, яке є рефлексивним. Це такий метод управління, коли підстави для ухвалення цього рішення передаються однією з дійових осіб іншій. Один з конкурентів намагається впровадити і передати в свідомість іншого таку інформацію, яка би змушувала цього іншого діяти так, як вигідно тому, хто передав дану інформацію [14, с. 63-64].

Стадія вирішення конфлікту.

Зовнішньою особливістю врегулювання інноваційного конфлікту може бути закінчення конфлікту. Саме закінчення, а не тимчасове призупинення. Припинення, усунення конфлікту – важлива, але недостатня вимога погашення інциденту. Вирішити інноваційний конфлікт можливо лише при зміні конфліктної ситуації. Ця зміна може набувати різних форм. Але найбільш результативною зміною конфліктної ситуації, яка дозволяє припинити конфлікт, вважається ліквідація причин конфлікту.

12

Також можливо вирішення інноваційного конфлікту шляхом зміни умов однієї з сторін: конкурент йде на поступки і змінює цілі своєї поведінки в конфлікті.

Інноваційні конфлікти можуть набувати найрізноманітніших форм – від простої суперечки двох осіб до масштабного політичного або військового зіткнення з участю мільйонів.

Всім інноваційним конфліктам притаманні чотири головні властивості:

1) гострота конфлікту;

2) тривалість конфлікту;

3) причини конфлікту;

4) наслідки конфлікту . [15, с. 92-95]

Приводом інноваційного конфлікту є те місце, навкруги якого розгортається конфліктна ситуація.

Виокремлюють такі наступні типи причин:

1. Присутність різних орієнтацій.

У кожної людини і соціальної групи є особливий набір ціннісних орієнтирів щодо найбільш важливих сторін соціального життя. Всі вони різні і, звичайно,

протилежні. У час прагнення до задоволення потреби, за присутності заблокованих цілей, досягти яких намагаються кілька людей або груп, протилежні ціннісні орієнтації переходять в зіткнення і можуть стати наслідком виникнення конфліктів. Інноваційні конфлікти через протилежні ціннісні орієнтації надто різноманітні. Найбільш загостренні конфлікти з’являються там, де існують розбіжності в культурі, сприйнятті статусу, ситуації або престижу [16, с. 18-19].

Інноваційні конфлікти, приводом яких служать різні орієнтації, можуть відбуватись у сферах політичних, соціально – психологічних, економічних та інших ціннісних орієнтацій.

1. Ідеологічні причини.

Інноваційні конфлікти, що зароджуються на ґрунті ідеологічних відмінностей, є окремою випадковістю конфлікту протилежності орієнтацій.

13

Відмінність між ними зводиться до того, що ідеологічний привід конфлікту полягає в різних відношеннях до системи ідей, які узаконюють і виправдовують

відносини субординації, домінування і основоположні світогляди в різних груп суспільства.

1. Причини інноваційного конфлікту, що існують в різних формах соціальної і економічної нерівності.

Цей вид причин зумовлений значними розбіжностями в розподілі цінностей між людьми чи угрупуваннями. Різниця в розподілі цінностей існує всюди, але конфлікт утворюється тільки при такій величині нерівності, яка оцінюється як дуже значна [17, с. 87-89].

1. Інноваційні конфлікти виникають внаслідок різного місця, яке займають структурні елементи в суспільстві, підприємстві або впорядкованої соціальної групи.

Конфлікт з цієї причини може бути пов'язаний: по-перше, з різними цілями, переслідуваними окремими елементами; по-друге, конфлікт з цієї причини може бути пов'язаний з прагненням того чи іншого структурного елемента зайняти вище місце в ієрархічній структурі.

Кожна з перерахованих причин може бути поштовхом, першим етапом інноваційного конфлікту тільки при наявності певних зовнішніх умов. Що ж повинно трапитись, щоб утворився інноваційний конфлікт, щоб актуалізувалася відповідна причина? [18, с. 72-73].

Зрозуміло, що крім існування причини конфлікту навколо неї повинні скластися певні умови, що послужать живильним середовищем для конфлікту.

Коли говорять про гостроту інноваційного конфлікту, то, перш за все, мають на увазі конфлікт з високою інтенсивністю соціальних зіткнень, внаслідок яких в короткий проміжок часу витрачається багато матеріальних і психологічних ресурсів. Для гострого інноваційного конфлікту властиві, в основному, відкриті зіткнення. Гострота конфлікту в найбільшій мірі залежить від соціально- психологічних характеристик протиборчих сторін, а також від ситуації, що вимагає негайних дій. Забираючи енергію ззовні, конфліктна ситуація

14

примушує учасників діяти негайно, вкладаючи в зіткнення всю свою енергію [19, с. 40-41].

Двоїстість в оцінці людьми наслідків конфлікту призвела до того, що соціологи, що вивчають теорію конфліктів, або, як ще кажуть, конфліктологію,

не прийшли до спільної позиції з приводу того, корисні чи шкідливі конфлікти для суспільства. Тому багато хто вважає, що суспільство і окремі його складові частини розвиваються внаслідок еволюційних змін, і внаслідок цього передбачають, що соціальний конфлікт може носити тільки негативний, руйнівний характер. Але існує група вчених, прихильників діалектичного методу. Вони визнають конструктивний, корисний зміст всякого конфлікту, оскільки в результаті конфліктів з’являється нова якісна визначеність. [20, с. 121-123]

Уявимо, що в кожному конфлікті можливі як дезінтегративні, руйнівні, так і інтегративні, творчі моменти. Конфлікт здатний руйнувати соціальну спільність. Крім того, внутрішній конфлікт руйнує групову єдність.

Говорячи про позитивні сторони конфлікту, потрібно зазначити, що обмеженим, приватним наслідком конфлікту може з'явитися посилення групової взаємодії. Конфлікт може виявитися єдиним виходом із напруженої ситуації [21, с. 45-47].

1.2. Функції та наслідки інноваційних конфліктів на підприємстві

У загальному вигляді до основних функцій інноваційного конфлікту можуть бути віднесені такі:

1. Інформативна функція. Ця вагома функція вміщує дві сторони – комунікативну та сигнальну. Сигнальна сторона полягає в тому, що адміністрація намагається звертати увагу на нестерпні свавілля, умови праці, різного виду зловживання. Намагаючись не допустити ескалації конфлікту, вона використовує заходи для пом'якшення ситуації, що склалась.

15

Комунікативна сторона визначається так, що для двох конфліктуючих сторін вагомо надавати інформацію, що дозволяє зробити відповідні висновки щодо

тактики і стратегії свого конкурента, ресурси, якими він володіє. Збільшуючи свій інформаційний потенціал, сторони, незалежно хочуть вони чи ні, збільшують комунікаційний обмін одна з одною, осягаючи набагато більший обсяг інформації про причини та чинники, цілі й інтереси, позиції та програми виходу з конфлікту [22, с. 13-17].

1. Інтегративна функція.

Інноваційний конфлікт на виробництві має вплив на пропорційність індивідуальних, групових, колективних бажань, впливає на групоутворення, встановлює нормативні фізичні межі групи. Ця особливість суміжна з процесами, які є всередині конфліктуючих сторін і взаємодіє між ними.

У соціальній психології це явище носить назву ефект групового фаворитизму. Його суть полягає в тенденції будь-яким чином допомагати членам власної групи на противагу іншій групі [23, с. 73-77].

1. Інноваційна функція.

Завдяки конфлікту можна здолати бар'єри на шляху соціального, економічного або розвитку духовності колективу. Під тиском протиборства або у результаті його закінчення відбувається трансформація стану міжособистісних зв'язків. Правильне врегулювання конфлікту поліпшує психологічні характеристики

групи і викликає збільшення соціальної активності за рахунок зміни всіх основних характеристик, авторитету, згуртованості, рівня ідентифікації з загальними цілями і задоволеності членством на підприємстві.
Цінність вище згаданих функцій ситуативна. Всі зміни, що виникають під час конфлікту, короткочасні та взаємозалежні. Лише після – конфліктний аналіз може показати сумарний оціночний напрямок конфлікту [24, с. 35-37].
Конфліктологи відзначають, що різні підприємства мають у своєму розпорядженні такі підрозділи, співпраця між якими є потенційно конфліктними. У цих ситуаціях можливі як вертикальні, так і горизонтальні

16

конфлікти. Горизонтальні конфлікти найчастіше всього виникають тоді, коли підрозділи на підприємстві здобувають засоби свого функціонування з одного обмеженого джерела за тієї умови, що вільні резерви засобів уже є вичерпані.
Також конфлікт між структурними підрозділами на підприємстві може виникнути не тільки через вичерпання засобів, але й набути позиційного характеру. Позиційність – це співвідношення, що виникає через розбіжності інтересів, цілей людей, які контактують між собою для розв'язання загальної спрямованості досягнення цілей. Також, позиційність це є поділ колективу, джерелом якого є збагнення протилежностей цілей та інтересів його членів. На фундаменті суперечливих позицій людей, груп, підрозділів утворюється позиційний конфлікт. Позиційний конфлікт є видом контролюючої міжцільової напруги, яка пов'язана з протиставленням похожих цілей за єдиною горизонталлю.
Проте, найчастіше організаційні конфлікти зароджуються внаслідок внутрішньої суперечливості соціальної структури організації, побудови їх за вертикальним ієрархічним принципом [25, с. 43-45]. І тут головним конфліктогенним важелем є боротьба різних осіб, груп, структур через недоліки влади.
На будь-якій організації чи підприємстві, за самою сутністю функціонування організації закладені два види влади: влада в основі якої є положення ієрархії і влада, в основі якої лежить професійне знання. Ці види влади деякою мірою суперечать один одному. Влада бюрократа, адміністратора утворюється з його соціального статусу керівного працівника, опирається на право наказу і тому підпорядкування їй не може являтися добровільним. Адміністратор у принципі не повинен переконувати своїх підрядних в доцільності свого розпорядження, правда певний тип адміністратора може це виконувати. Влада технічного фахівця-професіонала пов'язана з затвердженням його соціального статусу і тому покірність компетентному фахівцю є добровільною [26, с. 74-77].

17

Важливою на практиці постає проблема сучасних організацій визначення ступеня самоорганізованості фахівців на шляху оперативного формулювання цілей діяльності, типу задач, які розв'язуються, способу використання навичок і контролю виконання. Протиборство між носіями різного виду влади –

адміністративної та професійного знання - один із розповсюджених видів міжгрупового конфлікту.

Вертикальні міжгрупові конфлікти є найрозповсюдженішою формою організаційного конфлікту. В самому фундаменті ієрархічної побудови організацій, де мають місце взаємовідносини керівник-підлеглий, в якій керуючий, уповноважений функціями контролю і керівництва та володіє важелями примушування, потенційно закладена ймовірність конфліктної ситуації. Навіть сам факт наявності потенційного примушування означає можливу несумісність цілей діяльності підлеглих і керівників.
Досить часто причиною конфліктів на підприємствах чи організаціях постає незбалансованість робочих місць [28, с. 89-92]. .
Під збалансованістю робочого місця розуміється, що робочому місцю не потрібно приписувати функції, які не забезпечені засобами, що потрібні для їхнього виконання.

Права і обов'язки тоді повинні бути взаємно врівноваженими, а саме, кожен обов'язок повинен забезпечуватись визначеним правом і ніяке право не повинне виконуватись без визначеного обов'язку; обсяг влади та обсяг відповідальності повинні бути поєднані, тобто відповідальність за що-небудь мусить забезпечуватись відповідною владою і, навпаки. Також збалансованість

означає, що обов'язки мусять бути поєднані тільки з даною сукупністю функцій, а відповідальність може утворюватись лише при нездійсненні саме

даної сукупності функцій, тобто невиконанні обов'язків, які поєднані з функціями [29, с. 96-97].

На підприємстві під збалансованістю робочого місця розуміють сукупність прав і влади, яка гарантується тільки даними засобами.
Досягнути такого ідеального стану, щоб всі робочі місця були збалансовані,

18

досить складно. Засоби та функції для більшості робочих місць зазвичай фіксуються тільки приблизно. Навіть тоді, коли функції є визначеними, засоби іноді не відомі для їхнього виконання. Насамперед це стосується тих робочих місць, де діяльність є технологічною і вона нечітко виражена, а саме: багато

робочих місць інспекційних служб, служби лінійного та функціонального управління, економічних служб, багато дослідницьких робочих місць.
Якщо перерозподіл здійснюється в групі, члени якої взаємно налаштовані, то тоді конфліктні ситуації і самі конфлікти не виникають. У групі знають, хто яку роботу робить краще, є прагнення збалансувати навантаження, почуття рівної відповідальності за виконання запропонованих їм функцій. Тому приклад такої групи має значні неформальні засоби впливу на кожного свого члена. А при довгому існуванні групи в стабільному складі виникає традиційне збалансування робочих місць, розподіл засобів [30, с. 102-103].
Ускладнення можуть виникати тоді, коли групу, в якій уже досягнуто баланс, хтось покидає. Якщо в довгий проміжок часу ніхто не заміщає дану вакансію, яка виникла, групі доводиться зайнятися знову збалансуванням. Це може спричинити внутрігруповий конфлікт. Він досить часто є непомітним для сторонніх осіб і зовні виражається лише у вигляді зниження продуктивності або якості роботи. В цей період конфлікту нікому не слід втручатися. Група владнає його сама. Втручатися потрібно і можна лише тоді, коли члени групи не змогли домовитися між собою, і конфлікт вийшов за її межі.
Також досить поширеними в організаціях є міжособистісні конфлікти. Фундаментом конфлікту є зіткнення людей, їх суджень, поглядів, позицій,

характерів. З точки зору психічного стану протиборствуючих сторін, конфлікт виступає одночасно і як захисна реакція, і як відповідно емоційно забарвлена реакція.
Конфліктологія сучасного типу досить змістовно описує динаміку протікання конфліктів. Велика кількість інноваційних конфліктів зароджуються поступово і спочатку існують в інкубаційному, прихованому (латентному) стані, при якому конфліктуючі сторони виражають приховано свої претензії. Зазвичай,

19

при цьому починаються намагання задовольнити ці претензії "мирним" шляхом. Коли такий спосіб не породжує позитивної реакції, нехтується або наштовхується на відмову, то конфлікт тоді переходить у відкриту форму. Цей

етап прогресування конфлікту має назву конфліктна поведінка.
Конфліктна поведінка – це дії, направлені на те, щоб прямо або побічно перешкодити досягнення конфронтуючою стороною її інтересів, намірів, цілей. Конфлікт на цьому етапі набуває форму гострих протиріч, які індивіди не тільки пробують вирішити, але й всіляко ускладнюють, продовжуючи руйнувати колишні структури нормальних відносин, взаємодій [31, с. 106-107].

В емоційній сфері для цього етапу є характерним наростання агресивності, перехід від упереджень до відрази і відвертої ворожості, яка психологічно закріплюється в "образі ворога". Тому, такі конфліктні дії різко загострюють фон протікання конфлікту, емоційний фон, у свою чергу, прискорює процес конфліктної поведінки.

Конфліктна поведінка – це апогей у розвитку конфлікту. Вона не може продовжуватись завжди, і врешті конфліктуючі сторони змушенні будуть:
зменшити рівень напруженості, але зберігати саму конфліктну ситуацію, переводячи її в приховану форму за рахунок часткових поступок протилежній стороні; вишукувати способи повного розв'язання конфлікту [32, с. 35-37].

Наслідки інноваційного конфлікту досить суперечливі. Конфлікти, з однієї сторони, руйнують соціальні структури, приводять до значних необґрунтованих втрат ресурсів, а з іншої – є тим механізмом, який дозволяє розв'язати багато

проблем, гуртує групи і в подальшому служить одним з способів досягнення соціальної справедливості.

Двоїстість в оцінці індивідів наслідків інноваційного конфлікту призвела до того, що вчені, які зайняті теорією конфліктів, або, як ще кажуть, конфліктологією, не прийшли до загального висновку з приводу того, шкідливі чи корисні інноваційні конфлікти для суспільства. Звісно, є велика кількість тих, хто вважає, що суспільство й окремі його складові частини розвиваються внаслідок поступових зрушень, і тому передбачають, що соціальний конфлікт

20

може мати тільки руйнівний, негативний характер. Але також є група вчених, що складається з прихильників діалектичного методу. Вони визнають

корисний, конструктивний зміст будь-якого конфлікту, тому що внаслідок конфліктів з’являється нова якісна визначеність [33, с. 43-47].

Розглянемо таку ситуацію, що в кожному інноваційному конфлікті є як дезінтегративні, так і інтегративні, творчі моменти. Конфлікт має здатність знищувати соціальну спільність. Також, внутрішній конфлікт руйнує й групову єдність. Розглядаючи позитивні сторони конфлікту, нам необхідно зазначити, що обмеженим, приватним наслідком конфлікту може бути посилення групової взаємодії. Інноваційний конфлікт може виявитися єдиним виходом із складної ситуації.

В такому випадку, у наявності є два види наслідків інноваційних конфліктів: дезінтегровані наслідки, які породжують жорстокість, ведуть до кровопролиття і руйнувань, до внутрішньо групової напруги, знищують нормальні канали кооперації, забирають увагу членів групи від реальних проблем; інтегративні наслідки, які визначають вихід зі складних ситуацій, що призводять до врегулювання проблем, підвищують групову згуртованість, ведуть до укладання союзів з іншими учасниками груп, приводять групу до розуміння цілей та зацікавлень її членів [34, с. 53-55].

Стиль поведінки в інноваційному конфлікті є однаковим за значенням та способом його вирішення. Що стосується спілкування між індивідами, то стиль

є сукупністю характерних прийомів, що відрізняють образ дій, тобто в цій ситуації виступає способом подолання конфліктної ситуації та вирішенням проблеми, що привела до конфлікту. Тому шлях до вирішення інноваційних конфліктів лежить через ті ж п'ять способів згаданих попередньо. При цьому потрібно врахувати ряд важливих обставин, які так чи інакше зводяться до застосування заходів стимулювання, включаючи примус і переконання.

По-перше, основним завданням у врегулюванні будь-якого інноваційного конфлікту є надання йому функціонально позитивного характеру, необхідно звести до мінімуму неминучі збитки, які виникають через негативні наслідки протистояння або гострого протиборства. Такий результат можна досягнути, якщо члени конфлікту виявлять доброзичливий і чесний підхід до

залагодження своїх розбіжностей, загальну в цьому зацікавленість, якщо вони докладуть спільні зусилля для пошуку позитивного рішення на основі консенсусу, тобто сталої, стабільної згоди всіх сторін [35, с. 63-66].

При консенсусі зовсім не важливо, щоб загальна згода була одностайною – повністю збігалася з позиціями всіх учасників процесу у врегулюванні інноваційного конфлікту. Досить того, щоб було відсутнє заперечення будь-якого опонента, бо консенсус несумісний з негативною позицією хоча б однієї зі сторін, що бере участь у конфлікті. Звісно, той чи інший варіант згоди є залежним від природи і типу конфлікту, характеру поведінки його учасників, а також від того, хто і як управляє конфліктом.

По-друге, ймовірний двоякий результат конкретного конфлікту – його повний або частковий дозвіл. При першій ситуації досягається вичерпне усунення випадків, що викликали конфліктну ситуацію, а при другій ситуації відбувається поверхневе послаблення розбіжностей, які з часом знову можуть проявити себе [36, с. 71-74].

При повному розв’язані конфлікт припиняється як на об'єктивному, так і на суб'єктивному рівнях. Конфліктна ситуація зазнає кардинальних змін, її відображення в свідомості конкурентів, тобто, трансформацію, перетворення «образу ворога» в «образ партнера», а психологічна установку на боротьбу,

протидія змінює орієнтацією на примирення, згоду, партнерське співробітництво.

При частковій згоді не викорінюються причини інноваційного конфлікту. Він, як зазвичай, виражає тільки зовнішню зміну конфліктної поведінки при збереженні внутрішнього спонукання до продовження протиборства. Стримуючими чинниками можуть бути або вольові, що йдуть від розуму аргументи, або санкції сторонньої сили, яка має вплив на членів конфлікту. Заходи, які спрямованні на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони призупинити ворожі зіткнення, виключити будь-чиї ураження, вказати на засоби, що можуть привести до взаєморозуміння [37, с. 99-102].

22

По-третє, окрема людина чи соціальна група, яка співвідносить інтереси конфліктуючих сторін і параметри їх поведінки, обирають найефективніший для себе варіант вирішення конфлікту, найбільш прийнятний і доступний в даному випадку. Також дуже необхідно розуміти те, що не будь-який стиль, отже, і спосіб підходять до конкретної ситуації. Кожен із способів є більш ефективнішим лише при вирішенні певного типу конфліктів.

Спосіб конфронтації дуже часто обирають учасники колективних трудових суперечок, локальних і загальних соціальних конфліктів. Нерідко вони доводять свої розбіжності з роботодавцями з соціально-трудових проблем до останньої форми – страйку, пускаючи в хід загрозу завдання відчутних економічних втрат, а також психологічний тиск за допомогою проведення мітингів, демонстрацій і голодувань, висування політичних вимог до органів влади [38, с. 105-107].

Співпраця – має дуже результативний вплив на врегулювання інноваційних конфліктів на підприємствах, що дозволяє шляхом відкритого колективного обговорення, взаємного узгодження досягнути задоволення інтересів конфліктуючих сторін.

Досить поширеним способом вирішення конфліктів сьогодні є компроміс. Класичним прикладом компромісу є відносини покупця і продавця на ринку –

результат купівлі-продажу (головним чином угоду про ціну) і є бажаний плід компромісу, взаємних поступок, що влаштовують обидві сторони.

Разом з тим постійне звернення до компромісів показує, що не має універсальних засобів, будь-який спосіб як сукупність правил і прийомів має обмеження в залежності від даної ситуації, учасників конфлікту і розв'язуваних ними завдань. Тим і зручний компроміс, що не перешкоджає іншим способам брати участь у врегулюванні конфліктів, не виключає їх використання на рівні або в поєднанні з собою [39, с. 51-52].

23

По-четверте, конфліктуюча сторона здатна за певних умов використовувати не один, а два – три або взагалі всі способи вирішення інноваційного конфлікту. Цей момент також служить підтвердженням того факту, що ні один з п'яти

стилів поведінки в конфліктах, способів їх дозволу не можна виділяти, визнати як найкращий і, відповідно, якнайгірший. Основне полягає в тому, що потрібно знайти вміння з користю використовувати будь-який із способів, усвідомлено робити той чи інший вибір, виходячи з даної конфліктної ситуації.

Більша частина проблематики інноваційного конфлікту розробляється на макрорівні в контексті великомасштабних теоретичних побудов, пов'язаних із завданнями пояснення соціокультурних змін в сучасному суспільстві. Разом з тим, проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується великим попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, в яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшої кількості сторін. По суті справи в практиці організації сучасного менеджменту, в дипломатії, в юриспруденції, комерційної діяльності та інших галузях життя, де спостерігається безпосереднє зіткнення інтересів протиборчих сторін, утворився прикладний напрямок, який отримав назву конфліктологія.

Конфліктолог – це особлива професія, представники якої беруть участь у багатьох переговорних процесах, виїжджають в "гарячі точки", де працюють як консультанти і беруть участь у переговорному процесі на різних рівнях і в різних ситуаціях. Способами виходу з конфліктів є переконання, нав'язування норм, матеріальне стимулювання, використання влади [40, с. 63-65].

1.3. Класифікація інноваційних конфліктів

На підприємстві можливі різні види інноваційних конфліктів. На стосунки, що утворюються між працівниками, має вплив особистісний інноваційний конфлікт. Цей конфлікт представляє собою протистояння, що відбувається у

24

внутрішньому світогляді людини. Воно емоційно переживається індивідом як значна психологічна проблема. В. С. Мерлін вважає, що інноваційно –психологічний конфлікт – це стан більш чи менш тривалої дезінтеграції людини, який виражається в загостренні протиріч між різними сторонами, якостями, відношеннями і діями особистості. Інноваційно – психологічний конфлікт зароджується за певних умов. Перш за все – це випадок, який не може бути розв'язаний суб'єктивно [41, с. 73-75].

Західні вчені велику увагу приділяють вивченню внутрішніх інноваційних конфліктів, які мають мотиваційний характер. К. Левін розглядав три варіанти таких конфліктів. Перший варіант – індивід змушений обирати між альтернативами, які є однаково привабливими, проте, виключають одна одну. Мотиви несумісних дій актуалізуються одночасно і мають однакову силу. Другий випадок конфлікту – вибір між двома в однаковій мірі непривабливими можливостями. Третій вид конфлікту – одна і та ж ціль в однаковій мірі і приваблива і неприваблива. Внутрішня боротьба в цій ситуації пов'язана із зважуванням всіх "за і проти".

Другий вид внутрішніх інноваційних конфліктів – це когнітивні конфлікти, у фундаменті яких є зіткнення несумісних уявлень. Згідно когнітивної психології індивід намагається досягнути несуперечливості своєї внутрішньої системи уявлень, цінностей, переконань і відчуває дискомфорт у випадку утворення протиріч, неузгодженості. Ця проблема описана в теорії когнітивного дисонансу Л. Фестінгера [42, с. 81-85].

У відповідності до неї особистості намагатимуться зменшити небажаний для них стан дискомфорту, що пов'язаний з тим, що людина одночасно має два

знання (думки, поняття), що психологічно суперечливі. Зниження когнітивного дисонансу ймовірне через зміну одного із уявлень таким чином, щоб вони

відповідали один одному. Чим сильніший дисонанс, тим більше він буде намагатись його послабити.

25

Рольові інноваційні конфлікти можуть бути причиною особистісного конфлікту. Є два типи рольових конфліктів, що утворюються на внутрішньо-особистісному рівні. Перший вид конфлікту це протиріччя, що утворюється між вимогами ролей і можливостями індивідів. Другий вид конфлікту це міжрольовий конфлікт, в якому різні рольові положення людини виявляються несумісними. А.І. Шипілов запровадив класифікацію особистісних інноваційних конфліктів, в основі яких лежать мотиви, які переживаються

особистістю як "я хочу", цінностей, що виступають як зразок необхідного – "я повинен", самооцінки – "я можу" [43, с. 90-93].

Слід зауважити, що перш, ніж підійти до аналізу конфлікту, який утворюється в сфері міжособистісних стосунків, необхідно визначити особливості спілкування.

Спілкування – це колективна діяльність з реалізації інтересів, яка регулюються загальними нормами та шляхом обміну думками. Учасник спілкування – особистість із своїми інтересами. Кожний учасник бачить ситуацію зі своєї сторони, прийняти точку зору іншого не так легко. Індивід у спілкуванні визначається тим, чого він хоче, своїми інтересами, бажаннями, цілями. Кожен учасник спілкування має якісь уявлення про свої здібності, можливості, а також про те, що він має виконувати [44, с. 102-105].

Спілкування вважається нормальним, якщо є відповідними інтереси учасників; правила реалізації інтересів; погляди на ситуацію, що склалась. Звичайне спілкування може бути порушеним, а потім відновитися, не переходячи у конфлікт, причім самі учасники можуть і не зауважити можливості входження в конфлікт. З іншої сторони, невиправлені порушення можуть непомітно для учасників спілкування ввести їх у конфлікт. Ідеальне вирішення інноваційного конфлікту полягає у врегулюванні всіх порушень і

відновленні нормального спілкування. Чим вірніший попередній аналіз порушень, тим результативніше буде лікування "хвороби" спілкування.

В міжгруповому інноваційному конфлікті учасниками протиборства виступають групи. В фундаменті такого протиборства є зіткнення протилежних

26

цінностей, інтересів, цілей. Коли вивчають міжгрупові інноваційні конфлікти, то використовують різні підходи. При мотиваційному підході поведінка груп і її відношення до інших груп розглядається як віддзеркалення її внутрішніх проблем. Спрямована на зовнішнє середовище, ворожість є результатом внутрішньої напруги і проблем в даній групі, її особистих конфліктів та протиріч. Група має нужду в зовнішніх конфліктах тому, що дані конфлікти допомагають їй з’ясувати власні проблеми [45, с. 25-26].

Фрейд пояснював, що аутгрупова ворожість цілком потрібна в кожній міжгруповій взаємодії і носить універсальний характер, тому що позитивно впливає на згуртованість і стабільність групи. Механізм формування ворожості до "чужих" пов'язують з інстинктом агресії, емоційною ідентифікацією зі своїм лідером. Дана інтерпретація Фрейда механізму зародження ворожості до "чужих" і прив'язаності до "своїх" не зазнала великої підтримки.

Також міжгрупові конфлікти обґрунтовуються на основі концепції фрустраційної детермінації агресії. Л. Берковиц в кни зі "Агресія: соціально-психологічний аналіз" розглядає різні соціально-психологічні впливи на агресивну поведінку. Він ввів термін "відносна деривація" – оцінка становища особистої групи як гіршої, порівнюючи з іншими групами. Своїй групі приписують менші можливості, обмеженість в правах, необ’єктивний соціальних статус. Групи здатні відчувати значне незадоволення. Якщо їх сподівання були більш значущими, або, якщо вони оточені групами, що знаходяться в ліпшому становищі, ніж вони [46, с. 27-29].

Коли зростає рівень добробуту, соціального, матеріального статусу, змінюється і планка, у відповідності до якої індивід, група дає оцінку своїм результатам. Д. Майєрс обгрунтовує, що відносна деривація утворюється в результаті "порівняння направленого вверх" і стає для групи джерелом фрустрації, ймовірно агресії. Разом з тим об'єктом агресії може стати не тільки безпосередньо той, хто викликав фрустрацію, але й кожна людина або група людей, що пов’язана з ним по ознаці групової відповідності або за інших причин виявилась в образі "козла відпущення". Відносна деривація повсякчас

27

потенційно можлива в соціальних порівняннях, а тому існує і загроза ауттрупової ворожості. Групова депривація більш складніша за індивідуальну (особа має можливість трансформувати індивідуальну ситуацію), тому що вимагає зміни соціальної позиції групи [47, с. 42-44].

Ситуативний підхід до міжгрупових конфліктів сьогодні широко використовується. Даний підхід враховує пошук зовнішніх чинників, які мають вплив на психологічні явища. М. Шериф під час досліду виявив, що ситуація

вагомо впливає на міжгрупову взаємодію. На першому етапі досліду створювались групи зі сформованими груповими нормами та структурою. Через тиждень між групами утворювалась конкуренція, зароджувалась ворожість і конфлікт. Під час другого етапу ситуація конкуренції трансформувалась в ситуацію кооперації. Зовнішня загроза та спільні цілі приводили до зниження ворожості між групами. Це доводило те, що ситуація має вплив на міжгрупові стосунки.

Спираючись на теорію Д. Кемпбелла "реального конфлікту" то конфлікт інтересів різних груп зумовлює міжгруповий конфлікт. Якщо виграш буде значно великим, то тоді інноваційний конфлікт дуже глибоким. Справжній інноваційний конфлікт інтересів зумовлює сприйняття небезпеки окремими членами групи. Справжня небезпека обумовлює: внутрішньогрупову солідарність; ворожість деяких членів групи до джерела загрози; допомагає усвідомленню індивідом особистої групової приналежності; зумовлює непорушність групових кордонів; межу покарання за недотримання вірності власній групі; збільшення внутрішньогрупової солідарності; зниження відхилення від групових норм [48, с. 47-48].

Сьогодні часто різні підходи до вивчення міжгрупових конфліктів об'єднують. Також враховують соціокультурні чинники. Видатний російський вчений В. С. Агєєв вважає, що конфлікти між групами утворюються тоді, коли:

- взаємозв’язок між групами здійснюється за принципом "гри з нульовою сумою";

- одна з груп витримує стабільну невдачу;

28

- невдача чи успіх людини є залежною від невдачі чи успіху групи.

Оцінку типового суб'єктивного змісту конфліктної ситуації міжгрупового конфлікту зводять до трьох явищ:

- "деіндивідуалізація" взаємного сприйняття. Учасники конфліктних груп сприймають один одного за схемою "ми – вони";

- соціальне неадекватне групове порівняння. В груповому уявленні особиста група оцінюється вище, а чужа – нижче;

- групова атрибуція. В цій ситуації позитивна поведінка своєї групи і негативна поведінка іншої групи роз’яснюється внутрішніми факторами. А негативна поведінка особистої групи і позитивна чужої роз’яснюється зовнішніми чинниками [49, с. 52-54].

Виділяють такі види міжгрупових інноваційних конфліктів на підприємстві: керівництво підприємства – персонал (ймовірні причини – невисока заробітна плата, недотримання правових норм, неприйнятні умови праці і т. д.); адміністрація – профспілки (неприйнятні умови праці, недотримання трудового законодавства з боку адміністрації, невисока заробітна плата і т. д.); конфлікт між підрозділами всередині підприємства (перерозподіл ресурсів, взаємна залежність по виконуваному завданню, структурна перебудова і т. д.); конфлікт, який утворився між мікрогрупами всередині колективу (неспівпадіння цілей, інтересів, цінностей, амбіції лідерів).

Міжгрупові інноваційні конфлікти здійснюють такі функції: розкол групи, що відстоює незаконні інтереси; згуртування групи, що відстоює справедливі інтереси; утвердження статусу особистості в групі [50, с. 61-62].

Управління міжгруповими інноваційними конфліктами включає в себе: запобігання конфлікту (прийняти міри по нейтралізації чинників, що створюють конфліктну ситуацію); прогнозування конфлікту (аналіз громадської думки, робота з лідерами груп, виявлення початкових проявів міжгрупових конфліктів в латентній фазі); використання адміністративних і педагогічних заходів по запобіганню мотивів наростаючого конфлікту; динамічна робота з лідерами з метою обміну інформацією про можливих

29

конкурентів; інституціоналізація конфлікту, регулювання конфлікту (створення норм і правил взаємодії по врегулюванню конфлікту, легітимізація конфлікту, утворення робочих груп по регулюванню конфлікту); вирішення конфлікту (заключення договору про узгодження позицій та інтересів конфліктних сторін, управління переговорного процесу по вирішенні конфлікту) [51, с. 65-66].

Критерієм присутності внутрішньогрупового інноваційного конфлікту є деструкція внутрішньогрупових зв'язків. Науковці погоджуються з тим, що

інноваційний конфлікт для групи є негативним явищем. В групах присутня тенденція до пошуку злагоди у стосунках. Л. Козер ймовірність первинного утворення єдності відносив до позитивної функції внутрішньогрупових конфліктів. Вчений вивчав особливості конфлікту даного типу. Козер стверджував: позитивну чи негативну функцію здійснює конфлікт залежить від його виду, особливості групи.

Будь-яка група має приховані можливості конфлікту в силу конкуренції між індивідами, яка час від часу утворюється. Суттєвий вплив має характер групи на унікальність конфлікту і його функції. Велика частота співпраці сприяє інтенсивності емоційних виявів ворожості. Конфлікт в даних групах має руйнівний характер. Конфлікт в менш згуртованих групах буде менш деструктивнішим. Це аргументується великою кількістю конфліктів, які призводять до розподілу енергії [52, с. 72-74].

Л. Козер зробив висновок, що кількість інноваційних конфліктів має зворотній зв'язок з їх інтенсивністю. Велику важливість для внутрішньогрупового конфлікту має тип відносин групи із зовнішнім

середовищем. Групи, які знаходяться у стані протиборства з чужими групами, мають тенденцію до більшого особистого включення своїх членів в загальну діяльність і подавлення відхилення від групової єдності. Велика терпимість до внутрішньогрупових конфліктів властива для груп, відносини яких урівноважені з зовнішнім середовищем [53, с. 120-121].

30

Інноваційні конфлікти в групах через конкретні проблеми, пов'язані з її цілями та діяльністю, Л. Козер називав реалістичними. Груповий конфлікт може бути:

• механізмом трансформації норм, адаптація їх до нових умов;
• способом виявлення протилежних інтересів, що сприяє виникненню нової згоди;
• конфлікт часто зумовлює утворення асоціацій і коаліцій всередині групи.

К. Левін звернув увагу на те, що велику частину життя людина діє як член соціальної групи. Найважливішим чинником, що визначає число конфліктів є загальний рівень напруженості. Вагоме значення має:

1. Кількість простору "вільного руху" індивіда. Перешкоджання "вільного руху" веде до збільшення напруженості.

2. Міра задоволеності – незадоволенності потреб індивіда, в першу чергу базових.

3. Міра співпадання і розходження членів групи. Конфлікти є залежними від міри, в якій бажання членів групи суперечать одна одній.

4. Зовнішній бар'єр — відсутність чи наявність можливостей вийти із негативної ситуації. Відсутність такої можливості веде до сильного напруження і конфлікту [54, с. 110-115].

М. Дойч аналізує особливості внутрішньогрупової взаємодії в конкурентних і кооперативних групах. По-перше, в кооперативних групах, ефективна внутрішньогрупова комунікація, велика кількість ідей вербалізується, члени групи є більш уважніші один до одного, більше піддаються впливу, сприймаються більше ідеї інших учасників; по-друге, в ході дискусії більша приязність і взаємодопомога, учасники групи стають більш задоволенішими

групою і її прийняттям рішень; по-третє, збільшується координація зусиль, збільшується орієнтація на вирішення завдань, стає більший розподіл праці, збільшується прямота в обговоренні і стає більш висока продуктивність; по-четверте, досягається більша згода з ідеями інших, збільшується довіра до ідей та цінностей інших членів групи ; по-п'яте, конфлікт сприймається як проблема,

31

яка повинна бути розв’язана спільними зусиллями. В конкурентних групах вирішення конфлікту є нав'язуванням однією стороною іншим своєї позиції.

Кожен інноваційний конфлікт в організації, зазвичай, має потужний деструктивний заряд. Стихійний розвиток конфлікту досить часто приводить до порушення нормального функціонування підприємства. Він звичайно супроводжується великими негативними емоціями, які сторони відчувають по відношенню одна до одної. Ці емоції стримують пошук раціонального виходу і

створюють "образ ворога", якого необхідно перемогти або ліквідувати. Коли інноваційний конфлікт доходить до даної стадії, з ним вже складно справитись.

У більшості ситуацій зародження інноваційних конфліктів є показником того, що підприємство розвивається, а не стоїть на місці, поступово деградуючи і розвалюючись. Якщо підприємство живе без конфліктів — значить воно занепадає. Завдання полягає не в тому, щоб запобігти конфліктам в житті підприємства, а в тому, щоб створити способи конструктивного їх вирішення. Для цього потрібно розуміти механізми утворення і розвитку конфліктної ситуації [55, с. 32-35].

Члени підприємства – це люди з різними навиками, різними цілями, на підприємстві вони вирішують різноманітні задачі. У кожного різні інтереси, між ними виникають різні відносини. І досить часто утворюються ситуації, коли цілі окремих працівників або навіть цілих підрозділів, не відповідають одна одній. Якщо при цьому співробітники змушенні за умов роботи контактувати один з одним, то виникає конфлікт.

По складу сторін конфлікти, що утворюються на підприємстві, можна поділити на три групи:

1. особа — особа (міжособові)
2. група — група (міжгрупові)
3. група — особа [56, с. 47-48].

Міжособові конфлікти на підприємстві – це зазвичай, конфлікти по вертикалі, коли конфліктуючі сторони розташовані на різних рівнях управлінської ієрархії, або конфлікти по горизонталі, коли конфліктуючі

32

сторони розміщенні на одному рівні ієрархії. Такі конфлікти не мають принципових розбіжностей від таких же конфліктів в побуті. Вони підконтрольні тим же закономірностям і можуть врегульовуватись за тими ж технологіями. Відмінності можуть бути лише в позиціях, що займають сторони, які в умовах організації набувають характер уявно ділових суперечностей. Хоч уважний аналіз знаходить за позиціями, що проголошуються, ті ж самі проблеми утиску особистих інтересів, фрустровані потреби в безпеці, визнанні.

Міжгрупові конфлікти на підприємстві можуть утворюватись як між структурними підрозділами, так і між групами працівників одного підрозділу. В міжгруповому конфлікті спостерігається протистояння по лінії "ми – вони": "ми" – хороші, "вони" – погані. Будь-яка із сторін в міжгруповому конфлікті застосовує це протистояння для особистого об'єднання, отримуючи відчутний психологічний виграш від усвідомлення власної правоти на фоні "очевидної" неправоти іншої сторони.

Конфлікти цього типу можуть мати різні прояви. Часом вони довгий час існують в латентній формі і проявляються час від часу у формі несподіваних для стороннього спостерігача емоційних спалахів [57, с. 42-44].

Якщо розрізняти інноваційні конфлікти за їх проявом, то найбільше зустрічаються наступні:

1) структурні конфлікти;

2) позиційні конфлікти (конфлікти значущості);

3) інноваційні конфлікти;

4) суперництво за ресурси;

5) конфлікти справедливості;

6) динамічні конфлікти (групова динаміка).

Прикладом структурних конфліктів можуть слугувати конфлікти між основними підрозділами та бухгалтерією, між відділами маркетингу та виробничими відділами. Наслідком структурних конфліктів є суперечності в завданнях, що вияснюються сторонами конфлікту. Звичайно, здійснення бухгалтерією функцій контролю і обліку вступає в суперечність з бажаннями

33

виробничих підрозділів в оперативності та швидкості розпорядження фінансовими ресурсами. Відділи маркетингу переважно знаходяться в стані

затяжного конфлікту зі збутовими або виробничими підрозділами. Тут основна суперечність утворюється між вимогами маркетологів змінити щось в звичному процесі і небажанням виробників ламати стереотипи, що склалися, міняти технологію [58, с. 55-56].

Інноваційні конфлікти утворюються з неминучістю кожного разу, коли на підприємстві відбуваються якісь зміни. Може змінюватись організаційна структура, розподіл повноважень , розподіл функцій і відповідальності, можуть появлятися нові задачі, впроваджуватися нові устаткування чи технології. Кожна інновація в тій або іншій мірі зачіпає інтереси співробітників. Дехто переміщається на іншу посаду, дехто повинен взяти на себе додаткове навантаження, в деяких ланках змінюються взаємостосунки, дехто змушений навчатися, відмовляючись від звичайних методів роботи і освоюючи нові.

Конфлікти значущості або позиційні конфлікти, дуже похожі на дитячі дискусії на тему "хто важливіший". Такі конфлікти утворюються як на міжособовому, так і на міжгруповому рівні. Такий вид міжгрупового конфлікту особливо характерний для підприємства з лінійно-штабною структурою. Штабні підрозділи, що здійснюють, на думку основних (лінійних) підрозділів, допоміжні функції, без яких можна обійтися, відчувають постійний вплив. На міжособовому рівні і на рівні особа – група конфлікти значущості досить часто утворюються на ґрунті дійсної або уявної недооцінки внеску індивіда, його ролі в рішенні задач підприємства [59, с. 61-62].

Конфлікти справедливості схожі до позиційних конфліктів. Вони утворюються на ґрунті розбіжностей в оцінці трудового внеску. Але якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання ("хто важливіший?"), то конфлікти справедливості, зазвичай, виникають у сфері розподілу матеріальної винагороди. Конфлікти цього виду утворюються по вертикалі і є пов'язаними з невизначеністю критеріїв преміювання та оплати праці .

34

Оцінка винагороди як справедливої або несправедливої базується на порівнянні: співвідношення своїх зусиль і отриманого корисного для себе результату зіставляється з відповідним співвідношенням, що приймається за базове. Суперництво за ресурси існує на підприємстві повсякчас. Характер конфлікту ж воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той

або інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових завдань [60, с. 85-87].

Суперництво за ресурси набуває драматичного стилю через механізм ідентифікації. Особа ототожнює себе із службовими функціями. Невиконання будь-якого виробничого завдання розглядається як особиста невдача. До того ж для начальника відділу конфлікт стає ще однією проблемою – збереженням власного авторитету серед співробітників. Вступаючи в боротьбу за дефіцитний ресурс, начальник показує готовність захищати інтереси своїх співробітників. Його програш в цій боротьбі сприймається як загроза його статусу.

Зазвичай, ситуація суперництва за ресурси являє собою проблему для керівника. При дефіциті ресурсів (а він є завжди) йому необхідно визначити міру важливості завдань і правильно виділити ресурси відповідно до пріоритетів [61, с. 90-94].

Динамічні конфлікти мають соціально-психологічну природу і звісно утворюються в нових колективах, де ще не сформувалась неформальна структура. Кожна група проходить різні етапи розвитку, в тому числі етапи об'єднання і боротьби за лідерство. По-різному можна відноситися до цього факту, але скоріш всього група об'єднується на ґрунті боротьби проти спільного ворога. Коли не можливо знайти такого ворога ззовні групи, то група висуває

кандидатуру на цю роль зі своїх лав, перетворюючи його в "козла відпущення", у винуватця всіх невдач [62, с. 32-34].

Подібна ситуація присутня в групах, що діють в умовах функціональної і рольової невизначеності, — всі роблять все, не створений чіткий розподіл обов'язків і відповідальності, немає чітких і всіма прийнятих критеріїв організації роботи. В цьому випадку першими виступають соціально-

35

психологічні закони групової динаміки. Чітко вони виявляються при порушенні внутрішньої комунікаційної мережі і недостатності ресурсів.

Тому, конфлікти на підприємстві поділяються на:

- особистісний конфлікт;

- міжособистісний конфлікт;

- міжгруповий конфлікт;

- внутрішньогруповий конфлікт;

1) Особистісний конфлікт може бути зумовлений різними чинниками: зіткнення різних мотивів; несумісних уявлень тощо. Особистісний конфлікт представляє собою боротьбу, що відбувається у внутрішньому світі людини.

2) Міжособистісний конфлікт утворюється внаслідок порушень спілкування. Спілкування вважається нормальним, якщо узгоджені інтереси всіх учасників; погляди на ситуацію, що склалась; узгоджені правила реалізації інтересів.

Конфлікт — це такий вид комунікації, в якій виявляється неузгодженість дій осіб, що піклуються про свої інтереси.

3) В міжгруповому конфлікті сторонами протиборства виступають групи. Основою такого протиборства лежить неспівпадіння інтересів, цілей, цінностей.

4)Причиною внутрішньогрупового конфлікту є деструкція внутрішньогрупових зв'язків. Характер групи дуже впливає на особливість конфлікту і його функції [63, с. 45-47].

36

Висновки до розділу 1

Враховуючи вищезазначене, можна сказати, що причинами інноваційних конфліктів є розбіжності в уявленнях і цінностях, оскільки, замість об'єктивного аналізу проблеми, люди часто розглядають погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які сприятливі лише для групи та особистих потреб.        

Способами виходу з конфліктів є нав'язування норм, матеріальне стимулювання, використання влади.

При визначенні причин конфліктів необхідно врахувати їх об'єктивно-суб'єктивний характер. Конструктивне перетворення конфліктних ситуацій можливе лише за умови своєчасного виявлення та комплексного врахування чотирьох груп факторів, а саме: об'єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних, особистісних.

Керівник повинен узяти до відома те, що проведення системно-функціонального аналізу дозволяє визначити роль конфлікту стосовно учасників і соціального середовища. Цей вплив багатозначний, і його може

бути розглянуто як функціональність конфлікту. Конфлікт функціональний у тому розумінні, що соціальні та психологічні процеси його розвитку впливають на психіку, поведінку, діяльність як опонентів, так і тих, хто їх оточує.

Вплив конфлікту на його учасників і соціальне оточення має подвійний, суперечливий характер. Це пов'язано з тим, що відсутні чіткі критерії конструктивності й деструктивності конфліктів, важко дати узагальнену оцінку результатам конфлікту. Ступінь конструктивності конфлікту може змінюватися в міру його розвитку. Поряд з інтеграційною оцінкою необхідно враховувати індивідуальний вплив конфлікту, тобто визначати: для кого з учасників він конструктивний, а для кого — деструктивний.

Серед конструктивних наслідків конфлікту можна виділити: усунення суперечностей у функціонуванні колективу; більш глибоке пізнання учасниками конфлікту один одного; послаблення психічної напруженості; сприяння розвиткові особистості; поліпшення якості діяльності; підвищення авторитету учасника у випадку його перемоги. Негативний вплив конфлікту на

37

індивідуальному рівні полягає в тому, що він значно погіршує настрій; призводить до насильства й загибелі людей; руйнує міжособистісні стосунки, викликає хвороби; може погіршувати якість індивідуальної діяльності; сприяє закріпленню соціальної пасивності особи.

Позитивний вплив конфлікту на соціальне середовище полягає в тому, що він активізує соціальне життя, висвітлює невирішені проблеми, актуалізує гуманістичні цінності, може сприяти згуртованості групи перед зовнішньою небезпекою й ін. Негативний вплив конфлікту — порушення системи відносин, погіршення соціально-психологічного клімату та якості спільної діяльності, зниження згуртованості групи.

38

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНФЛІКТНОЇ ВЗАЄМОДІЇ У ЗВ’ЯЗКУ З НОВОВВЕДЕННЯМИ

2.1.Загальна характеристика ТЦ «Епіцентр К» в м. Тернопіль

Гіпермаркет «Епіцентр К» розміщений у місті Тернопіль за адресою вул. Поліська 7. Досить вигідне місцезнаходження за транспортними шляхами. Різновид товару задовольнить потреби споживачів різного вікового і соціального стану на усі товари є відповідні документи, які засвідчують якість товару.

Широкий вибір технічного обладнання та інструментів також можливо придбати в мережі «Епіцентр К». Сьогодні вже відкрито 45 гіпермаркетів, які надають населенню як робочі місця, так і усе необхідне для покращення господарства та будівництва.

ТОВ «Епіцентр К» – це мережа будівельно-господарських маркетів в Україні, яка швидко і стабільно розвивається. Мережа «Епіцентр К» є топ-лідером в своїй галузі, про що свідчать нагороди які отримуються з 2006 року. Компанія «Епіцентр К» є переможцем міжнародного конкурсу «Вибір року» в Україні – 2006 р., 2007 р., 2008 р., 2009 р. в номінації «Мережа року гіпермаркетів будівельних матеріалів», лауреатом національної щорічної премії «Український Торговельний Олімп» 2012 року в номінації «Національна мережа гіпермаркетів будівельних матеріалів», а також призером Всенародного конкурсу-рейтингу «Бренд року 2013».

Завдяки своїм успіхам, а також прагненням поліпшити якість обслуговування, збільшити можливість вибору товару, товариство забезпечує значну конкуренцію іншим будівельним мережам по всій Україні.
Конкурентами ТЦ «Епіцентр К» є:

- компанія "Торговельно-будівельний будинок "ОЛДІ";
- маркет "Тако";
- міжнародна компанія "Metro Cash&Carry";
- українська мережа складів-магазинів "БудМакс";
- торгівельна компанія Українські будівельні склади "21 століття"

39

Спрямована на лідерство мережа «Епіцентр К» захопила ринок своїм клієнтоорiєнтованим обслуговуванням, різноманітним асортиментом товарів і послуг, а також професіональністю працівників. Кожен маркет має 10 відділів, які відповідають за даний асортимент товарів та послуг. У кожному відділі нараховується більше 10-ти асортиментних груп. В загальному кожен маркет налічує більше 40000 тис. одиниць товару. Наразі планується відкриття ще двох нових гіпермаркетів в м. Дніпропетровськ та м. Харків. Тим самим, показуючи успішність роботи працівників, бути лідером на ринку роздрібної торгівлі формату «від і до» в Україні. Поширення та розвиток мережі маркетів в усі обласні центри та великі міста в Україні, представлення різноманітного вибору продукції та забезпечення високого рівня обслуговування покупців. .
Мережа будівельних гіпермаркетів ТОВ «Епіцентр К» розробила дуже велику кількість заходів для стимулювання продажу товару, які складаються з різноманітних сезонних знижок та акцій, а також подарункові сертифікати у відділі «ДЕКО». Загальною метою мережі є забезпечення мешканців України різноманітним асортиментом доступних і якісних товарів, заощадження часу клієнта завдяки сучасним технологіям обслуговування та надання великого спектру послуг і товарів під одним дахом.

Кожен новий гіпермаркет більш вдосконалений ніж попередній. Перевагами серед конкурентів є накопичувальні знижки у відділі комплектації, знижки на окремі групи товарів та подарунки, які отримують споживачі. Також у всіх відділах є додаткові послуги: тонування фарб, пересадки квітів, виготовлення рамок з багетів та комплектація по дизайну ванної кімнати і кухні. Існують багато інших корисних можливостей в будівельно-господарських гіпермаркетах «Епіцентр К» по всій країні.

Великим бажанням будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К» – це можливість створити найкращі умови для будівництва, ремонту та облаштування оселі кожного мешканця України.

За даними Personal Analytical Union (PAU), на даний момент магазини класу «зроби сам» пропускають до 15 тис. осіб щоденно і їхня кількість клієнтів

40

постійно збільшується. За даними PAU, протягом одного кварталу 2014 року, покупці залишили в будівельних гіпермаркетах близько 2 млрд. дол. США. Навіть в умовах при затяжному падінні об'ємів капітального будівництва в Україні, експерти передбачають, що зростання в цьому сегменті не припиняться. 
Не звертаючи увагу на те, що продавці намагаються додатково стимулювати свою клієнтуру: проводять різні майстер-класи, створюють телепередачі, присвячені тому, як можна зробити ремонт власними зусиллями, наприклад «Квартирне питання», «Школа ремонту», спонсором яких є ТОВ «Нова лінія» – лідером серед усіх будівельних мереж стала компанія «Епіцентр К».

Організаційна структура управління на підприємстві (рис. 2.1) є ієрархічною, всі працівники прямо чи опосередковано підпорядковуються директору гіпермаркету.

Директор гіпермаркету

Комерційний директор

Головний бухгалтер

Заступник директора

Торгові відділи

Відділ бухгалтерського обліку

Безготівковий відділ

Відділ кас

Неторгові відділи

Рис. 2.1. Структура управління гіпермаркету “Епіцентр К”

Торгові відділи в свою чергу складаються з наступних:

10 відділ – “Сад та город”;

20 відділ – “Інструменти”;

30 відділ – “Електромеханіка”;

40 відділ – “Вироби з металу”;

50 відділ – “Декор”;

41

60 відділ – “Покриття для підлог, плитка”;

70 відділ – “Сантехніка”;

80 відділ – “Вироби з дерева”;

90 відділ – “Будівельні матеріали”;

100 відділ –“Деко”.

До неторгових відділів входять такі:

1. Відділ прийому товару;

2. Відділ комплектації;

3. Відділ безготівкового розрахунку;

4. Відділ кас;

5. Відділ доставки;

6. Відділ інформації;

7. Служба безпеки;

8. Відділ по роботі з персоналом.

Збори учасників є вищим органом управління. Генеральний директор обирається зборами учасників, він організовує роботу маркету, укладає угоди, видає доручення, затверджує штатний розклад підприємства, представляє його у всіх установах, організаціях, відкриває в банках розрахункові рахунки, видає накази, що є обов’язкові для всіх працівників, звільняє та приймає на роботу працівників. Безпосередньо гіпермаркет підпорядковується директору маркету, якого призначає генеральний директор. При відсутності директора маркету його обов’язки виконує комерційний директор. Йому підконтрольні такі відділи: торгові відділи, відділ комплектації, відділ прийому товару, відділ інформації.

Головний бухгалтер підконтрольний директору маркету. В той же момент

головному бухгалтеру підконтрольні наступні відділи: відділ бухгалтерського обліку та звітності, відділ безготівкових розрахунків, відділ кас.

Основними характеристиками персоналу підприємства є чисельність і структура персоналу. Структура персоналу – це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою.

42

Так, штатна структура персоналу відображає кількісно-професійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників.

Рис. 2.2. Структура та склад працівників гіпермаркету “Епіцентр К”

м. Тернопіль за 2012-2014 рр.

Проаналізуємо структуру та склад працівників гіпермаркету “Епіцентр К” за 2012 та 2014 рр:

43

• кількість працівників офісу у 2014 р. порівняно з 2012 р. збільшилась на 1 особу;
• кількість торгових працівників у 2014 р. порівняно з 2012 р. зменшилась на 10 осіб;
• кількість касирів залишилась незмінною;
• кількість охоронців залишилась незмінною;
• кількість водіїв у 2014 р. порівняно з 2012 р. зросла на 1 особу;
• кількість працівників складу залишилась незмінною;
• кількість верстатників у 2014 р. порівняно з 2012 р. зменшилась на 2 особи;
• кількість працівників господарського відділу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зменшилась на 1 особу;
• кількість працівників кафе у 2014 р. порівняно з 2012 р. зросла на 1 особу;
• загальна кількість працівників у 2014 р. порівняно з 2012 р. зменшилась на 12 осіб.

Причинами зменшення чисельності персоналу на підприємстві “Епіцентр К”

можуть бути:

• природний спад (інвалідність, смерть, вихід на пенсію);
• вибуття у зв’язку з особистими бажанням, за прогули та з інших причин;
• складна економічна ситуація, яка склалась в Україні [75].

Розглядаючи діяльність підприємства перш за все, потрібно проаналізувати основні техніко-економічні показники, для того, щоб знати реальну картину розвитку підприємства та його подальші перспективи.

Техніко-економічні показники використовуються для аналізу та планування організації виробництва і праці, рівня техніки, якості продукції, використання основних і оборотних фондів, трудових ресурсів; є основою при розробці техпромфінплану підприємства, встановлення прогресивних техніко-економічних норм і нормативів. Є техніко-економічні показники загальні

44

(єдині) для всіх підприємств і галузей і специфічні, що відображають особливості окремих галузей. Техніко-економічний аналіз виконують економісти, інженерно-технічні працівники, робітники та органи управління за даними оперативної і періодичної звітності. Його метою є оцінка господарської діяльності, виявлення причинних взаємозв'язків і взаємодії різних факторів техніки та економіки, резервів виробництва, опрацювання заходів для раціоналізації використання ресурсів.

В таблиці 2.1. зображено основні техніко-економічні показники гіпермаркету “Епіцентр К” м. Тернопіль за 2012-2014рр.

Таблиця 2.1.

Динаміка основних техніко-економічних показників гіпермаркету “Епіцентр К” м. Тернопіль за 2012-2014 рр [27].

№ з/п	Показник	фактичне значення
		2012	2013	2014
1	2	3	4	5
1	Реалізація в цінах реалізації, тис. грн.	175 330,2	188 550,5	201 862,4
2	Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	140 317,2	152 725,9	157 452,7
3	Націнка, тис. грн.	35 013,0	35 824,6	44 409,7
4	Націнка, %	25,0	23,5	28,2
5	Маржа, %	20,0	19,0	22,0
6	Інші операційні витрати, тис. грн.	16317,2	17156,4	19357,3
7	Чистий дохід, тис. грн.	18695,8	18668,2	25052,4
8	Загальна торгова площа	16000	16000	16000
9	Виторг на 1 кв. м. торгової площі, кв.м.	11,0	11,8	12,6
10	К-ть торгового персоналу, чол	207	210	215
11	Виторг на 1 продавця, тис. грн.	847,0	897,9	938,9
12	К-ть днів торгівлі	360	361	360
13	Середньоденний виторг, тис. грн.	487,0	522,3	560,7

Проведемо аналіз динаміки основних техніко-економічних показників гіпермаркету “Епіцентр К” за 2012-2014рр:

• абсолютний приріст реалізації в цінах у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 26532,2 тис. грн. у зв’язку з інфляційним очікуванням населення;

45

• абсолютний приріст собівартості реалізованої продукції у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 17135,5 тис. грн. у зв’язку з подорожчанням іноземної продукції;
• абсолютний приріст націнки у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 9396,7 тис. грн. за рахунок збільшення товарообороту гіпермаркету;
• абсолютний приріст маржі у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 2%. за рахунок збільшення товарообороту гіпермаркету;
• абсолютний приріст операційних витрат у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 3040,1 тис. грн. за рахунок збільшення заробітної плати працівників гіпермаркету;
• абсолютний приріст чистого доходу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 6356,6 тис. грн. за рахунок збільшення маржі;
• абсолютний приріст кількості торгового персоналу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 8 осіб. за рахунок розширення асортименту продукції

гіпермаркет;

• абсолютний приріст середньоденного виторгу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 73,7 тис. грн.
• темп приросту реалізації в цінах у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 115,1%.
• темп росту собівартості реалізованої продукції у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 112,2%.
• темп росту націнки у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 126,8%.
• темп росту операційних витрат у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 118,6%.
• темп росту чистого доходу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 134,0%.
• темп росту виторгу на 1 кв. м. торгової площі у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 115,1%.
• темп росту виторгу на 1 продавця у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 110%.

46

• темп росту середньоденного виторгу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 115,1%.
• темп приросту реалізації в цінах у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 15,1%.
• темп приросту собівартості реалізованої продукції у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 12,2 %.
• темп приросту націнки у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 26,8%.
• темп приросту маржі у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 13,0%.
• темп приросту операційних витрат у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 18,0%.
• темп приросту чистого доходу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 34,0%.
• темп приросту виторгу на 1 продавця у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 10,8%.
• темп приросту середньоденного виторгу у 2014 р. порівняно з 2012 р. зріс на 15,1%.

Проаналізувавши основні техніко-економічні показники, можна сказати, що у 2014р. порівняно з 2012р., відбулось їхнє зростання. Зростання даних показників зумовлено такими чинниками:

- зростання платоспроможності покупців;

- зниження собівартості продукції;

- впровадження новітніх технологій;

- підвищення конкурентноспроможності продукції;

- вплив соціально-економічних чинників;

- вплив військово-політичних чинників.

Гіпермаркет “Епіцентр К” у м. Тернопіль є одним з успішних структурних підрозділів національної мережі будівельних гіпермаркетів “Епіцентр”, який

займає одне з лідируючих позицій по виконанню плану продажу, організації роботи персоналу, виконанні поставлених завдань.

47

2.2. Дослідження причин виникнення та способів врегулювання інноваційних конфліктів на підприємстві

Підвищення економічної ефективності діяльності підприємств є ключовим завданням перетворень у перехідній економіці. Це завдання вирішується, насамперед, у ході розвитку і модернізації виробництва. Однак, чим масштабніші і радикальніші зміни, тим більша ймовірність виникнення конфліктів, зумовлених боротьбою старого і нового.

Важливо розділяти зміни на індивідуальному рівні, на рівні групи (наприклад, цеху або відділу), на рівні підприємства в цілому, на більш вищому рівні (галузі, регіону або всієї держави). При збільшені рівня зміни зростають терміни і складність її виконання, а отже і поглиблення конфліктів.

Рішення про запровадження одних нововведень на індивідуальному рівні може бути прийняте миттєво, а на інші зміни – може знадобитися декілька місяців. Відзначимо, що всі вагання стосовно нововведення, аналіз аргументів за і проти, виникають усередині індивіда, а тому може бути обмежене у часі. Швидкість прийняття рішення в цьому випадку залежатиме від особистих характеристик індивіда, його здатності до прийняття рішень.

На рівні малої групи (група, в якій усі члени добре знають один одного) утворюються нові аспекти, пов'язані з боротьбою деяких членів групи за або проти впровадження інновацій. Досягти єдності дій можна або наказом (в такому впадку окремі працівники будуть незадоволені, а з їх боку ймовірний таємний чи явний саботаж), або переконанням у користі нововведення для кожного особисто, або дискусією з приходом до компромісу (опоненти підтримають дане нововведення в обмін на поступки в інших напрямках). Миттєве рішення не може бути прийнято, тому що, знадобиться обговорення, як організоване (у формі зібрань), так і в кулуарах. Ймовірно, що окремі працівники залишать групу, або з власної волі, або під тиском керівництва чи колективу.

На рівні організації в цілому процес здійснення зміни ще триваліший і складніший, оскільки його мають опанувати не тільки вище керівництво, але і

48

всі малі групи, з яких утворюється організація. Ймовірні протистояння різних частин підприємства, аж до страйків і розколу організації.

Серед бар'єрів, що перешкоджають інноваційним процесам, важливе місце належить організаційно-управлінським і соціально-психологічним обмеженням. Саме ці обмеження часто є причиною інноваційних конфліктів.

Тому проблемою для багатьох працівників було і зараз є подолання негативних психологічних установок відносно перебудови виробництва.

Для визначення рівня інноваційної конфліктності на підприємстві «Епіцентр К» ми провели опитування серед працівників маркету. В опитуванні взяли участь 73 особи.

Опитування проводилося у формі анкетування. Питання анкети ми сформулювали так, щоб якнайширше охопити проблематику можливої інноваційної конфліктності на підприємстві і, разом з тим, не перевантажувати анкети, а отже і самих учасників опитування. Крім того, до кожної анкети була додана інформація про сутність, причини, наслідки інноваційних конфліктів. Це зроблено для того, щоб учасники опитування чітко розуміли суть питань і запропонованих відповідей, а також змогли дати однозначну відповідь.

Отримана первинна соціологічна інформація була нами систематизована, відбракована і проаналізована. Зміст даного параграфа нашої дипломної роботи побудований, в основному, на результатах нашого соціологічного дослідження.

Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп.

Причини об’єктивного характеру полягають у природному протистоянні інтересів консерваторів і новаторів . Супротивники й прихильники інновацій завжди були, є і будуть незалежними від будь-яких чинників. Дух консерватизму та дух новаторства попередньо притаманні індивіду, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, глобальні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі та на підприємстві, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.

Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості соціальних, політичних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки,

49

упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури вчасного виявлення, об’єктивної оцінки та запровадження, більшість інновацій знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в інноваційних процесах сприяли би до зниження кількості конфліктів.

Інноваційні причини пов’язані з характеристиками самої інновації. Різні інновації породжують різні за гостротою та кількістю конфліктів.

Особистісні причини полягають в психологічно-індивідуальних особливостях учасників інноваційного процесу.

Причини ситуативного характеру полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожна інновація здійснюється в умовах конкретних матеріально-технічних, соціально-економічних, соціальних та інших обставин. Ці обставини можуть спричинити утворення інноваційних конфліктів.

Окрім зазначених груп причин інноваційних конфліктів виділяють й інші, адже інноваційна діяльність, як правило, є колективною і вимагає участі багатьох людей, які входять до різних професійно-посадових груп. І чим більше людей залучено до інноваційного процесу, чим інтенсивніше він розвивається, тим більше можливостей для виникнення конфліктних ситуацій, які породжуються труднощами, що супроводжують більшість нововведень.

До основних причин, що спричиняють інноваційні конфлікти можна віднести:

1. Пасивність працівників, їх незацікавленість в інноваціях. Це зумовлено тим, що багато працівників побоюються зменшення зарплати, збільшення обсягів роботи під час впровадження, бояться не справитися з новими обов’язками, не мають морального і матеріального заохочення в процесі впровадження.
2. Дефіцит матеріально-технічних ресурсів, або ресурси є, але їх якість не відповідає вимогам. Іноді ці ресурси чи інструменти не виготовляє вітчизняна промисловість і їх доводиться купувати за

50

1. кордоном, що збільшує фінансові витрати на впровадження інновацій.
2. Погіршення стосунків між керівництвом і головними спеціалістами підприємства з керівниками і спеціалістами підрозділів.
3. Необхідність перебудовувати свою роботу керівникам і головним спеціалістам. Нині проблема працевлаштування і перенавчання стає все актуальнішою не тільки для керівників, а й для рядових членів трудового колективу.

Подолання цих та інших труднощів, раціональніший підхід до інноваційного процесу дасть змогу знизити конфліктність в організації.

Під час запровадження інновацій утворюються розбіжності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на покращення роботи підприємства та особистої життєдіяльності в результаті запровадження інновацій. Консерватори бояться того, що робота й життя стануть гіршими. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі консерваторів і новаторів можуть бути праві як ті, так і інші.

Результати нашого дослідження показали, що на підприємстві «Епіцентр К» велика кількість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбуваються під час здійснення управлінських інновацій, кожен шостий – педагогічних, а кожен десятий – матеріально-технічних нововведень (див. рис. 2.2.). Найчастіше (65,1%) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів.

Досить багато існує мотивів, що можуть провокувати конфлікт, а спрямованість мотивів опонентів різна.

Виділяють чотири основні причини опору змінам: особистий інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька терпимість до зміни.

51

Особистий інтерес – це очікування окремими індивідами втрат чогось цінного для них (грошей, контактів, статусу) у результаті змін. Такі очікування не завжди виправдані, і керівник у силах пояснити реальні наслідки інновацій і запропонувати якісь компенсаційні заходи. Неправильне розуміння ситуації зазвичай пов'язано з неправильним трактуванням намірів керівництва, низького рівня довіри до нього або взагалі повною відсутністю довіри. Наприклад, коли працівники не довіряють керівництву підприємства, будь-які дії цього керівництва будуть наштовхуватися на їх активний або пасивний опір, навіть якщо об'єктивно пропоновані нововведення йдуть на користь усім. Менеджер здатний ефективно боротися з неправильним розумінням ситуації, активно роз'яснюючи реальну суть нововведення як індивідуально так і на зборах.

Рис. 2.3. Структура інноваційних конфліктів за сферами виникнення.

Різна оцінка ситуації працівниками в порівнянні з керівництвом приводить до несприятливого сприйняття нововведення. Звісно вона заснована на наявності важливої інформації, що, на їхню думку, невідома керівництву. Якщо

52

такі працівники висловлюють відкриту незгоду, то проблема їхнього опору інновації може бути знята шляхом дискусії. Наявна в них інформація буде доведена до керівництва і ретельно обговорена. У результаті або вони переконаються в необґрунтованості своїх сумнівів, або в інноваційні плани будуть внесені зміни відповідно до нової інформації, або буде встановлена принципова розбіжність позицій. 

Як свідчать дослідження фахівців, інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна: у консерватора – індивідуально-орієнтовані у новатора вони більш суспільно-орієнтовані.

Аналіз результатів анкетування ТОВ «Епіцентр К» показав, що важливими мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення збільшити ефективність діяльності колективу – 33.9%; бажання покращити взаємини в колективі – 17,4%; небажання працювати по-старому – 21,9%; прагнення реалізувати свої можливості – 15,3%; бажання підвищити свій авторитет – 11,5% конфліктних ситуацій. (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Основні мотиви новатора для вступу в конфлікт.

53

Консерватору властиві такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки й діяльності – 36,4%; реакція на критику – 23,2%; прагнення настояти на своєму – 21,2%; боротьба за владу – 10,6%; прагнення зберегти матеріальні й соціальні блага – 8,6% (рис. 2.5).

Опір нововведенням викликає загроза можливої зміни (зниження) соціального статусу працівників. Разом з новими технологіями та устаткуванням на підприємство приходять і нові (часто кваліфікованіші та молодші) робітники та фахівці. Це, у свою чергу, може стати причиною виникнення й інших, не інноваційних конфліктів – міжособистісних чи міжгрупових – що призведе до деструктивних наслідків в цілому.

Рис. 2.5. Основні мотиви консерватора для вступу в конфлікт.

Керівник може застосовувати різноманітні методи подолання опору змінам. Одним із найбільш природних – надання максимально можливої інформації. Про майбутнє нововведення докладно розповідається всім співробітникам підприємства. Якщо керівникові вдалося переконати людей, вони скоріш за все, будуть допомагати менеджеру підприємства в здійсненні змін. Однак цей

54

підхід може потребувати багато часу і затрат праці, особливо якщо буде залучено багато людей. 

Інший метод – залучення працівників у здійснення й проектування нововведень. У цій ситуації керівник визначає тільки основні позиції, залишаючи деталі співробітникам. Індивіди, що беруть участь у проектуванні нововведень, будуть відчувати відповідальність за здійснення зміни. Підтримка й допомога з боку керівника можуть бути досить ефективним засобом, якщо індивіди опираються через проблеми адаптації до нових умов. Так, цілком ймовірно, що не всім співробітникам вдасться адаптуватися і їм доведеться піти.

Переговори з окремими співробітниками і їхніми групами (підрозділами, профспілками), з колегами-менеджерами, що завершуються укладанням письмової угоди, дозволяють прийти до компромісів, коли замість реальних або уявлюваних утрат при інновації сторони одержують поліпшення в інших аспектах життя й діяльності. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Однак успіх одних переговорів може спровокувати вимоги про проведення подібних переговорів з іншими групами. 

Застосування нової техніки, як правило, зарубіжного виробництва, вимагає навчання перенавчання персоналу, освоєння ними нових прийомів роботи та суміжних спеціальностей. У працівників відбувається болісна перебудова усталених способів діяльності, порушення стереотипів трудової поведінки.

Впровадження нового не дає гарантії поліпшення в діяльності маркету – це завжди ризик, невизначеність. Побоювання невдачі в ряді випадків стає непереборною внутрішньою перешкодою для керівництва підприємства. Крім того, запровадження нововведень призводить до вторинних, похідних змін, далекосяжних наслідків і не завжди позитивних для багатьох задіяних у цьому процесі осіб. Обсяг цих наслідків може збільшити реальну трудомісткість і перевищити корисну значимість нововведення. Звідси – зростання труднощів здійснення нововведень, посилення ризику і відповідальності, що виражається в різних формах ухилення і опору їм.

55

Ефективність індивідуальної взаємодії опонентів під час інноваційного конфлікту дещо зменшується. Після вирішення конфлікту якість діяльності новатора-опонента порівняно з доконфліктним періодом покращується в 31,9% ситуацій, залишається без змін – у 47,6% і погіршується в 20,5%. Для консерватора-опонента ці показники складають відповідно 25,5%; 54,6% і 19,9% (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Ефективність діяльності опонентів після завершення інноваційного конфлікту.

Одна з основних причин протистояння змінам та, що працівники вважають, що їх примушують до змін інші люди і події, непідвладні їхньому контролю. Люди опираються не стільки втручанню в їх життя чогось нового, скільки втраті контролю над тим, що вони мають, над тим, що вже існує, а це є наслідком нововведень. Люди чинять опір не стільки змінам, скільки їх прихованим наслідкам, двозначності, що утворює, коли знайоме втрачає сенс. Найбільше індивідів лякає саме зовнішнє, неконтрольоване втручання чужої

56

волі. Особливо якщо врахувати, що більшість інноваційних програм так чи інакше використовує системи примусу, зокрема при навчанні. Таким чином, співробітники втілюють чужі ідеї про те, якими їм і їх підприємству в цілому належить бути, а автори цих ідей дуже часто є абсолютно сторонніми для підприємства людьми (наприклад, автор методики або книги, за якою відбувається зміна, або зовнішні консультанти). Якщо при цьому від них вимагається просто здійснювати приписи і слідувати рекомендаціям, то утворюється ефект втрати контролю над власним життям. Ця ж причина дуже важлива для перших осіб компанії: не тільки власників і топ-менеджерів, але і для неформальних лідерів. Утворюється парадокс: зміни, які повинні спиратися на лідерів, в основі суперечать одному з основних властивостей лідера – прийняття відповідальності за свою і не тільки свою долю.

Результати проведеного соціологічного дослідження свідчать, що на підприємстві «Епіцентр К» ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7% загальної кількості конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем чи реалізатором інновацій (64% ситуацій).

Під час інноваційного конфлікту опоненти застосовують більше 30 різних прийомів і способів боротьби. Новатор частіше намагається впливати на опонента за допомогою переконання (29,5%), звернення за допомогою до інших (33,1%), критики (17,5%), апеляції до позитивного досвіду запровадження нововведень та інформування всіх зацікавлених про інновації (19,9%) (рис. 2.7).

Зміни запроваджує керівник. Йому потрібно не тільки спланувати зміни, але і переконати виконавців у доцільності інновації, у тім, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії противників змін. При аналізі ситуації важливо виділяти рушійні сили, тобто сили, що спричиняють сприятливі зміни, і стримуючі сили, дія яких спрямована проти зміни. Звичайно, вагомо враховувати відносну "потужність" сил. Якщо стримуючі й рушійні сили рівні, то нічого не відбудеться. Щоб порушити рівновагу на користь зміни, керівникові потрібно послабити стримуючі і підсилити рушійні сили. Для цього

57

насамперед корисно виявити потенціал для зміни, тобто потенційні сили, що здатні стати рушійними силами зміни, але в даний час ще не діють. Залучити цей потенціал – завдання менеджера.

Рис. 2.7. Способи впливу новатора на опонента в процесі інноваційного конфлікту.

Консерватор найчастіше застосовує такі способи впливу на опонента: критику (33,8%); брутальність (24,8%); переконання (15,9%); збільшення службового навантаження, якщо він є начальником опонента, погрози, утиски (25,5%) (рис.2.8.).

Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25% конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30% таких конфліктів вирішуються конструктивно.

58

Рис. 2.8. Способи впливу консерватора на опонента в процесі інноваційного конфлікту.

Підтримка новаторам в конфліктах надається значно частіше (95% ситуацій), ніж консерваторам (58%). Мотивування підтримки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше з мотивів особистого плану. Однозначна й відкрита підтримка правого опонента в більшості ситуацій дозволяє вирішити конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80-100%) опонента в конфлікті та наявності підтримки з боку інших індивідів новатор у 17 разів (консерватор у 3,6 рази) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються взаємини опонентів, тим конструктивніше розвивається інноваційний процес.

Втрата стабільності – ще одна причина опору змінам. На думку деяких дослідників-психологів, відсутність побоювання перед нестабільністю є властивістю менталітету певної нації, як уміння діяти в умовах невизначеності. Вроджена особливість, пояснюється активністю півкуль головного мозку. Є нації, яким кризи просто протипоказані, як і люди, яких будь-яка невизначеність може надовго вивести з рівноваги. Будь-яка криза – це шанс змінитися, неминуча закономірна стадія розвитку, що характеризується вичерпанням одних ресурсів і пошуком нових, які, у свою чергу, теж будуть

59

вичерпані. Це всього лише перехід від однієї моделі бізнесу до інших, момент істини та позбавлення від ілюзій, це оздоровлення, нехай і болісним способом .

60

Висновки до розділу 2

Отже, на даному етапі гіпермаркет “Епіцентр К” в м. Тернопіль є одним з успішних структурних підрозділів національної мережі будівельних гіпермаркетів “Епіцентр”, який займає одне з лідируючих позицій по виконанню плану продажу, організації роботи персоналу, виконанні поставлених завдань

Серед бар'єрів, що перешкоджають інноваційним процесам, важливе місце належить організаційно-управлінським і соціально-психологічним обмеженням. Саме ці обмеження часто є причиною інноваційних конфліктів.

Виділяють чотири основні причини опору змінам: особистий інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька терпимість до зміни. Як свідчать дослідження фахівців, інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна: у новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора – індивідуально-орієнтовані.

Результати проведеного соціологічного дослідження свідчать, що на підприємстві «Епіцентр К» ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор. Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. На підприємстві інноваційні конфлікти виникають не часто. Керівництву вдається їх врегулювати у короткий час і з мінімальними затратами.

61

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ КОНФЛІКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1. Роль керівника в управлінні інноваційними конфліктами

В сучасному менеджменті у врегулюванні інноваційних конфліктів та управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальну роль відіграє керівник. Керівник у силу соціального рангу, своїх прав та обов’язків і повноважень стосовно інших осіб та персоналу є прикладом доброзичливості, коректності та лояльності.

Вивчення особливостей управління інноваційними конфліктами на підприємстві, а також визначення ролі керівника в запобіганні утворення конфліктних ситуацій є основою сучасних досліджень. Інноваційний конфлікт виконує дві функції: конструктивну, коли в результаті конфлікту збільшується ефективність діяльності підприємства та деструктивну, коли він призводить до зворотного результату.

Метою керівника не є усунення або запобігання конфлікту, а управління і спосіб зробити його конструктивним. Це спричинено тим, що керівник будь-якого рівня є особою, яка зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, швидкому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі.

Дослідження, що проводилися в США і Японії, дозволили вияснити, що менеджери 25–30% свого робочого часу витрачають на врегулювання конфліктів. В Україні на це йде така ж частка робочого часу. Виходить, що управління персоналом, значною мірою зводиться до діяльності з вирішенням конфліктів.

Керівник в умовах інноваційного конфлікту може виявитися як суб’єктом (прямим учасником конфлікту), так і посередником (арбітром), що виступає примирником учасників конфлікту. Менеджер як суб’єкт конфлікту постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та

62

позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків та іншими підрозділами.

Досить часто безпосереднім учасником інноваційного конфліктного протистояння керівник попадає у ситуацію, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

Роль керівника як посередника в залагодження конфлікту важлива в плані досягнення згоди між сторонами з питань, які викликали суперечку.

Характеризуючи роль керівника в конфліктних умовах, необхідно звернути увагу на таке положення: управління персоналом, враховуючи і врегулювання конфліктів, що утворилися на підприємстві, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування підлеглими; швидше це турбота про доцільне використання людських ресурсів з погляду інтересів як підприємства, так і кожного працівника окремо. Тому керівнику потрібно рахуватися з інтересами власників (засновників) організації (підприємства), найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливі у рамках ринкових відносин розбіжності інтересів різних соціальних груп і їхніх представників – розбіжності, що часто стають джерелом важких для розв’язання проблем, наслідком виникнення конфліктів [64, с. 51-54].

Керівник, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі правила:

1) конфлікт потрібно сприймати як природний прояв людського спілкування,

звичайний спосіб соціальної взаємодії;

2) необхідно вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати причини їх виникнення;

3) потрібно володіти механізмом управління конфліктами та навичками впливу на персонал в конфліктному середовищі;

4) зводити до мінімуму негативні наслідки та всебічно оцінювати підсумковий

результат.

63

Керівник одержує інформацію про конфлікт з різних каналів. Він може бути:

• сам свідком конфлікту між співробітниками організації;
• один з учасників або обидва можуть звернутися до менеджера з проханням допомогти врегулювати проблему;
• надходження інформації від найближчого оточення опонентів; нарешті,
• інформація про необхідність розв’язання конфлікту між співробітниками може надійти від самого керівника. Тому для менеджера дуже важливо постійно перевіряти вірогідність отримуваної інформації, уточнювати та доповнювати її, застосовуючи особисті спостереження, зустрічі та спілкування з підлеглими.

Запорукою цілеспрямованої і без небажаних конфліктів роботи того чи іншого підрозділу служать здібності і бажання менеджера здійснювати загальні функції управління, до яких належать регулювання, організація, планування, контроль.

Культура високопрофесійної поведінки керівника визначається загальним рівнем його інтелекту, просторістю інтересів, широтою ерудиції, загальним рівнем виховання та освіти. Етика ділових відносин передбачає, що менеджер повинен володіти такими тактиками:

- потрібно знати як попередити та усунути конфлікт та володіти навичками практичного використання зазначених способів на практиці;

- потрібно вміти правильно вести ділову бесіду;

- особиста участь менеджера у вирішенні морально-психологічних і ділових проблем співробітників повинна мати постійний характер;

- володіння навичками об’єктивної критики діяльності підлеглих співробітників;

- забезпечення поєднання ділової активності з повноцінним відпочинком.

Керівнику необхідно знати своїх партнерів і підлеглих, мати уявлення про їхні бажання та інтереси; бути по можливості обізнаним про сімейні обставини

64

і життєві труднощі, а також про інші особливості, з тим що більш осмислено підтримувати людей, пов’язаних спільною справою, трудовий

ентузіазм, вселяти в них упевненість, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні дрібниці, що лише затуляють головне.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з уваги основні орієнтири; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди наполегливо і послідовно. Інноваційний конфлікт необхідно вирішувати спільно, за неодмінної участі протиборчих сторін, активної мобілізації та координації їхніх власних можливостей [65, с. 63-64].

Історія знає чимало прикладів мирного врегулювання конфліктів на підприємстві шляхом знаходження правильних шляхів удосконалення роботи з персоналом. Д.Рокфеллер стверджував: “Уміння спілкуватися з людьми – це товар, який можна купити так само, як ми купуємо каву або цукор. Я заплачу за таке вміння більше, ніж за що-небудь інше на світі”. Тільки діючи конструктивно і цілеспрямовано, можна зменшити дію негативних наслідків конфлікту і отримати від нього максимум позитивних результатів. Керівник повинен бути гарним організатором трудового процесу, компетентним фахівцем в своїй області та прикладом в трудовому колективі.

Вирішення конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що, при цьому зникають джерела незадоволення. Конфліктуючі сторони, отримавши досвід, у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до конфлікту. Конфлікт змушує службовців інтенсивніше спілкуватися один з одним,знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх співробітників, стають більш чутливими до проблем інших осіб. Крім цього, вирішення конфлікту може запобігти утворенню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути в майбутньому. Після вирішення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності працівників та керівників [66, с. 73-74].

66

3.2. Підготовка персоналу до нововведень на підприємстві

Інновації в кадровій роботі це управлінські інновації, під якими розуміється будь-яка цільова діяльність, організаційне рішення, система, процедура або метод управління кадровою роботою, що істотно відрізняються

від сформованої практики й уперше застосовуються на даному підприємстві, спрямовані на підвищення рівня й здатності персоналу вирішувати завдання ефективного функціонування й розвитку організації та її підрозділів в умовах

конкуренції .

У кожному з перерахованих випадків буде відчуватися різниця між бажаним і реальним функціонуванням організації. Визначення потреби в нововведеннях у кадровій роботі пов'язано зі збором інформації про нововведення (можливо, ці нововведення нові тільки для даної організації). Для цього підприємства використовують членство в професійних асоціаціях, беруть участь у виставках, звертаються в консалтингові фірми. Пошук нововведень здійснюється як за умов кризи, так й у стабільних економічних умовах. В умовах кризи цей пошук буде коротким й обмежиться першою вдалою альтернативою, а в іншому випадку може бути тривалим, і остаточне рішення буде засновано на порівнянні переваг і недоліків безлічі альтернативних варіантів нововведень.

Упровадження кадрової інновації може вимагати від організації зміни функціональних взаємозв'язків і функціонального поділу праці, підготовки персоналу, найму спеціально підготовлених працівників, психологічної підтримки персоналу, інформаційного й фінансового забезпечення.

Основою нововведення може бути: замовлена інновація, розроблена зовнішньою спеціалізованою організацією; власна інновація, розроблена в результаті власних досліджень; перевірена практикою інновація, реалізована в

кадровій роботі іншої організації [67, с. 32-33].

Інновації в кадровій роботі також можна класифікувати за такими

ознаками:

1. За інноваційним потенціалом – радикальні, поліпшуючі, модифікуючі.

2. За масштабом – великі (кадрова реформа), середні, дрібні.

67

3. Залежно від сфери аналізу та побудови системи управління організації –цільові програми, функціональні та лінійні підсистеми, підсистеми.

4. Залежно від радіуса дії – внутрішньоорганізаційні, міжорганізаційні.

5. За ступенем усвідомлення працівниками – необхідні, небажані.

6. За необхідністю та часом підготовки – без тривалої підготовки, з тривалою підготовкою, без попередньої підготовки.

7. Залежно від необхідної підготовки – такі, що вимагають підготовки організаційної, фінансової, кадрової, психологічної, матеріальної, інформаційної або комплексної підготовки.

8. За рівнем відокремлення та зв’язку з іншими нововведеннями – відокремлені, комплексні (такі, що здійснюються в комплексі з іншими нововведеннями).

9. За стадіями технології управління персоналом – планування роботи з персоналом організації, маркетинг персоналу, найм та відбір персоналу, ділова

оцінка персоналу, адаптація персоналу, організація праці та робочого місця персоналу, використання персоналу, звільнення персоналу.

10. За стадіями технології управління розвитком персоналу – управління соціальним розвитком персоналу; організація систем навчання, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу; атестація персоналу; управління кар’єрою та службово-професійним просуванням персоналу; формування резерву для просування на керівну посаду.

11. В сфері управління поведінкою персоналу організації – управління мотивацією та стимулюванням трудової діяльності персоналу; управління конфліктами та стресами; управління безпекою та здоров’ям персоналу; організація умов праці, режиму та дисципліни праці персоналу. За ступенем наслідків – ефективні (економічний, соціальний ефект), нейтральні, неефективні (фінансові, часові, соціальні втрати).

Стосовно питань розвитку персоналу та залежно від місця використання можна також визначити три групи нововведень у кадровій роботі:

1. Продуктові – нові продукти, які використовуються у сфері розвитку персоналу (нові курси, програми підготовки та перепідготовки кадрів).

68

1. Технологічні – нові технології використання старих або нових продуктів для забезпечення розвитку персоналу (замість лекцій – дискусії, тренінги, ділові ігри, кейси тощо).
2. Управлінські – організаційні рішення, системи, процедури або методи управління розвитком персоналу [68, с. 72-73].

Для того, щоб обрати найбільш прийнятний вид нововведення, необхідно докладно проаналізувати фактори, які визначили б потребу в ньому. Саме це дозволить точно визначити потрібний вид кадрового нововведення та передбачити його можливі наслідки, визначити тривалість, можливий опір співробітників тощо. Важлива роль у запровадження нововведень належить працівникам.

За рівнем сприйняття нововведень усі працівники організації поділяються на такі групи: “ентузіасти”, “раціоналізатори”, “нейтрали”, “авантюристи”, “скептики”, “консерватори” та “ретрогради”. У реальному житті всі перераховані вище типи працівників стосовно нововведень у чистому вигляді трапляються нечасто. Скоріше, варто говорити про провідні типологічні тенденції відносно інновацій. До того ж, на реалізацію тих чи інших типологічних особливостей людей істотно впливають економічні умови й загальний соціально-психологічний клімат стосовно нововведення та очікувань стосовно його наслідків.

Управління нововведеннями в кадровій роботі – це цілеспрямована діяльність керівника організації та спеціалістів підрозділів щодо забезпечення

ефективних темпів та масштабів оновлення кадрової роботи на основі нововведень згідно з перспективними та поточними цілями розвитку організації, з вимогами та стандартами держави та профспілок у соціальній сфері. Така діяльність базується на використанні теоретичних основ, принципів та методів інноваційного менеджменту та повинна забезпечити адаптацію персоналу до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах з метою підвищення конкурентоспроможності організації.

69

Ефективне управління нововведеннями дозволяє ефективно вирішувати такі задачі з управління персоналом:

1. Вироблення стратегічної інноваційної концепції управління персоналом згідно з довгостроковими цілями розвитку організації.

2. Визначення напрямків розвитку кадрової роботи та формування інноваційних проектів та програм нововведень у кадровій роботі.

3. Організація розробки, впровадження та супроводження нововведень у кадровій роботі.

4. Підбір, розстановка, адаптація, використання та розвиток персоналу згідно з програмою реалізації нововведень у кадровій роботі.

5. Створення та поліпшення умов для новаторської діяльності. Згідно з викладеними вище задачами формується процес управління нововведеннями в кадровій роботі. Базою його побудови є такі принципи :

1. Ціледосягнення – можливість досягнення цілей управління персоналом за допомогою прийомів та методів інноваційного менеджменту.

2. Науковість – управління нововведеннями в кадровій роботі повинно базуватися на досягненнях інноваційного менеджменту в сфері управління інноваціями та змінюватись у міру розвитку ринкових відносин в економіці.

3. Комплексність – поєднання методів інноваційного менеджменту та методів управління персоналом у процесі розробки та реалізації нововведень у кадровій роботі.

4. Економічність – використання методів інноваційного менеджменту повинне забезпечувати найбільш ефективну організацію кадрової роботи шляхом зниження частки витрат на систему управління персоналом у сукупних витратах на одиницю виробленої продукції, робіт чи послуг.

5. Адаптивність – пристосування методів інноваційного менеджменту до зміни цілей управління персоналом.

6. Конкурентоспроможність – використання методів інноваційного менеджменту при реалізації нововведень у кадровій роботі повинно підвищувати конкурентоспроможність та ефективність використання кадрового

70

потенціалу організації.

7. Оптимальність – багатоваріантне відпрацювання різних поєднань методів інноваційного менеджменту та методів управління персоналом і вибір найбільш

ефективного варіанта організації кадрової роботи для конкретних умов функціонування організації.

Процес управління нововведеннями в кадровій роботі включає такі етапи:

1. Визначення потреби в нововведеннях.

2. Збір інформації про нововведення.

3. Попередній вибір нововведень.

4. Прийняття рішення щодо впровадження нововведень.

5. Впровадження, використання та супровід нововведень [69, с. 83-85].

Ті чи інші обставини функціонування організації можуть визначити її потребу в нововведеннях, що приводить до пошуку інформації про нововведення, яке планується впровадити. Збір інформації може здійснюватися в інших споріднених організаціях, на основі самостійного вивчення наукової та періодичної літератури, практичного досвіду інших організацій або за допомогою спеціальних консалтингових фірм. Коли інформація зібрана, відбувається попередній відбір нововведень за допомогою певних критеріїв.

Критерії оцінки кадрових нововведень це ознаки, на підставі яких відбувається відбір кадрових нововведень; фінансове, соціологічне й суспільне їх обґрунтування. Ухвалення рішення про нововведення в кадровій роботі здійснює: керівник організації; керівник підрозділу, у якому планується здійснити нововведення; керівник фінансової служби (у випадку придбання нововведень); керівник служби управління персоналом, якщо нововведення зачіпають у цілому організацію. Якщо нововведення зачіпають певні напрямки

внутрішньоорганізаційної кадрової роботи, то рішення про їх упровадження

приймають керівники кадрових підрозділів (відділу кадрів, відділу організації

праці й зарплати, відділу навчання, лабораторії НОП, відділу підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, відділу соціального розвитку й т.д.),

а також керівники структурних підрозділів й особи, що беруть участь у

71

розробці нововведень. Якщо нововведення створюються в рамках організації,

то для їх розробки й упровадження можуть створюватися конкретні проектні,

що охоплюють цикл "розробка впровадження супровід" нововведень у

кадровій роботі.

Таким чином, організація кадрових нововведень – це сукупність структурних підрозділів, груп та осіб, постійно або тимчасово залучених у систему кадрового управління, а також способів і норм їх взаємодії при розробці й реалізації кадрових нововведень. Після того, як нововведення в кадровій роботі придбані або розроблені, виникає проблема їх оцінки, а також

упровадження, використання й супроводу.

Оцінка проектів кадрових нововведень – це встановлення значимості або результативності кадрових нововведень. Розрізняють два підходи до оцінки проектів кадрових нововведень: перший людські ресурси розглядаються як поточні витрати на виробництво продукції; другий людські ресурси розглядаються як активи організації. Для оцінки проекту кадрових нововведень визначають рівень сприйнятливості організації та її персоналу до них, при цьому швидкість реакції на нововведення в організаціях стає додатковим фактором конкурентної боротьби [70, с. 90-91].

Для ефективного управління нововведеннями в кадровій роботі застосовують певні методи, які дозволяють як зібрати інформацію про нововведення на етапі підготовки до впровадження, так і забезпечити їх ефективну реалізацію. Ефективність управління організацією, а також результативність впровадження новацій у сфері управління персоналом залежить від залучення до комунікаційного процесу самих працівників, які володіють високим інноваційним потенціалом.

Інноваційний потенціал працівника – це здатність до сприйняття нової інформації, покращення своїх професійних знань, просування нових конкурентоспроможних ідей, знаходження нестандартних та нових методів вирішення стандартних задач. Успіх діяльності організації залежить від

72

присутності в ній новаторів, тобто “носіїв” науково-технічного та комерційного розвитку організації. Новаторів можна характеризувати через їх ставлення до

праці та за особистими якостями.

Серед усього персоналу організації існують такі типи новаторів:

“Генератор ідей” – спроможність давати в стислі строки велику кількість оригінальних пропозицій, прагнення до вирішення проблем. Вони поділяються на “винахідників”, “синтезаторів”, “аналітиків”.

“Антрепренер” – енергійний керівник, який підтримує та просуває нові ідеї, можливо і свої власні. Його діяльність проходить в умовах підвищеного ризику й невизначеності, пов'язана з активним пошуком нестандартних рішень і наполегливим подоланням труднощів у їх доведенні до реального втілення.

"Антрепренер" це, по суті, підприємець, що досягає успіху за рахунок вмілої

організації й об'єднання різних ресурсів, наділений здатністю спрощувати проблему, завжди вміє в складній ситуації виділити одну – дві ключові проблеми, прагне до самостійності й незалежності.

“Інформаційний воротар” – працівник, що перебуває у вузлових точках комунікаційних мереж, здатний акумулювати й переносити спеціалізовану інформацію, контролювати потоки науково-технічних, комерційних й інших повідомлень. Він накопичує й поширює нові знання і передовий досвід, "підживлює" творчий пошук на різних етапах створення нової продукції або проведення організаційно-економічних змін в організації.

В організаціях виділяють різні групи працівників, які сприяють розвитку новаторської діяльності. До них відносять:

1. “Ділові ангели” – це управлінський персонал організації, який виступає в ролі інвестора ризикових інноваційних проектів.

2. “Вільні співробітники” – новатори в організації, які на визначений термін отримують повну свободу дій.

3. “Золоті комірці” – це висококваліфіковані вчені та спеціалісти, які володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань.

73

4. “Альтернативний персонал” – це позаштатні працівники, які залучаються до організації на період великого завантаження роботою або при потребі в персоналі.

Важлива роль у впровадженні кадрових інновацій належить керівникам. В

інноваційному процесі виділяють такі архетипи керівників:

1. Лідер – відіграє провідну роль у процесі розробки та реалізації інноваційних проектів, тому що це авторитетна особистість в організації, яка має право приймати відповідальні рішення і добре розпізнає інноваційний потенціал кожного працівника.

2. “Адміністратор” – на стадії реалізації нововведення спроможний організувати контроль за цим процесом та забезпечити ефективність роботи організації.

3. “Планувальник” – прагне до досягнення цілей організації шляхом оптимізації її діяльності.

4. “Підприємець” – орієнтується на досягнення цілей організації шляхом пошуку нових напрямків діяльності, зміни динаміки розвитку організації [71, с. 101-103].

Оскільки кожна організація на певному етапі свого розвитку так чи інакше стикається з потребою проведення кадрових нововведень, то керівництво повинно знати, наскільки вона та її персонал сприймають нововведення як такі, наскільки великим може бути опір пропонованим змінам.

Інноваційний досвід у сфері загального менеджменту та управління персоналом вітчизняних і закордонних підприємств свідчить про те, що неможливо домогтися успіху без урахування можливого опору персоналу організації нововведенням і, особливо, кадровим.

Існують такі причини виникнення соціально-психологічних бар'єрів на шляху нововведень:

- неправильне сприйняття й розуміння нововведень співробітниками організації(керівництву потрібно якомога правильніше та доцільніше донести співробітникам інформацію про дане нововведення на підприємстві);

74

- негативне ставлення окремих працівників або персоналу в цілому до нововведень, їх ініціаторів та організаторів(роз’яснюванням про нововведення на підприємстві потрібно займатися особам, які користуються авторитетом серед працівників – це можуть бути і неформальні лідери в колективі);

- напружені міжособистісні взаємини співробітників(керівник повинен різними методами та способами знімати напруженість у взаємостосунках між співробітниками).

Крім того, опір працівників нововведенням у кадровій роботі може бути зумовлений такими причинами:

1. Запропоновані нововведення зменшують або роблять неможливим

задоволення окремих потреб працівників.

2. Працівники повинні ризикувати, а це суперечить їх природі.

3. Працівники відчувають, що в результаті нововведень можуть скоротити їх робоче місце.

4. Працівники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті нововведень.

5. Деякі працівники не здатні та не хочуть навчатися новій справі та засвоювати новий стиль поведінки.

6. Працівники байдуже ставляться до цілей виживання та розвитку організації.

Реакцію опору змінам на особистісному рівні називають бар’єром по відношенню до нововведень. Такий опір пов’язаний з генетичним і психологічним складом особистості, з природним прагненням людей та їх груп

до збереження стабільності, з наданням переваги „знайомому” перед „незнайомим”, з життєвими стереотипами, які спонукають до обережності та побоювання.

У випадку своєчасного виявлення опору працівників кадровим нововведенням, вжиття своєчасних заходів для його зменшення й подолання, підвищується ймовірність отримання позитивного результату від їх впровадження [72, с. 53-54].

75

3.3. Використання регулятивного потенціалу корпоративної культури в управлінні інноваційними конфліктами

Культура економічної організації – це сучасне поняття та напрям діяльності підприємства. Воно утворилось в результаті формування певних економічних передумов, гуманізації зовнішніх та внутрішніх відносин підприємства, інтеграції його зі своїм внутрішнім та зовнішнім середовищем.

В теперішній час функції людини в організації одночасно збагачуються та ускладнюються, а тому утворюється потреба в творчому, компетентному, ініціативному працівнику. Сучасні інновації також сприяють необхідності в підвищенні кваліфікації, освоєнні суміжних професій, багатоваріантності та багатоплановості трудової діяльності.

Зростаюче значення індивіда в діяльності організації призводить до усвідомлення того, що вона є не тільки підприємством, яке націлене на отримання прибутку, а й співтовариством індивідів з їхніми міжособистісними відносинами, від яких залежить успішність роботи організації.

Ключовим терміном при визначенні суті корпоративної культури є людське середовище, тобто вона є продуктом взаємодії:

- підприємства як організації;

- співробітників підприємства, з їхніми індивідуальними потребами та інтересами;

- колективу в цілому та окремих груп у межах підприємства;

- зовнішнього середовища, з його вимогами до діяльності організації.

Всі потреби, інтереси, цілі, що існують в економічному підприємстві (організації) під впливом людського фактора утворюють корпоративну культуру [73, с. 18].

Корпоративна культура – це сукупність цінностей, правил, принципів та норм, що поділяються більшістю співробітників, передаються з покоління в покоління та здійснюють значний вплив на організацію підприємства, процес реалізації його цілей.

76

За моделлю Г.Харрисона корпоративна культура може бути чотирьох типів:

1. Корпоративна культура, що орієнтована на роль. Підприємства з таким типом культури максимально раціональні в своїх діях. У центрі їх уваги: дотримання правил та процедур, ієрархія та статус. Кар'єрне зростання відбувається чітко визначеними шляхами. Стабільність та респектабельність ціняться не менше, ніж компетентність.

2. Корпоративна культура, що орієнтована на задачу. На підприємствах, де вона запроваджена, вище за все ціниться виконання завдань (в більшій мірі, складних завдані») В центрі уваги – гнучкість, здатність справлятися з будь-якими новими ситуаціями, швидко адаптуватися до них. Кар'єра залежить від внеску кожного у вирішення складних завдань, здатності робити це швидко та якісно. Влада є законною, якщо вона заснована на знаннях та компетенції, а не на силі та соціальному статусі.

3. Корпоративна культура, що орієнтована на людину. Така культура передбачає, що підприємство – це засіб для досягнення працівниками своїх бажань. Головним при цьому є вміння та потенціал персоналу, тому що вони визначають успішність діяльності підприємства. Кар'єра залежить від якості роботи працівника та його досягнень.

4. Корпоративна культура, що орієнтована на владу (силу). На підприємствах з таким типом культури намагаються жорстко протистояти впливу зовнішнього середовища. Головною метою є зростання підприємства, і цьому підпорядковано все. Керівники прагнуть мати абсолютний контроль над працівниками. Кар'єрне зростання ґрунтується на боротьбі за посади.

На підприємстві “Епіцентр К” відсутні положення, про корпоративну культуру, проте існують стандарти поведінки працівників торгового залу. Стандарти – сукупність внутрішніх документів і вимог компанії, що встановлюють загальні правила поведінки працівників торгового залу, правила обслуговування покупців, порядок дій працівників торгового залу у типових ситуаціях, способи реагування в нетипових ситуаціях. Стандарти

77

обслуговування розповсюджуються на всіх працівників торгового залу ТОВ «Епіцентр К» і є обов’язковими для виконання.

Контроль дотримання Стандартів поведінки працівників торгового залу здійснюється безпосередньо керівництвом ТОВ «Епіцентр К», гіпермаркетів та відділів шляхом щоденного спостереження, періодичного контролю відповідності працівників Стандартам, а також шляхом періодичного опитування покупців. Порушення та недотримання працівниками Стандартів поведінки працівників торгового залу розцінюється як порушення трудової дисципліни.

Стандарт поведінки працівників торгового залу може стати основою для формування засад корпоративної культури “Епіцентр К”. Ми вважаємо, що при формуванні корпоративної культури доцільно використовувати принципи, які зображено на (рис. 3.1.).

Рис. 3.1.Принципи корпоративної культури на підприємстві (за В.В. Томілова).

1. Принцип системності передбачає, що культура – це система взаємопов'язаних елементів, зміна якої можлива за умови зміни кожного з цих елементів.

78

2. Принцип комплексності, за яким культура розглядається з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних та інших чинників.

3. Принцип націоналістичності передбачає врахування національних особливостей, менталітету, звичаїв певного регіону або держави при формуванні корпоративної культури.

4. Принцип історичності, тобто необхідність відповідності корпоративної культури сучасним суспільним цінностям, з урахуванням їх змін у часі.

5. Принцип наочності, що передбачає доцільність використання наукових методів при формуванні корпоративної культури.

6. Принцип сценарності, тобто представлення всіх рекомендацій, що регулюють відносини між співробітниками у вигляді сценарію, де відображується характер та стиль поведінки кожного, визначається зміст діяльності всього персоналу.

7. Принцип ефективності передбачає, що елементи культури значно впливають на діяльність підприємства з метою отримання найкращих соціально-психологічних умов праці персоналу та підвищення ефективності діяльності самого підприємства

8. Принцип інноваційності передбачає істотну зміну завдань управлінської діяльності керівника, мети, змісту, форм та методів його роботи.

До властивостей організаційної культури відносять:

- загальність;

- неформальність;

- стійкість;

- поділюваність.

1. Загальність, тому що вона охоплює всі види діяльності організації.

2. Неформальність, тобто функціонування організаційної культури не пов'язане з офіційними, встановленими на основі наказів порядками організаційного життя. Її відміна риса – переважне використання усних (мовних) форм комунікації, а не письмових документів й інструкцій, як це прийнято при

79

формальній системі. Значна кількість ділових рішень приймається не у формальній обстановці (на нарадах, зборах і т.д.), а при неофіційних зустрічах.

Організаційну культуру не можна ототожнювати з будь-якими неформальними контактами в організації. Так, розмови співробітників на особисті теми в робочий час, як правило, суперечать такій прийнятій в організації цінності як продуктивність, і тому не вписуються в параметри організаційної культури.

Параметри і результати впливу корпоративної культури практично неможливо виміряти за допомогою кількісних показників. Вони можуть бути виражені тільки якісним терміном «краще - гірше».

3. Стійкість організаційної культури пов'язана з таким загальним для культури поняттям як традиційність, суть його полягає в наступному:

- становлення культури економічної організації вимагає тривалих зусиль з боку керівників і підприємців;

- сформовані цінності культури та засоби їхньої реалізації набувають характеру традицій, зберігають стійкість протягом декількох поколінь працівників підприємства.

4. Поділюваність передбачає визнання цінностей як важливих орієнтирів діяльності всім персоналом підприємства.

Отже, охарактеризувавши принципи корпоративної культури, слід ще раз відзначити, що саме вони й можуть стати вельми дієвим, ефективним інструментом в процесі управління персоналом на підприємстві. Тож будь-яка компанія, що себе шанує та прагне до успіху, не може бути успішною без сильної корпоративної культури, яка б відповідала її цілям. І таку культуру потрібно формувати [74, с. 23-24].

80

Висновки до розділу 3

Сприйнятливість до інновацій потребує від організації спроможності до створення нових ринків, нових товарів, техніки і технології, при цьому необхідно брати до уваги, що конкуренти не сидітимуть склавши руки, а також будуть прагнути до перемоги. Тож важливими є аналіз інформації про конкурентне середовище, оцінка рівня попиту на аналогічні товари та послуги. Аналіз і зіставлення конкурентних переваг та можливостей охоплюють оцінку місткості ринку, можливості його сегментації, вигоду, яку пропонують споживачу конкуренти.

Таким чином, на рівень сприйнятливості нововведень мають вплив як характер нововведень, рівень його радикальності, складність чи простота в експлуатації, життєвий цикл, так і параметри організації, яка здійснює інновацію, наявність та величина ресурсів, гнучкість її організаційних структур, стиль і характер мислення менеджерів, культура і психологічний клімат. І тому поєднання зазначених умов створює основу і визначає характер процесу адаптації новацій в організації.

81

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

На основі проведеного дипломного дослідження можна зробити такі висновки, що будь-яка група людей, організація, трудовий колектив постійно перебуває у стані динамічного розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище, в якому організація, є не стабільною комбінацією факторів впливу на її діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Сукупність ресурсів, які дана група людей використовує у своїй діяльності, теж постійно трансформується, видозмінюється, морально старіє, набуває нових форм та інших кількісних чи якісних параметрів.

Уміння керувати інноваційними конфліктами є вирішальним для менеджерів ТОВ «Епіцентр К». Конфлікт змушує службовців ТОВ «Епіцентр К» інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.

Позитивними характеристиками конфліктів на конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення інноваційних конфліктних питань працівник ТОВ «Епіцентр К» здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій:

- конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви;

- у результаті розв'язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

- конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після

82

завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

- конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій; здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

- конфлікти підтримують соціальну активність працівників, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників.

Причини конфліктів – це розбіжності в уявленнях і цінностях, оскільки, замість об'єктивно аналізувати проблему, люди настільки часто розглядають ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які сприятливі лише для групи та особистих потреб. 

       83

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Авдеев М.А. Бизнес, собеседование и конфликт // ЭКО -2007. - № 9. - С. 23-85.
2. Бабосов Е.М. Конфликтология; Учеб. пособие. - Минск: Тетра-системс., 2000. - 461с.
3. Бриз Б.С. ООН і врегулювання міжнародних конфліктів. - К., 2001.
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учеб. - М., 2002.
5. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. - Минск, 2002.
6. Выдай А. Психология конфликтности менеджмента, или как руководить без конфликтов? / Конфликтные ситуации в трудовых коллективах // Персонал. - 2001. - № 4. - С. 29-75.

7. Гірник А., БоброА. Конфлікти. - К., "Основи", 2003.

8. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Экмос, 2000.

1. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб., 2002.
2. Довгань П. Службові конфлікти та інтриги / різні види службових

конфліктів // Вісник Української Академії державного управління при

Президентові України. - 2001. - № 2. - С. 110-413.

1. Девид Мартин Манипуляция встречами. - Минск, 2001.
2. ДзвінчукД. Конфлікти та способи їх подолання // Віче. -1999. - № 5. - С. 11-19.

13. Дмитриев A.B. Конфликтология; Учеб. пособие. - М., 2000.

14. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології управління. - К.,

2005.

1. ЄвдокІмова І. Конфлікти легітимності // Бізнес-інформ. -2003. - № 3
2. Зайцев А.К. Социальные конфликты на предприятиях. - Калуга, 2010.
3. Звіт по динаміці основних техніко-економічних показників гіпермаркету

“Епіцентр К” м. Тернополя за 2012-2014рр.

1. Здравомислов А.Г. Социология конфликта. - М., 2003.
2. Зверев А.Ф. Социальное партнерство в предпринимательстве; Учебное пособие. - М., 2001.
3. Иванова E.H. Иду на конфликт. "Разрешительная конфликтология". -

Издательство ДНК, Санкт-Петербург, 2003.

1. Ішмуратов АЛ. Конфлікт і згода. - К., 2001.
2. Карос Честер Ли. Искуство ведения переговоров. - М., 2004.
3. Конфликтология/Под ред. A.C. Кармина. - 4-е изд., стер. -СПб: Лань, 2001.
4. Конфліктологія: Підручн. Для студентів вищих навч. закладів / За ред. М.М. Герасіної, М.І. Попова. - Харків: Право, 2002.
5. Козина ИМ. Профсоюзы в коллективных трудовых конфликтах // Социологческие исследования. - 2001. - № 5. - С. 49-79.
6. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию, М.: Гуманитар-ный издательский центр ВЛАДОС, 2001
7. Косолапое H.A. Конфликты постсоветского пространства: политические реалии // МЭиМО. - 1995. - № 10,11,12.
8. Крам Т.Ф. Руководство энергией конфликта. - М., 2000.
9. Кривицька О. Як запобігати міжетнічним конфліктам // Віче. - 1998. - № 12. - С. 45-53.
10. КозерЛ. Г.И. Функции социального конфликта. - М., 2000.
11. Козырев Г.И. Социальные конфликты в общественной жизни//Общественно-гуманитарные знания. - 2003. - № 1.
12. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособ. -М., 2001.

44. Культура ділового спілкування: Навч. посіб. - К., 2002.

45. Ложкин Г.В., ПовенельЛ.И. Практическая психология конфликта: Учеб.

пособие. - К: МАУП, 2000.

46. Лысенко С.Н. Региональные конфликты в странах СНГ: опыт

урегулирования // ПОЛИС. - 2004. - № 2.

47. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. - М., 2001.

48. ЛейхиффДж. М., Пенроуз Дж. М. Бизнес - коммуникации: стратегия и

навыки. - СПб., 2001.

49. Мадісон В.В., Шахов В.А. Політологія міжнародних відносин: Навч.

посібник. - К., 2002.

52. Майборода О. Причини етноконфліктів та можливості їх запобігання //

Політичний менеджмент. - 2004. - № 6

50. Малышев Д. Конфликты на Юге СНГ и на Ближнем и Среднем Востоке

// МЭиМО. - 1995. - № 10. - С. 32-75.

51. Мастенбрук У. Руководство конфликтными ситуациями и развитие

организации . - М., 1999.

52.Матеріали соціального опитування на підприємстві

53. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2001.

54. Мириманова М.С. Конфликтология. Учеб. пособие. - М; Академия, 2003.

55. Московская А.А. Стереотипы или конкуренция? Анализ некоторых

тендерных предпочтений работодателей // СОЦИС. -2001. - № 3.

56. Нагаев В.М. Конфліктологія. - К., 2004.

57. Насиповский В.Е., Скакунов ЕМ. Политические конфликты в

современных условиях // США; экономика, политика, идеология. - 2001. -

№ 4.

58. Осовська Г.В. Комунікації в менеджменті: Навч. посіб. - К: Кондор,

2003.

59. Перепилиця Г. Природа конфліктів у посткомуністичному світі //

Політична думка. - 2000. - С. 45-100.

60. Прокопчук /. Імовірність конфлікту цінностей "свобода" та "демократія"

// Віче. - 2000. - № 4. - С. 54-102.

61. Плевеко Н.С. Конфликт и консенсус в политике и на рынке труда //

ПОЛИС. - 1995. - № 6.

62. Пірен Марія. Конфлікти і управлінські ролі: соціо-психологічний аналіз.

- К., 2000.

63. Прикладная конфликтолоия. - Хрестоматия. - М., 2001.

64. Семенов П. Политические конфликты в Украине // Віче. -1999. - №4

65. Соколова. Новые реалии постсоветской конфликтологии: проблемы

интерпретации // МЭиМО. - 2001. - № 7.

66. Сперанский В.И. Конфликты. Факторы социального напряжения //

Общественно-политический журнал. - 1999. - № 2-3.

67. Тодика Ю. Функціонування державної влади в аспекті конфліктології //

Право України. - 2002. - № 1.

68. Тонкопий Ж. Психологічні рекомендації по проведенню переговорів //

Столична нерухомість. - 2001. - № 3.

69. Тимофеев С. Конфлікт як фактор професійно-особистісно-го розвитку

державного службовця // Вісник Національної академії державного

управління при Президентові. - 2003. - № 4, -С. 102-106.

70. Тренев ИМ. Управление конфликтами: Учебно-практическое пособие

для вузов. - М., 1999.

71. УТК навчальний посібник.

72. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.,

1992.

73. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. - М., 2000.

74. Чака Г., Чмут Т. Конфлікти і шляхи розв'язання їх // Банківська справа. -

2000. - № 3. - С. 10-61.

75. Чумиков а.н. Управление конфликтом и конфликтное управление как

новые парадигмы мышления и действия // Социологическое

исследование. - 1995. - № 3. - С. 14-53.

76. http://epicentrk.com.ua

принцип системності

принцип історичності

принцип сценарності

Принципи корпоративної культури

принцип ефективності

принцип комплексності

принцип інноваційності

принцип націоналістичності

принцип наочності

АНАЛІЗ КОНФЛІКТНОЇ ВЗАЄМОДІЇ У ЗВ’ЯЗКУ З НОВОВВЕДЕННЯМИ