Оценка факторов внешней и внутренней среды

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ «НИНХ»

_________________ факультет

(наименование факультета)

Кафедра ___________________

(наименование кафедры)

К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой

_________( И.О.Фамилия)

«___» __________ 2015 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА

по направлению подготовки высшего образования

______________________________________

(код) (наименование направления подготовки)

профиль ____________________

(наименование профиля)

________________________________________

(наименование темы)

Исполнитель,

студент(ка) гр.______ (И.О.Фамилия)

(подпись, дата)

Научный руководитель

степень, звание (И.О.Фамилия)

(подпись, дата)

Нормоконтроль пройден (И.О.Фамилия)

(подпись, дата)

Новосибирск 2015

Содержание

Введение

Теоретические аспекты оценки факторов внешней и внутренней среды
1. Сущность понятия факторов внешнего и внутреннего окружения

Вследствие многообразия факторов внешней среды в основу классификации могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята (и большинство придерживаются ее) классификация факторов по прямому и косвенному воздействию.

В среде прямого воздействия можно выделить такие факторы, как поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

К факторам косвенного воздействия, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет.

Эти компоненты воздействуют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и др.). Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно. («Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М.35 стр)

Рассмотрим более подробно представителей непосредственного окружения организации.

Покупатели — это те, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Для организации важно уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Профиль покупателя характеризуется следующими показателями:

демографические характеристики (возраст, образование, сфера
деятельности и т.п.);
географическое местоположение;
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.) и др.

Поставщики — это те, кто снабжает организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Если поставщики материалов и комплектующих изделий обладают большой конкурентной силой, организация может попасть в сильную зависимость от них. Анализ изучения поставщиков необходим для глубокого и всестороннего изучения их деятельности и потенциала, чтобы построить такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с ними.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;
затраты поставщика при переключении на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты — это те, кто претендует на аналогичного с организацией клиента, ресурсы, рынки сбыта, внимание со стороны органов государства и т.д. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми фирмами, которые могут войти на рынок, а также производят замещающий продукт. Многие фирмы заранее создают барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, что, если им был замещен рынок старого продукта, восстановить его уже невозможно (замещение компьютерами пишущих машинок и т.д.).

Рынок рабочей силы — это совокупность людей, готовых к труду по соответствующим направлениям деятельности. Его изучение направлено на выявление потенциальных возможностей в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Органы государственной власти и управления — те, кто устанавливает законы федерального, регионального и местного уровня, следит за их соблюдением и исполнением. Они могут сами вступать в сделки посредством распределения госзаказов, природных ресурсов, земли для строительства зданий и т.д. Важно определить основные направления деятельности органов власти, что напрямую затрагивает непосредственное окружение организации, а также воспользоваться теми возможностями, которые дает государство при распределении ресурсов, и не допустить до этого конкурентов и т.д. («Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М.38 стр)

Внутренняя среда организации — это все ее составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления.( Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов., (Гриф)

Автор: Балашов А.П., Издательство: Вузовский учебник, 2013г., Серия:Вузовский учебник

Балашов А. П. 44 стр.)

Факторы внутренней среды представляют собой внутренний потенциал предприятия, его возможности.

Внутренняя среда имеет различные компоненты, которые включают набор ключевых процессов и элементов организации. Рассмотрим их более подробно.

Кадровая компонента внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационная компонента состоит из коммуникационных процессов; организационной структуры; норм, правил, процедуры; распределения прав и ответственности; иерархии подчинения.

Производственная компонента включает процессы изготовления продукта, снабжения и ведения складского хозяйства; обслуживания технологического парка; осуществления исследований и разработок.

Маркетинговая компонента состоит из процессов, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовая компонента включает процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств в организации. Например, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Организационная (корпоративная) культура - это система общепризнанных ценностей, установок, норм поведения на предприятии. Способствует тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. ((«Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 51 стр.)

Методы анализа внешней и внутренней среды

К методам анализа внешней и внутренней среды относятся: PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, Профиль среды, анализ пяти сил Майкла Портера.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда — это взаимодействие предприятия с представителями своего внешнего окружения, такими как клиенты, контрагенты, органы государственной власти и управления, и конкурентами, а также факторами макросреды. ((«Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 34 стр.)

Анализ внешнего окружения, позволяющий прогнозировать перспективы изменений, проводится на всех уровнях и во всех подразделениях ведущих компаний с 1930-х гг.

Такой анализ включает:

Всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков изменений, способных повлиять на фирму;
Оценку вероятных последствий их воздействия на организацию.

Это позволяет:

Точнее оценить обстановку, в которой она функционирует;
Повысить качество принимаемых стратегических решений;
Заранее обнаружить первые признаки стратегических перемен;
Своевременно прогнозировать угрозы и разрабатывать предупреждающие мероприятия.

PEST- анализ – это инструмент. Предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды: политических (polocy), экономических(economy), социальных(society) и технологических (technology).

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждого из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Политическая составляющая макроокружения необходима для получения представления о намереньях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правильно относятся к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Изучаются базовые характеристики политической системы: идеология, определяющая политику правительства, стабильность правительства, его реальная возможность проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Экономическая компонента макроокружения позволяет понять, как формируется и распределяются ресурсы.

При изучении экономической компоненты проводится анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Анализируется общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень разновидности конкурентных отношений, структура населения, уровень квалификации рабочей силы и величина заработной платы.

Социальная компоненты макроокружения позволяет определить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Социальная компонента влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход, так и на ее выход. Социальная компонента в наибольшей степени влияет на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и величина потребительского спроса, что дает возможность фирме реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента анализирует возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности для фирм, но и угрозы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Задача процесса изучения технологической компоненты макроокружения заключается в выборе таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием передовой технологии для производства нового продукта. ((«Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 34 стр.)

Изменения макросреды по указанным направлениям приведены в таблице 1.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Политика	P	Экономика	E
Выборы президента РФ Выборы государственной думы РФ Изменение законодательства Государственное влияние отросли, включая долю госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отросли	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Экспортно-импортная политика организации Курс национальной валюты и ставки рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы
Социум	S	Технология	T
Демографические изменения Изменение структуры доходов Отношение к труду и отдыху Изменение базовых ценностей	Государственная технологическая политика Значительные тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

Помимо PEST анализа внешнюю среду анализируют с помощью SWOT анализа.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности (opportunities) и угрозы (threats), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а так же определить стратегические альтернативы. Вторая часть SWOT-анализа, связана с выявлением сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т.п. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угроза – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательской способности население и предприятия, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. (В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Стратегический менеджмент, курс лекций, Москва- Нововсиирск, Инфра-М- Сибирское соглашение, 2005 г)Маркова В. Д. 40 стр.)

Сильная сторона - внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабая сторона – внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в состоянии улучшить. Слабые стороны заключаются в отсутствии чего-то важного для функционирования предприятия или того, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Примером слабых сторон являются слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. («Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. 56 стр.)

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Ниже перечислен примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

Сильные стороны:

Основная компетентность в ключевых областях;
Адекватные финансовые ресурсы;
Высокая репутация у потребителей;
Признанный лидер рынка;
Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;
Возможности использования эффекта масштаба (Эффект масштаба – при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%);
Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;
Собственная технология (защищенная правом собственности);
Преимущество в издержках;
Лучшая реклама;
Умелое совершенствование продукции;
Хорошее управление;
Лидирующая позиция на кривой опыта;
Большие производственные возможности;
Большой технологический опыт;
Прочее.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления;
Устаревшие основные фонды;
Отсутствие грамотного и дальновидного руководства;
Отсутствие определенного опыта и компетентности;
Слабая реализация стратегии;
Множество внутренних оперативных проблем;
Отставание научных исследований и разработок;
Слишком узкий ассортимент;
Низкая рыночная репутация;
Слабая сеть распределения;
Недостаточный опыт в области маркетинга;
Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;
Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;
Прочее.

Возможности:

Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты;
Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;
Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;
Интеграция вперед и назад (интеграция вперед – создание своей собственной торговой или дилерской сети, интеграция назад – приобретение в свою собственность фирм поставщиков);
Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;
Хорошие отношения с фирмами-конкурентами;
Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;
Создание новых технологий.

Угрозы:

Появление нового конкурента с низкими издержками;
Рост продаж изделий-заменителей;
Замедление роста рынка;
Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;
Дорогостоящее ужесточение технических требований;
Уязвимость перед спадом или депрессией;
Рост рыночной власти потребителей или поставщиков;
Изменение потребностей или вкусов потребителей;
Неблагоприятные демографические изменения;
Прочее.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рисунок 1).

Возможности:

…

Угрозы:

…

Сильные стороны:

…

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

Слабые стороны:

…

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

рис. 1 Матрица SWOT-анализа

Обозначение полей:

поле «СИВ» - сила и возможности;
поле «СИУ» - сила и угрозы;
поле «СЛВ» - слабость и возможности;
поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

В отношении тех пар, которые были выбраны, с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. ( Вихановский О.С., Менеджмент, Инфра- М Магистра, Москва, 2010)

Этапы проведения SWOT-анализа

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия

с возможностями и угрозами рынка. (Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Гриф МО РФ» Купцова М.МКупцов М. М. Купцов М. М. 56 стр.)

Согласно М. Портеру, суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рис.2.

рис. 2 Модель конкуренции Портера

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
воздействию покупателей (клиентов).

Рассмотрим эти пять сил конкуренции подробнее.

Новые конкуренты.

Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
дифференциация товаров и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающая уникальность товара и признание его покупателями;
потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;
издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, сменой поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

Товары-заменители.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила воздействия поставщиков.

Фирма конкурирует, т.е. ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сила воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;
требованиях более высокого качества;
требованиях лучшего обслуживания;
сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. (Купцов М.М.. 44)

Внутренняя среда организации — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.( Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров. Магомедов М.Д.,Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Издательство: Дашков и К, 2014г)

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Для внутреннего анализа деятельности предприятия часто используют SNW-анализ, где S – Strength – сильная сторона, N – Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness – слабая позиция. Таким образом, при SNW-анализе все изложенное про SW – подход (в SWOT анализе) сохраняется, но при этом добавляется особая нейтральная позиция.( Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. / Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др.. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2003 Игнатьева А. В. 63 стр)

Как показала практика, при стратегическом анализе внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).( Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. / Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др.. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2003 Игнатьева А. В. 63 стр)

Следовательно, SNW-анализ — это значимое развитие SW/SWOT-

Подхода.

Для более наглядного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода заполняется представленная ниже таблица 2.

Таблица 2

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
3	Организационная структура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учета
4.3	Финансы как финансовая структура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	Продукт №1
	Продукт №2
	...
	Продукт № t
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать

Продолжение таблицы 2

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
8	Информационная технология
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом ( как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Как качество инженеров ( ключевых производственных специалистов)
11.3	Как качество рабочих (основное производство)
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента ( т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти ( в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
...
18k
19	Отношения с профсоюзами ( в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции ( с учетом специфики организации)
25
...
n

Стратегический анализ направлен на поддержание стабильного развития и управляемого перехода организации в новое состояние на основе соответствия внутренних ресурсов и внешних возможностей. (Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. / Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. и др.. М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2003 Игнатьева А. В. 63 стр))

Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть более обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала

Существуют следующие методы портфельного анализа: матрица Бостонской консультационной группы (BCG), McKinsey, Shall и матрица жизненного цикла ADL/LC.

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group —матрица Бостонской консультационной группы, матрица БКГ, по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса (рис.2). Вертикальная ось (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось (относительная доля рынка) определяет прочность положения компании на рынке.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются выше названные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружков, размер которых прямо пропорционален объему продаж рассматриваемого бизнеса.( Учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, В. Е. Крылов, А. П. Чернявский. — М. : Эксмо, 2009. —
256с. — (Высшее экономическое образование)Лапыгин Ю. Н. 81стр)

Темп роста рынка	Высокие	«Дикие кошки»	«Звезды»
		Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества ресурсов даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству компании следует тщательно продумать, каких «кошек» стоит превратить в «звезды», а каких — поэтапно ликвидировать	Быстроразвивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров»
	Низкие	«Собаки»	«Дойные коровы»
		Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода	Элементы бизнеса с низкими темпами роста и большой долей рынка. Для поддержания их доли рынка требуется значительно меньше инвестиций. При этом часть высокого дохода, который они приносят, компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других элементов бизнеса
	Малая	Большая
	Относительная доля рынка

рис.2 Матрица Бостонской консультационной группы

Достоинства матрицы БКГ:

позволяет определить состояние единого портфеля организации и выделить наиболее перспективные стратегии развития;
применяются количественные показатели;
информацию можно представить наглядно и выразительно.

Недостатки матрицы БКГ:

ресурсы в рыночных условиях практически всегда ограничены, поэтому решение этого вопроса жизненно важно для предприятия;
невозможно учесть изменение ситуации, динамику расходов на маркетинг, качество продукции;
выводы объективны только для стабильных рынков.

Матрица McKency

Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей

недостаток матрицы БКГ, является многофакторная матрица «МакКинси», предложенная компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKency. Матрица характеризует привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Пример матрицы McKency изображен на рисунке 3.

Привлекательность рынка

Высокая
Средняя
Низкая
	Слабая	Средняя	Сильная

Рис. 3 Матрица McKency

	- высокий приоритет инвестиций;
	- неопределенные инвестиции – нужны дополнительные исследования;
	- низкий приоритет инвестиций.

Все СЗХ в соответствии с их положением в матрице «МакКинси» можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СЗХ, которые имеют высокий, неопределенный и низкий приоритет инвестиций.

Рекомендуемые стратегии:

для СЗХ с высоким приоритетом инвестиций — роста инвестирования;
для СЗХ с низким приоритетом инвестиций — «сбора урожая» или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций;
для СЗХ с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной из новых исследований.

Аналогичную матрицу для определения инвестиционных стратегий создала фирма Shell, изображенная на рисунке 4.

Высокая	Реинвестировать
Средняя	Остаться или медленно уходить	Извлечь максимальную прибыль
Низкая	Быстро уходить	Медленно уходить	Извлечь максимальную прибыль
	Слабая	Средняя	Сильная

Рис.4 Матрица Shall

	- высокий приоритет инвестиций;
	- неопределенные инвестиции – нужны дополнительные исследования;
	- низкий приоритет инвестиций.

(Казакова Н.А. Статистический мониторинг и анализ инвестиционного развития. Монография. - М.: МАТИ, 2008. – 405 с. (25,3 п.л.) Казакова Н. А.)

Матрица И. Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, при что выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификация. Более подробно изображено на рисунке 5.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рис. 5 Возможные стратегии роста по товара/рынкам

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегия совершенствования деятельности

При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижениесебестоимости, реклама, сервис, предоставлениеторговых скидок).

Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами

Стратегия диверсификации

Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только дл данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одним из главных является стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а так же стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финальные выгоды от работы в новых областях.

Достоинствами матрицы Ансоффа является простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, хотя и важнейших, факторов (товар-рынок). (Казакова Н.А. Статистический мониторинг и анализ инвестиционного развития. Монография. - М.: МАТИ, 2008. – 405 с. (25,3 п.л.) Казакова Н. А.)113 стр.)

Особенности формирования стратегии развития предприятия

Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Оценка факторов внешней и внутренней среды