Разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактора эффективности деятельности предприятия

Введение

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей [1].

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

- прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

- конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Степень разработанности темы исследования. В научной литературе проблемы применения внутрифирменного планирования в деятельности современных компаний, функционирующих в условиях изменчивой и неопределенной среды, нашли свое отражение в научных работах значительного числа казахстанских и зарубежных экономистов в частности: Г.С.Сейткасимов, А.Н. Жуйриков, Акоффа Р., Алексеевой М.М., Ансофа И., Винокурова В.И., Виханского О.С., Градова А.П., Друкера П.Ф., Ефремова В.С., Карлофа Б., Кинга У., Клиланда Д., Круглова В.И., Ламбена Ж-Ж., Мескона М., Портера А.Н., Попова С.А., Стрикланда А.Дж., Томпсона А.А., Фатхутдинова Р.А. и др.

Актуальность выбранной темы обусловлена что внутрифирменное планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью дипломной работы является разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактора эффективности деятельности предприятия. В соответствии с поставленной целью в процессе дипломного исследования решались следующие задачи:

  • исследовать и систематизировать теоретические положения, содержание, методы и инструменты внутрифирменного планирования;
  • выявить особенности внутрифирменого планирования и управления в сфере розничной торговли;
  • проанализировать современное состояние ТОО «СТ Logistics», раскрыть его основные проблемы;
  • провести анализ ключевых факторов успеха магазинов, функционирующих на территории Республики Казахстан;
  • исследовать специфику управления деятельностью в ТОО «СТ Logistics»;
  • раскрыть основные направления совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии.
  • разработать систему контроля за реализацией планов.

Объектом исследования является ТОО « СТ Logistics».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды казахстанских, российских и зарубежных ученых по проблемам внутрифирменного планирования, статистические материалы, данные бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия.

Предметом исследования являются система внутрифирменного планирования, а также экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процессе развития предпринимательской деятельности в сфере розничной торговли ТОО «СТ Logistics».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении подчеркивается значимость и необходимость внутрифирменного планирования, актуальность темы исследования. В первой главе изучаются теоретические аспекты внутрифирменного планирования. Во второй главе рассматривается современное состояние и система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics». В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактор эффективности деятельности ТОО «СТ Logistics».

1 Теоретические аспекты внутрифирменного планирования

1.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования

Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование - это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования» [4].

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов -постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы [1].

Под взаимодействием понимается, конечно, не физическое воздействие элементов друг на друга, а обмен информационными потоками между элементами подсистем, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством коммуникаций лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.

Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной [5].

Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка.

Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».

К внешнему окружению предприятия относят среду прямого воздействия на предприятие - поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), профсоюзы, конкуренты, законодательные акты и государственные органы, потребители; так же определяют среду косвенного воздействия на предприятие

- международные события, научно-технический прогресс, политические факторы, состояние экономики страны, социокультурные факторы. Каждое предприятие самостоятельно или при помощи консультантов определяет свою конкурентную среду.

Особенно к планированию следует обращаться в организациях со слабыми внутренними связями, т.е. в организациях, в которых горизонтальные связи между различными службами или подразделениями недостаточно сильны, либо вообще отсутствуют, что нередко может привести к дублированию выполняемых функций. Подобные организации могут выиграть от внедрения координации, осуществляемой при планировании.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса [6].

Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Главными функциями экономического прогнозирования являются:

анализ экономических, социальных, экологических и научно- технических тенденций;

оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

определение возможных альтернатив развития в перспективе;

накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс [7].

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.

Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:

стратегическое,

тактическое планирование - процесс развития,

- операционное - функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более

точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных

целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

Таблица 1 Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Блок процесса

Выполняемые подпроцессы

Используемый инструмент

1Стратегическое позиционирование

Формулирование миссии; целеполагание; определение СЗХ

Технология построения «дерева-целей». Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация

2Стратегический анализ

Комплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК

Модель Стейнера «Продукт-рынок». STEP-анализ макросреды. Модель Портера «5 сил конкуренции в отрасли». Модель Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли», SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием.

Финансовый анализ

3Стратегическое прогнозирование

Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев

Эвристические: «Дельфи», ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ

4Стратегический выбор

Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии

Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда «Рост рынка - Конкурентная позиция», SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий «дерева-целей». Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий

5Стратегический контролинг

Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка

Сбалансированная система показателей (BSC). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

[8]

Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой проблеме, которая:

а) непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;

б) ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.

Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;

в) серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования [9].

В современной ситуации отечественные предприятия зачастую не имеют опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым соответствует более компактный состав стратегического плана:

концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;

набор конкурентных стратегий;

система функциональных стратегий;

- контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.

По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли [10].

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.

Операционными планирование представляет собой процесс выбора средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.

Особенность разработки операционными планов состоит в том, что цели (даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом плане, в тактических планах разработаны задачи и критерии принятия решений, но это не означает, что при операционными планировании отсутствует творческая инициатива.

Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием финансовых ресурсов [11].

Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления денег в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Календарь должен содержать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с поставщиками, погашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы. Главное предназначение этого документа - помогать финансовому специалисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации.

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым работникам - эффективно контролировать денежные потоки фирмы.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия. Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по фонду заработной платы, о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, о сумме налоговых выплат, а также календарь выдачи заработной платы и других платежей.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты в банк с учетом процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.

Таким образом, основная задача оперативного финансового планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений [12].

Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия, прогнозировать финансовое состояние предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, а также существенно снижать риск финансовых затруднений и банкротства.

1.2 Основные этапы внутрифирменного планирования

Определение понятия «планирование», данное в предыдущем параграфе, позволяет выстроить последовательность процесса планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах:

Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией.

Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости [13].

Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии

эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность [14].

Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора: качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4. Следует собственно этап составления плана.

Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам [15].

Контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов.

Хозяйственные операции всех видов должны контролироваться по семи основным направлениям, обозначенным в таблице 2.

Таблица 2 Направления внутреннего контроля

Направления контроля

Общее

Контрольный пример (счета к получению)

Реальность

Зафиксированные операции действительны и зафиксированы данными документов

Зафиксированные операции подтверждены данными счетов-фактур, отгрузочных документов и заказами клиентов

Полнота

Все фактически совершенные операции зафиксированы, не одна не пропущены 'v

Все отгрузочные документы пронумерованы и приложены к счетам-фактурам

Разрешение

Операции санкционированы в соответствии с политикой предприятия

Продажа в кредит на сумму свыше 50000 тысяч рублей предварительно санкционирована

Точность

Все суммы должным образом исчислены

В счетах-фактурах отражено правильное количество; арифметических ошибок нет

Классификация

Операции отнесены на соответствующие счета

Отпуск материалов в цехи предприятия, отражены как внутризаводской оборот

Учет

Учет операций полностью завершен

Все продажи записаны на субсчетах соответствующих заказчиков

Периодизация.

Операции записаны в соответствующих периодах

Продажи текущего периода записаны в этом периоде, а продажи следующего периода отнесены на доходы будущих периодов.

[16]

Полнота. Посредствам процедур контроля проверятся, не пропущены ли при регистрации фактически совершенные операции если товары отгружены, то каждый документ об отгрузки должен сверяться со счетом-фактурой. Документы, подтверждающие операцию (в данном случае документы об отгрузке), часто нумеруются. Учет последовательности номеров документов об отгрузке - соответствующая процедура контроля.

Разрешение. При помощи процедур контроля проверяется, санкционировались ли хозяйственные операции до того, как они были учтены. Примером может служить, санкционировалась ли продажа в кредит. В некоторых случаях санкционирование операций не так очевидно, например, какая «санкция» нужна для регистрации полученного предприятием платежа? Обычно ни какой. Однако, для предоставления скидки какому-либо заказчику поле того, как сроки предоставления формально истекли, нужна санкция, ответственного за продажу.

Точность. Применятся процедуры, направленные на проверку правильности исчисления записанных сумм. Проверка правильности отраженного в накладной отгруженной продукции, цены единице продукции и итоговых данных является примером такого рода процедуры.

Классификация. Реализуются процедуры контроля того, что операции отнесены на определенные субсчета соответствующих заказчиков. Классификацию иногда сравнивают с точностью записей, однако отличие состоит в том, что точность относится исключительно к правильности записанных сумм. Таким образом, контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации -подразделения учета) передать специалистам-плановикам.

Как только удовлетворяемая потребность исчезает, то предприятие может считать свою роль в обществе выполненной. Следовательно, если предприятие (руководители предприятия) рассчитывают на длительное существование, то она должна быть определена довольно широко, значит, она будет иметь качественный характер, довольно абстрактный, а методы ее выявления -интуитивные.

1.3 Методы внутрифирменного планирования в организации

Вопрос организации системы внутрифирменного планирования логически завершает изложение теоретических подходов к теме, так как объясняет, как можно это сделать, как организовать и управлять этим процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего планирования невозможно без организации системы планирования и управления этой системой. Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов [17].

По мнению Р.Акоффа, при организации планирования должно обращать внимание на следующие аспекты проблемы: какой метод планирования применить, где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры, сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование и другие.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев ) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

Традиционная трактовка планирования имела своим следствием то явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования и организационной работы по планированию, считают естественным создавать на уровне корпорации и на уровне отделений или отделов специальные подразделения по планированию.

Если на такое подразделение полностью возлагать ответственность за подготовку плана и за его представление управляющему подразделением, а затем и руководителю организации, то тем самым планированию оказывается «медвежья услуга». Вероятность успешного проведения планирования и его реализации уменьшается по мере увеличения организационной автономии тех, кто проводит работы по планированию. Такая автономия гарантирует невмешательство управляющих, ответственных за производство или других подразделений фирмы (организации), а зачастую и высшего руководства, "В такие группы обычно назначают работников, которых считают непригодными для более «производительной» деятельности».

Мы уже отмечали, что планирование - сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов. Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком - системой планов, утверждаемой высшим руководством [18]. Признание того факта, что планирование имеет подсистемы: стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют различные технологии планирования, при условии, что технологии стратегического планирования - это в основном творческие и интуитивные методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей развития всего предприятия в целом, то настоятельно требуется участие в стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и подразделений.

Проблема организации планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования. Организация всегда стремится сохранить свою существующую структуру и образ действия, стратегическое планирование должно ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые процессами нововведений в продукции, услугах, производственных процессах и развитии рынка. Простейший традиционный подход к организации не в состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с которыми непосредственно связано стратегическое планирование. Осознав данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное -это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.

Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично - тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия «перспективное - будущее».

Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им, в первую очередь, предстоит заниматься стратегическим планированием. С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов [19].

Во-вторых, организация, которая содействует переменам не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации.

Если на предприятии нет квалифицированного персонала для планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности:

само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное («успешное») планирование для организации вне ее его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм - только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу» они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации;

нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне.

И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций, информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, I перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп. Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому все или к разным уровням (т.е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операционное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции [20].

Таким образом, с помощью параллельных организаций в известной мере можно разграничить производственные и плановые цели и виды деятельности (перспективное и текущее), причем достижение каждой цели и выполнение каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными.Хорошая организация планирования предполагает, поэтому непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех типов специалисты плановых подразделений работают над программами, которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие решений, берут обязательства без учета плановых разработок. Задача плановых подразделений состоит в том, чтобы давать рекомендации и оказывать помощь тем, кто находится на функциональных управляющих должностях при составлении официальных планов.

Чтобы избежать ошибки, которую совершают, отделяя планирование от исполнения, управляющим следовало бы консультироваться со свои плановым подразделением, давая туда на рассмотрение проекты любой важности до того, как они будут приняты. Кроме того, от планового подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.

Если удастся обеспечить такое положение, когда рекомендации планового подразделения будут сочетаться со знанием реальности, и если будет ясное понимание того, что само принятие решений - главное в планировании, а план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию отделения планирования от исполнения. В заключение следует отметить, что если мы исходит из концепции планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа. Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы [20].

Таким образом, по изложенному в данной главе материалу можно сделать следующие выводы:

Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

а) планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

б) в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

в) планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

г) основа эффективного плана - надежная информация;

д) планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

е) планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

ж) эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.

Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей [20].


2 Современное состояние и система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics»

2.1 Краткая экономическая характеристика организации

ТОО «СТ Logistics» - это динамично развивающаяся сеть магазинов европейского уровня, лидер розничной торговли Казахстана в городе Уральск. Основанная в 2008 году, сегодня компания управляет 5 современными магазинами в разных районах города [21].

Высокая эффективность бизнеса ТОО «СТ Logistics» достигается за счет следующих факторов:

- эффективный менеджмент (привлечение экспатов, имеющих большой опыт работы как в отечественных, так и в российских розничных сетях);

- минимизация операционных затрат;

- оптимизация бизнес-процессов на основе внедренной в 2010 году программы управления мультиформатной розницей;

- применение передовых технологий розничной и оптовой торговли;

- эффективная маркетинговая деятельность.

Достижения торговой сети ТОО «СТ Logistics» отмечены дипломами и наградами профессионального конкурса «Лучший супермаркет 2010» в г. Уральск.

Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» придает большое значение развитию и технологическому совершенствованию собственного производства как перспективному и прибыльному направлению современной розничной и оптовой торговли.

В настоящее время ассортимент продуктов собственного производства включает более 700 наименований (хлебобулочные и кондитерские изделия, полуфабрикаты и т. д.).

Продукты собственного производства ТОО «SM-Market»изготавливаются как на территории магазинов (в частности, в пекарнях с французским оборудованием Pavallier), так и на базе принадлежащих компании цехов и реализуются в сертифицированной высокотехнологичной брендированной упаковке с красочным дизайном. ТОО «СТ Logistics» импортирует продовольственные и непродовольственные товары из России и Европы. Работа ведется напрямую с производителями – лидерами в своей области, что позволяет гарантировать качество, широкий ассортимент, привлекательный дизайн и приемлемые цены. ТОО «СТ Logistics» активно работает над расширением географии и ассортимента импорта. На данный момент ведутся переговоры с поставщиками рыбы и морепродуктов, кондитерских изделий, сиропов и соусов, готовых завтраков, кормов и товаров для домашних животных.

Эффективности торгового процесса ТОО «СТ Logistics» во многом способствует наличие налаженных партнерских отношений с местными поставщиками, построенных на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Сегодня торговая сеть имеет контракты на поставку товаров с более чем 40 компаниями. С 2009 года Департамент Маркетинга ТОО «СТ Logistics» совместно с поставщиками категории «А» формирует годовые маркетинговые бюджеты на продвижение товаров в магазинах сети. Планирование маркетинговых активностей позволяет активизировать торговый процесс и добиваться желаемых финансовых результатов как компании ТОО «СТ Logistics», так и ее поставщикам.

Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» имеет прямые контракты на поставку продовольственных и сопутствующих товаров с ведущими отечественными и зарубежными производителями. В их числе крупные российские поставщики колбасной и мясной продукции («Царицыно», «Черкизово»), итальянские компании по производству товаров для дома, международная фирма-консолидатор продуктов питания Nowaco Group, болгарский консолидатор в области стекольных изделий Kriston. Ведутся переговоры с китайскими партнерами [22].

Компания активно работает над расширением географии и ассортимента импортных товаров, включая не представленные сегодня на рынке Казахстана. В планах поставки из-за рубежа вина, молочных продуктов, бакалеи, полуфабрикатов.

Заключен договор ответственного хранения с крупнейшим логистическим центром Алматы DAMU. Благодаря передовым технологиям и оборудованию потребительские качества товаров сохраняются в течение всего срока их хранения.

Прямые контракты с ведущими производителями и консолидаторами позволяют торговой сети ТОО «СТ Logistics» увеличивать маржинальность и использовать дополнительные маркетинговые бюджеты, а грамотная организация логистики сокращает операционные издержки.

Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента супермаркетов компании ТОО «СТ Logistics», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «СТ Logistics» в Казахстане и увеличение числа магазинов, Департамент Маркетинга ТОО «СТ Logistics» приступил к созданию своих торговых марок.

Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

Департамент Маркетинга предлагает участие в тендерах поставщикам, занимающих прочные позиции на рынке. Наша цель - предложить потребителю продукт или ассортимент продуктов наилучшего качества по оптимальной цене.

Тендеры рассчитаны на перспективу и закрепляют за Департаментом Маркетинга ТОО «СТ Logistics» полную свободу выбора. Компания гарантирует конфиденциальность полученной от Поставщика информации.

Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» динамично развивается за счет увеличения количества магазинов и создания новых форматов торговых точек, активно осваивая земельные участки под строительство объектов.

Рынок розничной торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста, и развитие мультиформатной сети современных супермаркетов, «магазинов у дома» и торговых точек категории Discount является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

Сегодня торговая сеть ТОО «СТ Logistics» охватывает разные районы города. В основе популярности ТОО «СТ Logistics» среди населения города Уральска— ряд конкурентных преимуществ сети:

- «справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

- стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества;

- предложение большого ассортимента свежей продукции быстрого приготовления собственного производства;

- комфортная для покупателей атмосфера, достигаемая благодаря продуманному дизайну магазинов;

- удобная планировка и грамотное зонирование торговых площадей, эргономичная выкладка товаров;

- доступное расположение магазинов и наличие парковочных площадок.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке:

  Формирование  структурных подразделений осуществляется в соответствии с выполняемой функцией. ТОО «СТ Logistics» как структурное предприятие координируется в своей работе главным офисом в городе Уральск, который содержит в себе следующие отделы:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- маркетинговый отдел;

- отдел закупок;

- отдел розничной сети;

- отдел дизайна и строительства;

- юридический отдел;

- отдел логистики

- отдел ИТ.

Отдел маркетинга продвигает и налаживает эффективную связь с покупателями и сотрудничает с другими предприятиями.

В задачи отдела закупок входят анализ трендов и изучение рынка; сегментация ассортимента по различным каналам реализации; анализ «свежих» данных продаж магазинов; быстрое принятие решений; планирование и закупка товара; ценообразование; презентация ассортимента дилерам во время сессий предварительного заказа.

Отдел розничной сети развивает магазины в торговых точках и подбирает  им месторасположение.

Отдел дизайна и строительства занимается созданием фирменного магазина на всех этапах появления торговой точки: от оценки места до торжественного открытия.

Финансовый  отдел работает по нескольким направлениям, оказывая поддержку быстро развивающемуся бизнесу компании. Здесь объединены функции планирования и бюджетирования, контроля затрат, налогового и бухгалтерского учета, управленческой отчетности, кредитного контроля, казначейства, внутреннего аудита и управления рисками.

Рисунок 1 Организационная структура управления ТОО «СТ Logistics» [22]

Юридический отдел консультирует все отделы компании и решает вопросы оформления сделок с недвижимостью и других договоров, ведет судебные процессы по гражданским и административным делам, контролирует соблюдение корпоративного и антимонопольного законодательства, занимается вопросами защиты интеллектуальной собственности и трудовых отношений.

Деятельность отдела логистики связана с работой склада, товарооборотом, сертификацией, импортом, экспортом, закупкой и распределением продукции по магазинам.

Отдел информационных технологий обеспечивает бесперебойную работу всех систем компании, в том числе правильную установку необходимых программ.

Отдел персонала отвечает за все этапы работы с персоналом – отбор, адаптацию, мотивацию, профессиональное развитие, обучение и карьерное продвижение, а также развитие корпоративной культуры.

В ТОО «СТ Logistics» структурных  подразделений нет, директор магазина имеет в подчинении заместителя, администратора зала, кассиров, мерчендайзеров и кладовщика.

Соотношение полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей сотрудников регламентируются должностными инструкциями и регламентами выполнения рабочих операций. В ТОО «СТ Logistics» производственный процесс описывают и устанавливают регламент обслуживания клиентов и регламент осуществления кассовых операций.

Должностные инструкции в ТОО «СТ Logistics» разработаны с учетом стандартов качества менеджмента и включают разделы:

- общие положения;

- документы, регламентирующие деятельность;

- цель работы;

- функции;

- должностные обязанности;

- критерии эффективности и оценки работы.

В компании высоко развита система  менеджмента, которая эффективно функционирует  во всех направлениях деятельности компании и ее структурных подразделений. 

Компоненты организационной структуры магазинов.

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

- менеджер магазина (1 человек) - выполняет руководящие функции. На его плечах – принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (прием, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина;

- бухгалтерия (1 человек) - занимается ведением основной документации по персоналу, в ее обязанности входит управление зарплатой и льготами;

- технический персонал (2 человека) - несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение);

- кладовщик (2 человека) - следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов;

- старший кассир (2 человека) – в его обязанности входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации;

- продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности) - проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчандайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня [23].

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объем покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ТОО «СТ Logistics» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер. Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несет дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними. С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала – вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации. Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ТОО «СТ Logistics» не наблюдается.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ТОО «СТ Logistics» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностей сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

Организация планирования финансовой устойчивости необходима, прежде всего, для того, чтобы увязать источники поступления и направления использования собственных денежных средств.

При проведении анализа финансово-экономического состояния предприятия предполагается, что имеется особый инструментарий, который позволяет давать оценку финансовой устойчивости в данный момент времени - внутренние формы отчетности, анализа и аудита.

Основная задача этих документов - получить наглядную и объективную картину финансово-экономического состояния предприятия за определенный период, а приводимую информацию представить в читабельном, понятном и доступном виде.Общая оценка устойчивости финансового положения предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 Оценка финансовой устойчивости ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателя

Значение показателя

Изменение

2011 год

2012 год

абсолютное

в %

1. Источники собственных средств

1462112

1599660

+137548

+9,41

2. Долгосрочные активы

2103175

2279897

+176722

+8,4

3. Собственные оборотные средства

-641063

-680237

-39174

+6,11

4. Долгосрочные обязательства

0

0

-

-

5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств для формирования запасов и затрат

-641063

-680237

-39174

+6,11

6. Краткосрочные обязательства

918120

904030

-14090

-1,53

7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат

277057

223793

-53264

-19,22

8. Величина запасов и затрат

115835

79898

-35937

-31,02

9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат

-756898

-760135

-3237

+0,43

+161222

+143895

-17327

-10,75

Примечание – составлена автором на основе источника [24]

Несмотря на то, что в настоящее время ощущается объективная потребность в таком анализе, оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия не проводится в полном объеме в силу ряда обстоятельств.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов – за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.

Одной из основных задач анализа финансового состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственного и заемного капитала и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

В ходе производственной деятельности на предприятии идет постоянное формирование запасов товарно-материальных запасов. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемный капитал.

Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

- запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами;

- главная причина сохранения неустойчивого финансового положения предприятия – это снижение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат: общая величина источников формирования уменьшилась на 19,22%, в то время как стоимость запасов и затрат уменьшилась на 31,02 %.

В практике финансового анализа существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Рассмотрим одну из них, которая называется «Классификация финансового состояния предприятия по сводным критериям оценки финансовой отчетности». В этой методике предлагается все показатели финансового состояния предприятия разделить по два уровня: первый и второй. Эти категории имеют между собой существенные качественные различия [24].

В первый уровень входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Во второй уровень входят показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования организации и ее финансово-хозяйственного состояния без сравнения со значениями этих показателей в организациях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции нашей организации, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или для анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств. По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. В связи с отсутствием финансовых данных организации аналогичных данным исследуемой компании, показатели второго уровня не были рассмотрены мною.

Применяя данную методику к полученным результатам по коэффициентам платежеспособности и финансовой устойчивости, оценка представлена в таблице 4.

Таблица 4 Оценка состояния показателей первого уровня ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателя

Соответствие нормативу

Тенденция

Состояние показателя

Оценка

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

не соответствует нормативу

ухудшение

2.3

неудовлетворительно

2. Коэффициент критической ликвидности

не соответствует нормативу

ухудшение

2.3

неудовлетворительно

3. Коэффициент текущей ликвидности

не соответствует нормативу

ухудшение

2.3

неудовлетворительно

4. Доля текущих активов в общей сумме активов

не соответствует нормативу

ухудшение

2.3

неудовлетворительно

5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала

соответствует нормативу

улучшение

1.1

отлично

6. Коэффициент концентрации

соответствует нормативу

улучшение

1.1

отлично

7. Коэффициент финансовой устойчивости

не соответствует нормативу

улучшение

2.2

удовлетворительно

Примечание – составлена автором на основе источников [24]

Таким образом, ТОО «СТ Logistics» имеет нормальное финансовое состояние. Однако есть показатели с другими оценками. Следовательно, не все так «хорошо» в оценке финансового состояния предприятия.

Анализ платежеспособности и ликвидности ТОО «СТ Logistics» показывает, что предприятие является удовлетворительно платежеспособным. Руководству предприятия в этом случае все усилия финансовой политики нужно направить на реструктуризацию и модернизацию компании, т.е.

  • продать «лишние» активы;
  • ускорить оборачиваемость, высвобождение ресурсов;
  • поддерживать только перспективные направления своей деятельности;
  • разработать новые направления (виды продукции, рынки).

Также предприятию можно использовать следующие мероприятия по управлению ликвидностью:

  • составление платежного календаря, т.е. планировать денежные поступления и отчисления для контроля наличия денежных средств на счетах предприятия;
  • оценка времени наибольшего притока денежной наличности в течение месяца, т.е. определение временного интервала поступления денежных средств для выяснения возможности смещения денежного потока в нужном направлении;
  • контроль за соблюдением договорных обязательств;
  • контроль за «возрастом» дебиторской задолженности, т.е. выявление рискованной задолженности и принятие мер по ее погашению;
  • контроль за состоянием кредиторской задолженности, т.е. своевременно рассчитываться с поставщиками, бюджетом и внебюджетными фондами;
  • расширение форм оплаты и способов расчетов с клиентами.

Поскольку, основной статьей притока денежных средств являются поступления от дебиторов, то следует обратить внимание на оборачиваемость дебиторской задолженности, период погашения и долю ее в общем объеме текущих активов, так как вследствие этого увеличивается кредиторская задолженность самого предприятия. Поэтому на предприятии необходимо вести строгий учет за любыми изменениями по данной статье.

Возможны следующие пути снижения дебиторской задолженности: использование банковских векселей, продажа долговых обязательств, применение форфейтинга.

Преимущества использования банковских векселей – это высокая надежность; низкая процентная ставка; использование банковского векселя как простого, а не переводного, с возможностью индоссамента; использование банковского векселя как платежного средства. Однако, есть и недостатки использования банковских векселей: сложная система учета и обращения векселя; недопущение отсрочки платежа.

Преимущества применения форфейтинга состоят в простоте и быстроте оформления документации; в возможности получения продленного кредита по фиксированной процентной ставке; в снижении расходов предприятия-импортера, а недостаток этой формы заключается в возникновении трудностей нахождения банка-гаранта.

В ТОО «СТ Logistics» оборачиваемость увеличилась, а, следовательно, период погашения уменьшился. Но доля дебиторской задолженности за анализируемый период увеличилась, значит необходимо тщательно изучать своих клиентов, выяснять их реальные финансовые возможности, а в условиях заключаемых хозяйственных договоров предусматривать санкции за несвоевременную оплату оказанных услуг.

Существуют определенные принципы взаимоотношений с клиентами (покупателями и поставщиками), которые можно изложить упрощенно в следующем виде:

  • продавай за наличные, покупай в кредит;
  • кредитуй покупателя на меньший срок, чем получаешь кредит у поставщика;
  • при сделке определяй и проверяй платежеспособность партнера;
  • при заключении договоров проверяй правильность совершенной сделки.

Рисунок 2 Пути снижения дебиторской задолженности (составлено автором) [24]