Технологии урегулирования и разрешения межличностных конфликтов на предприятии на примере обувное предприятие ИП Наумова г. Ессентуки

ДИПЛОМ

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования межличностных конфликтов в организации

1. 1. Межличностные конфликты: понятие, виды

1.2 Причины возникновения межличностных конфликтов на предприятии

1.3. Динамика протекания конфликтов на предприятии

Глава 2. Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на обувном предприятии ИП Наумова г. Ессентуки

1. Особенности конфликтов на обувном предприятии ИП Наумова

2. 2. Технологии урегулирования конфликтов на предприятии

2. 3. Практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтов в организации.

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Сегодня проблема, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.
Этот все возрастающий интерес в немалой степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия.
Наше общество оказалось не подготовленным к этой сложной ситуации. Ориентация на «бесконфликтное» развитие делало проблематику конфликтов не перспективной. Это привело не только к ее фактическому исключению из области ее научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы работы с конфликтами. Попытки копирования опыта зарубежных конфликтологов, особенно в области социальных и производственных проблем не рассчитанного на универсальное приложение в любых социокультурных условиях оказываются малоуспешными.
В какой-то мере это противоречие – осознание необходимости научного осмысления и практической работы с конфликтами и неготовности к ней касается и психологов. В тоже время проблема конфликта является фундаментальной для психологической науки. Во многих теоретических подходах психологические конфликты, их характер и содержание становятся основой объяснительных моделей личности. Противоречия, конфликты, кризисы, переживаемые человеком являются источником развития личности, определяют ее конструктивный или деструктивный жизненный сценарий.
Не меньшую роль они играют и в социальной жизни человека, как в его интерперсональных отношениях, так и в межгрупповом взаимодействии. Таким образом, проблема конфликта проходит через разные области психологического знания. Нет необходимости говорить о том практическом интересе, который связан с работой с конфликтами.
Не маловажное значением имеет умение управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют конфликтологи, руководители и сами работники и от того на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях под час зависит успешная работа этой организации. Таким образом, изучение предрасположенности работников на предприятии к различным типам поведения в конфликтной ситуации на сегодняшний день является актуальной задачей.
Это и послужило основанием выбора темы для дипломной работы.

Степень научной разработанности данной проблемы осуществлялось многочисленными зарубежными и российскими исследователями в рамках таких научных дисциплин как социология, психология, конфликтология, менеджмент, теория организации, психология управления и т.д. Так, среди социологов, и психологов А. Адлер, Л. Берковитц, А. И. Берлач, Р. Дарендорф, М. Дойч, В. В. Дружинин, Г. Зиммель, Л. Козер, Д. Креч, К. Левин, Н. Миллер, М. В. Нагаев, Д. Скотт, К. Томас, Л. Томпсон, 3. Фрейд, Э. Фромм, К. Хорни, М. Шериф, и многие другие.1

Объект исследования: межличностные конфликты на предприятии.

Предмет исследования: технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на предприятии.

Цель работы – разработка практических рекомендаций по предотвращению и профилактике конфликтов в организации.

Задачи работы:

1. Изучить теоретическо-методологический материал. Межличностные конфликты: понятие, виды

2. Причины возникновения межличностных конфликтов на предприятии

3. Динамика протекания конфликтов на предприятии

4. Определить особенности конфликтов на обувном предприятии Наумова

5. Использовать технологии урегулирования конфликтов на предприятии

6. Разработать практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтов в организации.

Теоретико-методологические основы исследования: анкетирование, беседа, наблюдение, методы обработки данных, тестирование, теоретический анализ литературы.

Эмпирические основы исследования: ?

Теоретическая и практическая значимость: эта работа представляет практическую значимость для работников обувного цеха Наумова, так как мы разработали ряд рекомендации для урегулирование и профилактики конфликтов.

Апробация результатов исследования. (публикации?)

Глава 1. 1. Теоретико-методологические основы исследования межличностных конфликтов в организации

1.1. Межличностные конфликты: понятие, виды

Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.2

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах либо несовпадение интересов, желаний партнеров. Конфликт (межличностный) возникает, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, то конфликт может развиваться как неконструктивный или конструктивный. Конфликт вызывает недоверие и тревожность, он накладывает отпечаток на внутреннюю жизнь коллектива и психологическое состояние конкретного человека. Еще недавно конфликт считался всецело негативным явлением в системе взаимоотношений между людьми. В настоящее время психологи рассматривают конфликт как естественное возникновение назревших противоречий между людьми.3

Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.4

Конкуренция (от лат. concurrere — сталкивать, состязаться) — это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства и купли-продажи товаров. По своему характеру и методам ведения конкуренция может быть как добросовестной, цивилизованной, так и недобросовестной, нецивилизованной.

Цивилизованная конкуренция – выступает как внешняя побудительная сила, которая заставляет обособленных товаропроизводителей:
1. постоянно совершенствовать техническую оснащённость производства.
2. повышать эффективность труда.
3. снижать свои затраты на производство товаров, с целью увеличения прибыли.
В результате повышается производительность и эффективность производства, а значит, конкуренция ведёт к понижению цен. Конкуренция побуждает производителей улучшать качество и постоянно увеличивать разнообразие предлагаемых товаров и услуг. Конкуренция может существовать только при определенном состоянии рынка и быть свободной или монополистической.

Свободной конкуренцией называется такой тип структуры рынка, при котором цена устанавливается в результате уравновешивания кривых спроса и предложения.

Монополия – это несовершенная конкуренция, исключительное право, предоставляемое государству, компании, организации или физическому лицу на осуществление какой либо деятельности. Монопольное право позволяет навязывать потребителям выгодные для монополиста условия взаимоотношений. Недобросовестная конкуренция — это нарушение общепринятых правил и норм конкуренции. Недобросовестная конкуренция это:
1. нарушение принятых норм и правил;
2. ложная информация и реклама, вводящая в заблуждение конкурента и потребителей;
3. имитация товаров и продукции конкурентов;
4. подделка качества, стандартов и условий поставки товаров;
5. тайный сговор на торгах и создание тайных союзов;
6. установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;
7. физическое устранение конкурента.5

Кроме того нарушается Конституция РФ, где в статье 34, пункт 2 сказано: «Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию».6

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.

Существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо7. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей8,9 данного направления, можно основным негативным последствием является дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

Конфликты в организации можно классифицировать не только по функциональным и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам.

Выделяют четыре основные вида организационных конфликта:

Внутриличностный конфликт. Например, когда к человеку предъявляются претензии и неуместные требования по поводу результата его работы. Или второй вариант: производственные требования расходятся во мнениях с личными потребностями или интересами работника. Внутриличностный конфликт является ответом на рабочую перегрузку. Исследования показали, что неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации, стрессы – это первые причины таких видов конфликтов. Выделяют три типа внутриличностных конфликтов:

– мотивационные;

– когнитивные;

– ролевые.

Предметом К. Левина10 внимания стали конфликты, возникающие в результате борьбы мотивов: одновременной актуализации противоречащих друг другу или несовместимых. Он рассматривал конфликт как одновременное воздействие на индивида противоположно направленных сил равной величины.

Когнитивные конфликты. В основе когнитивных конфликтов лежит столкновение несовместимых представлений. Согласно идеям когнитивной психологии, человек стремится к непротиворечивости, согласованности своей внутренней системы представлений, убеждений, ценностей и т.д. и испытывает дискомфорт в случае возникающих противоречий, рассогласований. Это описывается в психологии теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера.11

Ролевые конфликты. Возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением может привести к возникновению ролевых конфликтов. Например, противоречие между профессиональной и семейной ролями.12

Межличностный конфликт. В основном, это борьба между руководителями. Ухудшение отношений может строиться на элементарном. Например, распределение капитала, время использования оборудования, одобрение проекта и т.д. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны. Такой конфликт самый распространенный.

Между человеком и группой. Он возникает, если ожидание группы людей не совпадают с ожиданиями отдельной личности, преследование разных целей.
Межгрупповой конфликт. Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции.13

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

• горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

• вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

• смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

• деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

• личные, затрагивающие неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

• симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

• ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

• скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

• открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации. По характеру конфликты принято делить на:

• объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

• субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.14

1. 2 Причины возникновения межличностных конфликтов на предприятии

Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией. Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения, их конструктивного завершения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие.

Такое вмешательство оправданно тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему эти события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликта. Он позволяет определить причины возникновения конфликтов, вскрыть движущие силы их развития. 15

Объективные факторы возникновения конфликтов

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырёх групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвёртая – главным образом субъективный.

Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов их предупреждения, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К числу объективных причин конфликта можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п.

Объективные причины конфликтов приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации. Например, в цехе освобождается должность его начальника, на которую могут претендовать несколько инженеров, работающих в данном цехе. Поскольку должность одна, а претендентов несколько, интересы последних объективно, т.е. независимо от желания инженеров, сталкиваются.

Такое столкновение может привести, а может не принести к конфликту. Однако, если бы на эту должность был один претендент, то столкновения интересов двух или нескольких инженеров, связанных с назначением на данную должность, не было бы. В такой ситуации был бы исключён и конфликт, связанный с назначением на освободившуюся должность, так как не было бы объективной причины для него. 16

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ создавшегося объективного противоречия.

Человек не идёт на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия.

Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность конфликтного или одного неконфликтных способов их разрешения. Причины, в силу воздействия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.17

При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее.

Во-первых, жёсткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно.

Например, если бы на заводе была разработана и коллективно одобрена нормативная процедура замещения вакантных руководящих должностей, то количество конфликтов, связанных с борьбой за продвижение по службе, стало бы заметно меньше.

Но разработка такой процедуры зависит от личностных качеств руководителей завода, т.е. от субъективного фактора. Предположим, человек начал конфликт из-за собственной повышенной агрессивности, казалось бы, по чисто субъективной причине.18

Однако не исключено, что одной из главных причин повышенной агрессивности человека является повышенная агрессивность социально-экономической среды, в которой он родился, вырос и живёт. Таким образом, в основе чисто субъективной причины конфликта может, в конечном счете, лежать фактор, от человека малозависящий, т.е. объективный фактор.

Во-вторых, пожалуй, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор.

Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Дальнейшее развитие системно-генетического анализа конфликтов связано с созданием более строгой квалификации причин их возникновения, развития и завершения. Следует не допускать смешивания причин конфликтов с причинами изменений в их динамике, длительности, тяжести последствий и т.п.19

Речь идёт о различении таких понятий как «детерминанты», «причины», «факторы», «условия», «обстоятельства».

Существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие:

1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, как правило, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов создаёт объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.

2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения соц. противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей.

3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живём в обществе возможных дефицитов, заметно сказывается на коллективе и качестве конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными сотрудниками. Распределение жилья, премий, других материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

4. Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально - бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения подчас элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может самореализоваться.20

Практически непрерывная борьба не только с внешним врагом, но и с различными внутренними «вредными элементами» не могла не отразиться на характере межличностных отношений людей в целом.

Мы недостаточно терпимы по отношению к другому, легко задеваем чувство собственного достоинства и иные интересы окружающих. Поскольку мы сами унижены и оскорблены, мы легко и не колеблясь, идем на противоречия.

Кроме названных, существует ещё бесконечных ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или тех. устройствами, различные стрессовые ситуации, в которые попадает человек. Американские учёные21 (психологи) экспериментально доказали, что в жаркие дни вероятность массовых беспорядков в городе может быть в несколько раз выше, чем в холодные дни.

Организационно-управленческие причины конфликтов22

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп:

Структурно-организационые причины конфликтов

– Заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает. Структура создаётся под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:

1) Допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности.

2) Задачи и деятельность фирмы непрерывно изменяется. Поскольку структура организации не может изменяться каждую неделю, возникает её естественное несоответствие деятельности.

Чем менее гибко руководство организации приспосабливает структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым вопросам и обеспечить их выполнение. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к коллизиям23, тоесть столкновение интересов. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требований занимаемой должности любая работа требует определённых профессиональных знаний и опыта. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ними и руководителями.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчинёнными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного решения объективно создаёт возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Социально-психологические причины конфликтов24

Существуют различные точки зрения на роль соц.-псих. причин в возникновении конфликтов. Одна из них заключается в том, что конфликт обусловлен в первую очередь объективными соц.-эк. детерминантами. Вместе с тем очевидно присутствие вторичных соц.-псих. аспектов, сторон во всяком конфликте, а с другой стороны – наличие частного класса конфликтов, порождаемых соц.-псих. факторами.

К числу соц.-псих. относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействие людей. Чёткие границы между 4 группами пока не определены. Не существует строгого разграничения. Тем не менее, изучение конфликтов позволяло выявить несколько типичных причин, носящих социально-экономический характер.

Второй типичной причиной межличностных конфликтов является сбалансированное ролевое взаимодействие 2 людей25. Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более 10 типичных ролей. Это роли начальника, брата, отца, сестры, сына, пассажира и т.д.

Когда руководитель общается, то обычно он считает себя старшим. Взаимодействие начальника с подчинёнными осложняется тем, что оно осуществляется на 2 ролевых уровнях: как правило, старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчинённый и начальник как граждане равны между собой.26

Одной из типичных причин является непонимание, несовпадение позиций часто может быть вызвано расхождением во взглядах, на одно и тоже, а подходам к проблеме с различных сторон.

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других им не удалось сделать по сравнению с идеалом, выполнявшим аналогичную работу отлично. Сам же работник оценивает свои результаты, т.е. в итоге дня от способов оценки может быть не только противоположно. Это приводит к конфликтам.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окр. средой.

Если говорить о причинах конфликтов, которые относятся к психологическим, то важной среди них является оценка поведения другого как недопустимого. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое – к конфликту. Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения его стороны партнера у человека заужены в результате его эгоистической ориентации.27

Холерический тип темперамента относительно чаще может быть причиной разрешать им противоречивые ситуации конфликтным способом. Это связанно с тем, что холерик отличается неустойчивым и подвижным типом нервной системы. Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетания у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатией.

Таким образом, мы пришли к выводу, что без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное решение (регулирование). Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Объективными факторами конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения соц. противоречий и т.д. Основными орг.-упр. причинами конфликтов являются: структурно- организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие. К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся: потери и искажения информации в процессе коммуникации; выбор разных способов оценки результатов деятельности. Основными межличностными причинами конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; недостаточно социально-психологическая компетентность; неадекватный уровень притязаний, холерический тип темперамента, акцентуации характера и др.

1.3. Динамика протекания конфликтов на предприятии

В динамике социального конфликта обычно различают четыре этапа28: 1) предконфликтный; 2) конфликтный; 3) этап разрешения конфликта; 4) послеконфликтный (постконфликтный). В свою очередь, каждый этап подразделяется на стадии (подэтапы).

1. Предконфликтный этап разбивается на две стадии29.

Первая стадия характеризуетсяформированием конфликтной ситуации – возникновением и накоплением противоречий, расхождений в интересах, ценностях, целях субъектов социальных взаимодействий. Конфликтная ситуация начинает складываться в силу появления у сторон социальных отношений препятствий, барьеров на пути достижения их целей и интересов. Эта ситуация подталкивает стороны к необходимости разобраться в ее причинах, понять возникшие непредполагаемые, неблагоприятные обстоятельства. Процесс осознания, оценки проблемной ситуации означает начало второй стадии первого этапа развития конфликта.

Вторая стадия – осознание конфликтной ситуации, которое заключается в идентификации тех, кто препятствует достижению целей, реализации интересов. Осуществляется оценка оппонента: финансовые, материальные и иные ресурсы, статус, властные возможности и др. Формируется представление об интересах оппонента. Вместе с тем оцениваются и собственные интересы, например, осуществляется сравнение возможных потерь и приобретений в сложившейся ситуации. В случае если одновременно предполагается, что отказ или уступка от реализации целей, интересов неоправдан, а справиться с оппонентом-соперником вполне по силам, то возможно формирование готовности на совершение блокирующих для оппонента действий. Наряду с формированием готовности к конфликтным действиям разрабатывается их "идеологическое" обоснование как допустимых и правомерных, например, необходимость применения "жестких" действий аргументируется отсутствием иного выбора при сложившихся обстоятельствах.

Конфликт может завершиться уже на первом этапе, ведь предзаданного положения вещей, когда конфликтная ситуация автоматически перерастает в конфликт, не существует; проблемные ситуации можно преодолевать и неконфликтным путем. С другой стороны, первый этап развития конфликта может стать подготовительным для второго этапа, самого острого в эволюции конфликта. Тогда первый этап конфликта завершается следующим образом:

- у сторон сформирована готовность к противоборству;

- создан негативный образ оппонента как противника, врага30; сформулированы аргументы для оправдания собственных "твердых, решительных" действий.

Первый этап представляет собой латентную, тоесть скрытую фазу развития конфликта.

2. Конфликтный этап начинается с инцидента – события или действия участника конфликта, которые резко обостряют накопившиеся противоречия между сторонами. Инцидент переводит конфликт из латентной формы в открытую. Он "взрывает" конфликтную ситуацию, и стороны сталкиваются в конфликтном противоборстве. Данный этап также состоит из двух стадий.

Первая стадия (как и весь второй этап развития конфликта) характеризуется конфликтным поведением. Происходит закрепление установки участников на конфликт. Он принимает форму острых разногласий, которые стороны не только не стремятся урегулировать, но, наоборот, усугубляют своими действиями. В эмоционально-психологическом плане для данной стадии характерны усиление агрессивности, переход от предупреждений, неприязни к откровенной враждебности, идейно и эмоционально закрепляющейся в "образе врага". Таким образом, конфликтные действия резко обостряют психологический фон протекания конфликта, который, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

На всем протяжении развития конфликта немаловажное влияние на его участников оказывает реакция третьих лиц на происходящие события – "окружающая среда"31, которая может выступить либо источником внешней поддержки участников конфликта, либо сдерживающим, либо нейтральным фактором.

Вторая стадия второго этапа представляет собой дальнейшее развитие конфликта, возможное как минимум по двум вариантам:

Первый вариант связан с тенденцией усиления, эскалацией конфликта, которая в своих крайних проявлениях может привести к гибели, уничтожению его участников, к полной деструкции социальных связей или тупиковой ситуации.

Эскалация (англ. escalation) означает: а) применение одной или несколькими сторонами конфликта все более жестких тактик, действий; б) усиление напряженности конфликта в целом. Эскалация характеризуется применением против оппонента-противника всех возможных ресурсов. Цель их использования – победа над враждебной стороной. Ориентация на эскалацию может не остановиться и перед применением насилия. Чем сильнее стремление участников конфликта решить проблему силовым способом, тем сложнее для них будет поиск путей выхода из сложившейся ситуации. Эскалация32, тоесть последовательное и неуклонное нарастание, и насилие приводят к возникновению побочных факторов, углубляющих конфликт. Порой эти факторы вытесняют исходные причины конфликта, значительно видоизменяют всю ситуацию. Применение силы формирует интерпретацию конфликта, характеризующуюся жесткой оппозицией между "мы" ("правые") и "они" ("враги").

Совокупность агрессивных действий и агрессивной идеологии может стать предпосылкой для перерастания конфликта втупиковую ситуацию – необязательную, но возможную стадию на втором этапе развития конфликта. Под ней подразумевается ситуация, выход из которой крайне затруднителен, так как тс меры, посредством которых стороны стремятся решить проблемы, на деле оказываются неадекватными сложившемуся положению вещей. (Иногда тупиковая ситуация связана с "параличом" их действий.) Неадекватность решений и непригодность средств выражаются в том, что каждая сторона воспринимает решения и действия другой стороны как односторонний выигрыш противника. Создается ситуация невозможности разрешения конфликта на той основе, в рамках которой стороны пытаются найти его решение. Для дальнейшего хода событий тупиковая ситуация может означать:

углубление конфликта, его эскалацию;

высокую вероятность того, что конфликт станет затяжным;

временную передышку, откладывание на более поздний срок принятие кардинальных решений;

полную невозможность конструктивного взаимодействия сторон, деконструкцию их отношений.

Выход из тупиковой ситуации предполагает принципиальный пересмотр понимания причин и направленности конфликта, отказ от "образа врага" как основы восприятия противоположной стороны и желания достичь одностороннего выигрыша (победы). Такие перемены зачастую происходят со сменой руководителей, лидеров сторон.

Второй вариант развития связан с назревающим переломом в конфликте, характерным для второй стадии конфликтного поведения. Условно его называют стадией переоценки ценностей. Дело в том, что до начала конфликтных действий у сторон имелись определенный образ конфликтной ситуации и представления об оппоненте, его намерениях, ресурсах и т.п. Однако ход конфликта заставляет стороны изменить представление о себе и друг о друге. Связано эго может быть с тем, что конфликтующие стороны (или одна из них) исчерпали свои ресурсы во взаимном противоборстве. Стадия переоценки ценностей является также и стадией нового выбора. Здесь возможны три программы действий:

Стороны, могут признать неизменность прежней линии поведения, т.е. стремиться к победе над противником. При подтверждении ориентации на усиление воздействия на противную сторону конфликт выводится на еще более высокий уровень напряженности33. Последствиями такого выбора могут быть:

достижение победы над противоположной стороной на силовой основе и обеспечение таким образом условий реализации своих целей, интересов;

полное истощение ресурсов сторон без достижения целей, к которым они стремились;

трансформирование конфликта в тупиковую ситуацию со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Разрешение конфликта может быть полным (по существу) или частичным.

Под полным (по существу) разрешением конфликта понимается такой способ разрешения конфликта, когда:

сторонами урегулирована проблема, приведшая к конфликту;

сняты психологические негативные (враждебные) оценки друг друга;

конфронтация заменена сотрудничеством, партнерством;

сделаны шаги в сторону создания гарантий, предотвращающих возникновение конфликтов в будущем;

одним из моментов полного разрешения конфликта является заключение сторонами соглашения (договора), имеющего юридическое или морально-этическое значение.

В случае частичного разрешения конфликта нельзя сказать, что все аспекты урегулирования конфликта нашли свое решение. Примерами частичного разрешения конфликта выступают прекращение действий, ведущих к эскалации напряженности, "перемирие", отказ от информационных и психологических войн между сторонами, достижение временного соглашения, "замораживание ситуаций" и т.п. Частичный вариант не разрешает конфликт по существу, но вполне может рассматриваться в качестве первого шага к его полному урегулированию.34

Всякий конфликт либо завершается гибелью одной (обеих) сторон – силовой вариант разрешения конфликта; либо приостанавливается "до лучших времен"; либо прекращается с потерей его актуальности, как бы сам собой; либо представляет вариант "ухода" ("выхода") стороны (сторон) из зоны конфликта; либо получает то или иное конструктивное разрешение.35

Конфликты, решаемые силовыми методами, ведущие к гибели участников, (например, войны между государствами, гражданская война, терроризм, криминальные преступления) в ряде случаев могут привести к их полному разрешению. Об этом можно говорить в случаях победы над агрессором, террористами. Однако не следует забывать, что силовое решение конфликта часто бывает иллюзорным. Поражение в войне нередко влечет за собой возникновение реваншистских настроений и стремление к восстановлению утраченных позиций. Если говорить о конфликте между преступником и потерпевшим, то он исчерпывается в момент убийства, но тут же возникает другой – юридический: конфликт преступника с законом.

Приостановление конфликта на некоторое время нельзя считать его завершением по существу; это вариант частичного решения конфликта. Но в данном случае конфликт как открытое противоборство все же прекращается (приостанавливается) и напряженность ослабевает.

Один из возможных вариантов – разрешение конфликта в силу потери его актуальности для участников (например, застарелые конфликты). Однако это не может быть общим правилом. Надеяться на то, что конфликты всегда будут находить свое решение без усилий со стороны участников, не стоит. Такой подход к конфликту весьма легкомыслен, поскольку проблемы могут не только не получить своего разрешения, но, наоборот, со временем приобрести большую остроту и напряженность.

Стратегию ухода (выхода) из конфликта можно оценивать по-разному. Если один или несколько участников выходят из конфликта добровольно, по собственному желанию и при этом считают, что не несут существенных потерь, а скорее даже выигрывают, то такой вариант можно назвать действенным, конструктивным способом разрешения конфликта. Если же уход из конфликта произошел из-за больших потерь какой-либо стороны, вследствие применения силы или ее угрозы, то его именуют вынужденным; такой уход – скорее признание своего поражения. Все виды ухода объединяет то, что они знаменуют собой прекращение конфликта, но за разрешением конфликта таким способом стоят разные причины, поэтому последствия ухода могут значительным образом различаться.

Вариант конструктивного разрешения конфликта, или стратегия достижения соглашения (согласия). Существуют разные варианты соглашений: а) на основе компромисса и консенсуса; б) в результате навязывания соглашения конфликтующим сторонам в соответствии с волей внешней (третьей) силы; в) добровольные договоренности сторон, достигнутые при посредничестве третьей стороны.

Очевидно, что основным ключом решения конфликта является обоюдная заинтересованность и активность соперников в достижении соглашения. В большинстве случаев процесс урегулирования конфликта нельзя трактовать как одностороннее навязывание воли сильного более слабому, и это понятно, потому что такое решение проблемы долговечным не бывает: рано или поздно конфликт может возобновиться с новой силой.36

Для погашения конфликта стороны должны прийти к единому мнению в решении спорных вопросов, обсудить условия своего дальнейшего мирного сосуществования, сотрудничества. Чем точнее им удастся очертить предмет спора, тем больше шансов на то, что конфликт будет урегулирован окончательно.

Одним из важных условий конструктивного решения спорных вопросов является активность и желание сторон достичь обоюдного соглашения на основе компромисса или консенсуса.

Оказать влияние на разрешение конфликта могут третьи стороны. Среди многочисленных способов воздействия на стороны конфликта извне отметим следующие:

а) средства убеждения, применение которых возможно, если противники готовы действовать неконфликтно. Преимущества подобного способа заключаются в его доверительности, гибкости, несиловом характере;

б) навязывание норм и правил соперникам со ссылками на общепринятые стандарты, в частности нормы международного права. Это институциональный путь, опирающийся на закон, общепринятые ценности, стандарты. Его главное преимущество – возможность повлиять на линию поведения конфликтующих сторон на основе общепринятых норм и законов;

в) использование власти и силы в зависимости от ситуации посредством тех или иных санкций (угроза или фактическое применение силы, блокада, контроль, наблюдение, принуждение к заключению соглашения, поощрение и т.д.);

г) посредничество в переговорном процессе.37

4. Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях, При заключении договора, необходимо проследить за его исполнением.

Вывод. Конфликты в организации это неотъемлемая часть ее существования. Конфликты могут иметь положительное начало, например это может быть конкуренция направленная на развитие предприятия. Для этого необходимо придерживаться норм и правил, предусмотренными Конституцией Российской Федерации. Однако, как правило сотрудники в организации часто чувствуют, что их потребности не удовлетворяются должным образом, и реагируют, на подобную ситуацию двумя способами: агрессией или отступлением. Если руководство не предпримет необходимые меры для улучшения сложившеюся ситуации, это вызовет фрустрацию, а если она приобретет массовый характер, то и социальную проблему. Для предотвращения этого, начальству стоит объяснить возможные негативные последствия данного конфликта, и акцентировать внимание, на позитивных сторонах, чтобы у сотрудника не возникло чувство безысходности. Если конфликт произошел, следует отслеживать его динамики. Для предотвращения последующих конфликтов важно уделить внимание постконфликтной стадии.

Глава 2. Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на обувном предприятии Наумова г. Ессентуки

1. Особенности конфликтов на обувном предприятии Наумова

На предприятии Наумова массовое производство обуви проходит через 4 отдела. Заранее купленную ткань, сначала отправляют в закройный отдел, где работает 22 человека. Далее готовые стельки попадают в швейный отдел, где работает наибольшее количество работников 38 человека, так как этот процесс занимает наибольшее количество времени. После этого заготовки отправляют в литейный отдел, где выливают подошву для будущей обуви. Здесь работает 33 человек, и все мужчины, так как эта требует хорошей физической подготовки. Готовую обувь отправляют в отдел упаковки и проверки качества, количество работников составляет 16 человек. Помимо, этого в организации 3 руководителя (директор и два заместителя), 2 охранник, 2 грузчика, и 1 тех. работник. Так как это совместный труд, мы предположили, что в коллективе возможна социальная напряженность, так как это распространенное явление в организациях.

А. В. Дмитриева38, определяет социальную напряженность как эмоциональное состояние определенной группы или общества, которые чувствуют давление природной или социальной среды, и это состояние продолжается в течении длительного времени. По этой причине на предприятии могут возникать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые ощущают негативную обстановку в коллективе. Это в свою очередь может привести к ряду последствий. Таких как:

- высокий уровень текучести кадров;

- потеря ценных кадров;

- ухудшение здоровья сотрудников, из-за постоянного стресса

- ухудшения качества продукции;

- замедление или остановка производства на определенное время.

Все эти явления могут нанести серьезный удар на экономические положение предприятия. Также это может привести не только к потере прибыли, но и к потере постоянных покупателей. Для того, чтобы избежать подобной ситуации необходимо регулировать отношения между сотрудниками.

Для того, чтобы выявить уровень социальной напряженности на обувном предприятии Наумова, мы провели тестирование.

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто39. Психологический климат первичного трудового коллектива понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий "нравится - не нравится", "приятный - неприятный". При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий "желание - нежелание работать в данном коллективе", "желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга". Основной критерий когнитивного компонента - переменная "знание - незнание особенностей членов коллектива". Мы провели опрос среди всех сотрудников в 112 человек.

По результатам теста мы пришли к выводу, что на предприятии в целом климат благоприятный, но конфликты на предприятии возникают довольно часто.

Мы решили проверить, связанны ли конфликты на предприятии из-за не сплоченности коллектива. Первые эмпирические исследования групповой сплоченности начались в западной социальной психологии в школе групповой динамики. Л.Фестингер40, определял групповую сплоченность как результат влияния всех сил, действующих на членов группы, с тем, чтобы удерживать их в ней. В качестве сил, удерживающих индивида в группе, при этом подходе рассматривались эмоциональная привлекательность группы для ее членов, полезность группы для индивида и связанная с этим удовлетворенность индивидов своим членством в данной группе.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной)41, направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности. Социально зрелый - это функционально сплоченный коллектив. Он принципиально отличается от коллектива, характеризующегося сплоченностью, обусловленной не общественными целями, не производственной деятельностью, а задачей сохранения хороших взаимоотношений в группе как самоцелью.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов42:

Первый тип, сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников.

Второй тип, расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

Третий тип, разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Многими исследователями групповая сплоченность определяется через единство участников группы. Так, Л.Т. Почебут и В.А. Чикер считают, что "сплоченность характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий"43. Л.И. Уманский определяет сплоченность "как высокую степень групповой интеграции, слитности, единства между членами группы"44. По мнению В.Т. Кондрашенко и Д.И. Донского, сплоченность - это "характеристика степени связанности, единства межличностных отношений в группе"45. Получается, что категория "единство" выступает как базовое качество, характеризующее групповую сплоченность, выражающее целостность группы; групповая сплоченность понимается как единство эмоционально положительных отношений и переживаний членов группы, единство их ценностных ориентаций, единство действий и поступков, направленных на решение общегрупповых задач. Отличительной особенностью, определяющей любую группу, является взаимодействие между ее членами, которые зависят друг от друга, имеют общую цель и должны общаться между собой. Группам также присуща взаимозависимость относительно задачи - они должны взаимодействовать, чтобы выполнить работу. Процесс формирования сплоченности служебных коллективов вызывает огромный интерес и всегда актуален для изучения и рассмотрения, потому что он непосредственным образом оказывает влияние на совместные достижения коллективов в процессе служебной деятельности.
В процессе становления и развития служебный коллектив приобретает такое групповое качество, как сплоченность. Если он имеет положительную направленность, то это благоприятно влияет на эффективность служебной деятельности.
Таким образом, сплоченность коллектива как критерий социально-психологической оценки профессиональной деятельности формируется в процессе совместной деятельности. Сплоченность необходимо формировать и развивать на мотивационном, осознанном уровне, т.к. от сплоченности подразделения напрямую зависит его психологический микроклимат, а косвенно - такие качества, как эмоциональная комфортность, самооценка коллег, сослуживцев, качество профессиональной деятельности.

Поэтому, мы решили провести тест, чтобы выявить уровень сплоченности коллектива. Для этого мы выбрали, методику Сишора46. Данная методика помогает выявить уровень сплоченности членов группы. Мы опросили, также всех сотрудников.

Результаты показали, что на данном предприятии средний уровень сплоченности, это говорит о том, что конфликты возникают, скорее всего, между определенными сотрудниками, или отделами. Мы пришли к выводу, что данная ситуация кардинальных изменений не требует, необходимо лишь, увеличить круг общих интересов.

Конфликты на предприятии могут часто возникать не только внутри коллектива, но и с внешними участниками. В качестве такого участника может выступать руководитель. В основном конфликты происходят из-за неподходящего для этого коллектива стиля управления руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения. 47В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях. 48

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного психологического климата внутри рабочих групп.49 Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный социально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.50

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.51

Рассмотрев возможные стили руководства, мы провели методику определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова52. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Тестирование показало, что коллектив считает, практически единогласно, что руководство использует директивный метод. Это означает, что руководство ориентирование на собственное мнение и оценки. Оно стремиться к власти, абсолютно уверенно в себе и своих убеждениях, склонно к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Еще одна черта этого стиля управления игнорирование инициативы, творческой активности людей, что крайне негативно влияет на отношения между руководством и коллективом.

Кажется очевидным, что директивный стиль, не прагматичен, и не эффективен, однако хочется отметить и положительные его качества. Во-первых, хочется отметить, что руководитель, который использует подобный стиль, оперативно принимает решения в сложных условиях. Во-вторых, обеспечивает дееспособность вновь сформированных коллективов. И, в-третьих, такой руководитель организовывает сотрудников, у которых противоречат интересы, разное мировоззрение и убеждения. Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений в организации; игнорирование группой нового руководителя.

Французский социолог Б. Гурней53 показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.

Вывод. На обувном предприятии ИП Наумова мы провели три теста, входе которых выявили. Во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, Сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом.

2.2 Технологии урегулирования конфликтов на предприятии

Мы провели несколько тестов в ходе, которых выясняли, что конфликты на обувном предприятии ИП Наумова возникают в малой степени из-за не сплоченности коллектива, и в гораздо большей степени из-за неподходящего стиля управления руководства.

Наиболее популярный способ сплотить коллектив, это расширить круг их интересов. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег и близких. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».54 Однако, необходимо всегда помнить: ничто так не портит впечатление, как не вовремя поданный автобус, нехватка мест, недостаток призов, плохо работающие микрофоны. Поэтому во время подготовки к празднику важно продумать все детали.

Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». Сотрудникам нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это – работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, следят и фотографируют всех, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т. п.

Как правило, организацией праздников занимаются специальные отделы рекламных агентств. Есть и компании, зарабатывающие только на этом. Критериями при выборе помощника в организации торжества должны стать опыт и наличие собственных ресурсов. Опыт позволяет избежать банальных ошибок и синхронизировать работу всех лиц, занятых в мероприятии. Наличие собственных ресурсов позволяет снизить стоимость мероприятия. Например, если у организатора есть свой «свет и звук», то звукорежиссер будет свободно чувствовать себя при составлении конфигурации оборудования, а его аренда - стоить значительно дешевле. Полиграфическая база важна при подготовке приглашений, внутреннего и наружного оформления помещения. Швейное производство - при изготовлении костюмов. Сценарий один, из ключевых моментов успешного проведения мероприятия. Можно провести, так называемую корпоративную спортакиаду.

Безусловные лидеры корпоративных мероприятий по производимому эффекту - самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания55. Мы выбрали последнее.

Праздник начилсяя с зажигания «Олимпийского огня». Затем мы сформировали команды и провели жеребьевка. Спортивные состязания проходили по различным спортивно-развлекательным конкурсам. После завершения соревнований была церемония награждения.

Победившее подразделение получили «Олимпийский кубок» с памятной надписью и логотипом фирмы. Все остальные участники соревнования были награждены специальными медалями и кубками с шутливыми титулами и ироничными званиями.

Основой нашей идеи были известные в России так называемые «Сбербанкиады»56 - спартакиады Сбербанка РФ. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерными обществами.

Распространены также тренинги, направленные на сплочение коллектива. Мы предложили руководству и сотрудникам разработать корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если бы такой документ составило без участия коллектива, то он вряд ли бы работал, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создают документ в процессе открытом обсуждении. Мы использовали наработки Самоукиной Н. В57.

Мы решили каждому отделу компании разработать свой вариант документа и выбрали представителя, который выступал на собрании рабочей группы. Затем на собрании мы дали возможность каждому высказать, внести поправки, и утвердили документ.

Важным моментом в управлении персоналом является, не только уровень сплоченности коллектива, но и непосредственно стиль управление персоналом. На обувном предприятии Наумова, руководить избрал тактику тотального контроля, другими словами авторитарный стиль, в связи с чем, сотрудники крайне не довольны, и часто конфликтуют из-за этого не только друг с другом, но и с руководством организации.

Мы предложили несколько вариантов, для решения этой проблемы. Первый вариант, это непосредственно изменить стиль управления на демократический стиль. Джонсон Р.58, описывает это стиль как наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля59:важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам; общение ведет доброжелательно и вежливо; при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.

Достоинства стиля: стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал; позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; включает психологические механизмы трудовой мотивации; повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; создает благоприятный псих.климат в коллективе и др.

Также демократический стиль делиться на:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.60

Таким образом, руководителю который привык к авторитарному стилю, можно выбрать консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах. Мы надеемся так сохранить дисциплину, и исполнительность рабочих, которая в данный момент на высоком уровне.

Второй вариант, который мы хотели предложить, это смена стиля не авторитарного на демократический, а изменить на патриархальный или харизматический стиль.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации. Пугачев В. П61. выделил патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати ", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.

Комарова Е.62 сделала вывод, что от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю.

Прежде всего, сотруднику, работающему с начальником, который привык держать все под строгим контролем, и который не пытается расположить к себе людей, не стоит пытаться его изменить. Сотрудник должен играть свою роль подчиненного, а не приятеля, или воспитателя и т. д. (Теория ролей Т. Парсонса63, по которой личность есть функция от той совокупности социальных ролей, которые индивид исполняет в обществе.)

Строгий руководитель убежден, что приятельских отношений между ним и его подчиненными не может быть.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание, это стиль одежды. Если на предприятии установлен дресскод, нужно стараться его соблюдать, так как авторитарные начальники, большое внимание уделяют формальной стороне жизни, и к мелочам. Не стоит давать повод, для новых конфликтов.

Мы советует, с осторожность относиться к попыткам руководителя наладить неформальные отношение так, как это может оказать «ловушкой». Во-первых, мы считаем, что не стоит рассказывать слишком многое, иначе начальник может этим использовать против сотрудника. В то же время, нельзя допускать, чтобы начальник думал, что сотрудник от него что-то скрывает. Нужно говорить коротко и по делу. Во-вторых, даже если руководитель дружелюбно, и неформально пообщался с сотрудником, это не означает, что он стал другом, и это не означает, что он станет прислушиваться к советам этого подчиненного.

Также не желательно, сплетничать и пытаться угодить во всем, даже в самом не нужном задании. В противном случае, начальник перестает в серьез относиться к этому сотруднику, и откровенно начинает эксплуатировать.

Работник может произвести хорошее впечатление на руководителя, если будет выполнять немного лучшее работу, чем остальных служащие, например, оставаться после работы, выполнять работу в срок, и т. д. Однако если сотрудник начнет хвастаться и показывать свои заслуги напоказ, это может ухудшить отношение в коллективе. В обществе, основанном на принципе конкуренции, Л.Сильверман64 наблюдает следующую тенденцию: когда стремление к совершенству, самосовершенствования применены таким образом, что человек становится более конкурентоспособной в любой общественно признанной сфере и воспринимается обществом как имеющий талант и способный соревноваться на национальном и международном уровне, тогда его перфекционизм поощряется. Когда стремление к совершенству направлено на применение его в сферу, которую общество расценивает как ненужную, неподходящую, или сферу, которая вредит им самим, перфекциониста осуждают и считают невротиком.
Когда руководитель отчитывает сотрудника, не стоит доказывать, что начальник ошибается. Нужно соглашаться с ним, и сразу же исправлять ошибки. Таким образом, начальник будет в замешательстве, и не будет продолжать отчитывать.

Если сотрудник совершил серьезный проступок, ему необходимо самому подойти к шефу и рассказать об ошибке, а не ждать пока его вызовут в кабинет. Также не стоит пытаться настроить коллектив против начальника, а если кто-то другой затевает бунт, нужно постараться мягко отказаться.

Если у работника появилась свободное время, не нужно просто сидеть и прохлаждаться. Можно разбирать залежавшиеся бумаги, делать необходимые звонки и т. д. Работодатель с большим уважением отнесется к нему. Можно почитать специальную литературу и обсуждать ее шефом. Это улучшит отношения работника и руководителя.

После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.

Вывод.

Мы рассмотрели технологии разрешения конфликтов, которые возникают на обувном предприятии Наумова.

Для сплочения коллектива мы устроили корпоративную спартакиаду, на основе опыта других компаний.

Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. Входе, чего руководство решило сменить авторитарного стиля управления на консультативный стиль.

2. 3 Практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтов в организации.

Проанализировав социально-психологическую напряженность в организации, мы составили следующие рекомендации, для предотвращения последующих конфликтных ситуаций:

Во-первых, главным образом для предотвращения будущих конфликтов необходимо их профилактика. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Второй момент, который важно учитывать, это необходимость в поддержание и укрепление сотрудничества, так как по причине раздробленности коллектива, в основном происходят конфликты. Мы предлагаем несколько методов для поддержания позитивной атмосфере в коллективе :

Метод согласия, который предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных провокаторов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, или эмпатии, в основе которого лежит развитии способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Это значит, что при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

Следующий метод недопущения дискриминации людей. Он исключает подчеркивание превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. С точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения позволяет избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Также мы хотим обратить внимание на такой аспект, как нормы этики в организации. Опоздание, как правило, оценивается вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек, следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.

Еще одно правило этикета это доброжелательность и приветливость. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя не вели. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае нужно проявить отзывчивость и сочувствие. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Необходимо уважать мнение других, даже если они не совпадают. Существуют люди, которые придерживаются только двух мнений: своего и неправильного, и как правило именно эти люди часто становятся зачинщиками конфликта.

Эти основные правила деловой этики служат предпосылкой для формирования атмосферы сотрудничества, благодаря которой не происходят деструктивные конфликты.

В целях профилактики и разрешения конфликтов, мы предлагаем использовать услуги специалистов конфликтологических служб. Для этого организации, следует выделить одно рабочее место, и нанять одного или несколько специалистов в этой области. Конфликтологический кабинет позволит сотрудникам иметь возможность в любое время обратиться за профессиональной помощью, в конфликтной ситуации. Это снизит значительно сократить количество конфликтов на предприятии. В качестве специалиста, можно выбрать психолога, медиатора, или конфликтолога.

Конфликтолог - профессия человека, чьи знания и умения позволяют урегулировать конфликтные ситуация в межличностном взаимодействии.

В обязанности конфликтолога входит: ведение переговоров, и урегулирование спорных вопросов; улаживание конфликтных ситуаций; работа с возражениями и претензиями; разрешение конфликтов не только с участием физических лиц, но и с возможным участием юридических лиц; разработка новых технологий и стратегий разрешения конфликтов в организации, на основе новых публикаций, изданий, выступлениях, конференциях, семинарах, и др.; умение работать с людьми не зависимо от их мировоззрения, религиозной принадлежность, социального положения, семейного и т.д.

Конфликтолог, должен обладать такими качествами и профессиональными навыками как, умение слушать людей; стрессоустойчивость; коммуникабельность; умением вести переговоры; и владение ПК.

Конфликтологу не допустимо: помогать клиенту при обстоятельствах или условиях, которые могут повлиять на объективность, независимость или честность с точки зрения профессионала; помогать клиенту, если он в этот момент консультируется с другим специалистом по конфликтам; рекламировать без согласия клиента свою деятельность, ссылаясь на успехи клиента (организации); вступать в конфронтацию с клиентом, при его полном доверии к конфликтологу, как к специалисту.

Задачи конфликтолога в конфликтной ситуации. В первую очередь, способствовать выведению участников конфликта на новый уровень рефлексивного осмысления, их места и роли в том процессе, движении, которое они пытаются осуществить в обществе, организации и т.п.Оказать участникам конфликта профессиональную помощь в поиске центра равновесия между изменениями и стабильностью в ситуации конфликта. Раскрыть участникам конфликта позитивные функции конфликта, где изменения могут начаться с самого человека, с перемен в духовных ценностях, отношениях и связях между людьми, человеком и обществом, природой и человеком. Подготовить мышление участников конфликта к изменениям и передавать им методы конструктивного взаимодействия и диалога друг с другом. Способствовать процессу самоопределения конфликтующих сторон в нахождении смысла конфликта в деятельности и жизни.

Заключение ?

1 Георг Зиммель. Избранное. — М.: Юрист, 1996.

Дарендорф Р. Тропы из утопии. — М., 2003.

Козер Л. А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О. Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина. — М: Дом интеллектуальной книги: Идея-пресс, 2000.

Sherif, Muzafer, and Sherif, Carolyn W. Groups in harmony and tension. Harper & Brothers, 1953.

Томпсон, Ричард Л. Механистическая и немеханистическая наука: исследование природы сознания и формы / Пер. с англ. Р. Волошин. — 1-е изд. — М.: Философская книга, 1998.

Томас К. // Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона:— СПб., 1890—1907.

M. Deutch. A theory of cooperation and competition. «Human Relation», 1949.

Скотт Д. С. Логика и языки программирования. — Лекции лауреатов премии Тьюринга (ред.: Эшенхерст Р.). — М.: Мир, 1993.

Фрейд, Зигмунд. Основные психологические теории в психоанализе / пер. М. В. Вульф, А. А. Спектор. — М.: АСТ, 2006.

А. Адлер. О нервическом характере / Под ред. Э. В. Соколова; пер. с нем. И. В. Стефанович. — Спб.: Университетская книга, 1997.

Хорни К. Невротическая личность нашего времени. — М.: Академический проект, 2006.

Фромм Э. Человек для самого себя. Исследование психологических проблем этики = Man for Himself: An Inquiry Into the Psychology of Ethics (1947) / Перевод Э. М. Спировой. — Москва: Аст, 2010. — 352 с.

Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И. Ю. Авидон]. — СПб.: Речь, 2000.

D. Krech, R. Crutchfield and N. Livson. Elements of psychology. N. Y., 1969, p.219

Берковец Л. Агрессия: причины, последствия и контроль. – СПб: Прайн-ЕВРОЗНАК, 2002. – С. 53.

Миллер Н. Э. Исследование физиологических механизмов мотивации // Вопросы психологии. — 1961.

Берлач А.И. Конфликтология: Учебное пособие для дистанционного образования – К: 2007. – 203 с.

Дружинин В.В., Конторов Д.С., Конторов М.Д. Введение и теорию конфликта. – М.: Радио и связь. 1989

Нагаев В.М. Конфликтология: Практикум./ Харьковский нац. аграр. ун-т им. В.В. Докучаева – Х., 2006. – 108 с.

2 Фролов С. С. Социология организации / учебник – М., 2010. – С. 56 - 60

3 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология / СПб.: Питер, 2010. – С. 62 – 64.

4 Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии / учебное пособие 3-е издание – М., 2011 – С. 39 -41

5 Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы экономики: Учеб. пособие. 2 изд. - СПб.: Издательский дом

«Бизнес-пресса», 2012. - С. 324

6 Конституция Российской Федерации [Офиц. сайт] URL: http://www.constitution.ru/

7 Urwick L.F., Brech E.F.L. Review of Mayo's "The Social Problems" // Industry Illustrated. 1946. Vol.2. No. 4. P. 11-16; Urwick L.F. The Life and Work of Elton Mayo. L., 2011.

8 Homans G.K. Social Behavior Its Elementary Forms. N.Y., 2014.

9 Roethlisberger // Man in Organization. N.Y., 2013.

10 Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И.Ю. Авидон]. — СПб.: Речь, 2000. – С. 34

11 Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса = A theory of cognitive dissonance / Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. — СПб.: Ювента, 1999.

12 Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия. Функциональная теория изменения. Понятие общества // Американская социологическая мысль. — М.: Изд. Международного ун-та бизнеса и управления, 1996. — С. 462

13 Бандурка А. М., Друзь В. А. Конфликтология. – Харьков: Университет внутренних дел, 2013. – С. 163

14 Здравомыслов А. Г. Поле социологии в современном мире. - М.: Логос, 2010. – С. 410

15 Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. СПб: Речь, 2012. – C. 341

16 Бершова Л.В. Журнал "Справочник кадровика", номер 4 – М.: Логос, 2014. – С. 45

17 Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. – М.: Пресс, 2011. – С. 101

18 Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта: Пер. с нем./Глазл Ф. - Калуга:Духовное познание, 2013. – С. 344

19 Гительмахер Р.Б. Конфликт: социально-психологический аспект. - М.: Логос, 2010. – С. 211

20 Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – C. 123

21 Майерс, Дэвид Дж. Социальная психология / пер. З. Замчук. — Санкт-Петербург: Питер, 2013.

22 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / пер. Л. И. Евенко Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации М: Издательство «Дело», 1997. – С. 374

23 Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук.Институт русского языка им. В. В. Виноградова. — 4-е изд., дополненное. — М.: Азбуковник, 2011.

24 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. – М.: Наука, 1984.

25 Бодалев А.А. Личность и общение. - М., 2011. С. 43

26 Ольшанский В.Б. Личность и социальные ценности // Социально-гуманитарные знания.- 2001.- №3.- С. 65.

27 Бондарева О. В. Особенности проявления эгоистической направленности личности - Краснодар: 2009. С. 15

28 Лигинчук Г. Г. Конфликтология / Учебно – методический комплекс // Московский институт экономики, менеджмента права – 2010.

30 Козлова О.Н. Личность – граница и безграничность социального // Социально-гуманитарные знания.- 2003.- №4.- С. 84.

31 Шихирев П.Н. Функции, роли и возможности третьей стороны в конфликте // Современная конфликтология в контексте культуры мира. Москва, 2001. С. 21