Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия (на примере ООО ЦЕО-МАКС)

АННОТАЦИЯ

Тема дипломной работы: «Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия" (на примере ООО "ЦЕО-МАКС»).

Целью исследования в дипломной работе является разработка основных направлений совершенствования управления персоналом в организации

Объектом исследования является предприятие ООО «ЦЕО-МАКС»

Предмет исследования - управление персоналом на предприятии.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и задачи исследования, указывается объект и предмет исследования.

Первая глава посвящена исследованию теоретических вопросов, в ней раскрываются роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования, основные принципы управления персоналом, а так же основные элементы системы управления персоналом.

Во второй главе проведен анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЦЕО-МАКС», анализ эффективности использования трудовых ресурсов за период 2011-2013 гг. Проводится исследование системы оплаты труда персонала.

В третьей главе обосновываются предложения по совершенствованию управления персоналом ООО «ЦЕО-МАКС».

Заключение содержит основные выводы и предложения, направленные на повышение эффективности управления персоналом.

Объем дипломной работы 82 страницы. Работа содержит 19 рисунков, 28 таблиц, 25 источников литературы.

Ключевые слова: трудовые ресурсы, управление персоналом, система управления персоналом, мотивация труда.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ	5
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ	8
1.1.Роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования.	8
1.2.Основные принципы управления персоналом и их характеристика	14
1.3.Элементы системы управления персоналом	19
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «АРС - ПРОМ»	24
2.1. Анализ основных экономических показателей деятельности	24
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов	38
2.3. Исследование системы оплаты труда персонала	46
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АРС-ПРОМ»	53
3.1. Предложения по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава	53
3.2. Основные направления повышения мотивирующего воздействия заработной платы работников	60
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий	66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	75
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	78
ПРИЛОЖЕНИЯ	80

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные условия определяют ориентацию производственных организаций на интенсивные методы работы и соответствующее мировым стандартам качество продукции, предполагают поиск оптимальных систем управления, и в частности, управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании.

Поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает: во-первых, достижение более высокой экономической эффективности результатов деятельности организации в целом и деятельности по управлению персоналом в частности; во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности вокруг общей цели организации и создание условий для корпоративной солидарности работающих.

В то же время, большинство руководителей и специалистов имеют сегодня значительный пробел в специфических знаниях и навыках по управлению персоналом, что существенно тормозит процесс развития их организаций.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Это обусловливает необходимость проведения исследований и разработок в вышеуказанной области, позволяющих объективнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности предприятия. Этим и определяется актуальность темы дипломной работы.

Большой вклад в развитие теории и практики управления персоналом внесли отечественные экономисты, социологи, социальные психологи, специалисты в этой сфере человеческой деятельности: Бляхман Л.С., Виханский О.С., Галенко В.П., Егоршин А.П., Зайцев Г.Г.,Силин А.Н., и др.

Среди зарубежных исследователей проблем теории и практики управления персоналом отметим: Иванцевича Дж., Мескона М.Х., Мэйо Э.,Хедоури Ф., и др.

Целью исследования в дипломной работе является разработка основных направлений совершенствования трудовыми ресурсами в организации.

Для реализации поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы управления трудовыми ресурсами, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;
дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
проанализировать систему управления персоналом на предприятии;
исследовать систему оплаты труда на предприятии;
определить направления совершенствования системы управления персоналом;
сформулировать предложения по совершенствованию управления персоналом;
дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является предприятие ООО «ЦЕО-МАКС»

Предмет исследования - управление трудовыми ресурсами в условиях рыночных отношений.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют труды ведущих ученых и специалистов по теме дипломной работы, работы современных ученых-экономистов, а также зарубежных исследователей, материалы научно-практических конференций.

В дипломной работе использовались методические и нормативные материалы практического характера, касающиеся отдельных проблем управления персоналом, в том числе Законы и Постановления правительства Российской Федерации, а также документация ООО «ЦЕО-МАКС» (финансовая и статистическая отчетность)

При решении поставленных задач применялись методы: комплексного экономического анализа, группировок, логический, сравнительного анализа, автоматизированной обработки информации.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут быть использованы при построении эффективных систем управления персоналом на предприятии ООО «ЦЕО-МАКС».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

1.1.Роль трудовых ресурсов предприятий в современных условиях хозяйствования.

На современном этапе развития экономики трудовым ресурсам уделяется особое внимание. Это свидетельствует об усилении роли человеческого фактора в условиях технологического этапа НТР, когда реально видна прямая зависимость результатов производства от качества, мотивации и характера использования трудовых ресурсов в целом и отдельного работника в частности.

Одним из приоритетов развития Российской Федерации на 2013-2015 гг. определен человеческий потенциал и его развитие. Министр экономического развития Российской Федерации А.В. Улюкаев отмечает, что «...определяющим приоритетом экономики является и остается человек и его развитие. Но сейчас это означает не только социальную направленность экономической политики через социальные гарантии и минимальные государственные стандарты, но и формирование человеческого капитала, отвечающего задачам активного инновационного развития экономики, развития человеческого потенциала как важнейшего ресурса экономического роста страны в целом». 1

В новых, более эффективных организационных условиях происходит соединение трудовых ресурсов и рабочих мест, включение в инновационно-производственный процесс творческого потенциала трудящихся, подготовка и переподготовка кадров, решение проблем социальной защиты трудящихся и т. п.

Так, еще А. Смит писал, что «увеличение производительности полезного труда зависит прежде всего от повышения ловкости и умения рабочего, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работал». 2 В свою очередь, современные авторы характеризуют человеческий капитал как «имеющийся у каждого запас знаний, способностей и мотиваций», которые «составляют капитал, так как их формирование требует отвлечения средств в ущерб текущему потреблению, но при этом они служат источником повышения производительности и заработков в будущем» 3.

Индикаторами направлений по привлечению квалифицированных трудовых ресурсов в отрасли могут стать инновации, уже внедряемые в производственные процессы, в социально-культурную сферу регионов, а также инвестиции, которые можно рассматривать как потенциально созданные инновации, технологии в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Современная интенсивная экономика постепенно превращается в экономику непрерывного развития, для которой характерно постоянное совершенствование методов производства, принципов управления, эксплуатационных характеристик товаров и форм обслуживания населения.

Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы в условиях рыночной экономики становятся вложения средств в трудовые ресурсы и кадровую работу.

Роль рынка труда в процессе эволюции экономики непрерывно возрастает. Впервые в истории производительные силы выходят на такой уровень развития, при котором их эволюция возможна лишь в условиях творческой активности работников и широкого использования новейших технических средств и сопутствующих им знаний.

К трудовым ресурсам предъявлены совершенно новые требования:

участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте;

обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции;

снижение себестоимости изделий путем постоянного совершенствования методов производства.

Рынок труда становится важнейшим звеном национальной и мировой рыночной цивилизации, в нем формируются трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие повседневную эволюцию общества (речь идет о той или иной форме инициативы, производственной самостоятельности, стремлении к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения).

Для усиления позиций России как экспортера наукоемкой продукции в системе мирового хозяйства необходимо повысить значимость профессионально-квалификационного развития трудовых ресурсов и их роль в обновлении производства при переходе страны к новой социально ориентированной экономической модели, базирующейся на инновационном типе развития.

Ведущим и первым в классификации фактором повышения
роли персонала в современном производстве являются принципиальные
изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники,
технологий и методов производственной деятельности. На изменение
содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в.
процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета
труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования, что
освободило человека от большинства механических функций. резко
увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов
и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе
устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. 4

Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость
ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация
производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и
удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами
освободили работников от однообразных, монотонных операций по
контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и
сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку
неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности,
связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области
управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко
ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в
значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением
посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство
организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия,
подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.
Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из
новых задач управления персоналом.5

Системы компьютерной организации производства позволяют
практически мгновенно получать информацию о любом участке предприятия, ускоряют контроль и процессы принятия решений и их
корректировки. С помощью единой компьютерной системы и ориентации
на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация
процессов принятия решений, труда и циркулирования информации,
обеспечивается синхронизация и экономизация производства. В
результате удается перейти от максимизации отдельных
производственных результатов к их оптимизации. От работников же, и в
первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма,
культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего
предприятия. Повышение требований к работнику одновременно означает
и возрастание его роли в производстве, и усложнение функций управления
персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль -
одна из важнейших функций управления персоналом.

Современные техника, технология и методы хозяйствования
ослабляют возможности и необходимость такого контроля, особенно
контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано
усложнением труда (например, работу наладчиков практически
невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний
и навыков в трудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за
представителями нестандартизированного труда, связанного с
творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль,
необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и
ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным
результатам.

Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного
мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение
области индивидуальной и групповой свободы, автономии,
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей
организации как системы, целостности, требует наличия у работника
соответствующих качеств и мотивации.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве
во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в
конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем
качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и
как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое
«тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного
процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует
высокой производственной культуры персонала.

Третьим фактором повышения роли персонала в современном
производстве, а также управления им является изменение форм
организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм
организации труда как в масштабах всей организаций - на макроуровне,
так и в ее отдельных подразделениях - на микроуровне. Опыт ряда
передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали,
что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Четвертым фактором возрастания роли персонала на производстве
явилось повышение образовательного и культурного уровня работника,
рост его личностных запросов к трудовой деятельности. Предсказания
ряда теоретиков 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении
личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах
шло формирование нового, более зрелого типа личности работника,
который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим
трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл
жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.6

В целом же рост образованности и культуры
персонала способствовал повышению его роли в современном
производстве и обществе, подрывал эффективность традиционных,
преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение в пятом факторе повышения роли
персонала в современной организации - развитии демократии на
производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в
масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего,
по следующим двум направлениям:

- через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами
которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав
личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание
демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е.
участию в делах организации, и т.п.;

- через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Таким образом, если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы
работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает
значимость персонала в современном производстве и одновременно науки
о его эффективном использовании.

1.2.Основные принципы управления персоналом и их характеристика

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.7

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, представленную на рисунке 1.

Рис. 1 Общие и частные принципы управления персоналом

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.3. Элементы системы управления персоналом организации

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Каждая система состоит из определённых элементов. Система управления персоналом не является исключением. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии: 8

1 Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2 Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3 Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рисунке 2. Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально - целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На входе-

управляющий кадрами

(действует на рынке труда)

Управление рабочей силой

На выходе-

рост производительности труда

Блок 1

- Запуск

-Наем

-Выбор

-Переговоры

-Заключение контракта

Блок 2

-Процессы

-Обучение

-Тренировка

-Условия работы

-Медицинское обслуживание

-Профилактика и разрешение конфликтов

-Прекращение найма

Блок 3

-Выпуск продукции

-Выполнение работы

-Оказание услуг

Рис.2 Управление кадрами как система

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1 быть экономически обоснованным и рациональным;

2 опираться на реальные возможности организации;

3 должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хентце.9 Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

ООО «АРС - ПРОМ»

2.1. Анализ основных экономических показателей деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «АРС-ПРОМ» сокращенное название ООО «АРС-ПРОМ» создано по решению учредителей, зарегистрировано в установленном законодательством РФ порядке в 2001 году, активной хозяйственной деятельностью занимается с момента регистрации.

Юридический и фактический адреса совпадают. ООО «АРС-ПРОМ» размещается по адресу: Россия, Московская область, г. Жуковский, ул. Чкалова, д.36

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие имеет право самостоятельного ведения экспортных и импортных операций, необходимых для его хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством, от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и третейском суде, создавать предприятия, филиалы и представительства на территории РФ, а также на территории других стран, о чем в месячный срок вносятся изменения в Устав, а также осуществлять владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности, назначением имущества и Уставом.

Предприятие руководствуется в своей деятельности, если иное не установлено межгосударственными или межправительственными договорами, законодательством РФ, а также Уставом и внутренними регламентирующими документами.

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов его работников и интересов собственника имущества Предприятия.

Основным направлением деятельности ООО «АРС-ПРОМ» является торгово – закупочная деятельность в сегменте мебельной продукции. Основной доход ООО «АРС-ПРОМ» получает на разности цен закупки оптовых партий продукции мебельного ассортимента у поставщиков и цен реализации мелкооптовых партий и штучных изделий юридическим и физическим лицам. Общество строит свои взаимоотношения с Поставщиками и Партнерами (клиентами) на договорных основах и имеет устойчивые позиции в своем сегменте благодаря стабильной работе, объемному ассортименту (более 6 500 артикульных наименований), взвешенному и индивидуальному подходу.

Основными поставщиками являются предприятия РФ, Беларуси, Украины и Казахстана.

Предприятие относится к массовому типу производства.

ООО «АРС-ПРОМ» присуща многопредметная специализация, так как предприятие занимается не только реализацией нескольких конструктивно различных направлений мебельной продукции, но и сервисной поддержкой реализованного товара.

По отношению к различным участкам на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» ориентируется на технологическую специализацию.

Уровень специализации в конкретной отрасли определяется ее удельным весом в общем выпуске продукции данного вида (например, удельным весом мебели, выпущенной на мебельных предприятиях, в общем выпуске мебели).

Таким образом, уровень специализации ООО «АРС-ПРОМ» составляет 96 %, с внутриотраслевым кооперированием.

Для ООО «АРС-ПРОМ» при осуществлении основного вида деятельности наиболее важным фактором внешней среды являются конкуренты, поскольку аналогичным видом деятельности в сопоставимых масштабах на территории РФ занимаются 54 предприятия.

Организационная структура предприятия – совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое. Ее можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение функций управления для достижения целей предприятия.

Система оперативного управления ООО «АРС-ПРОМ» строится на следующих принципах:

Все технологические процессы разделены на три основных направления с целью повышения эффективности;
Каждое направление выделено в виде отдела, возглавляемого начальником отдела, с тесными горизонтальными связями между ними;

В составе отдела закупок и управления ассортиментом (ОЗУА) выделены три товарных направления (ТН), соответствующие особенностям конструкции и эксплуатационным характеристикам реализуемой продукции:

ТН Кресла и мягкая мебель;
ТН Корпусная мебель и аксессуары;
ТН Металлическая мебель и сейфы.

Организационная структура управления ООО «АРС-ПРОМ» линейно – штабного типа приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Организационная структура управления ООО «АРС-ПРОМ»

Внутренняя структура всех товарных направлений однотипна. Во главе каждого товарного направления стоит руководитель. В его подчинении находятся продукт-менеджеры и логисты.

Основными задачами товарных направлений является поставка продукции в согласованные сроки, согласованного ассортимента, по согласованным закупочным

ценам в соответствии с ранее заключенными договорами поставки, контроль за исполнением обязательств по договорам, срокам их действия, корректировка и согласование положений договорных условий.

В составе отдела продаж выделены группа маркетинга, группа продаж зоны Москва, Московская область и ЦФО, группа региональных продаж. Каждая группа

имеет в своем составе от двух до восьми сотрудников, возглавляется руководителем, подчиняется начальнику отдела продаж.

Основными задачами отдела является реализация продукции юридическим и физическим лицам на основе договорных отношений и проведение маркетинговых исследований с целью поддержания продаж на запланированном уровне, разработка рекомендаций по корректировке продаж продукции мебельного ассортимента определенных товарных направлений.

Основной функционал сервисного отдела заключается в оказании услуг проведения сборочных работ продукции мебельного ассортимента потребителям продукции (партнерам) и устранении недостатков, удовлетворении претензий партнеров в течение гарантийного срока на продукцию путем осуществления ремонта. В связи с этим сервисный отдел разделен на две функционально разных группы:

Группа рекламаций, функционал сотрудников которой включает прием, обработку, принятие решения, удовлетворение по каждому рекламационному случаю;
Группа сборок, функционал сотрудников которой заключается в обеспечении получения информации о необходимости проведения сборочных работ, планирования, и фактического осуществления сборки.

Контроль на предприятии основывается на процессе, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению планов работ и о ходе решения задач. Каждый функциональный руководитель осуществляет контроль текущей деятельности на своем участке, производит доклады начальникам отделов и общий контроль осуществляется директором предприятия.

Данная структура имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства заключаются в том, что данная структура:

• создает реальные условия для единоначалия;

• обеспечивает единство распоряжения в системе управления;

• ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач;

• имеет простоту управления (один канал связи).

• отличается четко выраженной и личной ответственностью руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки данной структуры включают:

• высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

• перегрузка руководителя информацией.

• затруднение связей между исполнителями;

• концентрация власти в управляющей верхушке.

В разрезе функциональных особенностей рассматриваемой организации и имеющихся недостатков можно предложить переход к матричной или функционально-адаптивной структуре управления.

Денежные средства, вырученные не от основного вида деятельности, а от оказания дополнительных услуг, при наличии значительной дебиторской задолженности, направляются на погашение обязательных платежей. Это позволяет поддерживать работу ООО «АРС-ПРОМ» в надлежащем режиме.

Показатели деятельности должны представляют собой систему оценок, охватывающую всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, и состоят из обобщающих и функциональных показателей.

Обобщающие показатели

К группе обобщающих показателей можно отнести следующие:

темпы роста объемов реализации;
общая рентабельность и её рост;
затраты на 1 руб. продукции;

Темпы роста объемов реализации

Показатель темпов роста реализации продукции используется в целях анализа динамики, положительной или отрицательной. Темпы роста объема реализации рассчитываются по формуле:

, (1)

где Тi – объём реализации продукции в i-м периоде, тыс. руб.;

Тб – объём реализации продукции в базовом периоде, тыс. руб.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «АРС-ПРОМ» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «АРС-ПРОМ»

Показатели	2012	2013	Отклонение	Темп роста,%
Выручка, т.р.	93710	112520	18810	120,1%
Численность персонала, чел.	92	108	16	117,4%
Фонд оплаты труда, руб.	3666752	4662792	996040	127,2%
Средняя зарплата, руб.	39856	43174	3318	108,3%
Выработка на 1 работающего, т.р.	1018,6	1041,8	23,2	102,3%
Себестоимость продаж, т.р.	75075	91354	16279	121,7%
Валовая прибыль, т.р.	18635	21166	2531	113,6%
Затраты на 1 руб. ТП, руб.	0,80	0,81	0,01	101,2%
Рентабельность продаж, %	19,8	18,8	-1	94,9%

Сводные данные темпов роста реализации продукции представлены в таб.2 и на рис. 4

Таблица 2

Темпы роста реализации ООО «АРС-ПРОМ» за 2011-2013 годы

Период	Темп роста
2012/2011	146,21%
2013/2012	120,07%

Рис.4 Темпы роста объемов реализации

Из представленных данных можно сделать вывод, что при общем увеличении объемов реализации в 2012 году на 46,2%; в 2013 году на 20% наблюдается отрицательная динамика; падение показателя в 2,3 раза

Показатель затрат на 1 руб. продукции, показатель производства продукции на 1 руб. затрат

Затраты предприятия на производство продукции состоят из следующих элементов затрат:

материальные затраты (сырьё и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и др.);
затраты на оплату труда;
отчисления на социальные нужды;
амортизация основных средств;
прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.)

Показатель затрат на 1 руб. продукции – важный обобщающий показатель, который во-первых, является универсальным, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах:

, (2)

Обратный показатель затратам на 1 руб. товарной продукции, показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат:

, (3)

где Т – объём реализации продукции в i-м периоде, тыс. руб.;

Ст – себестоимость продукции, тыс. руб.

В показателе затрат на 1 руб. товарной продукции концентрируются все текущие издержки производства, вызванные выработкой и реализацией всей товарной продукции – основной и неосновной, сравнимой и несравнимой. Разница между 1 руб. товарной продукции и затратами на неё показывает величину прибыли, полученную предприятием с каждого рубля товарной продукции. Уровень этих затрат отражает также уровень организации производства.

Сводные данные приведены в таблице 3. Динамика показателей отражена на рис.5

Таблица 3

Показатели затрат на 1 рубль продукции и производства на 1 рубль затрат ООО «АРС-ПРОМ» за 2011 – 2013 годы

Показатель	2011 г	2012 г	2013 г
Затраты на 1 рубль продукции	0,73р.	0,80р.	0,81р.
показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат	0,27р.	0,20р.	0,19р.

Рис. 5 Показатели затрат на 1 рубль продукции и производства чистой продукции на 1 руб. затрат

Таким образом, на 1 рубль реализованной продукции на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» было затрачено в 2011г – 0,73 рубля; в 2012 г – 0,8 рубля; в 2013 г – 0,81 рубля, что свидетельствует не только о высоком относительном уровне затрат, но и при имеющейся отрицательной динамике прибыли с 1 рубля – о снижающемся уровне организации производства.

Общая рентабельность

Рентабельность (нем. rentabel — доходный, полезный, прибыльный), относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.

Общая рентабельность производства – один из важнейших качественных показателей экономической эффективности производства. В нем обобщается деятельность предприятия, выражающаяся в соотношении используемых ресурсов производства (средств производства) и полученного эффекта. В этом смысле рентабельность представляет модификацию коэффициента экономической эффективности.

Определяя рентабельность производства на любом уровне хозяйствования, необходимо получаемый эффект сопоставить с производственными затратами, которые могут быть текущими и единовременными (в том числе капитальными).

Общая рентабельность производства на предприятии (R,%) определяется по формуле:

, (4)

где

П – сумма прибыли от деятельности, тыс. руб.;

ОС – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб;

О – стоимость оборотных средств, тыс. руб.

Рентабельность продаж (Rп) определяется по формуле:

Rп= 100%, (5)

Где

П – сумма прибыли от деятельности, тыс.руб.

Вр - выручка от реализации продукции, тыс.руб..

Сводные данные приведены в таблице 4, динамика показана на рис. 6

Таблица 4

Общая рентабельность предприятия ООО «АРС-ПРОМ» за 2011 -2013 годы

Показатель	2011 г	2012 г	Темп прироста (снижения),%	2013 г	Темп прироста,%
Общая рентабельность производства, %	11,66%	14,82%	27,1%	15,68%	5,8%
Рентабельность продаж, %	26,6%	19,8%	74,4%	18,8%	90,9%

Рис. 6 Динамика показателей рентабельности ООО «АРС-ПРОМ» за период

2011 -2013 годы

При темпе приросте показателя рентабельности производства в 2012 году на 27,1%, в 2013 году наблюдается прирост всего лишь на 5,8%. Показатель рентабельности производства предприятия ООО «АРС-ПРОМ» находится на среднем уровне, при этом заметно общее уменьшение темпа прироста в 4,7 раза.

Показатель рентабельности продаж имеет тенденцию к снижению. За три года его значение уменьшилось в 1, 4 раза.

Анализ задолженности организации позволяет определить ее позицию с точки зрения коммерческого кредитования. В ходе анализа были рассчитаны показатели динамики и структуры задолженностей, а также коэффициенты их оборачиваемости; обязательным элементом анализа задолженностей является их сравнительный анализ. Анализ информации о причинах возникновения дебиторской задолженности позволит разработать комплекс мер по снижению ее уровня.

Общее представление о динамике и соотношении дебиторской и кредиторской задолженностей дает график, рис. 7.

Рис. 7 Соотношение величины задолженностей ООО «АРС-ПРОМ»

а период 2011 – 2013 годы

Рассчитанные показатели вертикального анализа дебиторской задолженности приведены в таблице 5.

Таблица 5

Вертикальный анализ дебиторской задолженности за 2011-2013 годы

Структура дебиторской задолженности,%	2011 г.	2012 г.	2013 г.
покупатели и заказчики	82,4	80,6	80,5
авансы выданные	7,8	12,2	16
прочие дебиторы	9,8	7,2	3,5
Всего дебиторская задолженность	100	100	100

Структура дебиторской задолженности показана на рис.8

Рис. 8. Анализ структуры дебиторской задолженности за 2011 – 2013 годы

Анализ динамики дебиторской задолженности показывает ее устойчивый рост, наиболее высокие темпы роста – по статье «авансы выданные». Однако, темп роста выручки превышает темп роста дебиторской задолженности, поэтому рост дебиторской задолженности нельзя признать чрезмерным.

Таблица 6

Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности за 2011 – 2013 годы

показатели	Формула расчета	2011	2012	2013
Средний срок дебиторской задолженности покупателей и заказчиков	Дебиторская покупателей /(Выручка (брутто)) х 365	37	30	34
Средний срок предоплаты (авансов выданных)	Авансы выданные / (Материальные затраты (брутто)) х 365	7	7	12

Таким образом, по результатам проведенного анализа (табл.5) можно сделать вывод, что средний срок инкассации счетов покупателей находится на вполне приемлемом уровне – 34 дня, при этом наблюдается положительная динамика показателя в 2012 году, характеризуемая снижением на 7 дней и отрицательная динамика в 2013 году, показатель увеличился на 4 дня.

При проведении анализа причин возникновения дебиторской задолженности проведен анкетный опрос 126 контрагентов с выделением 4 возможных групп ответов, по результатам которого выявлено следующее распределение, отображенное на рис. 9,10 и в таблицах 7 и 8

Таблица 7

Анализ причин возникновения дебиторской задолженности

ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

Причины возникновения дебиторской задолженности	Уд.вес, %
кредитная политика	24,80%
индивидуальные договорные условия	14,60%
неудовлетворенность уровнем сервиса	48,20%
иное	12,40%
Всего	100,00%

Рис. 9 Причины возникновения дебиторской задолженности

на ООО «АРС-ПРОМ», %

Таблица 8

Детализация показателя «Неудовлетворенность уровнем сервиса» клиентов

ООО «АРС-ПРОМ» в 2013году

показатель	уд. вес, %
потребительские характеристики	4,20%
ошибка при заказе	6,80%
брак фабричный	4,90%
брак транспортировки	10,60%
ошибка сборщика, брак при сборке	73,50%
Всего	100,00%

Рис. 10 Детализация показателя «Неудовлетворенность уровнем сервиса» клиентов ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 г.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что одной из основных причин, приводящих к возникновению дебиторской задолженности, является неудовлетворенность контрагентов уровнем сервиса, а именно ошибками сборщиков при проведении работ, что вызывает возникновение брака, необходимость привлечения дополнительных ресурсов для заказа, доставки и замены бракованной детали, что в свою очередь приводит к дополнительным временным задержкам при проведении финансовых расчетов.

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Общий порядок приема и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы, связанные с осуществлением работниками трудовой деятельности в сервисной службе ООО «АРС-ПРОМ» регулируется Трудовым кодексом РФ и «Правилами внутреннего трудового распорядка».

Работник, договорившийся с администрацией об условиях труда, подает заявление о приеме на работу на имя генерального директора. К нему необходимо приложить трудовую книжку, оформленную в установленном порядке, диплом или иной документ об окончании соответствующего учебного заведения, если работа требует специальных знаний, паспорт, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, свидетельство о постановке на учет в налоговых органах.

При заключении трудового договора учитывается профессиональная квалификация работника, навыки работы. Соглашением сторон может быть обусловлено испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работы. Срок испытания установлен и закреплен в Трудовом кодексе РФ. При поступлении на работу учитывается и физическое состояние лица. Каждый поступающий на работу обязан пройти медицинское освидетельствование, а так же предъявить отметку военного комиссариата о принадлежности к воинской обязанности.

Поступление на постоянную работу оформляется письменным приказом генерального директора, где указывается специальность, по которой принят работник, тарифный разряд(оклад), присваивается табельный номер и в случае необходимости указывается испытательный срок. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Начальник сервисного отдела обеспечивает на каждом рабочем месте создание условий труда, соответствующих требованиям законодательства об охране труда и федеральных законов, соблюдение работниками сервисного отдела трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Увольнение работников по инициативе администрации может производиться только в случаях предусмотренных соответствующими статьями Трудового кодекса РФ.

Численность работающих в сервисном отделе ООО «АРС-ПРОМ» по состоянию на 01.01.2014 года составила 108 человек, в том числе: рабочих (сборщиков мебели) – 94 человека, руководителей – 3 человека; специалистов – 11 человек.

Сводные результаты по анализу состава и структуры кадров сервисного отдела ООО «АРС-ПРОМ» приведены в таблице 9 и на рис.11.

Таблица 9

Анализ состава и структуры кадров сервисного отдела ООО «АРС-ПРОМ»

за период 2011 – 2013 годы

Показатель	2011год	2012 год	2013 год	Изменение 12/11	Изменение 13 /12
	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.веса	Чел.	Уд.веса
Численность персонала, всего	74	100	92	100	108	100	18		16
В том числе:
сборщики	67	90,54%	82	89,13%	94	87,04%	15	-1,41%	12	-2,09%
руководители	2	2,70%	3	3,26%	3	2,78%	1	0,56%	0	-0,48%
специалисты	5	6,76%	7	7,61%	11	10,19%	2	0,85%	4	2,58%

Рис. 11. Изменение структуры сотрудников сервисного отдела ООО «АРС-ПРОМ»в период 2011 – 2013 год

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: при общем увеличении количества работающих в сервисном отделе на 16 человек, из которых 12 сотрудников приняты как сборщики и 4 сотрудника как специалисты, произошло изменение удельного веса каждой из групп работающих. Удельный вес сборщиков уменьшился на 2,09%, удельный вес руководителей уменьшился на 0,48%, при этом удельный вес специалистов возрос на 2,58%. При этом только в группе сборщиков наблюдается относительно большой процент по обороту кадров: в 20123 году принято на работу 36 сборщиков и уволились по собственному желанию 24 сборщика.

Анализ состав и структуры работников сервисного отдела предприятия по полу, возрасту и квалификационному составу приведен в табл. 10 и наглядно представлен на рис. 12 и 13.

Таблица 10

Состав и структура работников сервисного отдела предприятия по половозрастному и квалификационному составу

Показатели	2011 год	2012год	2013 год
	чел	%	чел	%	чел	%
Списочная численность на конец периода	74	100	92	100	108	100
из них женщин	3	5,5	4	4,3	4	3,7
Возрастной состав	Молодежь до 30 лет	12	16,0	15	16,0	20	18,8
	Работники в возрасте от 30 до 55 лет	56	75,6	70	75,7	79	73,5
	Работники пенсионного возраста	6	8,4	7	8,3	9	7,7
Квалификационный состав	Работники с высшим образованием	10	13,8	13	13,6	25	23,6
	Работники со средне-техническим образованием	18	24,2	23	25,1	26	24,3
	Работники со средне-специальным образованием	32	42.8	38	41,2	43	39.1
	Работники со средним образованием	14	19.3	18	20,1	14	13,0

Рис. 12 Структура работников сервисного отдела по возрасту

Рис. 13 Квалификационный состав работников сервисного отдела

По результатам анализа можно видеть, что доля женщин в структуре работающих уменьшилось на 1,8%. Данное снижение объясняется спецификой деятельности предприятия.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась численность работников с высшим (на 9,8%),со среднетехническим образованием на 0,1 %. Увеличилось количество работников со среднеспециальным образованием на 11 чел.

Недостаток молодежи до 30 лет присутствует в производственной базе предприятия. Причиной этого является то, что работники в возрасте до 30 лет самая малочисленная возрастная группа, в силу ее наибольшей социальной активности в поисках нового места работы. На ООО «АРС-ПРОМ» эта возрастная группа отличается относительно низкой квалификацией и отсутствием достаточного опыта работы.

Анализ показателей состава работников по стажу показывает, что на предприятии много работников (23%) практически не имеющих стажа работы (менее одного года и менее трех лет), что объясняется текучестью кадров. Работники, имеющие большой стаж работы составляют наибольшую долю в общей численности, их количество остается стабильным и даже начинает незаметно расти. Наибольшее количество работников ООО «АРС-ПРОМ» имеет стаж от 5до 10 лет – 30 человек (28%).

Рассмотрим состав и структуру работников по стажу в таблице 11 и на рис. 14

Таблица 11

Состав и структура работников сервисного отдела предприятия по стажу за 2013год

Распределение работников сервисного отдела по стажу в 2013 г.
менее 1 года	от 1 до 3 лет	от3 до 5 лет	от 5до 10 лет	от 10 до 15 лет	от 15 до 25	более 25 лет
25	21	10	30	11	9	3
23%	19%	9%	28%	10%	8%	3%

Рис. 14 Распределение работников сервисного отдела по стажу в 2013 г.

Для проведения анализа движения сборщиков в организации применим следующие абсолютные показатели:10

Баланс рабочей силы Чк.г.= Чнг+Чприн-Чвыб
Оборот по приему Оприн= Ч прин
Оборот по выбытию Овыб = Чвыб

Относительные показатели:

Индекс динамики работающих I = Чкг/Чнг
Общий оборот рабочей силы Коб= (Ч прин+ Чвыб)/Чср. год
Коэффициент по приему Кпр= Ч прин/Чср. год
Коэффициент выбытия Квыб= Чвыб/Чср. год
Коэффициент замещения Кзам= (Ч прин- Чвыб)/Чср. год
Коэффициент текучести Ктек= Чвыб//Чср. год где Чвыб/ - по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины
Коэффициент постоянства кадров Кпост= Ч пост/Чср. год

Сводные данные по расчету приведены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ движения сборщиков в ООО «АРС-ПРОМ» в 2012 году

Показатели движения	Чкг	Чнг	Ч пр	Чвыб	I	Коб	Кпр	Квыб	Кзам	Ктек	Кпост
Рассчитанные значения	94	82	36	24	1,15	68,18%	40,91%	27,27%	13,64%	27,27%	65,91%

Исходя из полученных значений, можно сделать выводы о том, что: 24человека - сборщика текущего состава уволились, коэффициент оборота численности сборщиков составил 68,2 %, что характеризуется как крайне негативные явления, учитывая ограниченность специалистов с необходимым уровнем квалификации на рынке Москвы и области и высокой стоимостью их подготовки с начального уровня.

Среднее время подготовки сборщика категории специалист составляет 4 месяца.

Столь длительный срок подготовки сборщика объясним высокими требованиями по выполнению внутренних инструкций, регламентов, предусматривающих взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений и объемным модельным рядом продукции мебельного ассортимента, требующих проведения сборочных работ. На текущий момент времени в активном обороте находится 6 800 артикулов с разбивкой по трем товарным направлениям. В течение этого периода сборщику назначается обязательный курс теоретического обучения. После прохождения теоретического курса сборщику назначается стажировка для овладения практическими навыками проведения сборочных работ. Также в период стажировки отрабатываются внештатные ситуации и возможные варианты их решения для сохранения уровня лояльности клиента.

Стоимостной показатель затрат для подготовки одного сборщика, учитывая необходимость подбора и проведение теоретического курса определен экспертно и равен 116 032 рубля. Суммарные затраты на подготовку сборщиков приведены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на подготовку сборщиков ООО «АРС-ПРОМ» в 2013 году

Показатель	2013год
Численность сборщиков всего	94
в том числе
уволились по собственному желанию	24
оформлены, чел.	36
затраты по подготовке для замены уволившихся суммарные, тыс.руб.	2 784,77
затраты суммарные, тыс.руб.	4 177,15

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о возникновении дополнительных затрат в размере 2 784, 77 тыс. рублей, что составляет 27,18% прибыли предприятия ООО «АРС-ПРОМ»от обычной деятельности за 2013 год.

Исходя из вышеизложенного, объясним крайне высокий уровень неудовлетворенности клиентов уровнем сервиса и удельный вес брака по вине сборщиков. При выяснении причин увольнения выявлено, что основным мотивом является несовершенная система оплаты труда.

2.3.Исследование системы оплаты труда персонала

Оплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, трудовыми договорами.

Помимо этого дифференцированную многофакторную систему оплаты труда можно рассматривать как мотивационный стимул для работников. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо сделать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул – это побудительный мотив, порождённый внутренними и внешними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определённых действий.

Основная задача организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает :

определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;
разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;
разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;
обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

. В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы , законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда , включающие:

принцип оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении длительного периода времени вся система организации оплаты труда в государстве было нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям современного уровня развития экономики. В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам труда, а не только по затратам;

принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повышении эффективности производства;

принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;

принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда и закона стоимости. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.

Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда - важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции.

В ООО «АРС-ПРОМ» в качестве показателей производительности труда используются выработка (проведение сборочных работ) одним сборщиком определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ. Этот показатель стоимостной. Используются также натуральные показатели трудоемкости отдельных видов работ., исчисленные в виде затрат труда в человеко-часах на единицу работ. А также существуют показатели, базирующиеся на чистой продукции и условно-чистой продукции.

Система вознаграждения за труд. создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах.

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует расту производительности. В деятельности по организации оплаты труда предпринимателю предоставляется достаточная самостоятельность, результаты контролируются компетентными государственными органами.

Оплата труда работников коммерческих предприятий определяется собственником предприятия, исходя из законодательно установленного минимального размера оплаты отраслевых и специальных соглашений, закрепленных в договорах и контрактах, и регулируется действующей системой налогообложения на прибыль (доход) предприятия.

В условиях рыночной экономики и расширения прав организации в области оплаты труда размеры ставок ( окладов) системы премирования и условия выплаты вознаграждений (бонусов) определяются в коллективном договоре. В трудовых договорах могут предусматриваться более высокие размеры оплаты, чем предусмотренные в коллективных договорах. Конкретные размеры поощрительных выплат определяются работодателем по результатам труда работника.

Оплата труда работников производится в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов. Выплата заработной платы работникам производится, как правило, в месте выполнения ими работы.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количество и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой .

Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время.

Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труда при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности.

От того, как форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно- постоянная часть (тариф, оклад) или переменная ( сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива отдела, бригады, участка, цеха.

В ООО «АРС-ПРОМ» используются разнообразные методы дифференцированного начисления заработной платы. В том числе используются показатели, учитывающие вклад конкретного сотрудника в конечный финансовый результат.

Однако для сборщиков мебели действует система оплаты труда, не учитывающая квалификационные разряды, стаж работы, сложность условий проведения работ, дополнительные затраты по выезду к территориально удаленным клиентам, проведение ремонтных и диагностических работ в случае выявления брака продукции в гарантийный период.

Минимальный размер заработной платы сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.

Для сборщиков ООО «АРС-ПРОМ» действует сдельно-премиальная система оплаты труда. Сдельная оплата, применяется для рабочих выполняющих сборочные работы продукции мебельного ассортимента, реализованных через отдел продаж, где заработок находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества собранной им за данный период времени качественной продукции, оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

Состав и структура фонда оплаты труда сборщиков в 2013 г.приведены в таблице 12 и на рис.15.

Таблица 14

Состав и структура фонда оплаты труда сборщиков в 2013 г.

Вид оплаты	Тыс. руб.	%
Оплата по сдельным расценкам	730000	21,9
Премия	2190000	65,6
в том числе
-за объем заказов	950535
- в зависимости от стоимости мебели	1 239 465
Доплата ГСМ	233600	7,0
Доплата за стаж	182000	5,5
Всего	3335600	100

Рис. 15 Структура фонда оплаты труда сборщиков, %

При проведении анализа фактических доходов сборщиков мебели, исходя из объемов выполненных объемов сборочных работ мебельной продукции за три месяца выявлена значительная дифференциация заработной платы.

Сводные данные представлены в таблице 15 и на рис. 16

Таблица 15

Данные по уровню дохода сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» за 2013 год

Группы работников по уровню дохода	Количество человек	Удельный вес, %
0	20 000	7	7,4%
20 000	30 000	17	18,1%
30 000	40 000	24	25,5%
40 000	50 000	25	26,6%
50 000	60 000	11	11,7%
60 000	70 000	8	8,5%
70 000	более	2	2,1%
итого	94	100,00%

Рис.16 Распределение уровня дохода между сборщиками ООО «АРС-ПРОМ»в 2013 году

Таким образом, 77,7% сборщиков мебели получают среднюю заработную плату при условии полного рабочего дня ниже среднерыночного уровне в 50 000 рублей, и только 22,3% выше среднерыночного уровня, из-за чего наблюдается высокий процент текучести 27, 3% и оборота персонала 68,2 % что отрицательно сказывается на показателях эффективности труда на предприятии ООО «АРС-ПРОМ», приводит к снижению качества предоставляемых услуг, отрицательно влияет на показатель по оборачиваемости дебиторской задолженности, негативно сказываются на деловой репутации ООО «АРС-ПРОМ».

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АРС-ПРОМ»

3.1. Предложения по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятий:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудовых навыков.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

Разработка процедуры аттестации.
Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.
Проведение самой аттестации.
Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в таблице 16.

Таблица 16

Примерный перечень показателей для оценки квалификации

№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории служащих
		руководители	специалисты	др. служащие
1	Образование	+	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+	+
3	Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных	+ + + + + + + + +	+ + + + + + +
Продолжение табл. 16
	3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+	+	+
4	Производственная этика, стиль общения	+	+	+
5	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+	+
6	Участие в коммерческой деятельности	+	+
7	Способность к самооценке	+	+	+

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление – расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы п специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. — имеющие среднее специальное образование;

II гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 17).

Таблица 17

Таблица определения коэффициента (К)

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1руппа Имеющие средне-специальное образование	2 группа Имеющие высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13	9-17
3	0,75	13-17	17-25
4	1,00	17 и выше	25 и выше

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К= ( 6 )

где

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - инженер 1-й категории Павлов А.И. имеет:

- образование - высшее;

- стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83

Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р), ( 7)

где Пуч - периодичность обучения;

q — доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

1) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве). ( 8 )

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

1) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве). ( 9 )

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

( 10 )

где Чобщ - общая численность руководителей в организации.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

( 11 )

а годовая численность слушателей шестигодичной группы – следующим образом;

( 11 )

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

( 12 )

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «АРС-ПРОМ».

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.

Таким образом,

Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Для формирования системы присвоения профессиональных категорий сборщикам мебели, позволяющей оценивать уровень профессиональных компетенций сотрудников и способствующей закреплению сотрудников в компании на продолжительный срок с целью мотивации сборщиков мебели к достижению стабильно высоких результатов труда и к работе с наивысшим качеством сборки мебели разработано положение об аттестации и переводе сборщиков мебели в следующую категорию.

Положение предусматривает регламент и процедуры для присвоения профессиональных категорий сборщикам мебели зависимости от уровня профессиональных компетенций сотрудников, опыта работы в должности сборщика мебели и стажа работы в данной должности в ООО «АРС-ПРОМ».

Для обеспечения проведения процедуры аттестации разработаны тесты и экзаменационные билеты, включающие в себя по 15 вопросов по направлениям качества, общения с клиентом, профессиональных знаний и умений.

Также полностью переработаны и актуализированы существующие внутренние инструкции и регламенты, разработаны и предложены к внедрению регламентирующие документы, относящиеся к профессиональным блокам по направлениям:

Ассортимент
Технология сборки
Стандарт качества при обслуживании Партнеров (клиентов)

Основные направления повышения мотивирующего воздействия заработной платы работников

Основными целями мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

1. материально-денежное стимулирование,

2. материально-неденежное стимулирование,

3. нематериальное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование.

Руководство предприятия устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда.

Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей – равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда:

- премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

- единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

1. За работу в вечернее и ночное время.

2. За работу в выходные и праздничные дни.

3. За классность.

4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

5.За бригадирство

Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы и улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются директором.

Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году.

Предприятием оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

Материально - неденежное стимулирование.

Работники имеют право на получение следующих льгот:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке.

Нематериальное стимулирование.

Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. В ООО «АРС-ПРОМ» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Важно отметить, что неэкономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня – потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребности предприятие может с помощью нематериального стимулирования. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности. Хотя плюсом в нематериальном стимулировании можно отметить различные корпоративные мероприятия, проходящие несколько раз в год.

С целью повышения показателей эффективности работы и производительности труда, улучшения экономических показателей, сохранения квалифицированного кадрового состава, уменьшения периода оборачиваемости дебиторской задолженности вследствие снижения показателей по браку продукции и повышению уровня удовлетворенности сервисом со стороны клиентов, обеспечения рыночного уровня оплаты труда сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ», предлагается введение новой финансовой мотивационной схемы, позволяющей дифференцировать доход в зависимости от выполнения показателей и категорий работающих.

Предложено установить сборщикам мебели следующие категории:

Специалист;
Профессионал;
Мастер;

Более высокая категория сборщика мебели увеличивает постоянную часть заработной платы сотрудника, которая представляет собой фиксированные выплаты за выполнение основных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией и включает должностной оклад, установленный в соответствии со штатным расписанием.

Начисление и выплата постоянной части заработной платы производится ежемесячно на основании утвержденных окладов и данных кадрового учета, пропорционально фактически отработанному времени.

Переменная часть заработной платы представляет собой сдельную заработную плату, начисляемую в зависимости от объема работ, выполненных в расчетном периоде.

Переменная часть заработной платы сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» рассчитывается по формуле:

ПЧ = Ст.м * ПРсб + З * Рзак + Дкм + Дгсм ( 13 )

где:

Ст.м – стоимость собранной в расчетном периоде мебели (по ценам реализации);

ПРсб – установленный процент за сборку;

З – количество заказов на сборку мебели, выполненных в расчетном периоде;

Рзак – сдельная расценка за заказ на сборку мебели.

Дкм – дифференцированная доплата за километраж при сборке мебели в населенных пунктах, расположенных далее 50км за МКАД;

Дгсм – доплата за ГСМ за расчетный период.

Также проанализирован состав и количество возможных нарушений в работе сборщиков мебели и возможные последствия этих нарушений для предприятия ООО «АРС-ПРОМ». На основании анализа результатов разработана система штрафных санкций.

При наличии фактов нарушений при обслуживании партнеров, нарушений трудовой и исполнительской дисциплины к сборщикам мебели применяется система штрафных санкций. Общая сумма удержаний из заработной платы за расчетный период не может превышать 20% фактически начисленной заработной платы сотрудника.

Общая сумма удержаний из заработной платы за расчетный период рассчитывается как сумма штрафов за каждый случай нарушения в соответствии с системой штрафных санкций, приведенных в таблице 18

Таблица 18

Штрафные санкции для сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» за нарушения в работе (за каждый случай) в рамках предложенной ФМС

№	Нарушение в работе	Сумма штрафа, руб.	Дополнительные санкции
1	Несоответствие внешнего вида требованиям предприятия	500
2	Опоздания на работу, самовольный уход с работы	500
Продолжение таб.18
3	Отсутствие на работе без уважительной причины и подтверждающих документов	1 000	замечание; при повторном нарушении - выговор
4	Неисполнение или несвоевременное исполнение распоряжений руководства	1 000	замечание; при повторном нарушении - выговор
5	Невыполнение или некорректное выполнение должностных обязанностей, несоблюдение инструкций и регламентов	1 000	замечание; при повторном нарушении – выговор
6	Подача некорректных данных, дезинформация	1 000	замечание; при повторном нарушении - выговор
7	Нарушение корпоративной этики при общении с коллегами	500
8	Иные подтвержденные нарушения при обслуживании партнеров (по факту разбора поступившей жалобы партнера)	1 000	замечание; при повторном нарушении - выговор
9	Совершение действий, повлекших за собой недополученную прибыль/убытки предприятия, потерю партнера	3 500	выговор
10	Разглашение информации, являющейся коммерческой тайной	3 500	выговор либо увольнение

Замечание может быть объявлено как устно, так и путем издания распоряжения/ приказа по предприятию. Выговор объявляется путем издания приказа. При наличии 2-х выговоров сотрудник рассматривается в качестве кандидата на увольнение. Часть суммы штрафов, наложенных на сборщиков мебели в расчетном периоде, может быть использована для дополнительного поощрения прочих сборщиков мебели. Сумма, направленная на поощрение, должна составлять не более 60% суммы штрафов.

Таким образом, предложенная целостная система охватывает не только финансовую составляющую, но и является в достаточной мере эффективным инструментом для мотивирования сотрудников на достижение наивысших результатов труда, предоставляет возможность для самоподготовки и актуальной оценки профессиональных компетенций сборщиков мебели не только в краткосрочном периоде, но и с расчетом на долговременные отношения.

Предложения по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда на предприятии ООО «АРС-ПРОМ» будут способствовать закреплению сотрудников в компании, решая основную задачу по стабилизации кадрового состава, снижению количественных и качественных показателей брака за счет повышения уровня профессиональных компетенций, росту уровня удовлетворенности партнеров, стабилизации и улучшению экономических показателей эффективности на предприятии.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

При условии реализации предложенных мероприятий по внедрению новой финансовой мотивационной схемы (ФМС) состав и структура ФОТ с и распределение по уровню дохода сборщиков мебели ООО «АРС-ПРОМ» примет следующий вид, представленный в таблицах19 и 20 и на рисунке 14.

Таблица 19

Состав и структура фонда оплаты труда сборщиков после внедрения финансовой мотивационной схемы

Вид оплаты	Тыс. руб.	%
Оплата по сдельным расценкам	730 000	19,9%
Премия	1211200	33,1%
в том числе
-за объем заказов	52081,6
- в зависимости от стоимости мебели	69038,4
Доплата ГСМ	233 600	6,3%
Доплата за стаж	182000	5,0%
Доплата за квалификацию	1 305 689	35,7%
Всего ФОТ	3 662 489	100%

В табл. 20 (рис. 17) приведены данные сравнительного анализа по распределению уровня дохода между сборщиками мебели ООО «АРС-ПРОМ» до и после внедрения предложенной ФМС.

Таблица 20

Сравнение по распределению уровня дохода между сборщиками мебели ООО «АРС-ПРОМ» до и после внедрения предложенной ФМС

Диапазон дохода	ФМС фактическая	ФМС расчетная	прирост по количеству, чел	прирост по удельному весу, %
	Количество сборщиков, чел	Удельный вес, %	Количество сборщиков, чел.	Удельный вес, %
0	20 000	7	7,4%	4	4%	-3	-3,19%
20 000	30 000	17	18,1%	6	6%	-11	-11,70%
30 000	40 000	24	25,5%	14	15%	-10	-10,64%
40 000	50 000	25	26,6%	28	30%	3	3,19%
50 000	60 000	11	11,7%	22	23%	11	11,70%
60 000	70 000	8	8,5%	12	13%	4	4,26%
70 000	более	2	2,1%	8	9%	6	6,38%
итого	94	100,00%	94	100,00%	0	0

Рис.17 Распределение уровня дохода сборщиков ООО «АРС-ПРОМ» при реализации предложений по ФМС

По результатам проведенного показатель сборщиков мебели, получающих доход выше среднерыночного уровня увеличился на 22,4% и достигнет 44,7% от общего количества. При этом увеличение размера фонда оплаты труда составит всего 9,8% от текущего уровня за счет введения многофакторной дифференцированной системы расчета переменной части заработной платы. Сравнительная характеристика параметров приведена в таблице 21.

Таблица 21

Сравнительная характеристика процентной ставки между фактической и расчетной ФМС за проведение сборочных работ в ООО «АРС-ПРОМ»

Параметр	Вид работ	значение параметра
		ФМС факт	ФМС расчет
Процент от стоимости собранной мебели	Сборка мебели в Москве (кроме заказов до 6 000 руб.)	2,5%	1,7%
	Сборка мебели в Московской области (кроме заказов до 6 000 руб.)	3,0%	2,0%
	Сборка мебели для подразделений ТПО «Комус»	2,0%	1,7%
	Сборка мебели в Москве и МО стоимостью до 6000 руб.	0,0%	0,0%
	Рекламационные сборки	0,0%	0,0%
	Разборка мебели	0,0%	1,0%

Также предлагается пересмотреть подход к оплате выезда на площадку партнера/ клиента для проведения сборочных работ с введением фиксированных ставок за заказ. Необходимость введения обусловлена технологическими особенностями дальнейшей эксплуатации, что не позволяет поставлять весь ассортимент в уже готовом виде и возможной удаленностью партнеров/клиентов на расстояние до 200 километров от сегмента постоянной работы сборщика (табл.22).

Таблица 22

Сравнительная характеристика ставки за выезд между фактической и расчетной ФМС для проведения сборочных работ в ООО «АРС-ПРОМ»

Параметр	Вид работ	значение параметра
		ФМС факт	ФМС расчет
Ставка за выезд	Сборка мебели в Москве (кроме заказов до 6 000 руб.)	- р.	150р.
	Сборка мебели в Московской области (кроме заказов до 6 000 руб.)	- р.	180р.
	Сборка мебели для подразделений ТПО «Комус»	- р.	150р.
	Сборка мебели в Москве и МО стоимостью до 6000 руб.	350р.	350р.
	Рекламационные сборки	- р.	350р.
	Разборка мебели	- р.	150р.

Таким образом, при реализации предложенных мероприятий и внедрении новой расчетной модели удается решить проблемные вопросы по влиянию «человеческого фактора» на этапе распределения, оптимизации нагрузки на сборщиков мебели, корректировке уровня доходов сборщиков при сравнимых трудозатратах на один крупный заказ и несколько мелких за счет введения фиксированных ставок за выезд.

Одновременно, предлагаемые расчетные параметры достаточно прозрачны и при необходимости сборщик мебели с минимальной подготовкой способен рассчитать уровень выплат за фактически проведенные работы, что также является положительным фактором.

В конечном итоге предлагаемая мотивационная схема позволит стабилизировать кадровый состав сборщиков мебели и снизить дополнительные расходы на поиск и подготовку квалифицированных сотрудников.

Для проведения прогнозного расчета движения сборщиков в организации применим следующие абсолютные показатели с учетом планов прироста сотрудников и сравним их с фактическими показателями за 2013 год. Итоговые данные приведены в таблице 23 и наглядно изображены на рис.18.

Таблица 23

Сравнительный анализ движения сборщиков ООО «АРС-ПРОМ»

Показатели	Чкг	Чнг	Ч прин	Чвыб	I	Коб	Кпр	Квыб	Кзам	Ктек	Кпост
значения факт	94	82	36	24	1,15	68,18%	40,91%	27,27%	13,64%	27,27%	65,91%
значения прогноз	96	94	4	2	1,02	6,32%	4,21%	2,11%	2,11%	2,11%	96,84%
изменение показателей прогноз	1,13	10,80	9,72	12,95	6,48	12,95	1,47

Рис. 18 Фактические и прогнозные значения коэффициентов по персоналу ,%

При проведении анализа на основе первичных экспертных данных, полученных на основании проведенного анкетирования сборщиков мебели, наблюдается положительная динамика всех относительных показателей, что свидетельствует о прогнозной стабилизации кадрового состава.

В условиях стабилизации кадрового состава и реализации мероприятий, направленных на мотивировании сборщиков в повышении своего профессионального уровня с высокой долей вероятности можно прогнозировать снижение количества случаев повреждения продукции при проведении сборочных работ.

Положительная динамика параметра «ошибка сборщика, брак при сборке» позволит рассчитывать на повышение уровня удовлетворенности клиентов уровнем сервиса и, как следствие, сокращение периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для возможности проведения прогнозного анализа использованы фактические данные в сопоставимых трехмесячных периодах 2012 – 2013 годов .

Для получения исходных данных проведена обработка более 60 000 первичных документов по фактически проведенным сборочным работам продукции мебельного ассортимента партнерам/ клиентам московского региона, проведено вторичное анкетирование 126 контрагентов для выяснения минимально возможных сроков погашения дебиторской задолженности. Полученные сводные данные приведены в таблицах 24 и 25 и отражены на рис. 19.

Таблица 24

Показатель брака продукции при сборке относительно общего количества проведенных сборок в ООО «АРС-ПРОМ» в сопоставимых периодах 2011 – 2013 годов

2011	2012	2013 прогноз	изменение удельного веса
количество сборок, шт	кол-во рекламаций, шт	Удельный вес, %	количество сборок, шт	кол-во рекламаций, шт	Удельный вес, %	количество сборок, шт	кол-во рекламаций, шт	Удельный вес, %	2012	2013
15095	51	0,34%	20986	89	0,42%	26534	68	0,26%	1,26	0,60

Таблица 25

Детализация показателя «Неудовлетворенность уровнем сервиса» клиентов ООО «АРС-ПРОМ» 2012 -2013 гг.

показатель	2012 год	2013 год прогноз	Прирост,%
	уд. вес, %	уд. вес, %
потребительские характеристики	4,20%	11,31%	2,69
ошибка при заказе	6,80%	10,22%	1,50
брак фабричный	4,90%	8,51%	1,74
брак транспортировки	10,60%	18,82%	1,78
ошибка сборщика	73,50%	51,14%	0,70
всего	100,00%	100,00%

Рис. 19 Детализация показателя «неудовлетворенность уровнем сервиса»

По результатам анализа фактических и расчетных данных снижение показателя ошибки сборщика, брака при сборке достигает 30%, что с учетом влияния иных показателей позволяет оценить планируемое снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности на 6,2 дня в течение полугодия, что оценивается положительно.

При проведении расчета с учетом сокращения затрат на поиск и подготовку сборщиков мебели также наблюдается положительная динамика по показателям, отображенным в таблицах 26-28

Таблица 26

Расчетное изменение показателей затрат на 1 рубль продукции и производства продукции на 1 рубль затрат в ООО «ЦЕО-МАКС» в 2013г

Показатель	2013 год факт	2013 год расчет	прирост,%
затраты на 1 рубль продукции	0,81р.	0,77р.	-5,39%
производство на 1 рубль затрат	0,19р.	0,23р.	23,26%

По результатам расчета можно сделать вывод о снижении показателя затрат на 1 рубль продукции на 5,39 % и о приросте показателя производства чистой продукции на 23,3%, что также отображает повышение уровня организации производства.

Таблица 27

Расчетное изменение показателей рентабельности на предприятии ООО «ЦЕО-МАКС»в 2013 году

Показатель	2013 год факт	2013 год расчет	прирост,%
Общая рентабельность производства, %	15,68%	19,39%	23,65%
Рентабельность продаж, %	18,8%	24,19%	28,6%

При анализе показателя общей рентабельности в разрезе возможного исключения дополнительных затрат выявлен резерв в размере 3,71 %, что указывает на возможный прирост показателя до 23,6 %.

Таблица 28

Расчетное изменение показателей трудоемкости на предприятии

ООО «ЦЕО-МАКС» в 2013 году

период	выработка на 1 сборщика, тыс. руб	темп роста,%	трудоемкость	прирост,%
2013 год факт	1197,02	104,74%	0,018
2013 год расчет	1280,8	107,16%	0,017	-2,42%

По результатам расчета с высокой долей вероятности при условии сокращения затрат на подготовку сборщиков мебели возможно уменьшить трудозатраты на 2,42%.

Таким образом, после проведения анализа по результатам внедрения новой финансовой мотивационной схемы оплаты труда для сборщиков на основе стабилизации профессионального кадрового состава, повышения уровня мотивации сборщиков мебели, разработанных условий для повышения профессиональной квалификации возможно сделать следующие выводы:

Средний доход в месяц до уровня выше среднерыночного будут получать более 44% сборщиков, при увеличении фонда оплаты труда всего на 9,8% от существующего уровня.
Изменение относительных коэффициентов по движению сборщиков на предприятии характеризуются как положительные. Так коэффициент общего оборота рабочей силы может быть уменьшен в 10,8 раз, коэффициент текучести может быть уменьшен в 12,9 раз.
Экономия на поиски и подготовку одного сборщика мебели составит 13,4% от существующего уровня оплаты труда, что позволяет сделать вывод о положительном эффекте в размере 3,6%.
Снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может достигнуть показателя в 6,2 дня в течение полугода.
Снижение показателя затрат на 1 рубль продукции может составить 5,39 % и прирост показателя производства чистой продукции на 1 рубль затрат может составить 23,3%.
Возможно уменьшить трудозатраты на 2,42%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения.

Целью дипломной работы является разработка основных направлений совершенствования управления персоналом на предприятии.

Исследования подтвердили актуальность темы.

Полученные результаты показывают роль и значение трудовых ресурсов в деятельности предприятия, необходимость постоянного совершенствования приемов и методов управления персоналом в целях достижения наилучших результатов в хозяйственной деятельности.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

Во второй главе были проанализированы основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности предприятия ООО «АРС-ПРОМ», дана оценка эффективности использования ресурсов и исследована система оплаты труда.

В результате анализа за 2012-13 гг. была выявлена отрицательная динамика объемов реализации, высокий относительный уровень затрат, показатель рентабельности находится на среднем уровне, но темпы его прироста уменьшились почти в 5 раз.

По результатам проведенного анализа дебиторской задолженности можно сделать вывод, что одной из основных причин, приводящих к её возникновению, является неудовлетворенность контрагентов уровнем сервиса, а именно ошибками сборщиков при проведении работ, что вызывает возникновение брака, необходимость привлечения дополнительных ресурсов для заказа, доставки и замены бракованной детали, что в свою очередь приводит к дополнительным временным задержкам при проведении финансовых расчетов.

Как отмечалось в главе 2, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Для этого после анализа деятельности организации необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; несовершенная система управления персоналом, ввиду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.

В третьей главе дипломной работы предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «АРС-ПРОМ», к которым относится повышение квалификации работников для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, усовершенствованная система аттестации персонала с применением «оценочных листов» по профессиональным блокам.

Предлагается в существующую систему управления внедрить систему материальной мотивации персонала путем введения новой финансовой мотивационной схемы, позволяющей дифференцировать доход в зависимости от выполнения показателей и введение категорий для сборщиков мебели. Также была разработана система штрафных санкций при наличии фактов нарушений при обслуживании партнеров, нарушений трудовой и исполнительской дисциплины.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «АРС-ПРОМ» с целью совершенствования существующей системы управления персоналом, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и улучшении экономических показателей деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс РФ
Трудовой Кодекс Российской Федерации
Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. М. - 1990. - 191с.
Бойетт Дж.Г.Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Вологда; издательство Гуманитарный центр, 2012- 316 с
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ. - 1994. - 114 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ.- 1997. - 607с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. СПб.: ЛДНТП. - 1992. - 73 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело. - 1993.-304 с.
Капелюшников Р. И. Современные буржуазные концепции формирования рабочей силы: критический анализ. М., 1981.- 120 с
Кибанов А. Л. Управление персоналом организации / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2012, - 156 с
Комплексный экономический анализ деятельности коммерческих организаций. / Под редакцией проф. Войтоловского Н.В.,,проф. Калининой А.П.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.– 264 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (Пер с англ.) -М.: Дело, 1992.-702 с.
Мясоедова Т. Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 3. С. 35.
Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.- Тюмень: Изд-во ТГУ, 199 -196 с.
Смит А . Исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1956 -С. 208.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2012-С.216
Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997-С.88
Щетинин В.А. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки // Мировая экономика и международные отношения. 2011. № 12. С. 44.
Журнал «Персонал». Организационное поведение и управление персоналом, 2009 – №3.
Журнал «Кадры». Управление персоналом организации, 2013 - №10.
В. Антипина. Классификация видов нематериального стимулирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. Дата доступа 5 января 2014 г.
М. Магура, М. Курбатова. Принципы трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. Дата доступа 19 января 2014 г.
Основные методы оплаты труда и стимулирования работников в развитых странах [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru, свободный. Дата доступа 1 февраля 2014 г.
Улюкаев А. Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2013 г [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.economy.gov.ru/minec/main, свободный. Дата доступа 15 января 2014 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Финансовая отчетность ООО «АРС-ПРОМ» в 2011-2013 гг.,тыс. руб.

Показатели баланса предприятия за период 2011- 2013 гг.

Показатели	Номер строки	2011 г.	2012 г.	2013 г.
АКТИВ
I.Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	1 552	1 517	1 482
в том числе: патенты, лицензии, товарные знаки, др.	111	1 552	1 517	1 482
организационные расходы	112
деловая репутация организации	113
Основные средства , в том числе	120	6 610	6 633	7 451
здания, машины и оборудование	122	6 610	6 633	7 451
Незавершенное строительство	130	64	179	-
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140	49	49	48
в том числе инвестиции в дочерние общества	141	37	37	37
инвестиции в другие организации	143	11	11	11
прочие долгосрочные финансовые вложения	145	1	1
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I.	190	8 276	8 378	8 981
II.Оборотные активы
Запасы	210	18 840	27 711	36 978
в том числе сырье, материалы и др.	211	9 735	18 493	25 487
затраты в незавершенном производстве	213	2 805	2 125	2 258
готовая продукция и товары дл перепродажи	214	2 809	3 856	4 789
товары отгруженные	215	1 533	1 895	2 569
расходы будущих периодов	216	1 958	1 342	1 875
НДС по приобретенным ценностям	220	2 876	3 624	4 789
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	9 499	11 374	15 478
в том числе покупатели и заказчики	241	7 831	9 170	12 458
задолженность дочерних и зависимых обществ	243	754	457
прочие дебиторы	246	915	1 746	3 020
Краткосрочные финансовые вложения	250	37
в том числе займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251	37
собственные акции, выкупленные у акционеров	252
прочие краткосрочные финансовые вложения	253
Денежные средства	260	119	284	636
в том числе касса	261	40	42	58
расчетные счета	262	76	239	578
валютные счета	263	3	3
прочие денежные средства	264
Прочие оборотные активы	270
Продолжение Приложения 1
ИТОГО по разделу II.	290	31 370	42 993	57 881
БАЛАНС(190+290)	300	39 646	51 371	66 862
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	2 458	2 458	2 458
Добавочный капитал	420	5 838	5 607	4 879
Резервный капитал	430	369	369	369
в том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
в том числе резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	369	369	369
Фонд социальной сферы	440
Целевые финансирование и поступления	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	593	4 861	12 943
Непокрытый убыток прошлых лет	465
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	4 427	7 354	10 245
Непокрытый убыток отчетного года	475
ИТОГО по разделу III.	490	13 685	20 649	30 894
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510
в том числе кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512			1 500
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV.	590			1 500
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	2 031	3 405	3 570
в том числе кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	410	1 510	1 020
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612	1 621	1 895	2 550
Кредиторская задолженность	620	23 930	27 317	30 898
в том числе поставщики и подрядчики	621	21 926	25 331	28 561
векселя к уплате	622
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623
задолженность перед персоналом организации	624	164	179	215
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625	23	31	39
задолженность перед бюджетом	626	651	426	458
авансы полученные	627	423	438	870
прочие кредиторы	628	743	912	755
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов и платежей	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V.	690	25 961	30 722	34 468
БАЛАНС(490+590+690)	700	39 646	51 371	66 862

Отчет о прибылях и убытках ООО «АРС-ПРОМ»

за период 2011 - 2013 гг. тыс. руб.

Показатели	Номер строки	2011 г.	2012 г.	2013 г.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	64 093	93 710	112 520
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	47 049	75 075	91 354
Валовая прибыль	029	17 044	18 635	21 166
Коммерческие расходы	030	2 387	3 692	4 587
Управленческие расходы	040	6 557	3 594	4 123
Прибыль (убыток) от продаж	050	8 101	11 349	12 456
II. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070	165	60	470
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	1 577	268	1 621
Прочие операционные расходы	100	3 082	1 152	185
III. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	120	198	213	451
Внереализационные расходы	130	496	431	542
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	6 133	10 186	13 331
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	150	1 707	2 832	3 086
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	4 427	7 354	10 245
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	190	4 427	7 354	10 245

1 Улюкаев А. Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 2013 г [Электрон-ный ресурс]. 2013 Режим доступаhttp://www.economy.gov.ru/minec/main

2 Смит А . Исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1956. С. 208.

3 Капелюшников Р. И . Современные буржуазные концепции формирования рабочей силы: критический анализ. М., 1981. С. 4.

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

5 Мясоедова Т . Г . Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 3. С. 35.

6 Щетинин В.А. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки // Мировая экономика и международные отношения. 2011. № 12. С. 44.

7 Бойетт Дж.Г.Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Вологда; издательство Гуманитарный центр, 2012; с.31.

8 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2012; С.56

9 Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997; с.79

10 Комплексный экономический анализ деятельности коммерческих организаций. / Под редакцией проф. Войтоловского Н.В.,,проф. Калининой А.П.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.– 64 с.

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Руководитель группы сборки

Руководитель группы рекламаций

Руководитель группы маркетинга

Руководитель группы региональных продаж

Руководитель группы по Москве, М.О, ЦФО

Руководитель товарного направления

Административный директор

Начальник сервисного отдела

Начальник отдела продаж

Начальник отдела закупок управления ассортиментом

Генеральный директор

Руководитель группы регионов

Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия (на примере ООО ЦЕО-МАКС)