Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ»

Содержание Введение…………………………………………………………………………………..4 Глава I. Теоретические и методологические основы системы мотивации персонала 1. Роль системы мотивации персонала. Основные теории мотивации……………….6 1.1 Содержательные теории мотивации………………………………………………..12 1.2 Процессуальные теории мотивации………………………………………………..16 2. Система мотивации персонала……………………………………………………….20 2.1 Система прямой материальной мотивации………………………………………...20 2.2 Система косвенной материальной мотивации……………………………………..22 2.3 Система не материальной мотивации………………………………………………24 Глава II. Анализ существующей системы мотивации персонала организации на примере ЗАО « Воронежский Комбинат строительных Материалов» 1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ВКСМ»………………………………..29 1.1 Партнёры и конкуренты..……………………………………………………………30 1.2 Организационная структура…………………………………………………………31 2. Анализ финансово-экономических показателей………………,……………………32 2.1Оценка численности…………………………………………………………………..32 2.2 Оценка ликвидности и платежеспособности……………………………………….43 2.3 Анализ эффективности материальной мотивации……………………………….....49 Глава III Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ» 1.Внедрение социально-психологических факторов мотивации персонала……….…63 2.Применение новых форм оплаты труда……………………………………………....72 Заключение………………………………………………………………………………..84 Список литературы……………………………………………………………………… 91 Приложение1 Приложение2
						Воронежский ГАСУ-ДП- 10-19-08 -2015
Изм	Кол уч	Лист	№ док	Подпись	Дата
Зав.каф.	Баркалов С.А.			Разработка системы мотивации персонала в организации на примере ЗАО «Воронежский Комбинат Строительных Материалов»	Стадия	Лист	Листов
Н.контрол.	Шевченко Л.В.				ДП	3	82
Руководитель	Шевченко Л.В.				Кафедра УС
Консультант
Разработал	Григорова Е.В.

Введение.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема разработки и совершенствования системы мотивации труда в организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет стимулирования работников, всестороннего развития и разумного применения творческих способностей, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Актуальность выбранной темы обусловливается тем, что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Но упрощенный подход, с акцентом на материальные стимулы, показал свою неэффективность – первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию, что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности, так и общества в целом, поскольку жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного потенциала. При огромном многообразии методов мотивации и стимулирования персонала руководитель должен сам выбирать наиболее подходящий, который позволит организации «выжить» в условиях жесткой конкуренции. Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы мотивации трудовой деятельности, которая бы способствовала сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших, личностных потребностей человека. Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу, соответственно, увеличивая интерес к проблемам мотивации и стимулирования персонала. Как отечественными, так и зарубежными учеными достаточно большое внимание уделяется вопросам мотивации и стимулирования труда персонала.

Объектом исследования является: ЗАО «Воронежский Комбинат Строительных Материалов» ( ЗАО «ВКСМ» ). Предмет исследования – система мотивации труда на предприятии.
Цель исследования – разработка предложений по формированию системы мотивации труда персонала в ЗАО «ВКСМ». 

В рамках данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать методы, задачи мотивации персонала организации;

2) рассмотреть основные теории мотивации персонала;

3) изучить теоретические основы построения системы мотивации труда в организации;

4) рассмотреть систему управления персоналом на исследуемом предприятии;

5) разработать систему мотивации персонала на предприятии ЗАО «ВКСМ».

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались методы научных исследований: анализа, синтеза, сравнения, обобщения, монографический, графический, экономических группировок, расчетно-конструктивный, учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, статьи периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия ЗАО «ВКСМ» за период 2009-2011гг., отчеты о прибылях и убытках ЗАО «ВКСМ» за 2009-2011гг, учетная политика предприятия.

ГлаваI Теоретические и методологические основы системы мотивации персонала

1. Роль системы мотивации персонала. Основные теории мотивации

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Изучив труды отечественных ученых можно сделать выводу, что нет единого понятия мотивации. Исходя из своей точки зрения, каждый ученый представляет нам своё определение, перечислим же некоторые из них:

Определения понятия "мотивация"

Автор	Определение понятия "мотивация"
Лукашевич В.В.	Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации. [27, c.180]
Турчинов А.И.	Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. [40, c.190]
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы. [11, c.138]
Экономическая     энциклопедия	Мотивация – побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности. [48, c.446].
Федосеева В.Н.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий. [44, c.372]

Часть авторов под понятием мотивации понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие же считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.1

Рис. 1.1. Основные задачи мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако, проводимые эксперименты выявили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке

Рис.1.2 Общая схема мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную

структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Не налаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди, с учетом их восприятия и жизненного опыта. Важно понять, что хотя эти теории и различны, они не являются взаимоисключающими. Необходимо также отметить, что эти теории эффективно используются в практике менеджмента для решения ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то - из-за потребности власти. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда, ERG К. Альдерфера. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания
человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис.1.2).Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Рис.1.3 Пирамида А. Маслоу

Теория «достижения — власть» Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие - с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Перечень факторов, которые можно отнести к гигиеническим или мотивирующим, приведен в   табл. 1.

Гигиенические и мотивирующие факторы

Таблица 1.1

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Технический контроль	Ответственность
Отношения в коллективе	Достижения
Зарплата	Работа сама по себе
Социальный статус	Продвижение по служебной лестнице
Политика фирмы	Признание
Гарантии сохранения рабочего места	Возможность развития
Отношения с руководителем

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория ERG К. Альдерфера

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Теория ERG утверждает:

-  чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

-  чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

1.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и не подкрепление или наказание нежелательного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного обуславливания.

Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам).

А.Бандура считал, что поведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда - результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З—Р);

2) результативность - вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р—В);

3) валентность - ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.

Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.

Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.

Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:

 мотивация = (З—Р) X (Р—В) X валентность.

Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.

Теория справедливости

Стейси Адамс, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик», разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

- личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

- вклад - разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д. );

- результат - то, что человек ожидает получить от своего труда;

- эталон для сравнения - любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Основная проблема теории Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученного вознаграждения.

Помимо рассмотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.

2. Система мотивации персонала

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

2.1 Система прямой материальной мотивации

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

Система прямой материальной мотивации состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работником и работодателем.

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы. Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда. Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, приспособленные к определенной организации. Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:
1) Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.);

2) Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями;

3) Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании;

4) Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта;

5) Составление /оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной квалификационной сеткой;

6) Составление либо оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения или сотрудника;

7) Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. 
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

2.2 Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсаторный пакет (соц. пакет), предоставляемый сотруднику. Кроме того, социальный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от занимаемой должности, профессионализма, авторитета.

В отечественной практике система косвенного материального мотивирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): 

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательное пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются трудовым законодательством и используются работодателем на добровольной основе):

-добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

- пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации); 

- оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

-страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней;

-доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

- оплата обедов;

- оплата детских садов для детей сотрудников компании;

- выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.;

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели).

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Перми практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально - интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством. Однако, по нашему мнению, в связи «кадровым голодом», в ближайшее время пермские компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями. 

2.3 Система не материальной мотивации

Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики. 

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. 

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы: 

Традиционные методы нематериального стимулирования: 

1.Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса); 

2.Гибкий график рабочего времени (проектная система работы); 

3.Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании; 

4.Регулярная «горизонтальная» ротация кадров; 

5.Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, услуге, продукте; 
6.Предоставление места для парковки автомобиля; 

7.Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п. 

8.Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

9.Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

10.Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; 

11.Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

12.Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

13.Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

14.Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

1.Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

2.Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п. 

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). 

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников: 

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. 
Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров. Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

- уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.); 
- уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем:

- уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом

Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. 
Одна из основных причин, побуждающая людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом. 

Система мотивации персонала включает в себя:  

1) Систему прямой материальной мотивации ( систему оплаты труда);

2) Систему косвенной материальной мотивации ( систему бенефитов);

3) Систему прямой не материальной мотивации

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3.Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4.Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат. В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Глава II Анализ существующей системы мотивации персонала организации на примере ЗАО « Воронежский Комбинат строительных Материалов»

1.Общая характеристика предприятия ЗАО «ВКСМ»

Как видно из названия, Закрытое Акционерное Общество «Воронежский Комбинат Строительных материалов» занимается производством материалов для строительства. Директором ЗАО «ВКСМ» является Затонский Борис Николаевич. Открытие комбината произошло в 1955 году и за 60 лет своего существования он достиг производственной мощности в 144млн.шт. кирпича в год (размером 250x120x65; 250x120x88мм). Расположение предприятия (вблизи реки Дон) создает благоприятные условия для подъезда, имеются хорошие железнодорожные и автомобильные пути. Так же комбинат обеспечен собственными водозаборными сооружениями, имеет устойчивое энергоснабжение. Еще одним плюсом расположения ЗАО «ВКСМ» является наличие свободных земельных площадей, что дает возможность для дальнейшего развития и расширения поля деятельности. Очевидно, что завод такого масштаба занимается выпуском не только кирпича. Так, например, в июле 2009 года состоялся запуск первой в регионе мощной линии по выпуску тротуарной плитки, которая производится методом полусухого вибропрессования на оборудовании испанской фирмы «Комакта-3000». В 2010 году началось строительство нового цеха по производству газосиликатных блоков. Новая линия является высокотехнологичной и более мощной, за счет этого производство блоков возросло до 288тыс.куб.м в год. На данный момент на территории ЗАО «ВКСМ» действует:

-2 цеха по производству силикатного кирпича: рядового, лицевого, колотого;

-линия по производству газосиликатных блоков;

-цех по производству тротуарной плитки;

-растворно-бетонный узел по производству товарного бетона, цементного раствора.

Для облегчения реализации продукции на базе цеха механизации ЗАО «ВКСМ» имеется свой транспорт. Вся продукция вывозится кранами-манипуляторами, а доставка бетонных смесей и цементного раствора производится бетоносмесителями. Имеется бетононасос с высотой подачи до 21метра.

Сегодня ЗАО «Воронежский Комбинат Строительных Материалов»- признанный лидер на рынке стройиндустрии, обладающий Знаком «Воронежское Качество 2013». Вся продукция, выпускаемая заводом, имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологические заключения, проходит строгий контроль качества на всех этапах производства.

1. Покупатели и конкуренты

Помимо частных покупателей ЗАО «ВКСМ» имеет список постоянных клиентов:

1) ООО «СТЭЛ» (Строительная компания);

2) ОАО «Завод ЖБИ-2» (Производство железобетонных конструкций);

3) ООО «ТОРГИНВЕСТ» (Компания участвует в программах и проектах по созданию и реализации объектов жилой и коммерческой недвижимости);

4) ЗАО «Воронеж-Дом» (Строительная компания);

5) «ПАРНАС-1» (Строительная компания);

6) ООО «ИП «К.И.Т.»;

7) ООО «ВМУ-2»;

8) ООО «Электронжилстрой»;

9) ООО «Строй-Ресурс»;

10) ООО «Выбор»;

11) ООО «СтройКомплект»;

12) ООО «СтройКом».

Конкуренция - соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности. В настоящее время в нашем городе идет активная застройка свободных территорий. В связи с этим на рынке по производству стройматериалов появляется все больше и больше новых компаний, конкурентов для ЗАО «ВКСМ». Вот их список:

1) Завод силикатного кирпича, г. Старый Оскол;

2) ЗАО «Липецкий комбинат силикатных изделий»;

3) ООО «Силикатстрой», г. Лиски;

4) ОАО «Орловкий завод силикатного кирпича»;

5) Завод силикатного кирпича, город Курск;

6) «Арбет» Завод архитектурного бетона, г. Воронеж.

Наличие большого списка покупателей свидетельствует о признании качества производимой продукции на предприятии ЗАО «ВКСМ». Конкуренция, в свою очередь, даёт «толчок» для дальнейшего развития и усовершенствования, поиска новых рынков сбыта товара.

1.2 Организационная структура управления

Организационная структура - документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

ЗАО «Воронежский Комбинат Строительных Материалов» как и большинство предприятий подобного масштаба, имеет линейно-функциональную структуру управления ( Приложение 1).

Достоинствами данной системы управления является:

-эффективность при решении типичных задач;

-разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

К недостаткам можно отнести:

-опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличения работы по их координации;

-заинтересованность каждого звена в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-опасность нерационального распределения информационных потоков.

Руководство предприятием ЗАО «ВКСМ» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит координации работ подсистем и подразделений, организация выполнения плановых заданий комбината, правильная эксплуатация зданий, сооружений, правильное ведение технологического процесса в целом на предприятии, подписание договоров, издание приказов, представление комбината в учредительных документах, налагает штрафы, применяет меры поощрения, открывает счета в банках. В подчинении у директора находятся:

-помощник директора;

-главный бухгалтер;

-зам. по экономике;

-зам. по кадрам и социальному развитию;

-главный инженер;

-зам. по производству;

-зам. по охране труда и экологии;

-зам. по безопасности и режиму;

-начальник юридического отдела;

-начальник аналитического отдела;

-начальник ОТК;

-начальник отдела материально-технического снабжения.

Также непосредственно директор осуществляет контроль за результатами деятельности цехов. На предприятии ЗАО «ВКСМ» имеется свой ремонтно-машинный цех, что сокращает время простоя техники, которая обеспечивает наличие нужного сырья для производства выпускаемой комбинатом продукции.

2.Анализ финансово-экономических показателей

2.1 Оценка численности

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также на изменение производительности труда большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов.

Проведем анализ состава и структуры персонала ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 гг. в таблице 2.1

Таблица 2.1

Состав и структура персонала ЗАО «ВКСМ» по категориям за 2012-2014 гг.

Категории работников	Численность за 2012 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2013 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2014 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2012-2013	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2012-2014	Отклонение по уд. весу, % 2012-2013	Отклонение по уд. весу, %,2012-2014
Служащие	348	16,8	343	16,5	351	16,8	-5	+3	-0,3	-
в том числе:
руководители	170	8,2	168	8,1	165	7,9	-2	-5	-0,1	-0,3
специалисты	147	7,1	145	7	154	7,4	-2	+7	-0,1	+0,3
другие сужащие	31	1,5	30	1,4	32	1,5	-1	+1	-0,1	-
Производственный персонал	1720	83,2	1733	83,5	1730	83,2	+13	+10	+0,3	-
Всего работников	2068	100	2076	100	2081	100	+8	+13

На основании рассчитанных показателей видно, что за 2013 год по сравнению с 2012 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 8 человек, при этом численность служащих уменьшилась на 5 человек и составила 343 человека, а численность производственного персонала увеличилась на 13 человек.

В категории служащих за 2013 года произошло снижение количества специалистов на 2 человека, число руководителей снизилось на 2 человека, число других специалистов уменьшилось на 1 человека.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то доля производственного персонала в 2013 году составила 83,5% от общей численности и возросла на 0,3% по сравнению с 2012 годом. Доля служащих в 2013 году составила 16,5% и снизилась по сравнению с 2012годом на 0,3%.

За 2014 год, по сравнению с 2012 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 13 человек, при этом численность служащих увеличилась на 3 человека и составила 351 человек, а численность рабочих увеличилась на 10 человек и составила 1730 человек.

В структуре персонала в 2014 году преобладает производственный персонал, его доля составляет 83,2%, доля служащих составляет 16,8%. Структурных изменений в 2014 по сравнению с 2012 годом нет

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники производственного персонала. Структурные изменения персонала за 2012-2014 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.

В ЗАО «ВКСМ» обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.2.

На основании данных таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.2

Показатели обеспеченности ЗАО «ВКСМ» трудовыми ресурсами

Показатели	2012 год	2013 год	2014 г	Откл 2012-2013	Откл 2012-2014
1	2	3	4	5	6
1.Среднесписочная численность персонала	2068	2076	2081	+8	+13
2. Количество принятого на работу персонала	729	600	652	-129	-77
3. Количество уволившихся работников	565	591	658	+26	+93
4. Количество уволившихся по собственному желанию	214	270	460	+56	+246
5. Количество работников, уволившихся за нарушение трудовой дисциплины	136	146	154	+10	+18
6. Коэффициент оборота по приему (стр.2/стр.1)	0,353	0,289	0,316	-0,064	-0,037
7. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (стр.3/ стр.1)	0,273	0,285	0,221	+0,012	-0,052
8. Коэффициент текучести кадров (стр.5/стр.1)	0,23	0,353	0,179	+0,123	-0,051
9. Коэффициент постоянства состава персонала (1-стр.8)	0,77	0,647	0,821	-0,123	+0,051

Коэффициент выбытия в 2013 году составил 0,285, что выше аналогичного показателя 2012 года на 0,012 п.п.

Коэффициент притока в 2013 году составил 0,289, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,064.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2013 коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2013 году увеличился коэффициент текучести кадров, его значение составило 0,07, что превышает значение данного показателя за 2012 год на 0,004 п.п. Рост коэффициента текучести кадров был обусловлен значительным ростом в 2013 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров за 2013 г. имеет высокое значение-0,93, но с тенденцией к снижению: в 2013 году снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,004%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2013 год изменилась не значительно, но тем не менее, на предприятии увеличилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала.

Коэффициент выбытия в 2014 году составил 0,221, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,52 п.п.

Коэффициент притока в 2014 году составил 0,316, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,037.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом вырос коэффициент текучести кадров: его значение составило 0,074, что выше значение данного показателя за 2012 год на 0,012 п.п. Рост коэффициента текучести кадров было обусловлено ростом в 2014 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров в 2014 году имеет достаточно высокое значение 0,924, с тенденцией к снижению: в 2014 году по сравнению с 2012 г. снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,012%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2014 год по сравнению с 2012 годом увеличилась на 83 человека, на предприятии повысилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала, коэффициент притока растет медленнее коэффициента убытия, что являет отрицательными тенденциями.

В таблице 2.3 приведен анализ качественного состава персонала ЗАО «ВКСМ»

Таблица 2.3

Анализ персонала ЗАО «ВКСМ» по возрасту и по образованию

Показатель	Численность работников на конец 2012г.	Численность работников на конец 2013г	. Численность работников на конец 2014 г	Удельный вес, %
				2012 год	2013год	2014 год
1	2	3	4	5	6	7
По возрасту: лет
до 20	215	219	250	10,4	10,5	12,0
20-30	692	705	728	33,5	34,0	35,0
30-40	665	768	731	32,2	37,0	35,1
40-50	442	338	355	21,4	16,3	17,1
50-60	54	46	17	2,6	2,2	0,8
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0
По образованию
Среднее	612	615	612	29,6	29,6	29,4
среднее специальное	710	736	744	34,3	35,5	35,8
незакончен. Высшее	45	32	25	2,2	1,5	1,2
Высшее	701	693	700	33,9	33,4	33,6
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет
До 1 года	556	664	665	26,9	32,0	32,0
От 1 до 5	988	1001	992	47,8	48,2	47,7
Свыше 5	524	411	424	25,3	19,8	20,4
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0

На основании данных таблицы 2.6 можно сделать выводы о том, что по возрастному составу высокая доля работников ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г. приходится на возраст 20-30 лет. Причем доля данной возрастной категории в динамике имена тенденцию к росту. Для промышленной организации преобладание данной возрастной категории в составе персонала нормальное явление, так как вышеуказанная возрастная категория наиболее перспективна с точки зрения обучаемости, у нее высокая мотивация к достижению цели, высокая производительность труда, сравнительно низкие требования по сравнению с возрастной категорией от 30 до 40 лет.

Доля работников от 40 до 50 составляет в 2014 г. 17,1 %, доля работников старше 50 лет сравнительно не велика и составляет в 2014 г. – 0,8%. В данные возрастные категории входят преимущественно специалисты и работники аппарата управления, а так же обслуживающий персонал, который непосредственно не участвует в общении с клиентами.

Рассматривая состав работников ЗАО «ВКСМ» по образовательному уровню стоит отметить, что основная доля персонала имеет среднее специальное образование: в 2014 г. на долю таких работников приходилось в 2014 г. 35,8%, причем в динамике наметилась тенденция к росту. Это положительное явление, которое свидетельствует о том, что основная часть персонала ЗАО «ВКСМ» имеет профильное образование, т.е. обладает основными навыками работы в промышленности, готово к основным требованиям, которые предъявляет работодатель в данной сфере, кроме того наличие профильного образования способствует дальнейшему повышению квалификации и карьерному росту.

Как положительные тенденции стоит отметить снижение к 2014 г. доли работников со средним образованием, а так же высокую долю работников, имеющих высшее образование.

Рассматривая состав работников по трудовому стажу стоит отметить, что в 2012 - 2014 г. он остается стабильным: существенную долю в нем составляют работники со стажем до года: в 2014 г. на их долю приходится 32%. Доля работников со стажем работы до 5 лет составила 47,7%, а доля работников со стажем свыше 5 лет – 20,4%. В целом для промышленной организации данные показатели можно оценить как хорошие. Это свидетельствует о повышении корпоративной культуры, о том, что работники дорожат своим рабочим местом и в целом довольны условиями труда.

Учитывая вышесказанное, нужно отметить, что возрастной и образовательный уровень персонала ЗАО «ВКСМ» достаточно оптимальный для внедрения высоких стандартов персонала и его обучаемости.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является выработка на одного работника (В), который равен произведению следующих факторов:

В = УД Д П ЧВ, (2.1)

где В – показатель выработки на одного работника;

УД – показатель доли рабочих в общей численности работников;

Д – количество дней, отработанных одним работником за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ - среднечасовая выработка.

Исходные данные для проведения анализа производительности труда в представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Откл. 2012-2013	Откл. 2012-2014
1	2	3	4	5	6
Объем реализованных товаров , тыс. руб.	162330	180258	192756	17928	30426
Списочная численность:
- работников	2068	2076	2081	8	13
-производственного персонала	1720	1733	1730	13	10
Удельный вес производственного персонала в общей численности (Уд), %	83,2	83,5	83,2	0,3	0
Отработано дней одним работником производственного персонала за год	226,2	224,2	225,4	-2	-0,8
Cредняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,33	7,99	7,93	-0,34	-0,4
Общее количество отработанного времени:					0
- всеми работником за год, чел.-час.	3896621	3718859	3719625	-177761,5	-176996
- в том числе одним работником, чел.-час.	1884	1791	1787	-93	-96,6
Выработка на , тыс. руб.:					0
- одного работающего	78,50	86,83	92,63	8,33	14,13
- одного работника производственного персонала	94,38	104,02	111,42	9,64	17,04
Среднедневная выработка работника производственного персонала, тыс. руб.	0,4172	0,4639	0,4943	0,047	0,0771
Среднечасовая выработка работника производственного персонала, тыс. руб.	0,0501	0,0581	0,0623	0,008	0,0122

Рассмотрим за счет, каких факторов произошло изменение выработки за 2012-2014 год

На основании данных, приведенных в таблице 2.4 можно отметить, что в 2013 году по сравнению с 2012 г в ЗАО «ВКСМ» выработка на одного работника выросла 8,33 тыс. рублей.

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия произведем способом абсолютных разниц:

ГВОБЩ = ГВ1 – ГВ0; (2.2)

Для этого будет составлена таблица 2.5.

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на изменение выработки на одного работника в 2013 году по сравнению с 2012 годом ЗАО «ВКСМ» положительное влияние оказали такие факторы, как:

Таблица 2.5

Расчет влияния факторов на производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2013 г.

Наименование показателя	Доля рабочих в общей численности работников УД	Количество дней, отработанных одним работником за год, Д	Средняя продолжительность рабочего времени, П	Среднечасовая выработка ЧВ	Итого
Выработка за 2012 г.	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения доли рабочих	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,82
Выработка за 2012 г. при условии изменения количества отработанных дней	0,835	224,2	8,33	0,0501	78,13
Выработка за 2012 г. при условии изменения продолжительности рабочего дня	0,835	224,2	7,99	0,0501	74,94
Выработка за 2013 г.	0,835	224,2	7,99	0,0581	86,91

- рост удельного веса производственного персонала в общей численности работников дал увеличение выработки на 0,28 тыс. руб. (78,82-78,54);

- снижение количества отработанных дней одним работником за год дало снижение выработки на – 0,69 тыс. руб. (78,13- 78,82);

уменьшение продолжительности рабочего дня снизило выработку на -3,19 тыс. руб..(74,94-78,13)

- рост среднечасовой выработки работника производственного персонала увеличил выработку на – 11,97 тыс. руб. (86,91-74,94);

- всего рост выработки в 2013 г. составил 8,33 тыс. рублей (0,28+ (-0,69)+ (-3,19)+11,97)

Далее проведем исследование факторов, которые повлияли на изменение выработки 2014 года по сравнению с 2012 г, для этого будет составлена таблица 2.6

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

Наименование показателя	Доля рабочих в общей численности работников УД	Количество дней, отработанных одним работником за год, Д	Средняя продолжительность рабочего времени, П	Среднечасовая выработка ЧВ	Итого
Выработка за 2012 г.	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения доли рабочих	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения количества отработанных дней	0,832	225,5	8,33	0,0501	78,3
Выработка за 2012 г. при условии изменения продолжительности рабочего дня	0,832	225,5	7,93	0,0501	74,5
Выработка за 2014 г.	0,832	225,5	7,93	0,0623	92,7

На основании данных, приведенных в таблице 2.6 можно отметить, что в 2014 году по сравнению с 2012 г в ЗАО «ВКСМ» выработка на одного работника выросла на 14,6 тыс. рублей.

Произведенные в таблице 2.9 вычисления позволяют сделать вывод о том, что на изменение выработки на одного работника в 2014 году по сравнению с 2012 годом ЗАО «ВКСМ» влияние оказали такие факторы, как:

- удельный вес производственного персонала в общей численности работников на изменение выработки влияния не оказал;

- снижение количества отработанных дней одним работником производственного персонала за год дало снижение выработки на – 0,24 тыс. руб. (78,3-78,54);

- уменьшение продолжительности рабочего дня снизило выработку на -3,8 тыс. руб.(74,5-78,3);

- рост среднечасовой выработки работника производственного персонала увеличил выработку на 18,2 тыс. руб.(92,7-74,5).

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что трудовые ресурсы на предприятии за 2012-2014 г. используются эффективно, так как выработка на одного работника или производительность труда в динамике выросла. Рост выработки за анализируемый период был обеспечен только за счет двух факторов – рост удельного веса производственного персонала и роста среднечасовой выработки, остальные факторы в динамике снижались, что оказало отрицательное влияние на динамику выработки.

2.2 Оценка ликвидности и платежеспособности

В таблице 2.7 приведем основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ», на основании данных Отчета о прибылях и убытках ф.2 (Приложение 1).

Таблица 2.7

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ» 2012-2014 гг., тыс. руб.

Показатели	2012	2013	2014	Отклонение, +/-2013-2012	Отклонение, +/-2014-2013	Темп роста, % 2013-2012	Темп роста, % 2014-2013
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от продаж без налогов:	162330	180658	192756	18328	12098	111,3	106,7
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	159500	176788	186770	17288	9982	110,8	105,6
3. Валовая прибыль	2830	3870	5986	1040	2116	136,7	154,7
4. Коммерческие расходы
5 Прибыль (убыток) от продаж	2830	3870	5986	1040	2116	136,7	154,7
6.Проценты к получению
7.Проценты к уплате
8. Прочие доходы	1657	1293	1678	-364	385	78,0	129,8
9. Прочие расходы	1232	2015	2004	783	-11	163,6	99,5
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	2404	3148	5660	744	2512	130,9	179,8
11. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	1106	1315	3870	209	2555	118,9	294,3
12. Чистая прибыль (убыток)	1015	1568	1790	553	222	154,5	114,2

На основании данных таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы.

За 2013 год выручка от продажи товаров составила 180658 тыс. руб., себестоимость товаров, работ и услуг 176788 тыс. руб., а прибыль от продажи продукции, товаров, работ, услуг 3870 тыс. руб. Прибыль до налогообложения за 2013 года составила 3148 тыс. руб. За 2013 года были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1315 тыс. руб. Чистая прибыль составила 1568 тыс. руб.

За 2013 г. в ЗАО «ВКСМ» наблюдался рост выручки от продажи по сравнению с 2012 годом на 18328 тыс. рублей или на 29,4%,рост себестоимости продукции, работ и услуг составил 29,1% или 17288 тыс. рублей, прибыль от продаж выросла на 1040 тыс. рублей или на 36,8%.

Рост прибыли до налогообложения за 2013 год составил 744 тыс. рублей или 30,9% по сравнению с 2012 годом. Прибыль до налогообложения 2013 года была сформирована за счет финансового результата от основной деятельности за 2013 г., отрицательное влияние на данный показатель оказал убыток от прочей реализации. Чистая прибыль 2013 года выросла по сравнению с аналогичным показателем 2012 г. на 553 тыс. рублей или на 54,5%.

На основании изложенного можно сделать выводы о том, что в 2013 г. в ЗАО «ВКСМ» по сравнению с 2012 г. значительно улучшились результаты от основной деятельности, результаты от прочей реализации оказали на общий финансовый результат отрицательное влияние, но, тем не менее, на предприятии был обеспечен существенный рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

За 2014 год выручка от продаж составила 192756 тыс. руб., себестоимость реализованных продукции, работ и услуг 186770 тыс. руб., а прибыль от продажи продукции, товаров, работ, услуг 5986 тыс. руб. Прибыль до налогообложения за 2014 года составила 5660 тыс. руб. За 2014 год были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3870 тыс. руб. Чистая прибыль составила 1790 тыс. руб.

За 2014 г. в ЗАО «ВКСМ» наблюдался рост выручки от продаж по сравнению с 2013 годом на 12098 тыс. рублей или на 6,7 %, рост себестоимости продукции, работ и услуг составил 5,6 % или 9982 тыс. рублей, прибыль от продаж выросла на 2116 тыс. рублей или на 54,7 %, Рост прибыли до налогообложения за 2014 год по сравнению с 2013 г. составил 2512 тыс. рублей или 79,8%. Прибыль до налогообложения 2014 года была сформирована за счет финансового результата от основной деятельности за 2014 г., финансового результата от прочей реализации. Чистая прибыль 2014 года выросла по сравнению с аналогичным показателем 2013 г. на 222 тыс. рублей или на 14,2%.

В таблице 2.8 проведен расчет коэффициентов, характеризующих степень финансовой устойчивости ЗАО «ВКСМ».

Таблица 2.8

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «ВКСМ»

Показатель	Уровень показателя	Изменение 2013-2012	Изменение 2014-2013	Нормативное значение
	2012	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент собственности (автономии)	0,596	0,554	0,549	-0,042	-0,005	0,6
Коэффициент заемных средств	0,404	0,446	0,451	+,042	+,005	Менее 0,6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,676	0,806	0,822	+0,13	+0,016	Не более 0,6
Коэффициент мобильности	0,352	0,272	0,343	-0,08	+0,071	0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами	0,343	0,252	0,294	-0,091	+0,042	Не менее 0,1
Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств	0,647	0,727	0,657	+0,08	-0,07	0,5-0,8
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,29	0,225	0,196	-0,065	-0,029	-

По данным таблицы 2.8 можно сделать следующие выводы.

На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2012- 2013 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ЗАО «ВКСМ» по состоянию на 01.01.09 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии..

Сравним коэффициенты финансовой устойчивости за 2013- 2014 г.

Коэффициент собственных средств составил за 2013 г - 0,554, за 2014 г – 0,549. Таким образом, коэффициент автономии показывает, что доля собственных средств в ЗАО «ВКСМ» достаточно высокая, но немного ниже предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается снижение доли собственных средств.

Коэффициент заемных средств составил за 2013 г - 0,446, за 2014 г – 0,451. Таким образом, коэффициент заемных средств показывает, что доля таких средств в ЗАО «ВКСМ» достаточно высокая, но немного выше предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается рост данного коэффициента.

На предприятии коэффициент соотношения заемных и собственных средств составил за 2013 г 0,806, за 2014 г – 0,822. Оба показателя выше норматива.

Коэффициент мобильности составил за 2013 год 0,272, за 2014 г. 0,343, что находится в пределах нормативного значения. Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия достаточно средств для финансового маневра.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами за 2013 год составил 0,252, за 2014 год 0,294. Величина данного коэффициента на начало и конец отчетного периода выше нормативного значения, что свидетельствует о достаточности в ЗАО «ВКСМ» собственных оборотных средств, по данному показателю предприятие можно признать финансово-устойчивым.

На ЗАО «ВКСМ» коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственных средств составил за 2013 г 0,727, за 2014 г – 0,657. Значение этого коэффициента за 2014 г. в пределах нормативного значения, что характеризует достаточную степень обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами.

Исходя из коэффициента устойчивости экономического роста следует, что на ЗАО «ВКСМ» за 2014 год прибыль в размере 19,6 % собственного капитала может быть направлена на развитие и создание резервов предприятия.

На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2013- 2014 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ЗАО «ВКСМ» по состоянию на 01.01.2013 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии.

В таблице 2.9 приведены коэффициенты, характеризующие платежеспособность ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

По данным таблицы 2.9 можно сделать выводы, что коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность ЗАО «ВКСМ» находятся в пределах нормативных значений. Таким образом, на основании вышеперечисленных значений коэффициентов можно сделать вывод о платежеспособности предприятия за 2012-2014 г.

Таблица 2.9

Оценка платежеспособности ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 год

Показатели	Период	Отклонение 2013-2012	Отклонение 2014-2012	Норм. Коэфф.
	2012	2013	2014
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,41	0,40	0,42	-0,01	+0,02	0,2-0,25
Коэффициент быстрой ликвидности	0,62	0,915	0,71	+0,295	-0,205	0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	1,94	3,1	1,81	+1,16	-1,29	1,1
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственным капиталом	0,343	0,252	0,294	-0,091	+0,042	Не менее 0,1

Подводя итоги сказанному в данной части исследования можно сделать следующие выводы.

В процессе анализа основных экономических показателей ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г. было установлено, что в 2014 г. в ЗАО «ВКСМ» по сравнению с 2012 г. значительно улучшились результаты от основной деятельности, результаты от прочей реализации оказали на общий финансовый результат отрицательное влияние, но, тем не менее, на предприятии был обеспечен существенный рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

В процессе анализа финансового состояния было установлено, что в 2012-2014 г. ЗАО «ВКСМ» являлось финансово устойчивым и платежеспособным предприятием.

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации

Система мотивации персонала в ЗАО «ВКСМ» является основным инструментом, при помощи которого на предприятии ведется работа с коллективом.

Систему мотивации в ЗАО «ВКСМ» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

На рисунке 2.1 представлена схема системы мотивации в ЗАО «ВКСМ».

Рисунок 2.1 Система мотивации в ЗАО «ВКСМ»

В процессе разработка мотивационного механизма управления персоналом в ЗАО «ВКСМ» были решены следующие задачи:

- выявлены факторы, определяющие структуру мотивационного механизма;

- конкретизирована их сущность в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

- определены возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

- выбраны соответствующие методы воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;

- выбран соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

- выработаны принципиальные функции данного комплекса; выявление мотивационных ресурсов в управлении (организации труда, принцип социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

- произведена оценка эффективности мотивации.

Механизм формирования мотивации труда и управления трудовым поведением работников ЗАО «ВКСМ» представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Механизм формирования мотивации труда и управления трудовым поведением работников в ЗАО «ВКСМ»

На основе теории систем мотивации персонала в ЗАО «ВКСМ» строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий

Методы управления мотивацией персонала представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Методы управления мотивацией персонала в ЗАО «ВКСМ»

Основной перечень стимулирующих систем в ЗАО «ВКСМ» представлен в таблице 2.10

Таблица 2.10

Перечень стимулирующих систем в ЗАО «ВКСМ»

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Основное содержание и источники
1	2	3
Материальное	Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки; доплаты за тяжелые условия труда, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и т.д.
Материальное	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодние бонусы связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
Материальное	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры.
Материальное	Планы дополнительных выплат	Планы связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.
Моральное	Стимулирование рабочим временем	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
Моральное	Трудовое и организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.
Моральное	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам.
Материальное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием.
Материальное	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
Материальное	Организация питания	Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.
Материальное	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.
Материальное	Программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.
Материальное	Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
Материальное	Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
Материальное	Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
Материальное	Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения, может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
Материальное	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Материальное	Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Материальное	Программы выплат по временной нетрудоспособности	При несчастном случае - годовой доход работника; При несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.
Материальное	Консультативные службы	Организация этих служб или заключение договоров с таковыми.

На основании данных таблицы 2.10 видно, что ЗАО «ВКСМ» основу системы мотивации составляет оплата труда и премирования, а так же система дополнительных выплат, как гарантированных государством за условия работы, так и гарантированных в коллективном договоре предприятия.

Порядок формирования системы оплаты труда в ЗАО «ВКСМ» основывается на следующих документах: коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании. Трудовой договор с работником.

К обязательному социальному пакету в ЗАО «ВКСМ» относится то, что работодатель обязан предоставлять своему работнику по законам Российской Федерации: сюда включаются нормы Трудового и Налогового Кодекса, такие как ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный и др. фонды, обязательное медицинское страхование.

Так же ЗАО «ВКСМ» предоставляет своим работникам определенный набор компенсаций и льгот социального характера, который не предусмотрен ТК РФ и иными нормативными актами.

Важно отметить, что наличие у ЗАО «ВКСМ» хорошего соцпакета является дополнительным материальным стимулом для работников. Это может привлечь новых квалифицированных специалистов, а также удержать от смены места работы опытные кадры.

В соцпакет ЗАО «ВКСМ» входят следующие льготы и компенсации:

- доплата до среднего (фактического) заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам;

- добровольное медицинское страхование (ДМС);

- негосударственное пенсионное страхование;

- оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно);

- новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки;

- путевки в оздоровительные детские лагеря, санатории, дома отдыха и т.п.;

- оплата содержания детей работников в детских садах;

- оплата занятий спортом (спортивные клубы, фитнес-центры, бассейны) и культурного отдыха;

- другие льготы и компенсации.

Состав соцпакета достаточно объемен и не ограничивается перечнем, который приведен выше. Конкретный набор льгот и компенсаций, предоставляемых работникам, ЗАО «ВКСМ» закреплен в коллективном договоре.

В ЗАО «ВКСМ» действует система, которая гарантирует высокий уровень социальной защиты работников. Ее главный стержень — коллективный договор между работодателем и профсоюзным комитетом Территориальной профсоюзной организации ЗАО «ВКСМ»,

Коллективный договор разработан на основе предложений, поступающих от первичных профсоюзных организаций, и охватывает все сферы жизнедеятельности коллектива: производство, оплату и охрану труда, состояние рабочих мест, отдых, социальные гарантии и льготы. Не оставлена без внимания ни одна социальная категория — работающие, пенсионеры, молодые специалисты, люди с ограниченными возможностями здоровья, многодетные семьи. Ежегодно документ дополняется новыми социальными льготами и гарантиями. Гарантирован льготный отпуск, право на оплату проезда к месту проведения отпуска и обратно работникам. В коллективном договоре предусмотрено оказание материальной помощи к ежегодному отпуску.

Большое внимание в ЗАО «ВКСМ» уделяется развитию и совершенствованию корпоративной культуры. Ведущая роль в этом направлении отведена профкому.

Профком является инициатором активной культурной и спортивной жизни предприятия. Проводит корпоративные праздники, смотры художественной самодеятельности, выставки художественного творчества, экскурсионные поездки, спартакиады, Кубки ЗАО «ВКСМ» по различным видам спорта: легкой атлетике, быстрым шахматам, волейболу, футболу, а также семейные соревнования, туристические слеты, новогодние утренники и праздник для детей. Профком поддерживает инициативы молодых специалистов в проведении конкурсов, спортивных встреч, поездок выходного дня. Эти мероприятия способствуют укреплению духа коллективизма и корпоративной солидарности.

В поле зрения профкома — не только работники, их дети, но и те, кто находится на заслуженном отдыхе.

При профсоюзном комитете действует комиссия по работе с ветеранами и пенсионерами. Уходя на пенсию, работник остается на профучете. В каждой профсоюзной организации работают профгруппы неработающих пенсионеров. Они — почетные гости в коллективах, их приглашают на различные мероприятия, при необходимости навещают на дому, выделяют оздоровительные путевки.

Для оценки эффективности системы мотивации в ЗАО «ВКСМ» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала. Анкетирование проводилось анонимно, при этом работникам сообщалась цель исследования. Так как удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни, в анкете были представлены различные стороны удовлетворенности (как общая удовлетворенность, так и трудовым процессом), на данные вопросы дано 5 вариантов ответов, которые оцениваются в баллах от минус 2 до плюс 2.

Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в "0" баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

, (2)

где I - индекс удовлетворенности;

(+2), (+1), (0), (-1), (-2) шкала удовлетворенности;

Ni - число работников, ответивших на данный вариант;

N - Общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).

Результаты обработки анкеты представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Результаты обработки анкет «Адаптация к внешним и внутренним условиям жизни»

Количество ответивших	Индекс удовлетворенности	Содержание вопроса
1	2	3	4	5	6	7
2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем и целом своей жизнью
4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
0	4	2	4	0	0	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне
3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предприятия
1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение к условиям труда
0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предприятия
1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение к условиям труда
0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
4	2	4	0	1	0,73	Управленческий отдел
0	8	3	0	0	0,73	Специалисты
0	6	4	1	0	0,45	Служащие
0	7	3	0	1	0,45	МОП
2	4	3	2	0	0,55	Основной массы работников
2	4	5	0	0	0,73	Неквалифицированных работников
2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
4	6	1	0	0	1,27	От их трудовых усилий
4	6	0	1	0	1,18	Образования, проф. подготовки и опыта работы
8	2	1	0	0	1,64	Экономического положения предприятия
	7	0	0	0	1,36	Того, насколько администрация заинтересована в работнике
3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

На основании таблицы 2.11 можно сделать следующие выводы:

- вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09;

- работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП - 0,45, а основной работников предприятия - 0,55.

Необходимо отметить, что опрашиваемые работники имеют среднее образование, высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

Положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность (1,64) получили высокую оценку. Но отношение к условиям работы, организации системы управления и взаимоотношениям между работниками и администрацией находится на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64). Классификация работников по силе и направленности представлена в таблице 2.12

Таблица 2.12

Классификация работников по силе и направленности

№ работника	Ориентация	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	Ценностная	Прагматическая
1	2	3	4	5	6	7
1	3,00	3,00	II	2.36	средняя	Сохранения
2	2,57	1,83	I	1.71	слабая	отсутствие
3	2,00	2,00	II	1.50	средняя	сохранения
4	2,43	2,17	I	1.79	средняя	сохранения
5	2,00	2,33	III	1.71	средняя	сохранения
6	2,43	2,50	III	1.86	средняя	сохранения
7	2,43	1,83	I	1.79	слабая	сохранения
8	2,00	2,17	III	1.57	средняя	сохранения
9	2,00	2,50	III	1.71	средняя	сохранения
10	2,29	2,67	III	1.86	средняя	сохранения
11	1,71	2,50	III	1.64	средняя	сохранения

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

На основании данных таблицы 2.12 можно сделать вывод, что в ЗАО «ВКСМ» у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

В таблице 2.13 будут сопоставлены ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

На основании анализа приведенных в таблице 2.13 данных можно сделать следующие выводы. На первых местах для работников ЗАО «ВКСМ» стоит возможность получения высоких доходов на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше.

Таблица 2.13

Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№ Вопроса	Значимость Требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ Группы	№ Подгруппы
	Ср. балл	Ранг		Ранг	Ср. балл
1	2	3	4	5	6	7	8
1	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3	3	2
2	2,64	1-2	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,4	1	1
3	2,64	1-3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется	6-9	2,2	1	1
4	2,46	4-6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	10	2,1	1	1
5	2,46	4-6	Возможность заслужить уважение окружающих	2-5	2,3	4	2
6	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2	1	1
7	2,36	7-8	Возможность общения с людьми	2-5	2,3	2	1
8	2,27	9	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	13-14	1,7	3	2
9	2,18	10	Возможность приносить пользу людям	6-9	2,2	2	1
10	2,09	11	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	11	2	1	1
11	1,91	12-13	Возможность продвижения по службе	12	1,9	4	2
12	1,91	12-13	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	13-14	1,7	3	2
3	1,64	14	Возможность выполнить свой долг перед обществом	6-9	2,2	2	1

Необходимо предоставить работникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, выполнение долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низкое стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). В коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию. Необходимо проведение работы по созданию условий для проявления возможности и желания продвижения по службе, выполнение долга перед обществом.

На основании проведенного анализа систему мотивации в ЗАО «ВКСМ» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий современной России является для персонала приоритетной.

Глава III Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ»

1.Внедрение социально-психологических факторов мотивации персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ЗАО «ВКСМ» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ЗАО «ВКСМ» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура – «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО «ВКСМ»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ЗАО «ВКСМ» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

2.Применение новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ЗАО «ВКСМ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"30.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	В Продолжение табл. 8 ознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие з Продолжение табл. 8 начимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

• сдельная оплата,
• индивидуальная оплата по результатам,
• оплата результатов группы,
• общефирменное стимулирование,
• оплата по заслугам,
• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ЗАО «ВКСМ» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества". При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату)34. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2

Таблица 3.2

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ЗАО «ВКСМ»

Показатель	2012год	2013 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2950	3900	950
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	0,56	0,70	0,15

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ЗАО «ВКСМ» за 2012-2013 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ЗАО «ВКСМ»

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2001-2002 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Составлено на основе данных ЗАО «ВКСМ»

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• страхование туристов от несчастных случаев;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО "Жировой комбинат" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ЗАО «ВКСМ" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ЗАО «ВКСМ» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ЗАО «ВКСМ» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке по производству строительных материалов, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО «ВКСМ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ЗАО «ВКСМ»являются следующие аспекты:

• Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
• Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ЗАО «ВКСМ» в сложившихся условиях могут стать:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ЗАО «ВКСМ» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ЗАО «ВКСМ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ЗАО «ВКСМ» могут быть:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры на основе .

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список литературы

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52

2.Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. 2005. №4. С. 42-46.

3.Варламова Е. Нарисуем – будем жить // Справочник по управлению персоналом. 2007. №3. С. 8-10.

4.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

6.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31

7.Володина Н.; М. Львова Как отметить уникальных, стимулировать пассивных, убедить сомневающихся // Справочник по управлению персоналом, 2006. № 3, с. 86;

8.Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией, 2007. № 2, с. 7

9.Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб//Служба кадров. – 2006, № 1. – С.48-51

10.Дубинников И. «Звездная» мотивация // Справочник по управлению персоналом. 2006. №7. С. 17-22.

11.Звонова Е. На работу, как на праздник // Справочник по управлению персоналом. 2006. №7. С. 6-7.

12.Ильинская И Деловая культурология //Справочник по управлению персоналом 2006. №10, с. 10;

13.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 288 с.

14.Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №12. С. 16-24.

15.Иванова С.В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент // Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. С. 68-76.

16.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. 2002. №10. С. 80-83.

17.Люди, играющие в игры, и люди «делающие дело» //Кадровое дело: 2007. №1, с. 59-64;

18.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. / Н.И.Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2000. 336 с.

19.Казанцева М. Подбор персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2006, № 7, - С.84

20.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие; ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2002. – 312 с.

21.Короткий, Ю.Г. Проблема качества в маркетинге на современном этапе / Ю.Г. Короткий // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4, С. 31-34.

22.Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004. - с.66

23.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.

24.Кузьмин Э.Л., Дипломотическое и деловое общение: правила игры.- М.: Норма, 2005. – 304с.

25.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. – 2-е изд., - М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

26.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

27.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

28.Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учеб. для студ. высш. учеб. завед.- М.: издательский центр «Академия», 2003 - 528с.

29.Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании// Кадровое дело. – 2006, № 2. – С.66-72

30.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2000. – 256 с.

31.Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-3.

32.Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. – 2004. - №1.

33.Огиев А.С //Мотивация как инструмент управления персоналом// Управление персоналом, 2003 г., №6, с. 20;

34.Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. 2006. №2. С. 46-53.

35.Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7.

36.Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

37.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, 2001.

38.Пульчева Н.Как продлить ощущение корпоративного праздника // Кадровое дело: 2007. №3, с.. 71-76;

39.Радугин. А.А, Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2005 г., стр. 195

40.Рощин Д. Дороже денег. Мотивация руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2006.№2. С.32.

41.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006

42.Силин А.Н., Резник С.Д. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2006 г., стр. 308

43.Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34

44.Татьянина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

45.Теория управление: Учебник/ Под ред. В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков.- М.: Экономика, 2005.-576с.

46.Терешков Д. Принципы разработки и применения системы мотивации на предприятии // Человек и труд. 2005. №10. С.82.

47.Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами = Human Resource Management: Учеб.: Пер. 5-го англ. изд.; науч. ред. перевода А.Е. Хачатурова. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 752 с.

48.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практич. Пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.: Дело, 2002 – 336 с.

49.Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4.

50.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я.Кибанова.-3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2005.-638с

51.Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2005.

52.Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. – СПб.: Питер, 2005. – 236. – стр. 53

53.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		29

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		30

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		31

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		32

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		33

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		34

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		35

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		36

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		37

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		38

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		39

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		40

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		42

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		43

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		44

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		45

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		46

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		47

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		48

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		49

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		50

Потребности

Интересы

Побуждение

Трудовое

поведение

Мотивы

Ценности и

ценностные

ориентиры

Результат

труда

Убеждение

Способы воздействия на трудовое поведение работника

Принуждение

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		51

Экономические

Социально-психологические

Организационно-административные

Применение положений

Трудового

кодекса РФ

Издание приказов, распоряжений, нормативных документов

Дополнительные льготы

Участие в прибыли

Аттестация работников

Составление должностных инструкций

Единовременные выплаты

Надбавки

Премирование

Социальное развитие

Профессиональный рост и карьера

Формальное и неформальное общение

Участие в управлении

Моральное стимулирование

Методы управления мотивацией персонала

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		52

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		53

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		54

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		55

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		56

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		57

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		58

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		59

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		60

	Воронежский ГАСУ – ДП –10-19-08-2015	Лист
		61

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		62

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		63

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		64

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		65

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		66

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		67

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		68

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		69

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		70

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		71

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		72

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		73

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		74

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		75

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		76

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		77

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		78

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		79

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		80

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		81

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		82

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		83

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		84

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		85

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		86

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		87

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		88

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		89

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		90

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		91

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		92

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		93

	Воронежский ГАСУ – ДП – 10-19-08-2015	Лист
		94

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ»