Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»
Содержание
|
|
|
|
Введение…………………………………………………………….....................
|
3
|
|
|
|
|
1 Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях
|
|
|
1.1 Сущность, цели, функции и принципы управления персоналом ….
|
6
|
|
1.2 Персонал как объект и субъект управления……………………………
|
16
|
|
1.3 Система управления персоналом в современных организациях …..
|
26
|
|
1.4 Особенности оценки результативности труда персонала организации ………………….……………………………………….................
|
32
|
|
|
|
|
|
2 Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»
|
|
|
2.1 Краткая характеристика и уровень развития АО «Банк Kassa Nova» ..….……………………………………………………………………….
|
39
|
|
2.2 Оценка системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» ..
|
52
|
|
2.3 Стратегическое планирование в АО «Банк «Kassa Nova» как фактора конкурентоспособности персонала………………………………...
|
63
|
|
|
|
|
|
3 Основные пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»
|
|
|
3.1 Развитие и вовлечение персонала в АО «Банк Kassa Nova»
|
80
|
|
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» …………………………………………………….....
|
84
|
|
|
|
|
|
Заключение…………………………………………………………....................
|
91
|
|
Список использованной литературы……………………………………..….
|
93
|
Введение
В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проводимого дипломного исследования.
Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в персонал: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике практически отсутствовало. Большую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители, так было и на нашем предприятии, но сейчас руководство явно осознало необходимость создания службы по управлению персоналом организации с целью навести порядок в структуре предприятия, в целях привлечения высокопрофессиональных работников, с целью создать и поддерживать благоприятную психологическую обстановку в коллективе, что, как следствие, увеличит производительность труда.
Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель, поэтому актуальность выбранной темы очевидна.
Последнее десятилетие в Республике Казахстан характеризуется кардинальными изменениями в сфере управления. В Послание Президента Республики Казахстан – Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана от 27 января 2012г. «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана» отмечалось, что проводимые экономические преобразования предполагают переход к новым методам и структурам управления, где человеческий фактор играет роль основной движущей силы происходящих в нем процессов [1].
Многие годы перед отечественными предприятиями не стояла задача выработки самостоятельной стратегии управления кадрами, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Это способствовало снижению трудовой мотивации и отчужденности работников, падению заинтересованности в труде и низкой производительности.
Использование технократического подхода к управлению привело к тому, что узловые вопросы реорганизации социальной сферы до сих пор остаются малоисследованными и нерешенными с методологической и организационной точек зрения.
Поэтому в системе мер по реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с персоналом, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом. Значительного внимания требует система управления персоналом в конкретных отраслях народного хозяйства.
В качестве одной из основных составляющих усиления конкурентоспобности в современных условиях, роста производства и повышения его эффективности выступает задача мобилизации потенциала персонала, функциональность его использования и управления. Она предъявляет адекватные требования к кадровой политике, собственно к персоналу, его инициативе и предприимчивости. В связи с этим возникает необходимость качественно иного мотивационного уровня персонала, его вовлеченности в процесс повышения эффективности управления и производства, активизации его творческого поиска, обеспечения высокой степени интеграции усилий персонала в достижении целей организации.
Вышеизложенное обуславливает необходимость поиска новых путей решения задачи и дает возможность сосредоточиться в исследовании на переосмыслении традиционных подходов к управлению человеческими ресурсами, совершенствовании системы управления персоналом. Это определяет актуальность и обоснованность выбора темы исследования.
Основная цель работы заключается в анализе организации управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» и разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в современных условиях.
Для достижения поставленной цели в работе были поставлены следующие задачи:
- исследование теоретических аспектов проблемы управления персоналом;
- оценка современного состояния АО «Банк Kassa Nova» и выявление недостатков в системе управления персоналом;
- разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом АО «Банк Kassa Nova».
Объектом исследования является АО «Банк Kassa Nova».
При написании дипломной работы были использованы труды зарубежных и отечественных ученых.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Вторая глава посвящена анализу деятельности АО «Банк Kassa Nova», как объекта исследования. В третьей главе представлены предложения по совершенствованию системы управления персоналом, рассматриваемой организации, включая ряд рекомендаций.
Дипломная работа написана на 95 страницах машинописного текста, содержит 23 таблиц, 13 рисунков и при ее написании использовано 61 наименование литературных источников.
1 Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях
1.1 Сущность, цели, функции и принципы управления персоналом
Управление персоналом – понятие комплексное, охватываю щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работ ников до организационно-практи ческих подходов к формированию механизма ее реализации в кон кретной организации.
Современные концепции управ ление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отно шений сопровождалось отходом от принципов иерархического управ ления, жесткой системы админист ративного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика все гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приори тетов. Главная цель системы управления персоналом – создание ре зультативных мотиваций, обеспе чение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со циальное развитие.
Концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях [2].
Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны – на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [3]. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации – работники, а за пределами организации – потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для организации являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.
Концепция управления персоналом включает в себя: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [4].
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналам предполагает организацию найма, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, управления безопасностью персонала.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьез ные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практичес ки каждого человека Управление персоналом в такой ситуации при обретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обоб щить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним усло виям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации Укрупнено можно выделить три фактора, ока зывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – эго отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распре делением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, за ставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуж дения.
Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, рав новесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [5].
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи ческого управления, жесткой системы административного воздей ствия, практически неограниченной исполнительной власти к рыноч ным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующим ся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базиру ющимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
В практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
- обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;
- соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей
организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
- достижение баланса между властью и ответственностью –бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
- обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две метафоры, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за проведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
- необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
- организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных внутри – и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
- между подсистемами необходимо создать равновесие и устранять дисфункции.
Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в слож ной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к реше нию проблем. При этом необходимо инициировать конструк тивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непо средственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организацион ные структуры и поддерживать процессы, способствующие реа лизации этих принципов.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара дигма исходит из концепции управления человеком и из пред ставления об организации как культурном феномене. Организационная культура, целостное представление о целях, и ценностях, присущих организации, специфических принципах пове дения и способов реагирования, становится одним из объясни тельных принципов [6].
При этом культура рассматривается сквозь призму соответст вующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идео логии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Согласно гуманистическому подходу культура может рас сматриваться как процесс создания реальности, которая позво ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека оп ределяется писаными и особенно неписаными, правилами. Од нако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил, мы используем.
Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов разделяющие все члены организации. Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объек тивны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функ циям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дру желюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работ ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гиб ки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с пере менами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и прин ципам принятия решения или же на предприятии разные груп пы живут по разным правилам и исповедуют разные принци пы [7].
Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:
1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким об разом проблем, детерминированных базисной неопределенно стью и противоречивостью, стоящими за многими человече скими ценностями и действиями.
2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в орга низационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие ме неджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создаю щих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность, или создающих схемы мотивирования своих со трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
З. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адап тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться д активное по строение и преобразование окружающей реальности.
4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изме нение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.
Таким образом, в современном обществе главным элементом и основной движущей силой технического, экономического и социального прогресса становится человек, способный к творческому труду, с высокой степенью профессиональной подготовки, имеющий возможность в полной мере раскрыть свои способности и утвердить себя как личность. Общепризнанно, что люди имеют особое значение для развития общества в целом и каждой организации в отдельности.
Таблица 1 – Состав функциональных блоков по управлению персоналом
|
Функциональный блок
|
Содержание задач в функциональном блоке
|
|
Определение потребности в персонале
|
Планирование качественной и количественной потребности в персонале
|
|
Обеспечение персоналом
|
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
|
|
Развитие персонала
|
Планирование и реализация деловой карьеры и служебно-профессиональных перемещений. Организация и проведение обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
|
|
Использование персонала
|
Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
|
|
Мотивация результатов труда и поведения персонала
|
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами и стрессами
|
|
Правовое и информацион-ное обеспечение процесса управления персоналом
|
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
|
|
[8]
|
Повышение роли человеческого фактора в производстве сопряжено с глубокими изменениями в технике и технологии, что обусловлено дальнейшим развитием научно-технической революции. Если, по существу, до 50-х годов основной причиной внедрения нововведений, изменений стратегий производства и сбыта было преодоление возникших кризисных ситуаций в сферах производства и сбыта, то в условиях развития научно-технической революции инновационные программы стали не только необходимой, но и единственной возможностью обеспечения стабильного развития промышленных организаций и достижения финансового успехи. Планы внедрения технических и социальных нововведений стали ключевыми при формировании стратегий развития большинства организаций развитых стран.
Одним из постулатов новой концепции управления персоналом является попытка оценить использование работников с помощью ценностных категорий. При этом, с одной стороны, подход с точки зрения человеческих ресурсов характеризуется, помимо заработной платы, затратами нанимателя на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной», «стоимостной» аспект использования человеческих ресурсов [7].
Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [9].
Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации[10] .
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [11].
И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).
На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
- потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
- профессиональным обучением, которое он получает в организации;
- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1).
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение [13].
Рисунок 1 – Модель управления человеческими ресурсами [12]
Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д. И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.
Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости [14].
Таким образом, управление персоналом представляет собой совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.
Изменения в экономической и политической системах Казахстана одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
1.2 Персонал как объект и субъект управления
Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: «кадровое управление» (personnel managment), «кадровая администрация» (personnel administration), «кадровые и производственные отношения» (personnel and industrial relations) и пр.
Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитие при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления могут выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может являться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей [1, стр.5].
Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.
Таблица 2 Деятельность по управлению человеческими ресурсами
|
Сфера деятельности
|
На что направлена
|
Типичные функции
|
Кому докладывают о выполнении
|
|
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)
|
На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач
|
Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации
Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.
|
Президенту корпорации
|
|
Работа с персоналом (оперативная деятельность)
|
На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства
|
Подбор и расстановка кадров
Управление трудовой мотивацией
Контроль за состоянием техники безопасности
Разрешение конфликтов
|
Вице-президенту корпорации
|
|
[15]
|
Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает как субъект, и как объект управления. Меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями организаций своих взглядов на положение отдела кадров, к переоценке места и значения этого отдела в современной организации. Работники отдела кадров должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции, учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми. Прежние отделы кадров преобразовываются в кадровые службы или службы управления персоналом.
Конкретное построение службы управления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями могут варьироваться в достаточно большом диапазоне, так как зависят от размеров организации и численности занятого в ней персонала, стиля и методов работы руководства организациями, финансовых возможностей по содержанию штата управления и т.д.
Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы).
При исследовании системы управления персоналом важно иметь ясное представление о сложности категории «персонал организации».
Очевидно, под персоналом организации в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность не только работающих по найму, но и собственников, обеспечивающих эффективную хозяйственную деятельность.
Структура современной организации выглядит следующим образом:
- Сотрудники предприятия.
- Управленцы (менеджеры).
- Акционеры.
Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек). Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.
Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным критериям его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:
- Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.
- Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты.
- Специалисты, осуществляющие экономические функции.
- Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.
- Должности служащих (запятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).
Характеристика каждой должности включает в себя определенные квалификационные требования, а именно, уровень образования и стаж практической работы [16].
На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:
- Top management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления).
- Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).
- Lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).
- Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).
- Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»).
- Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).
Термин «кадровая администрация» первоначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания «кадровое управление», «производственные отношения» были зарезервированы, с тем чтобы обозначать обеспечение персоналом деятельности, осуществляющейся в частном секторе экономики.
Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» - на трудовые отношения на уровне предприятия [17].
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации. Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми [18]. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели данной организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.
Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом, в соответствии с рисунком.
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
-оценку персонала;
-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.
Управление
Рисунок 2 Взаимосвязь функций управления персоналом [19].
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление, в соответствии с рисунком 2.
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.
Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации– свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении [20].
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
-обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
-оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
Управление персоналом
Рисунок 3 Стадии системы управления персоналом [21]
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
- соответствие численности работников объему выполненных работ;
- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
- максимальная эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
Организационную:
- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
Воспроизводственную:
- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 3.
Таблица 3 Структура управления персоналом (принципиальная схема)
|
Разработка и проведение кадровой политики
|
Оплата и стимулирование труда
|
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
|
Социально-психологические аспекты управления
|
|
Принципы подбора и расстановки персонала
|
Формы
оплаты труда
|
Вовлечение работников в управление
на низовом уровне
|
Мотивация труда работников и творческая инициатива
|
|
Условия найма и увольнения
|
Пути повышения производительности труда
|
Рабочие бригады
и их функции
|
Организационная культура фирмы
|
|
Обучение и повышение квалификации
|
Поощрительные системы оплаты труда
|
Взаимоотношения
В коллективе
|
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
|
|
[22]
|
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
- соответствие численности работников объему выполненных работ;
- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
- максимальная эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
Организационную:
- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
Воспроизводственную:
- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой туристкой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
- планирование ресурсов
- разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
- определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
- профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
1.3 Система управления персоналом в современных организациях
Система управления персоналом организации - система, в кото рой реализуются функции управления персоналом. Она включает под систему общего и линейного руководства, а также ряд функциональ ных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [23].
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ ление организацией в целом, управление отдельными функциональ ными и производственными подразделениями. Функции этой подси стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, ру ководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет сле дующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управ ления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка тру да, организацию кадрового планирования, планирование и прогно зирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддер жание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: органи зацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбо ра и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организа цию рационального использования персонала, управление занятос тью, делопроизводственное обеспечение системы управления персо налом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производствен ными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диаг ностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и от дельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреж дениями, управление социальными конфликтами и стрессами, орга низацию продажи продуктов питания и товаров народного потребле ния, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выпол няет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
При практической организации системы управления персоналом необходимо учитывать, что ее предметной специализацией выступает человек – наименее стабильный и прогнозируемый объект. Кроме того, как и любая управляющая система управление персоналом зависит от массы внешних и внутренних факторов, таких как текущая ситуация на рынке труда, действующее трудовое законодательство, степень квалификации сотрудников кадровых служб, финансовое положение организации, высококонкурентная среда, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца в рынок покупателя» и т.д.
Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований общеметодологического характера, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом:
- система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т.е. отражать ее перспективные потребности и задачи;
- система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы – базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;
- на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируем ости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
- при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности отраслевого характера (промышленность, торговля, коммерческая фирма, бюджетная организация, банк и др.);
- функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные работники);
- система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер взаимодействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;
- необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития [24].
Независимо от отраслевой и индивидуальной специфики конкретного субъекта хозяйствования, система управления его персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих друг с другом блоков:
- стратегия управления;
- операционные подсистемы;
- блок ресурсного обеспечения.
Под стратегией управления персоналом обычно понимается комплекс принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности, как ее текущего положения, так и перспективного развития. На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:
- «миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка;
- состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории данного региона;
- имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников;
- финансовые возможности конкретной организации по содержанию наемного персонала в том числе – обеспечению функционирования системы управления персоналом;
- степень компетентности сотрудников службы персонала.
Кроме того, на разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание значения управления персоналом руководителем организации, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.д.). Для коммерческих структур решающее воздействие на данный процесс могут оказать и учредители, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты. Наконец, необходимо учитывать и возможность оперативной корректировки уже определенной стратегии в процессе ее практической реализации, что почти неизбежно в условиях экономической и политической нестабильности [25].
Под операционной системой понимается автономный элемент целостной системы управления, направленный на реализацию группы однотипных управленческих задач локального характера. В структуре управления персоналом, три крупных операционных подсистемы:
- подсистема привлечения персонала (текущее и перспективное планирование потребности в персонале, работа на рынке ресурсов, набор и отбор персонала, найм и первичное развитие);
- подсистема развития персонала (обучение и переподготовка персонала, должностные перемещения, управление резервом на выдвижение);
- подсистема оценки результативности труда персонала (разработка методики и процедуры оценки, проведение оценки, обсуждение результатов оценки с персоналом, оплата труда, социально-психологическая поддержка персонала).
Блок ресурсного обеспечения обеспечивает принципиальную возможность функционирования всех операционных подсистем в целом и включает в себя: информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное и финансовое обеспечения.
Информационное обеспечение рассматривается как совокупность базовых данных для принятия конкретных управленческих решений и подразделяется на два направления:
- информация внешнего характера, способствующая повышению эффективности управления персоналом;
- внутренняя информация по всем вопросам, имеющим отношение к системе управления персоналом.
Инструментальное обеспечение определяется как номенклатура типовых методов управления персоналом, по характеру воздействия классифицированных на три группы:
- административные методы (должностные перемещения и др.);
- экономические методы (повышение оклада, лишение премии и др.);
- психологические методы (психотехника и др.).
Нормативно-методическое обеспечение трактуется как комплекс внешних и внутренних регламентирующих документов, которые устанавливают внешние требования и ограничения кадрового характера (например, Трудовой кодекс РК); определяют внутренние регламенты управления персоналом, устанавливаемые конкретной организацией и имеющие нормативный характер для всех его сотрудников (например, должностные инструкции, положение об оплате труда и др.); разъясняют и предлагают различные варианты решения конкретных управленческих ситуаций в рамках системы (например, комментарии к Трудовому кодексу РК, внутренние методические рекомендации со стороны службы персонала для руководителей структурных подразделений и др.).
Организационное обеспечение, представляет собой совокупность требований и условий, определяющих организационные аспекты функционирования управления персоналом (формализованные требования к конкретным должностям, критерии отбора персонала и др.).
Финансовое обеспечение, включает комплекс затрат на формирование, использование и последующее развитие системы управления в целом и конкретных ее элементов (затраты на повышение квалификации, проведение аттестации персонала и др.).
Таким образом, в современных условиях общественная жизнь, как целостная система, все более интегрируется, более тесными становятся взаимосвязи и взаимодействия различных процессов ее составляющих (экономических, социальных, политических и др.) и изменения в какой-либо сфере общественной жизни влекут за собой изменения и в других ее сферах. В связи с этим возникает необходимость в органически взаимосвязанном системном подходе к познанию объектов и явлений социальной действительности [26].
На системные представления опираются современное познание и практика, особенно практика управления различными объектами.
Таким образом, система управления персоналом – это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Принцип системности работы с персоналом означает, что управление персоналом в организации должно быть системным:
- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: его приема в организацию до последнего дня работы;
- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Управление персоналом следует рассматривать как целостную систему управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированной на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации; формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций.
Одним из основных факторов, обусловливающих неудачи в деятельности многих организаций является неудовлетворительное управление коллективом, недостатки в кадровом менеджменте [27].
Для решения проблем, возникающих в области управления персоналом, необходимо уметь выявлять причины, породившие эти проблемы, другими словами, «ставить их диагноз».
Диагностический подход к исследованию какого-либо объекта предполагает построение диагностической модели.
Применительно к управлению персоналом этот подход необходимо сосредоточить на следующих направлениях:
- внешние условия функционирования организации;
- внутренние условия деятельности персонала;
- люди, которые устроились на работу и автоматически превратились в персонал организации;
- сама организация.
Рассматривая эту модель, можно увидеть, что для результативного управления персоналом необходимо профессионально выполнять определенную последовательность действий, которую и предлагает структурно-диагностическая модель управления персоналом.
Согласно диагностической модели, кадровая политика организации осуществляется, в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.
Внешние факторы влияния на организацию – существенные обстоятельства, моменты, оказывающие воздействие на существование организации. Различают следующие внешние факторы воздействия на организацию:
- социальные: численность и структурный состав населения, привычки, традиции, уровень образования, степень социальной напряженности в обществе;
- экономические: особенности рыночного механизма страны, доступность ресурсов, доходы населения, уровень безработицы, инфляция;
- правовые: особенности законодательного регулирования;
- политические: стабильность политического положения в стране, уровень криминализации в обществе, структура органов государственной власти;
- технологические: уровень научно-технического прогресса в области производства, материалов, продуктов;
- спрос на продукцию: состояние спроса, размер и возможности роста, состояние отрасли, природа спроса;
- конкурентные условия: внешняя конкуренция, потенциальные организации-конкуренты, продукты конкуренты;
- клиенты;
- местоположение организации на рынке;
- состояние торговли;
- деятельность посредников [28].
Наиболее ощутимое влияние на политику управления персоналом оказывают условия на рынке труда (структурный состав рабочей силы) и наличие конкуренции на рынке товаров и услуг.
Кадровая политика предприятия зависит также и от его месторасположения (в столице или в провинции находится предприятие, в сельской или городской местности и т.д.).
Следующим элементом диагностической модели управления персоналом являются внутренние факторы воздействия (внутрипроизводственные факторы) – совокупность условий, часть общей среды, которая находится в рамках организации:
- Человеческие ресурсы: культура организации, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала, квалификационный состав руководства;
- Технические ресурсы: возможности производства, уровень научных исследований, новизна оборудования, наличие новых разработок;
- Коммерческие ресурсы: наличие торговой сети, качество товаров или услуг;
- Финансовые ресурсы: структура затрат, возможности материального стимулирования и поощрения.
В современных условиях представляется необходимым поиски иных путей к управлению людскими ресурсами, к воспитанию и формированию работника обладающего высокой ответственностью, коллективисткой психологией, высокой квалификацией, развитым чувством совладельца предприятия. Однако для определения степени достижения таких результатов необходим определенный инструментарий, позволяющий целенаправленно оценивать работу по управлению персоналом.
1.4 Особенности оценки результативности труда персонала организации
После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы, определяется степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля [29]. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, как они справляются с работой, и при необходимости дает им возможность исправить свое поведение. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на наиболее привлекательные должности.
Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной [30].
Административные функции. К ним относятся повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы. Работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может выразить им благодарность, увеличить зарплату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению людей и в будущем.
Административные, информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Так, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна позитивно мотивировать человека к хорошей работе.
Оценку деловых качеств называют иногда оценкой труда работника, оценкой работника, а также оценкой интенсивности труда.
Оценка деловых качеств – это планируемая оценка качества труда работника.
Периодическую оценку деловых качеств работника осуществляют обычно один или два раза в год для того, чтобы:
- оценить полезность работника для организации;
- обосновать целесообразность повышения заработной платы работника;
- оценить эффективность работы отдела кадров, который в отдельных организациях набирает кандидатов на вакантные должности без согласования с их непосредственными начальниками;
- ознакомить работников с результатами оценки, способствовать их профессиональному росту и развитию других деловых качеств;
- обосновать целесообразность повышения в должности или перевода на другую работу.
Оценку деловых качеств почти всегда выполняет непосредственный начальник работника. Например, работу вице-президента компании всегда оценивает ее президент, а рабочего – его мастер. Причины этого очевидны. Непосредственный начальник знает деловые качества работника, несет персональную ответственность за эффективность и качество его труда, поэтому он и должен оценивать деловые качества подчиненных.
Как правило, чем ниже занимаемая вами должность, тем больше работников будут непосредственно подотчетны вам. Поэтому, будучи управляющим среднего звена, вам вероятно, придется оценивать деловые качества довольно большого числа подчиненных. Однако, будучи мастером цеха, вполне возможно, что вас освободят от этой обязанности. Во многих компаниях не занимаются оценкой деловых качеств членов профсоюзов, поскольку рост заработной платы, продвижение по службе и т.д. определяются не результатами таких оценок, а на основе условий, оговоренных в договоре с профсоюзом.
Существует множество методов для оценки деловых качеств работников компании, однако чаще используются следующие:
- карта оценки;
- контрольный лист;
- сопоставление с «эталонным» работником;
- сопоставление деловых качеств [31].
Независимо от того, какой метод оценки деловых качеств предприятие предпочтет, в его основу следует положить описание рабочего места. Хотя оно, вероятно, не позволит получить ответ на все интересующие вас вопросы, но главное не будет упущено. Поэтому при применении любого метода оценка деловых качеств работника должна осуществляться путем сравнения полученных в результате такой оценки данных с предъявляемыми к нему требованиями, приведенными в описание его рабочего места.
Карта оценки – один из наиболее распространенных методов оценки деловых качеств. Его преимущество в том, что он достаточно понятен как для оценивающего, так и для оцениваемого работника. Карта оценки содержит перечень различных признаков (показателей), каждый из которых оценивается по определенной шкале. Оценка по этой шкале характеризует степень выраженности данного признака у работника. Она проставляется его непосредственным начальником.
Контрольный лист представляет собой перечень вопросов, на каждый из них следует ответить либо «да», либо «нет». Задача оценивающего сводится к тому, чтобы прочесть перечень вопросов и обвести кружком один из ответов – «да» или «нет». Примеры таких вопросов:
- Часто ли работник отсутствует на работе без уважительных причин?
- Охотно ли работник вступает в деловые контакты с сотрудниками?
- Имели ли место с данным работником несчастные случаи на производстве?
- Точно ли он выполняет указания?
Контрольный лист может включать от 10 до 50 вопросов. Основная трудность применения этого метода состоит в том, что на основе ответов крайне сложно дать комплексную оценку деловых качеств работника. Отдельные признаки перечня могут иметь более важное значение, больший вес, чем другие. Обычно лучше, когда лицо, проводящее оценку, не знает численных значений весов отдельных признаков.
Так называемый метод сопоставления с «эталонным» работником в настоящее время применяют относительно редко. Он был впервые использован в сухопутных войсках США в годы первой мировой войны. Его идея состоит в том, чтобы сопоставлять каждого работника с образцовым представителем данной специальности. Иногда в качестве эталона выбирают не одного, а нескольких человек. Этот метод применяют редко по двум причинам:
- его трудно использовать на практике;
- существуют более надежные способы оценки деловых качеств работников.
Сопоставление деловых качеств (ранжирование) относится к одному из старейших методов оценки работников. Идея этого метода проста, однако практическое применение вызывает исключительные трудности, поскольку требуется ранжировать всех без исключения работников подразделения – от самого лучшего до самого худшего. Весьма трудно оценить деловые качества даже одного человека, гораздо труднее ранжировать эффективность и качество работы многих.
Оценивая деловые качества работников, следует помнить, что каждый из методов такой оценки оставляет желать лучшего. Так же, как педагоги, несмотря на вековой опыт, все еще не разработали достаточно надежных методов оценки знаний учащихся, так и управляющие не располагают достаточно совершенными методами оценки деловых качеств подчиненных.
Возникает вопрос: для чего оценивать качество труда работников, если результаты таких оценок так далеки от истины? Все дело в том, что, даже приближенные, такие оценки необходимы. Приближенная, может быть, не вполне верная оценка всегда лучше, чем ее отсутствие.
После того как проведена оценка и получены результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Возможны два разных подхода в зависимости от целей проведения оценки. Если для личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то рейтинг может и не сообщаться работнику, хотя это желательно [32].
Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы, на которой оценщик сообщает работнику его рейтинг и комментирует его. Н. Мейер описал три подхода, используемые в США при подобных беседах: «расскажи – продай», «расскажи – послушай» и «решение проблемы». Они представлены в таблице 4.
Метод «расскажи – продай» лучше использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побеждает работника участвовать в беседе, – с более опытными сотрудниками, у которых особенно развито чувство производственной этики.
Эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение производительности и ясность отношений подчиненных с руководством. Руководитель должен иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, должен вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и ожидания, и задачи будущего. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение четко излагать мысли, хорошо слушать, подробно собирать и анализировать информацию, обсуждать доступность и использование ресурсов.
Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи, неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого.
Возможно снижение вероятности непродуктивной беседы. Сосредотачиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистических задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить эффективность подобной беседой. Беседа с работником помимо сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также и на то, чтобы:
- поощрять высокую результативность труда;
- изменять поведение работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Это не означает, что лицо, проводящее оценку, не должно критиковать низкую результативность труда. Некоторые работники реагируют на критику своеобразно – начинают сердиться или замыкаться в себе.
По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками сначала начальник знакомится с оценкой, затем отдел управления персоналом, который документирует этот процесс. Если работник недоволен результатами оценки он может обратиться с просьбой о ее пересмотре в профсоюз или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.
Таблица 4 – Три метода по оценке результативности труда
|
Пункты беседы
|
«Расскажи – продай»
|
«Расскажи – послушай»
|
«Решение проблемы»
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Задача
|
Сообщить результаты оценки. Убедить работника повысить результативность труда.
|
Сообщить результаты оценки. Дать работнику возможность высказаться в свою защиту.
|
Стимулировать работника заниматься своим ростом и развитием.
|
|
Предполо-жения
|
Работник хочет исправить свои недостатки, если он их знает. Улучшить работу может каждый, кто этого захочет. Начальник имеет квалификацию оценки подчиненного.
|
Люди могут измениться, если избавить их от необходимости защищаться (или избавить их от ощущения, что это необходимо).
|
Рост может произойти без исправления ошибок. Обсуждение проблем работы приводит к улучшению результативности труда.
|
|
Реакция
|
Пресекается желание защищаться. Пытается скрыть враждебность.
|
Желание защищаться выливается в слова. Работник чувствует себя принятым.
|
Решение проблем.
|
|
Навыки
|
Умение продать товар. Терпение.
|
Выслушивание и отражение чувств. Подведение итогов.
|
Выслушивание, отражение чувств. Отражение идей.. Подведение итогов.
|
|
Отноше-ние
|
Люди выигрывают от критики и приветствуют помощь.
|
Человек может уважать чувства других, если он их понимает.
|
Обсуждение развивает новые идеи и обоюдный вопрос.
|
|
Мотивация
|
Использование положительного или отрицательного побуждения или обоих сразу (несвойственное для этой мотивации дополнение к работе).
|
Снижение сопротивления к переменам. Положительное побуждение (несвойственная и несколько свойственная мотивация).
|
Увеличение свободы и повышение ответственности (свойственная этому преимуществу мотивация присущая самой задаче)
|
Продолжение таблицы 4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выгода
|
Успех наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу.
|
Развивает положительное отношение к начальнику, что увеличивает вероятность успеха.
|
Почти уверен в улучшении в каком-либо отношении
|
|
Риск
|
Потеря лояльности. Сдерживание независимой оценки. Появление проблем для спасения репутации.
|
Может не появиться необходимость развиваться.
|
У работника может выявиться недостаток идей. Изменения могут оказаться иными, нежели начальник.
|
|
Ценности
|
Сохраняет на долгое время привычки, установленный порядок и ценности.
|
Позволяет проводящему беседу, изменить свои взгляды под воз-действием ответов работника.
|
Учатся оба участника беседы, поскольку происходит обмен взглядами и опытом.
|
|
[33]
|
Как показывает зарубежный опыт, можно сформулировать ряд основных направлений повышения эффективности бесед по оценке результативности труда.
- Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.
- Оценщик должен стараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что эта беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей в целях обсуждения прошлой работы для того, чтобы повысить результативность труда работника в будущем, улучшать его удовлетворенность и дать шанс для дальнейшего развития.
- Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
- Оценщику рекомендуется начинать беседу с положительных достижений работника. Недостатки следует излагать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на практике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.
- Важно, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы работник понимал, что задачей беседы является улучшение его работы. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.
- Оценщику необходимо следить за тем, чтобы не переполнять работника информацией. Большое количество информации может запутать, а слишком малое – расстроить планы оценщика.
- Оценщику нужно поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить периодически самооценку.
- Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей, поставленных перед ним предприятием [34].
Если беседа правильно построена и проведена, то она может внести существенный вклад в повышение результативности труда работника.
2 Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»
2.1 Краткая характеристика и уровень развития
АО «Банк Kassa Nova»
АО «Банк Kassa Nova» является банком, нацеленным на предоставление финансовых услуг широкому кругу населения и малым предприятиям. АО «Банк Kassa Nova» стремится стать лидером в своем сегменте не по принципу «самые большие», а по качеству и доступности 6.11.09 года АО «Банк Kassa Nova» получил лицензию Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций. АО «Банк Kassa Nova» является банком, специализирующимся на предоставлении финансовых услуг населению и малым предприятиям.
Миссия банка: Удовлетворение потребностей, ожиданий каждого клиента путём предоставления качественных продуктов в краткие сроки.
Цели банка: до 2014 г. стать лидером в своем сегменте, а именно в предоставлении финансовых услуг широкому кругу населения и малому бизнесу [35].
Ценности АО «Банк Kassa Nova»:
- Разумные цены и хорошее качество обслуживания для клиентов.
- Вдохновляющая атмосфера и карьерные перспективы для сотрудников.
- Рост банка при стабильном возврате на вложенные инвестиции для акционеров.
- Стремление к устойчивому развитию и постоянному совершенствованию является неотъемлемой частью повседневной работы Банка [35].
На данный момент банк через широкую сеть отделов кредитования предлагает простые и понятные продукты по разумной цене. Данные продукты направлены на развитие малого и среднего бизнеса, а также на капитализацию микрокредитных организации Казахстана. В этой связи банк в своей деятельности руководствуется бизнес этикой отражающий следующие принципы: быстрый, доступный и инновационный банк.
В области розничного кредитования банк находится в числе успешных банков Казахстана, предоставляющий полный спектр банковских услуг физическим лицам, малым и средним предприятиям и корпоративным клиентам Казахстана. По состоянию на 1 декабря 2009 года, активы банка превышают $1,6 миллиардов и собственный консолидированный капитал более $250 миллионов. АО «Банк Kassa Nova» активно вовлечен в международный бизнес и сотрудничает более с чем 100 международными финансовыми институтами, такими как Европейский Банк Реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский Банк Развития (ИБР), EXIM Банк Кореи и другими международными финансовыми организациями.
В 2009 году банк привлек первоклассного международного инвестора – фонд прямых инвестиций «Baring Vostok Capital Partners», который является одним из самых успешных и известных фондов не только на территории СНГ, но и на всех развивающихся мировых рынках. «Бэринг Восток» управляет активами четырех фондов прямых инвестиций в СНГ, общим размером более $1,8 миллиардов. Среди инвесторов фондов под управлением «Бэринг Восток» известные международные финансовые институты, пенсионные фонды, правительственные инвестиционные корпорации, университетские фонды из Америки, Европы и Азии.
Стратегия Банка по вопросам Кредитной политики является составной частью утвержденного Стратегического плана и нацелена на постоянное улучшение качества ссудного портфеля, привлечение и сохранение надежных и финансово-устойчивых клиентов. Стратегия банка предназначена и логично сочетается с основными принципами которыми руководствуется правление банка [35]:
Банк расширяет деятельность в выгодных секторах кредитного рынка, развивает и закрепляет отношения, нацеленные на долгосрочные взаимовыгодные связи в зависимости от реальных перспектив развития предприятия, отрасли и регионов. Банк концентрирует свой бизнес на розничном кредитовании физических лиц, компаний и фирм среднего и малого бизнеса, имеющих хорошие финансовые показатели и перспективы развития. Банк диверсифицирует риски в зависимости от различных признаков – отраслевых, сегментационных параметров по клиентам (типы, размеры), географических и пр.
Холдинг имеет кредитный рейтинг ВВВ, присвоенный рейтинговым агентством Fitch Ratings. На сегодняшний день структура банка состоит из следующих элементов [35]:
- Розничный бизнес – это направление бизнеса, в которое входят все подразделения, связанные с разработкой, продажей и поддержкой продуктов для физических лиц и МСБ. Основная задача Розничного бизнеса – управление ростом и качеством розничного портфеля, управление филиальной сетью нашего Банка и обеспечение высокого качества обслуживания.
- Экспресс кредиты - занимаются развитием бизнеса необеспеченных и высокорискованных кредитов. Задача направления Экспресс кредиты обеспечивать качественный рост бизнеса необеспеченных экспресс кредитов по всей территории Казахстана, предлагая услуги, как через собственную филиальную сеть Банка, так и через сторонние торговые предприятия и точки продаж.
- Операционный блок - отвечает за бэк-офис, информационные технологии и бизнес-процессы. Основная задача Операционного Блока обеспечить автоматизацию деятельности нашего Банка и максимальную быстроту обработки транзакций и информации.
- Управление рисками - занимается рисками, залогами, проблемными кредитами и кредитным администрированием. Задача этого подразделения - оценивать риски, связанные с деятельностью Банка, как в разрезе конкретного кредита, так и по всему АО «Банк Kassa Nova».
- Капитал - это важное направление, которое включает казначейство, финансовые институты, инвестиционный банкинг и кастодиальную деятельность. Основная задача направления Капитала - обеспечить финансированием деятельность Банка и прибыльно управлять ликвидными средствами, размещая свободные средства в низкорискованные финансовые инструменты.
- Корпоративный бизнес - включает финансирование и обслуживание юридических лиц. Основная задача Корпоративного Бизнеса - привлечение юридических лиц путем предложения комплексного обслуживания всех продуктов Банка.
- Финансы - включают в себя бухгалтерию, бюджетирование и анализ. Задача этого бизнес-направления – учитывать текущие операции и обеспечивать менеджмент Банка необходимой управленческой информацией. Краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование и бюджетирование являются важными функциями этого направления.
- Корпоративные сервисы - включают в себя такие основные функции как управление персоналом, безопасность и управление делами [35].
Кредитование в АО «Банк Kassa Nova» осуществляется на условиях срочности, возвратности, платности, обеспеченности и использовании ссуд по целевому назначению. Банк осуществляет кредитную деятельность во всех секторах экономики и регионах страны в соответствии с действующим законодательством РК. Для размещения средств на кредитном рынке, Банк использует как собственные деньги, так и привлеченные на депозитные счета деньги корпораций, организаций, учреждений и населения, кредиты и депозиты, полученные на внутреннем и международном финансовых рынках, а также другие источники ресурсов, пригодных для кредитования. Банк осуществляет потребительские, коммерческие и инвестиционные кредитования, а также выполняет агентские функции по целевому размещению средств госбюджета и кредитных ресурсов иных банковских учреждений, корпораций.
Основные приоритеты внутренней кредитной политики. С учетом принятой стратегии развития Банка и складывающейся в стране экономической ситуации основными приоритетами кредитной политики Банка являются:
- в области коммерческого краткосрочного кредитования, развития малого и среднего бизнеса в сфере: торговли, производства, промышленность, энергетика, связь, транспорт, производство товаров, народного потребления, здравоохранение, производство и переработка сельскохозяйственной продукции;
- Предоставление краткосрочных межбанковских кредитов, в области документарных кредитных операций: предоставление гарантий и принятие гарантий банков-контрагентов, открытие аккредитивов и подтверждения выпущенных аккредитивов банками-партнерами; авалирование векселей клиентов; принятие векселей клиентов в учет.
- В области инвестиционного кредитования: финансирование краткосрочных и среднесрочных проектов развития производства товаров повседневного спроса; финансирование средне и долгосрочных межотраслевых проектов развития производства продукции, соответствующей мировым стандартам качества [35].
Этапы выдачи кредита в АО «Банк Kassa Nova» происходит следующим образом. Клиент, обращающийся в банк за получением кредита, представляет заявку, где содержатся исходные данные о требуемой ссуде: цель, размер кредита, вид и срок ссуды, предполагаемое обеспечение. Банк требует, чтобы к заявке были приложены документы и финансовые отчеты, служащие обоснованием просьбы о предоставлении ссуды и объясняющие причины обращения в банк. В состав пакета сопроводительных документов входят: Баланс, отчет прибылей и убытков за последние 3 года, Отчет о движении кассовых поступлений, прогноз финансирования, налоговые декларации, бизнес-планы. Заявка поступает к кредитному работнику, который проводит беседу с руководством предприятия. Он должен точно определить уровень руководства и порядок ведения дел, обговорить тонкости выполнения обязательств.
Изучение кредитоспособности и оценка риска. Оценка кредитного риска проводится на основе разработанной в Банке рейтинговой системы. В основе рейтинговой системы оценки платеже- и кредитоспособности клиентов лежат методики, разработанные в Банке. Рейтинговая система позволяет оценивать кредитоспособность самого Клиента и определять рейтинг кредитного продукта. Кредитоспособность Клиента определяется на основе анализа его финансового состояния и бизнес - показателей. Финансовое состояние оценивается на основе анализа: имущественного положения Клиента, ликвидности, финансовой устойчивости, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, прибыли. Оценка бизнес - показателей производится на основе анализа: деловой активности, рентабельности, реализации и оборотам по счетам в Банке, кредитной истории, качества управления и деловой репутации, положения на рынке, оценки конкурентов. Рейтинг кредитного продукта определяется на основе анализа кредитоспособности Клиента, а также самого кредитного проекта, финансовых потоков и обеспечения проекта. Кредитный проект оценивается на основе анализа:
- фактического движения денежных средств за последний отчетный год;
- построение прогнозируемого движения денежных средств;
- специального корректирующего коэффициента риска кредитного проекта.
В качестве обеспечения оцениваются: залоги, гарантии, поручительства
Система санкционирования кредитов использует сочетание из трех основных методов:
- Санкционирование, проводимое кредитным комитетом;
- Коллективное санкционирование – кредит утверждается двумя или более лицами;
- Индивидуальное санкционирование – кредит утверждается одним лицом, под его персональную ответственность.
Кредитные сделки заключаются с обязательным согласованием с Казначейством в части фондирования. Главный Кредитный Комитет Банка вправе принимать решение о предоставлении любого кредитного продукта, величина которого находится в пределах 50 млн. долларов. Решение о предоставлении кредитного продукта, величина которого – от 50 до 150 млн. долларов должно быть подтверждено Правлением и Советом Директоров Банка. Решение о предоставлении кредитного продукта, величиной свыше 150 млн. долларов должно быть подтверждено Собранием Акционеров Банка.
Кредитный Комитет филиала Банка вправе принимать решение о предоставлении кредитного продукта только в рамках лимитов принятия решений, установленных Главным Кредитным Комитетом для соответствующего филиала.
Решения Кредитного комитета филиала могут быть отменены только:
- Начальниками кредитных подразделений Центрального Офиса, курирующими сделку либо отвечающими за продукт;
- Заместителем Председателя Правления Банка, курирующим Управление кредитования регионального бизнеса (по решениям в рамках лимита самостоятельного кредитования на филиал);
- Малым или Главным кредитным комитетами Банка.
Лимит принятия решений филиала может быть приостановлен Членом Правления Банка, курирующего региональную сеть.
Коллективное санкционирование. Правление Банка вправе принять решение о предоставлении любого кредитного продукта, с одобрения Совета Директоров Банка и Собрания Акционеров Банка.
Индивидуальное санкционирование. Санкционирование Членами Правления Банка. Члены Правления Банка вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных решением Правления Банка. Предложения по установлению и изменению персональных лимитов подлежат обязательному согласованию с Директором по управлению рисками. Другие должностные лица Банка, а именно: начальники кредитных подразделений Центрального офиса, Управляющие – вправе санкционировать кредиты в рамках персональных лимитов, установленных по решению Главного Кредитного Комитета Банка или Правления Банка
Подготовка к заключению договора. Этот этап называется структурированием ссуды, на котором определяются основные характеристики ссуды: вид кредита, сумма, срок, способ погашения, обеспечение, цена кредита, прочие условия.
Контроль за ходом погашения ссуды и выплатой процентов по ней служит важным этапом всего процесса кредитования. Он заключается в периодическом анализе кредитного досье заемщика, пересмотре кредитного портфеля банка, оценке состояния ссуд и проведении аудиторских проверок.
Система мониторинга выполнения кредитных договоров содержит меры, обеспечивающие:
- Отслеживание Банком всех изменений текущего финансового состояния Клиента;
- Предоставление всех кредитных продуктов в соответствии с существующими условиями кредитных договоров;
- Исключительное использование Клиентом кредитных средств на цели, указанные в кредитном договоре;
- Исполнение Клиентом (в случае существования) условий и обязательств, предусмотренных в кредитном договоре;
- Достаточность денежных потоков Клиента для обслуживания кредита;
- Адекватное покрытие залогом кредитных обязательств Клиента;
- Своевременное распознавание проблемных кредитов;
- Корректировку резервов на возможные потери по ссудам в зависимости от величины проблемных кредитов.
График проведения мониторинга по всем кредитным продуктам Банка определяется в установленном в Банке порядке. Если оценка кредитного риска при мониторинге выявила увеличение кредитного риска, вызванного ухудшением финансового состояния Клиента, результаты мониторинга оформляются и подлежат докладу Кредитному комитету соответствующего уровня, а также отдела по управлению кредитными рисками не позднее следующего дня после обнаружения увеличения. На основании результатов мониторинга разрабатывается, в случае необходимости, комплекс мероприятий по повышению качества кредита и обеспечению своевременного и полного исполнения клиентом своих обязательств перед Банком вплоть до досрочного востребования задолженности по кредиту (по решению органа или должностного лица, санкционирующего предоставление соответствующего кредита, либо Главным Кредитным комитетом Банка).
Если в процессе мониторинга выполнения кредитного договора выявляется высокая вероятность неисполнения Клиентом своих обязательств по возврату денежных средств, то кредитное подразделение, выдавшее кредит, обязано информировать об этом Казначейство с целью исключения суммы возврата из cash-плана или переноса ее на более поздний срок. Банк осуществляет операции по кредитованию в соответствии с утвержденным Наблюдательным Советом Банка Положением «О внутренней кредитной политике АО «Банк Kassa Nova», «Кредитными процедурами» и другими документами, регламентирующими выдачу кредита. Для определения кредитоспособности Заемщика проводится количественный (оценка финансового состояния) и качественный анализ рисков. Целью проведения анализа рисков является определение возможности, размера и условий предоставления кредита. Оценка финансового состояния Заемщика производится с учетом тенденций в изменении финансового состояния и факторов, влияющих на эти изменения. С этой целью необходимо проанализировать динамику оценочных показателей, структуру статей баланса, качество активов, основные направления хозяйственно-финансовой политики предприятия. При расчете показателей (коэффициентов) используется принцип осторожности, то есть пересчет статей актива баланса в сторону уменьшения на основании экспертной оценки. Для оценки финансового состояния Заемщика используются три группы оценочных показателей:
- коэффициенты ликвидности;
- коэффициент соотношения собственных и заемных средств;
- показатели оборачиваемости и рентабельности.
АО «Банк Kassa Nova» проводит активную и достаточно взвешенную кредитную политику, осуществляя кредитование реального сектора экономики, и в первую очередь, предприятий промышленности, имеющих постоянный и стабильный доход. В соответствии с принципом диверсификации ссудного портфеля, банк выдает кредиты предприятиям из различных отраслей экономики и большему числу заемщиков, что позволяет предотвратить возможные крупные потери банка по кредитам [35].
За 2010-2012 гг. повысился коэффициент использования кредитных ресурсов, прибыльности кредитного портфеля и степень мобилизации привлеченных средств в кредитные операции, значительно снизилась просроченная задолженность.
Создание и развитие широкого спектра услуг банков, оказываемых клиентам (физическим и юридическим лицам) базируется на ряде основных предпосылок: формирование стратегии банка, определение эффективности, концепция, продажа услуг, исследования рынка, кадровая политика и др.
Реализация товаров и услуг – важнейшая задача в деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг и завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Каждый банковский работник и специалист должен знать основные принципы маркетинга, чтобы постоянно применять его в своей работе. Чтобы выжить, банки должны применять самый широкий набор банковских услуг.
Так, из более чем 200 услуг, предлагаемых западными банками, казахстанские банки предлагают не более 100. Еще совсем недавно рынок банковских услуг был рынком продавца, когда клиенты располагали большими суммами (вследствие инфляции) денег, а банков было немного. Но в последнее время при наметившейся стабилизации с инфляцией, ростом ставки рефинансирования и в условиях хронической нехватки денежных ресурсов у основных клиентов банков – предприятий, рынок банковских услуг превратился в рынок покупателя.
Поэтому необходимо тщательное изучение рынка казахстанских банков, в данный момент самым кредитоспособным являются услуги кредитования, объектом сравнительного анализа услуг кредитования были выбраны АО «Банк Kassa Nova» и банков конкурентов, таких как КАЗКОМ, АТФ Банк, БТА.
Таблица 5 – Сравнительный анализ услуг и продуктов для юридических лиц АО «Банк Kassa Nova» и банков конкурентов
|
Критерии
|
Наименование банков
|
|
|
Банк Kassa Nova
|
КАЗКОМ
|
АТФ Банк Юникредит Groop
|
БТА Банк
|
|
Цель займа
|
Приобретение основных средств, пополнение оборотных средств
|
Пополнение оборотных средств, инвестиции, рефинансирование задолженности в другом банке
|
Пополнение оборотных и основных средств, инвестиции
|
Пополнение оборотных и основных средств
|
|
Валюта займа
|
USD, KZT
|
USD, KZT
|
USD, KZT
|
USD, KZT
|
|
Срок займа
|
До 120 мес.
|
До 60 мес.
|
До 25 лет.
|
До 60 мес.
|
|
Размер займа
|
От 5000 USD
|
От 1000 USD
|
До 5000000 USD
|
До50-75% от О.С
|
|
Ставка вознагрож-дения
|
От 18 %
|
От 17 %
|
От 17%
|
От 16%
|
|
Погашение
|
Аннуитет
|
Ежемесячное
|
Аннуитет
|
Аннуитет, равными долями
|
|
Обеспечение
|
Недвижимость автотранспорт спецтехника и т.д.
|
80 %-движимое имущество,
20 % - недвижимое имущество
|
Депозиты, недвижимое и движимое имущество
|
Недвижимость, автотранспорт
|
|
Примечание
|
Наличие действующего бизнеса
|
Наличие действующего бизнеса
|
Минимум 3 мес., возможен стартовый бизнес
|
Подтверждение дохода, возможно косвенное
|
|
Комиссии за предоставление кредита
|
-------
|
0,5 от суммы
кредита
|
------
|
-------
|
|
Комиссии за досрочное погашение
|
-------
|
За досрочное полное – до 12 мес. -50%, свыше-0%
частичное – 0%не менее 2 взносов.
|
------
|
------
|
|
[35]
|
Проведя сравнительный анализ услуг предлагаемых для юридических лиц можно сделать следующие выводы:
Переплата по кредиту ниже у банка КАЗКОМ - он сейчас является неоспоримым лидером на финансовом рынке, не смотря на практически такие же процентные ставки и более длительное время предоставления кредита.
АО «Банк Kassa Nova» предъявляет больше требований к документам и обеспечению, но не требует обязательного страхования жизни по сравнению с коммерческими банками. В целом условия АО «Банк Kassa Nova» конкурентоспособны, необходимо развивать дальнейшие отношения с клиентами, обратившимися в банк, путем предложения им дополнительных услуг и продуктов. Проведем сравнительный анализ для физических лиц предоставленные в таблице 6.
Таблица 6 – Сравнительный анализ услуг и продуктов для физических лиц АО «Банк Kassa Nova» и банков конкурентов
|
Критерии
|
Наименование банков
|
|
|
Банк Kassa Nova
|
КАЗКОМ
|
АТФ Банк Юникредит Groop
|
БТА Банк
|
|
Цель займа
|
Приобретение недвижимости, неотложные нужды, авто.
|
Приобретение недвижимости, неотложные нужды, авто.
|
Кредиты на любые цели.
|
Приобретение недвижимости, неотложные нужды, авто.
|
|
Валюта займа
|
USD, KZT
|
KZT
|
USD, EURO, KZT
|
USD, KZT
|
|
Срок займа
|
До 20 лет недвижимость,
До10 лет неотл. нужды
|
До 15 лет.
|
До 7 лет.
|
До достижения пенсионного возраста
|
|
Размер займа
|
От 1000 USD
|
До 12 млн. тенге в зависимости от региона
|
До 100000 USD
|
До 80% от О.С недвижимости, до 60% от зем. участка
|
|
Ставка вознаграждения
|
От 20 %, первоначальный взнос от 15%
|
От 19 %
|
Рассчитывается индивидуально
|
От 12%
|
|
Погашение
|
Аннуитет
|
Аннуитет, ежемесячно или равными долями
|
Аннуитет
|
Аннуитет
|
|
Обеспечение
|
Недвижимость гарантии, деньги, автомобиль
|
Недвижимое имущество в том числе коммерческая
|
Имеющаяся недвижимость
|
Недвижимость, автотранспорт
|
|
Комиссии за предоставление кредита
|
2 %
|
------
|
------
|
1,5%
|
|
Страхо
Вание
|
По решению КК
|
Осуществляется банком
|
Не требуется
|
На 1 год с дальнейшей пролонгацией
|
|
[35]
|
Мы изучили услуги кредитования четырех банков конкурентов и у каждых из них есть свои преимущества. Сравнительный анализ показал, что ведущими банками Казахстана в области кредитования юридических лиц является КАЗКОМ, БТА и АО «Банк Kassa Nova».
Конкурентные преимущества: низкие процентные ставки, максимальный срок кредитования, упрощенный пакет документов, минимальный первоначальный взнос, низкие проценты комиссии и т. д.
Рисунок 4 Сравнительный анализ банков конкурентов [35]
Кредитование МСБ на сегодняшний день является видом целевого кредита, предоставляемым АО «Банк Kassa Nova». В таблице 3 представлена динамика предоставленных АО «Банк Kassa Nova» МСБ кредитов за 2010-2012 гг.
Таблица 7 – Динамика выданных МСБ кредитов АО «Банк «Kassa Nova» за 2009-2011 гг
|
Наименование
показателя
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
|
2010
|
2011
|
2010 г. от 2011г
|
2012 г. от 2011 г
|
|
Количество договоров, шт.
|
2252
|
2473
|
12
|
9
|
|
Сумма по заключенным договорам, USD
|
1100000
|
1450000
|
21
|
28
|
|
[35]
|
Сопоставив показатели таблицы можно сделать следующие выводы: в соответствии с рисунком количество выданных товарных кредитов в 2011 г., увеличилось на 242 или 12,0 % по сравнению с 2010 г., общая сумма кредитования в 2011 г., составила 1 млн. 100 тыс. USD, что на 21,0 % или 250000 тыс. USD выше, чем в 2010 г.
За 3 квартала 2012 г. общая сумма кредитования составила 1 млн. 450000 тыс. USD, что выше на 350000 тыс. USD или на 28 %, чем в 2011 г.
Рисунок 5 – Динамика выданных МСБ кредитов за 2010-2012 гг. [35]
Анализируемые банки предоставляют самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. АО «Банк «Kassa Nova» по прежнему входит в десятку лидеров банковской системы по величине активов. За 2011 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге (рисунок 6).
Рисунок 6 Совокупные активы АО «Банк «Kassa Nova» [35]
В течение всего 2011 года АО «Банк «Kassa Nova» сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди десятки лидирующих по величине активов банков Казахстана.
Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.
При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала.
Рисунок 7 Собственный капитал АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК).
Как показывает анализ банковского сектора Казахстана, ссудные операции продолжают преобладать в структуре активов банков второго уровня, составляя до 70 % от валюты баланса.
Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «Банк «Kassa Nova» стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование (рисунок 8).
Объем средств, клиентов, размещенных в АО «Банк «Kassa Nova», увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.
Рисунок 8 Ссудный портфель АО «Банк «Kassa Nova» (тыс тг.) [35]
Структура активов в 2010 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации факторов риска:
Рисунок 9 Выданные кредиты клиентам в Алматинской области [35]
Кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий):
2011 г. – 57 %,
2010 г. – 63 %;
Портфель ценных бумаг и инвестиции в капитал:
2011 г. – 18 %,
2010г. – 16 %;
Касса и корреспондентские счета в НБРК:
2011 г. – 12 %,
2010г. – 10 %;
Основные средства и не материальные активы
2011г. 3 %,
2010г. – порядка 4 %;
Активы по межбанковским операциям: 2011г. – 3 %, 2010г. – 2 %;
Прочие активы: 2011 г. – 7 %, 2010 г. – 5 %.
Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.
Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.
Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, АО «Банк «Kassa Nova» принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.
В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.
Так, в начале 2010 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.
Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.
Таким образом, успех АО «Банк «Kassa Nova» на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятельности Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.
АО «Банк «Kassa Nova» также организовывают синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане, и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане. Кроме собственно банковских услуг, банки оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, они предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2009 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами.
- Оценка системы управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova»
Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.
При ведении кадровой политики АО «Банк «Kassa Nova» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, отметим некоторые отрицательные и положительные черты управления в АО «Банк «Kassa Nova», которые приведены в таблице 8.
Таблица 8 Отрицательные и положительные черты управления в АО «Банк «Kassa Nova»
|
Отрицательные черты
|
Положительные черты
|
|
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;
|
1. Продуманность в распределении функций;
|
|
2. Бюрократизм;
|
2. Дисциплина;
|
|
3. Механическое, бездушное управление;
|
3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
|
|
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе
|
4. Повышение производительности труда.
|
|
[35]
|
Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия, в соответствии с рисунком.
Из таблицы видно, что в 2012 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.
Оплата труда работников АО «Банк «Kassa Nova» производилась на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений АО «Банк «Kassa Nova».
Рисунок 10 – Учет интересов работника в АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Исследование деятельности служб по работе с персоналом показывает, что они руководствуются Уставом АО «Банк «Kassa Nova», нормативными правовыми актами Правительства РК, Указами Президента Республики Казахстан. Анализ основных функций и задач, осуществляемых Управлением человеческих ресурсов, как правило, включает:
- практическое ведение работы по найму, оценке и расстановке кадров;
- организацию работы с резервами кадров, а также планирование потребности в них;
- организацию системы продвижения и увольнения работников в условиях функционирующего рынка труда;
- обеспечение непрерывного процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и исполнителей и др.
Рассмотрим динамику средней заработной платы работников данной компании за период 2011-2012 годов, представленную в таблице 9.
Таблица 9 – Фонд оплаты труда в АО «Банк «Kassa Nova» за 2011-2012 гг.
|
Год
|
Фонд оплаты труда, млн.тенге
|
Среднесписочн. численность работников, чел.
|
Среднемесячная заработная плата, тенге
|
Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
|
|
2011
|
1504000
|
20
|
75200
|
-
|
|
2012
|
2811600
|
22
|
127800
|
+ 75%
|
|
[35]
|
В связи с решением вышеуказанных задач кадровому управлению даны соответствующие права, а также на него возложены определенные обязанности. Так, например, руководство управления человеческими ресурсами определяет круг обязанностей работников, планирует их работу, обеспечивает служебную и исполнительскую дисциплину, а также отвечает за правильное ведение кадрового делопроизводства. При этом оно участвует в заседаниях Правления общества и принимает решение по расходованию денежных средств на различные виды кадровой работы в пределах утвержденной сметы расходов.
Подбор персонала в АО «Банк «Kassa Nova» осуществляется в соответствии с «Правилами подбора, отбора и приема персонала в АО «Банк «Kassa Nova», утвержденным Правлением от 2009 г. Проведенный анализ показал, что всего в 2012 году в центральный аппарат было принято 2 сотрудника.
Таблица 10 Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova»
|
Элементы системы УП
|
Классический подход к управлению персоналом
|
Современный подход к управлению персоналом
|
|
Ресурсы фирмы
|
Физический и денежный капитал
|
Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы
|
|
Расходы на персонал
|
Прямые затраты
|
Долгосрочные инвестиции
|
|
Привлечение персонала на фирму
|
Денежный стимул
|
Активный поиск
Реклама
Социальные льготы
|
|
Расходы на обучение
|
Минимальные
|
Определяются по принципу «затраты – выгода»
|
|
Формы обучения
|
На рабочем месте
|
Вне фирмы, включая общее образование
|
|
Социальная инфраструктура
|
Отсутствует
|
Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты – выгода»
|
|
Стиль руководства
|
Авторитарный
|
Определяется ситуацией
|
|
Организация труда
|
Индивидуальная
|
Индивидуальная
Групповая
|
|
Регламентация исполнителя
|
Жёсткая
|
Разная степень свободы в организации труда
|
|
Мотивация к труду
|
Индивидуальная
|
Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
|
|
Функции кадровых служб
|
Преимущественно учетные
|
Преимущественно аналитические и организационные
|
|
[35]
|
Из таблицы 10 видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Также необходимо провести качественный анализ т.е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, усовершенствования технологии и организации производства.
Таблица 11 Распределение сотрудников по возрасту в АО «Банк «Kassa Nova»
|
Группы рабочих по возрасту, лет
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
|
Численность рабочих
на конец года, чел.
|
Численность рабочих
на конец года, чел.
|
|
20 – 30
|
10
|
10
|
|
30 – 40
|
7
|
8
|
|
40 – 50
|
3
|
4
|
|
Итого
|
20
|
22
|
|
[35]
|
Обеспеченность АО «Банк «Kassa Nova» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
Рисунок 11 – Распределение персонала по возрасту в АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012 г. Наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.
Возрастающее значение профессионального развития и обучения для компании АО «Банк «Kassa Nova» и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что компания взяла на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компаний.
Таблица 12 Распределение сотрудников по образованию в АО «Банк «Kassa Nova»
|
Группы сотрудников по образованию
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
|
Численность сотрудников
на конец года, чел.
|
Численность сотрудников
на конец года, чел.
|
|
С высшим экономическим образованием
|
12
|
13
|
|
Среднее образование
|
5
|
5
|
|
Без образования
|
3
|
2
|
|
Итого
|
20
|
22
|
|
[35]
|
Из таблицы 12 видно, что в данной компании в 2011 году сотрудников с высшим образованием было 12 человек и соответственно в 2012 году данный показатель изменился на одну единицу. В 2012 и 2013 году сотрудники с средним образованием составило 5 сотрудников, сотрудники без образования уменьшилось на один человек 2013 году. Можно сделать вывод, что в данной компании происходит текучесть кадров и по образованию.
Рисунок 12 – Распределение сотрудников по образованию в АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Из рисунка 12 видно также как из 12 таблицы, что в отчетном периоде количество сотрудников составляет 22 человека и 2 человека без образования в АО «Банк «Kassa Nova».
Решение о выплате премии принимает директор по представлению менеджера по персоналу. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - Достижения предприятием показателей плановой прибыли.
АО «Банк «Kassa Nova» представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства.
Управление человеческими ресурсами в АО «Банк «Kassa Nova» - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova» включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которые отвечали бы предъявляемым требованиям.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом [36].
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.
Служба управления персоналом в АО «Банк «Kassa Nova» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.
К основным относятся:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п [37].
Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).
Отбор работников в АО «Банк «Kassa Nova» для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.
На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.
Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.
Начальник правления в АО «Банк «Kassa Nova» по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.
Ежегодно в АО «Банк «Kassa Nova» осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников.
Для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в АО «Банк «Kassa Nova» необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. При аттестации руководителей в АО «Банк «Kassa Nova» имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков). Оценка персонала в АО «Банк «Kassa Nova» имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
Как мы уже отмечали, предприятие использует чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. Итак, аттестация в АО «Банк «Kassa Nova» и должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).
Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков и форм обучения, которые представлены в соответствии с таблицей. Методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [38].
Таблица 13 Основные формы обучения персонала в АО «Банк «Kassa Nova»
|
Форма обучения
|
Краткая характеристика
|
|
Обучение
на рабочем месте
|
В качестве преподавателей (инструкторов производственного обучения) используются наиболее опытные работники организации. Обучение характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации, и проводится специально для конкретной организации и ее сотрудников, с учетом их специфики.
|
|
Обучение
в учебном центре организации
|
Основное достоинство – целенаправленное обучение работников с учетом требований организации. Некоторые учебные центры дают возможность получить и более широкую подготовку. Как правило, проводят первичное обучение, вводные курсы для новых работников, которые помогают им быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы подразделений и т.д.
|
|
Обучение в специализированных
тренинговых компаниях
|
Рынок тренинговых компаний развивается в России достаточно быстрыми темпами. Необходимо очень серьезно подходить к выбору компании, которая будет проводить обучение работников организации, так как от качества ее работы напрямую будет зависеть эффективность обучения. Необходимо учитывать опыт работы тренинговой компании на рынке, содержание и специфику предлагаемых учебных программ, наличие собственных разработок.
|
|
Обучение через систему дополнительного профессионального
образования
|
В Казахстане сложились следующие формы дополнительного профессионального образования:
- краткосрочное повышение квалификации (продолжительность - от 72 до 100 академических часов; выходной документ – удостоверение о повышении квалификации);
- повышение квалификации (продолжительность - свыше 100 академических часов; выходной документ – свидетельство о повышении квалификации);
- переподготовка (продолжительность - свыше 500 часов; выходной документ – диплом о профессиональной переподготовке
|
|
Самостоятельное обучение
|
Приобретение работником необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте или вне него. Организация может оказывать помощь работнику в самостоятельном обучении (например, выписка и покупка научной литературы, поддержка научных исследований и разработок и др.).
|
|
[35, 39]
|
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций [40].
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую [31].
Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.
Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.
Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел.
Основные методы обучения вне рабочего места являются следующие: лекции, деловые игры, практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейсы), ролевые игры, тренинг сензитивности, самостоятельное обучение [42].
Лекции - традиционный способ профессионального обучения. Представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения вопросов. В современной практике обучения используются так называемые «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Если задача обучения – освоение навыков, а не получение большого количества теоретических знаний, то лекция сводится к рассказу на 10–15 минут перед основными практическими занятиями.
Тренинг сензитивности - работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде.
Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения. Например, изучение учебников и специальной литературы, прослушивание и просмотр аудио и видео кассет, работа с компьютерными базами данных. Основная черта - индивидуальный характер обучения.
2.3 Стратегическое планирование в АО «Банк «Kassa Nova» как фактора конкурентоспособности персонала
В современной литературе нет единого подхода к определению этапов планирования. Этапы планирования логически вытекают один из другого, а на этапе стратегических изменений в регулируемых факторах дополняются составляемыми для расшифровки стратегии планами действий и программами.
Сам процесс стратегического планирования довольно сложен (рисунок 3) и начинается определением на корпоратив ном уровне задач и целей АО «Банк «Kassa Nova», соответствующих его воз можностям. Такой же процесс происходит и на уровне структурных подразделений, где задачи и цели устанавли ваются исходя из текущих рыночных приоритетов и имею щихся ресурсов. Затем на основе сопоставления задач и целей, выработанных на различных уровнях, применяется интегрированная корпоративная стратегия.
Эта генераль ная стратегия, учитывающая уже все особенности и запро сы структурных единиц, должна предусматривать внесение соответствующих корректив в стратегический план АО «Банк «Kassa Nova». Подобные изменения могут быть значительными и затра гивать изменения в инвестиционном портфеле АО «Банк «Kassa Nova», об щем объеме ресурсов, а также общие потенциальные воз можности АО «Банк «Kassa Nova», складывающиеся из потенциалов его структурных подразделений.
Процесс стратегического планирования, являю щийся одной из функций управления, начинается с установ ления цели (миссии) АО «Банк «Kassa Nova».
Миссия АО «Банк «Kassa Nova», или его основная цель, представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исхо дя из основной цели организации, строится иерархическая лестница задач АО «Банк «Kassa Nova» [35,43].
Многие банки не занимаются стратегическим планирова нием, а, следовательно, могут и не определять конкретно свою основную миссию. Тогда все управленческие решения, не отягощенные необходимостью придерживаться основного направления функционирования кредитного института, обо значенного в миссии, будут базироваться лишь на индивидуальных качествах и ценностных ориентациях высших ру ководителей. Это часто приводит к рассредоточению усилий, что отрицательно сказывается на деятельности АО «Банк «Kassa Nova». Кроме того, возникает опасность проявления непоследовательности в действиях менеджмента, обусловленная сложностью выбора приоритетов при отсутствии изначально установленной цели. Иными словами, основная миссия АО «Банк «Kassa Nova» служит кри терием для всего последующего процесса принятия управ ленческих решений.
Рассмотрим подробно каждый этап планирования.
Рисунок 13 Процесс стратегического планирования в АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Основная цель существования АО «Банк «Kassa Nova» определяет и его дальнейшую деятельность. Так, например; сформировав свою миссию как обслуживание потребительским кредитом клиен туры розничного рынка, менеджмент вряд ли задается вопро сом о возможности кредитования под более высокий процент субъектов оптового рынка, поскольку выбор основной цели обусловлен потенциалом АО «Банк «Kassa Nova».
Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая под чиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Кроме того, в ней, как правило, отражаются принципы деятельности банка и внутренний климат организации. Выбор миссии АО «Банк «Kassa Nova» - очень ответственный этап страте гического планирования, на котором важно правильно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до част ностей. Сильное сужение рамок цели деятельности банка ограничивает возможности высших руководителей рассмат ривать различные варианты при принятии решений (рисунок 14). При определении миссии банка, прежде всего, задают ся вопросами выявления клиентов и их потребностей. Только качественное удовлетворение правильно уста новленных потребностей рационально отобранных групп потребителей позволяет банку достичь желаемых результатов.
Рисунок 14 Постановка цели АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше эти показатели, тем глобальнее выглядит основная цель деятельности. Для небольших банков рекомен дуется выбирать такую миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не ве ла к распылению усилий. Тут опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скром ной) миссии.
Таким образом, миссия банка, зафиксированная в его официальном программном заявлении, определяет основное направление деятельности организации и саму природу этой деятельности.
Вторым этапом формирования общего банков ского плана является установление задач, определяемых на базе как основной миссии банка, так и ценностных ориен тации высших руководителей (рисунок 15).
В общем смысле задачи АО «Банк «Kassa Nova» выступают как конкретное вы ражение его цели, сформулированной как на общебанковском уровне, так и на уровне структурных единиц, и определяются под воздействием сдерживающих факторов и возможности сре ды; требований пайщиков и акционеров; внутренних ресурсов; общей культуры банка.
Рисунок 15 Установление задач АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Рассмотрение задач, устанавливаемых банком в процессе стратегического планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Задачи должны характеризоваться:
- конкретностью и измеримостью;
- ори ентацией во времени;
- достижимостью;
- совместимостью.
Конкретность и измеримость предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности банка: будь то задания в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или общие экономические показатели работы организации. Измеримость задач позволяет руководствоваться ими при принятии решений, следить за тем, чтобы деятельность банка была направлена на их достижение [41].
Ориентация во времени - важная характеристика, опре деляющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных задач организации и позволяющая знать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь банк формулирует долгосрочные задачи, в развитие которых вырабатываются средне- и краткосрочные задачи, обеспечи вающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных задач организации (обычно устанавливаемых на предстоящий год), которые долж ны служить основой для текущего контроля за работой банка.
Достижимость задач - принципиальное требование при планировании. Установление задач без учета реальных воз можностей банка, воздействия внешних факторов может иметь печальные последствия. И дело здесь не столько в тех нической невозможности осуществления поставленных задач, сколько в утрате такого важного фактора, как мотива ция персонала.
Требования к совместимости целей и задач АО «Банк «Kassa Nova» в целом и его структурных единиц должны в обязательном порядке учитываться в процессе планирования. Несоответствие целей и задач разных структурных подразделений ведет к несбалан сированности и неустойчивости всего учреждения [42].
Таким образом, установление задач конкретизирует мис сию АО «Банк «Kassa Nova». Задачи описывают больше областей деятельности организации и могут затрагивать намечаемое состояние при быльности, обслуживаемых рынков, эффективности, показа телей объема и качества, оказываемых банком услуг, размера, состава и структуры кредитных ресурсов. Кроме того, задачи устанавливаются и в отношении структуры капитала банка, технического оснащения, внедрения новшеств, совершенст вования организационной структуры банка, кадровых вопро сов и т.д.
Следующей стадией в разработке банковского стратегического плана является разработка стратегии разви тия. Первый шаг на этом пути - оценка и упорядо чение потенциальных рыночных возможностей и рисков. С этой целью банку следует: выявить обслуживаемый рынок; оценить рыночные характеристики сегментов; оценить при влекательность рынка.
Для выявления обслуживаемого рынка удобно использо вать наработки, сделанные на предыдущих этапах планиро вания, касающиеся определения рыночных сегментов, кото рые банк обслуживает или собирается обслуживать. Рынок - это пересечение избранного класса клиентов с банковскими продуктами. Определение обслуживаемого рынка - до вольно абстрактно, однако о нем можно судить, основыва ясь на (рисунок 16).
Если в каждом звене данной цепочки руководители на ходят аргументированный утвердительный ответ, то можно считать, что рынок выбран и достаточно определен и имеет смысл переходить к оценке так называемых рыночных ха рактеристик для каждого сегмента.
Рыночные характеристики позволяют дать всесторон нюю оценку рынка, где АО «Банк «Kassa Nova» намеревается действовать. Их можно подразделить на четыре основные группы:
- рыночные характеристики;
- показатели услуг;
- показатели конкуренции;
- характеристики среды.
Рыночные характеристики. С их помощью можно оце нить состояние рынка (исторически сложившиеся темпы роста и вероятные темпы роста), его основные тенденции и основные характеристики клиентов.
Показатели услуг. Эти показатели позволяют составить представление о банковских продуктах, а также соотнести их с основными требованиями, предъявляемыми к ним потре бителями. Кроме того, изучение характеристик услуг банка Должно дать ответы на вопросы, связанные с определением основных приоритетов в их развитии.
Показатели конкуренции. Группа этих показателей важ на с точки зрения оценки конкурентоспособности банка в складывающихся условиях рынка, где банк действует или намеревается действовать. При этом необходимо: определить основных конкурентов и обслуживаемые ими секторы рынка (включая внебанковские институты), оценить изме нения в числе конкурентов, определить степень концен трации конкурентов, изучить тенденции в разделе сфер влияния, определить относительную долю рынка, обслуживаемую банком.
Рисунок 16 Составляющие процесса определения
обслуживаемого рынка [35]
Характеристики среды. Перечень рыночных характери стик включает показатели макроэкономического порядка:
- анализ экономических тенденций и их влияния;
- анализ политических тенденций и их влияния;
- анализ технологических тенденций и их влияния;
- анализ демографических тенденций и их влияния;
- анализ культурных тенденций и их влияния.
На основе полученных в результате анализа рыночных ха рактеристик следует оценить относительную привлекатель ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого ис пользуется ряд показателей, которые позволяют исследовать рынки всесторонне, что помогает выработать для каждого из них подходящую стратегию. Среди таких показателей рас сматривают факторы, характеризующие привлекательность рынка [42].
- Размер рынка. Это важный показатель, поскольку толь ко обладание разумной долей рынка может обеспечить нор мальное функционирование банка.
- Сложившиеся темпы роста. Этот показатель необходим для правильного прогнозирования будущих тенденций.
- Предполагаемые темпы роста. Ожидаемые темпы роста должны учитываться при разработке стратегии. Стратегиче ские планы, составляемые без учета тенденции развития рын ка, теряют свою ценность в ближайшей перспективе и требу ют соответствующих корректив.
- Общее количество клиентов. Число клиентов необхо димо знать, прежде всего, для того, чтобы установить их кон центрацию.
- Степень концентрации обслуживаемых клиентов. Она определяется числом клиентов, на которых прихо дится более половины оказываемых банком услуг. Сте пень концентрации клиентов позволяет определить отно сительную мощь клиентов.
- Относительная мощь клиентов. Она отражает силу кли ентов в сравнении с банком. Небольшое количество крупных клиентов (что соответствует низкой степени их концентра ции) означает относительно большую их силу.
- Важность услуги для клиента. Услуги, в которых кли енты более всего нуждаются, менее всего подвержены сниже нию цен и характеризуются высокой степенью приверженно сти к ним потребителей.
- Частота приобретения услуг. Чем выше частота при обретения услуг, тем с большей легкостью они проникают на рынок и соответственно становятся более подвержены колебанию цен на них.
- Финансовые характеристики клиентов. Они напрямую определяют привлекательность рынка.
- Относительная капиталоемкость услуг. Более высокий уровень капиталоемкости связывают с менее привлекатель ными рынками.
- Относительная доходность услуг. Этот фактор явля ется непосредственным показателем привлекательности рынка.
- Тенденции доходности. Они позволяют оценить пра вильность выбора обслуживаемого рынка и соответствующей стратегии [43].
Сравнение оценок привлекательности по нескольким ис следованным рынкам позволяет выбрать лучший рынок.
Для оценки факторов, влияющих на стратегию банка, необходимо выявить такие факторы и проанализиро вать их воздействие.
В процессе анализа внешней среды банка выявляются ры ночные возможности и риски, имеющие место при текущих условиях, при действующей в данное время стратегии, а так же вырабатываются требования к изменению стратегии с уче том прогнозируемого состояния среды.
Как известно, анализ внешней среды банка, который позволяет получить важные результаты, касающиеся про гнозирования его будущего состояния банка и окружения, а также разработать соответствующие стратегии, направленные на предотвращение возможного влияния неблаго приятных факторов, можно осуществлять на микроэконо мическом и макроэкономическом уровнях. При этом следует иметь в виду, что макроэкономический анализ в большей мере отвечает задачам перспективного анализа. На рисунке 17 показана последовательность, в которой изуча ется среда АО «Банк «Kassa Nova».
Рисунок 17 Алгоритм исследования внешней среды АО «Банк «Kassa Nova» [35]
При выявлении факторов, воздействующих на текущую банковскую стратегию, следует, прежде всего, учитывать ха рактеристики микросреды. Анализ влияния факторов микросреды необходимо подкрепить изучением факторов макросреды (рисунок 18).
Рисунок 18 Оценка факторов, воздействующих на стратегию АО «Банк «Kassa Nova» [35, 43]
Таким образом, изменения во внешней среде могут ока зывать существенное влияние на текущие и возможные стратегии, побуждая приспосабливать их к изменяющейся рыночной ситуации. Следовательно, анализ текущей рыночной ситуации и состояния среды должен проводиться с достаточным уровнем определенности, который бы позволил оценить эффект и степень воздействия возмож ных изменений рыночных условий на стратегию действий банка и внести соответствующие коррективы [44].
В значительной степени анализ исходного положения рынка сводится к определению самого обслуживаемого рын ка, изучению рыночно производственных характеристик, вы явлению факторов, воздействующих или могущих воздейст вовать на стратегию банка, и оценке степени их влияния.
Разделение факторов на положительные и отрицательные, т.е. открывающие рыночные возможности или представляю щие собой рыночные опасности, делается в процессе деталь ного разбора каждого фактора, рассматриваемого как в рам ках микроэкономического, так и макроэкономического анализа. Среди факторов, влияющих на банковскую страте гию, особое место занимают отношения с конкурентами. Эти отношения рассматриваются с точки зрения анализа основ ных конкурентов и оценки конкурентоспособности банка.
Анализ основных конкурентов. Для проведения этого ана лиза недостаточно ограничиться лишь изучением текущего состояния дел соперников. В оценке важен элемент прогно зирования на перспективу. В соответствии с этим можно вы делить четыре блока проблем, которые должны рассматри ваться при анализе конкурентов:
- изучение текущих стратегий конкурентов;
- анализ сильных и слабых сторон конкурентов;
- оценка факторов внешней среды, воздействующих на конкурентов;
- анализ будущих целей и возможных стратегий конкурентов.
Анализ основных конкурентов усложняется в связи с трудностями сбора информации. Достоверная информация позволяет качественно изучить текущие стратегии конкурен тов и оценить их сильные и слабые стороны. Два других этапа анализа требуют от банковских работников хороших знаний основных тенденций и конъюнктуры рынка, а также умения проводить сравнительный анализ возможных вариантов дей ствий конкурентов. Для более эффективного прогнозирова ния вероятных стратегий своих соперников рекомендуется ответить на следующие вопросы:
- Какие внешние факторы создают конкуренту рыночные
возможности, а какие чреваты рыночными опасностями?
- Насколько сильно воздействие этих факторов?
- Как сильные и слабые стороны конкурентов соотносятся
с рыночными возможностями и опасностями?
- Удовлетворен ли конкурент текущим положением дел?
- К чему, исходя из своих сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и опасностей, должен стремиться кон курент?
- Как изменяется его стратегия в этом аспекте?
Оценка конкурентоспособности банка. Для оценки конкурентоспособности банка необходимо сопоставить его поло жение с положением основных конкурентов на изучаемом рынке. Подобное сопоставление осуществляется на основе следующих критериев.
- Абсолютная доля рынка. Посчитать долю рынка, обслу живаемую банком, в общем объеме изучаемого рынка.
- Относительная доля рынка. Найти процентное соотно шение объемов обслуживаемой банком доли рынка и сово купной доли основных конкурентов.
- Тенденция доли рынка. Проследить тенденцию доли рынка, обслуживаемой банком, за последние пять лет.
- Относительная доходность. Сопоставить относительную доходность деятельности банка с аналогичным средним по казателем основных конкурентов.
- Относительное качество услуг. Проанализировать отно сительный уровень качества услуг, предоставляемых банком, в сопоставлении с аналогичными показателями основных конкурентов. (А поскольку о качестве продукта может судить только потребитель, то проводить сравнительную оценку относительного качества услуг следует с позиций клиентуры.)
- Относительная стоимость услуг. Оценить относитель ную стоимость услуг банка в сравнении со средней стоимо стью аналогичных услуг главных конкурентов.
- Появление новых услуг. Определить долю новых услуг, появившихся в арсенале банка за последние пять лет, в общем объеме его услуг и сравнить ее со средним аналогичным по казателем основных конкурирующих банков. Чем выше эта доля, тем выше конкурентоспособность банка.
- Концентрация клиентов. Подсчитать число клиентов, на обслуживание которых приходится 4/5 всего объема деятель ности банка, и сравнить с аналогичными показателями кон курентов. Чем меньше это число, т. е. чем меньше концен трация клиентов, тем более существенное давление они могут оказывать на банк, что является крайне нежелательным.
- Относительная капиталоемкость. Найти соотношение капиталоемкости деятельности банка и аналогичного показа теля основных конкурентов. Чем выше капиталоемкость, тем меньше возможности и мощь банка.
Каждый из этих показателей оценивается с точки зрения относительной важности его для банка и конкурентоспособ ности учреждения в данном аспекте. На основе критериев оценки конкурентоспособности выделяют так называемые ключевые факторы успеха, служащие базой для определения сильных и слабых сторон банка [45].
Определение факторов микроэкономического (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с постав щиками, с посредниками, с конкурентами, с клиентами и с контактными аудиториями) и макроэкономического по рядка (демографические факторы, технологические, полити ческие, экономические, факторы культурного уклада и при родные), воздействующих на стратегию банка, помогает оценить новые рыночные возможности, которые открыва ются перед банком, и выявить внешнюю опасность. Сильные и слабые стороны банка определяются на основе оценки ключевых факторов успеха, таких, как уровень продаж, охват рынка, развитие сети отделений, совершенствование банков ских продуктов, инновации, развитие систем, улучшение продвижения услуг на рынке (рисунок 19).
Следует иметь в виду, что:
- воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усили вает их;
- воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их;
- воздействие слабых сторон банка на рыночные возмож ности негативное и ослабляет их;
- воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.
Рисунок 19 Оценка опасностей и возможностей
АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Результаты проводимых на разных организационных уровнях АО «Банк «Kassa Nova» исследований должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем, выявленных на разных уровнях, позволяет разрабатывать и придерживаться примерно одинаковых стратегий. Когда же прослеживаются существен ные расхождения в ключевых проблемах, это свидетельствует о том, что внутренние связи организации нарушены и нуж даются в корректировке.
Руководству АО «Банк «Kassa Nova» необходимо следить за наличием по стоянных управленческих связей подразделений различных уровней с внутренней и внешней средой. Выявление структур ными единицами банка ключевых проблем, варьирующихся в широких пределах, свидетельствует о том, что на каком-то уровне такие связи нарушены и это может отрицательно сказаться на деятельности всей организации.
Стратегия развитая инвестиционного портфеля. Следующим этапом стратегического планирования является определение стратегии развития инвестиционного портфеля коммерческого банка (рисунок 20).
Рисунок 20 Стратегия развития инвестиционного портфеля АО «Банк «Kassa Nova» [35, 46]
Проанализировав все плюсы и минусы, можно сделать выводы о шансах АО «Банк «Kassa Nova» в достижении успеха и наметить меры по улучшению его положения. Очевидно, что банк, имеющий больше сильных, чем слабых сторон, скорее будет иметь хорошие шансы на успешную деятельность, равно как и до минирование рыночных возможностей над опасностями по зволяет надеяться на положительный результат. Проанализи ровав каждую сильную и слабую стороны, рыночную возможность и опасность, которые могут выступать как от рицательными, так и положительными факторами, опреде ляющими деятельность банка, следует выделить наиболее значимые и ориентироваться на них в процессе управленче ской деятельности.
Относительно выявленных проблем необходимо оце нить банковскую стратегию и определиться, соответству ет ли действующий стратегический план данным пробле мам. Далее на основе данных анализа рассматривается необходимость корректировки как краткосрочной, так и Долгосрочной стратегии. Важным моментом является ор ганизационных уровней банка с внешней и внутренней средой.
Оценив влияние различных факторов на деятельность банка (в первую очередь на конкурентоспособность) и опре делив относительную привлекательность каждого рынка, где банк может функционировать, а также учитывая соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, ры ночными возможностями и опасностями, следует определить относительное положение каждого альтернативного направ ления деятельности банка. С этой целью удобно пользоваться матрицей конкурентоспособность привлекательность рын ка», приведенной на рисунке 21.
Конкурентоспособность
Сильная Слабая
|
Расти/ балансировать
|
Расти/внедряться
|
Пожинать плоды/
изменить структуру/
перестроить деятельность
|
|
Защищать/
Инвестировать
|
Выборочно инвестировать/
выбирать сегмент
|
Аккуратно изымать
инвестиции/
искать «нишу»
|
|
Пожинать плоды
|
Аккуратно изымать инвестиции
|
Немедленно прекратить деятельность/ использовать для атаки на конкурентов
|
Рисунок 21 Стратегическая разработка инвестиционного
портфеля АО «Банк «Kassa Nova» [35, 47]
Каждая клетка данной матрицы рассматривается как от дельная инвестиционная стратегия АО «Банк «Kassa Nova».
- Расти/балансировать. Стратегия, соответствующая верхнему левому углу матрицы, исходит из высокой привле кательности рынка и сильной конкурентоспособности и на правлена на расширение и укрепление позиций банка на дан ном рынке. Направлениям деятельности банка в рамках данной стратегии, следовательно, должен отдаваться приори тет инвестирования. Этот рынок дает возможности для суще ственного текущего и продолжительного прироста доходности вкладов. Инвестирование должно проводиться непрерывно и по ставкам, которые позволяют поддерживать прочные пози ции на рынке. При этом приемлем средний уровень инвести ционного риска.
- Расти/внедряться. Это очень хорошая стратегия, на осуществление которой нельзя жалеть средств. Она направлена на повышение конкурентоспособности банка и опирается на отличные перспективы роста. Для данной стратегии также характерен продолжительный существенный рост до ходов. Основной задачей инвестиционной стратегии, следо вательно, является проникновение на рынок для установле ния в будущем прочных позиций. Инвестирование должно носить непрерывный положительный характер, допустим высокий инвестиционный риск.
- Пожинать плоды/изменить структуру/перестроить дея тельность. Эта ячейка матрицы соответствует высокой привле кательности рынка и низкой конкурентоспособности. В рамках данной инвестиционной стратегии появляется возможность увеличения доходов рыночных сегментов не меньше среднего уровня. Ослабляющим фактором выступает здесь низкая кон курентоспособность, поэтому задача стратегии должна сво диться к скорейшему устранению текущего дефицита ресурсов для восстановления доходности. Осуществлять данную страте гию следует посредством одноразовых инвестиций, определяе мых природой существующих дефицитов. Возможен средний инвестиционный риск.
- Защищать/инвестировать. Данное положение свидетельст вует о том, что соответствующие ему направления деятельности банка привязаны к менее привлекательным рынкам, но, несмот ря на это, инвестирование должно оставаться на уровне, который обеспечивал бы поддержание имеющейся конкурентоспособно сти. Стратегия «защищать/инвестировать» открывает возможно сти для существенных текущих доходов, однако объем роста ог раничен и наблюдается тенденция к уменьшению маржи.
Основной задачей инвестиционной стратегии должна стать за щита доходной базы до восстановления привлекательных воз можностей. Осуществляться эта стратегия должна по принципу зеркального отражения действий конкурентов, т.е. производить инвестирование надо только в ответ на посягательство конкурен тов, допуская при этом средний уровень инвестиционного риска.
- Выборочно инвестировать/выбирать сегмент. Для на правлений деятельности банка, соответствующих данной клетке, характерно выборочное инвестирование, поскольку деятельность сосредоточена на обслуживании довольно хоро ших сегментов. Инвестиционная стратегия открывает возмож ности получения существенных текущих и будущих доходов, рост которых ограничен стабильной маржой. Рекомендуется применять ограниченные целевые инвестиции, для которых характерен малый инвестиционный риск.
- Аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу». В рамках данной стратегии наиболее целесообразным представляется изъятие инвестиций и поиск «ниш», в которых можно рассчи тывать на получение доходов. Возможности успешной дея тельности банка в данных условиях ограничены. Наблюдает ся тенденция ухудшения рынка и снижения доходов, однако сохраняются небольшие перспективы получения одноразо вых доходов. Поэтому первоочередной задачей инвестицион ной стратегии будет изъятие инвестиций с рынка на более благоприятные сроки.
- Пожинать плоды. Направление деятельности, соответст вующее нижней левой ячейке, свидетельствует о том, что по ра «пожинать плоды». Привлекательность рынка низка, рост в нем незначителен, поэтому, имея в виду свою высокую конкурентоспособность, можно уверенно, не заботясь о перспек тивах дальнейшей своей деятельности в малообещающих сег ментах рынка, максимизировать свои доходы, которые, однако, не могут быть оправданно реинвестированы. Эти средства должны изыматься и перераспределяться на другие виды деятельности, где возникает потребность в дополнительных инвестициях. Итак, данная стратегия обещает значи тельные текущие доходы при прочной позиции, хотя усили вается вероятность потери рынка. Основной ее задачей должно стать максимальное увеличение текущих доходов.
- Аккуратно изымать инвестиции. Эта стратегия аналогична стратегии, «аккуратно изымать инвестиции/искать «нишу».
- Немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов. Эта клетка матрицы характеризуется низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью. Данное направление деятельности чре вато потерей денег: вряд ли когда-либо ему будет свойствен устойчивый приток наличности. Поэтому необходимо при держиваться данной стратегии и не осуществлять никаких инвестиций до выработки новой. Более уточненная интер претация указанной стратегии состоит в применении ее против успешной деятельности конкурентов, с целью ее ослабления [47].
Приведенные инвестиционные стратегии не являются единственно возможными.
Необходимо творчески подходить к вопросу их выбора, оценивая вероятность достижения ус пеха в продвижении к желаемому результату.
Процесс любого планирования предполагает определен ную иерархию планов, которая, прежде всего, выражается в иерархии их целей.
Цель стратегического плана воплощается в целях планов действий, направляемых на внесение изменений в регулируемые факторы.
Цель каждого плана действий расшифровывается в целях программ. Подобная иерархия по зволяет наиболее точно превратить глобальные стратегиче ские цели в совершенно конкретные для конкретных исполнителей. Итак, в банковском планировании наблюдается процесс движения от общего к частному, проявляющийся в иерархии банковских планов (рисунок 22).
Таким образом, на этапе стратегических изменений в ре гулируемых факторах намечаются ключевые переменные и величины их изменений, что и находит свое отражение в стратегическом плане банка.
Непосредственная же механика осуществления этих изменений - это не дело стратегии. Из менение каждого регулируемого фактора становится целью отдельного плана действий, который конкретизируется в про граммах.
Рисунок 22 Иерархия планов в АО «Банк «Kassa Nova» [35]
Ожидаемые финансовые результаты - это обоб щающий и результирующий компонент стратегического бан ковского плана. Расчет финансовых результатов на планируемый период отталкивается от количественного определения целей банковской стратегии, однако на достиже ние этих целей оказывает влияние ряд факторов, анализи руемых на всех этапах стратегического планирования. Поэтому заключительный этап разработки стратегического плана основывается на корректировке целей банковской стратегии с учетом степени положительного и отрицательно го влияния указанных факторов.
Как правило, чем более точ но и реалистично поставлены цели, тем меньше изменений вносится в банковскую стратегию. Даже если среди целей и не определен размер прибыли, то он обязательно показыва ется среди ожидаемых финансовых результатов и служит ос новным ориентиром деятельности АО «Банк «Kassa Nova».
- Пути совершенствования управлением процесса развития персонала в АО «Банк «Kassa Nova»
3.1 Развитие и вовлечение персонала в АО «Банк Kassa Nova»
Развитие персонала в АО «Банк Kassa Nova» можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Привлекая его к участию в решении значимых для компании вопросов. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах.
Система развития персонала использует элементы монетарного и относительного (немонетарного) вознаграждения для формирования внутренней мотивации персонала. Качество планирования персонала, кадрового резерва, постановка системы обучения персонала напрямую влияет на эффективность, конкурентоспособность и динамику развития компании.
При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя [48].
Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др. Изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.
Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления в организации».
В основе предлагаемого нами пути совершенствования управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» лежит один из принципов модели делового совершенства EFQM, которая является признанной на европейском уровне методологией всесторонней оценки деятельности организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:
- ориентация на результат,
- ориентация на потребителя,
- лидерство и постоянство целей,
- управление процессами и данными,
- развитие и вовлечение персонала,
- постоянное изучение передового опыта,
- нововведения и улучшения,
- развитие партнерства,
- социальная ответственность [49].
В основе EFQM Excellence Model лежит идея, что потребности заинтересованных сторон удовлетворяются в ходе процесса, описывающего функционирование организации. Соответственно усовершенствование процесса является ключевым моментом любых организационных начинаний, и именно посредством процессов проявляются таланты работников организации, что в свою очередь приводит к усовершенствованию.
Руководящие работники высшего звена слишком удалены от этих процессов, чтобы влиять на долгосрочное устойчивое развитие. Они просто не обладают «необходимым разнообразием». Эта простая модель изображена в соответствии с рисунком 23.
Рисунок 23 Простая модель совершенствования деятельности в АО «Банк Kassa Nova» [35, 50]
В век промышленной экономики все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас в новом направлении, к увеличению скорее, чем к уменьшению, нашей зависимости от качеств наших сотрудников.
Что такое вовлечение? По мнению, Алана Митчелла, вовлеченность – это нечто особенное [51]. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это – основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.
То, что объединяет эти примеры – это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.
Другие ученые Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. считают, что сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы [52]. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились.
Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.
Второй вариант вовлечения это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.
Самый простой и широко известный из них это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.
Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер.
Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п. Для выполнения «стратегии» вовлечения и развития персонала в деятельности компании мы предлагаем поставить перед службой персонала в АО «Банк Kassa Nova» следующую цель - обеспечить согласованное, одинаковое и бесконфликтное понимание персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействия.
Для реализации поставленной задачи необходимо выполнить следующее:
- обучить персонал технологии коллективного моделирования бизнес-процессов и систем;
- разработать регламенты процедур, обеспечивающих процесс согласования персоналом, участвующим в бизнес-процессах, порядка взаимодействий в рамках данных бизнес-процессов;
- создать механизм настройки бизнес-процессов на решение конкретных задач (достижение целей) и утверждение критериев оценки и требуемых показателей;
- привлечь персонал компании к процедуре разработки решений.
Выбор методологии проектирования по целям и обучение персонала должен выглядеть следующим образом:
- уже на стадии проектирования необходимо использовать методологии, позволяющие:
- избегать ошибок на ранних стадиях проектирования;
- учитывать и согласовывать мнения участников проекта и экспертов;
- проводить единую точку зрения при разработке проекта;
- обеспечивать единое понимание терминологии;
- уже на стадии проектирования согласовывать среди участников единое понимание целей проекта.
В качестве инструмента, обеспечивающего достижение целей на предприятии, будут использоваться временные рабочие группы (ВРГ). В основу организации деятельности ВРГ следует положить требование обеспечения системного подхода к управлению: результатами действий, направленных на безусловное достижение целей, должны стать системные изменения бизнес-процессов - как изменение характера внутренних взаимосвязей, так и изменение механизмов, реализующих данные взаимосвязи.
Для безусловного достижения целей в АО «Банк Kassa Nova» деятельность ВРГ по разработке проектов решений будет включать в себя:
- моделирование состояния бизнес-процесса (а если необходимо, и его подсистем), обеспечивающего достижение поставленной цели (целевого бизнес-процесса).
- моделирование основных, наиболее важных процессов, определяющих функционирование целевого бизнес-процесса.
- разработка планов перехода к желаемому состоянию целевого бизнес-процесса, где исходным материалом для разработки плана перехода являются модель целевого бизнес-процесса и результаты оценки состояния функционирования действующих систем или механизмов.
Наряду с предложенной стратегией вовлечения и развития персонала в АО «Банк Kassa Nova» считаем необходимым, разработать и внедрить систему мотивации труда персонала. Целью данного проекта должно стать повышение заинтересованности персонала в повышении качества работы [53].
Для реализации проекта службой персонала были сформулированы задачи по формированию системы инструментов управления персоналом для достижения целей дивизиона и по формированию корпоративной культуры дивизиона, основанной на партнерских отношениях персонала, совместно осуществляющего бизнес-процессы (зарабатывающего себе доходы).
Для разработки системы мотивации труда разработаем систему управления стоимостью трудовых ресурсов по компании целиком - так, чтобы оплата труда персонала подразделений была интегрирована в систему оплаты труда компании в целом, была, с одной стороны, не затратна, а с другой - позволяла бы получать лучшие трудовые ресурсы с имеющегося рынка труда [54].
В целом проект управления стоимостью трудовых ресурсов и система мотивации полностью будут введены в компании с учетом результатов проводящейся опытной эксплуатации. Вместе с тем внедрение элементов данной системы позволяет оценить правильность выбранного направления мотивирования персонала.
В рамках этого проекта были поставлены задачи по реализации механизмов управления персоналом, позволяющие формировать требуемую корпоративную культуру, оценке состояния корпоративной культуры и согласование целей сотрудников с целями компании, а также создание условий для непрерывного развития персонала как личностей [55].
В настоящее время в компании разрабатываются подходы стратегического планирования и управления с выработкой стратегических целей.
В основе идеологии, формирующей внутреннюю корпоративную культуру, положены три компонента:
Усиление одного из компонентов, например «партнерства», создает возможность для усиления следующего - «совместный бизнес», который, в свою очередь, способствует «развитию». А развиваясь, компания создает условия для углубления «партнерства».
Подобный подход будет мотивировать руководителей на новые знания (чтобы получить ответы на вопрос: как организовать персонал и управлять средой, чтобы у подчиненных был максимальный доход?).
«Развитие» определяет способность персонала самостоятельно и коллективно изменяться.
Каждый сотрудник должен иметь план своего развития. Прием претендентов без личного долгосрочного плана невозможен (для руководителей, специалистов и служащих). Развитие сотрудников позволяет выйти на новый уровень взаимопонимания и партнерства.
В целом будет создана стройная система работы с персоналом в АО «Банк Kassa Nova», которая приобретет осознанный характер, будет поддаваться оценке и сравнению, и позволит сконструировать производственную и социальную среду, способную достичь заданных стратегических целей [56].
3.2 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»
АО «Банк Kassa Nova» заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.
Проведя анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области страховой торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия [57]:
1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.
2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.
3. Совершенствовать официальный сайт АО «Банк Kassa Nova» и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей Компании.
4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.
5. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.
6. Организация корпоративных культурно – массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива. Дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.
7. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в АО «Банк Kassa Nova».
8. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:
– создание и поддержание имиджа руководителя;
– создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;
– помощь руководителю в решении кадровых вопросов;
– решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.
- Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости клиентов, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (работа с документацией).
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным [58].
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:
- на заработной плате и материальном вознаграждения;
- человеческих взаимоотношениях;
- повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.
Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.
Материальное стимулирование должно включать денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета, что должно быть в данной компании.
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения [59].
Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.
1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.
3. Стимулирование производительного поведения вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
4. Контроль за издержками на работников продуманная система компенсации должно позволять организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.
В основе принятия решения о размере компенсационного пакета должно лежать своеобразный треугольник, одна сторона которого интересы работодателя, другая интересы наемного работника, третья интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.
До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату.
Заработная плата это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.
В дополнение к заработной плате АО «Банк Kassa Nova» должен предоставлять своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот должны относиться все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д. [60].
При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
- национальное и местное законодательство;
- рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);
- налоговый режим;
- культурные традиции и особенности.
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.
Должна быть в АО «Банк Kassa Nova» соответствующая концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю. Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.
Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.
Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы.
Менеджер по работе с клиентами может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им услуги, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.
Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места.
Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности АО «Банк Kassa Nova», отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест [60].
Прежде всего:
- внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);
- использование коллективных форм организации стимулирования труда;
- распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;
- внедрение совмещения должностей;
- применение прогрессивных норм и нормативов;
-качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;
- разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.
В процессе аттестации управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.
Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого в АО «Банк Kassa Nova», в нем должны находить отражение следующие разделы:
1) мероприятия по улучшению организации труда;
2) структура отдела и место коллектива в данной структуре;
3) основные задачи коллектива на плановый период;
4) качественный состав коллектива;
5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ;
6) планировка и техническое оснащение рабочих мест;
7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь;
8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие;
9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда;
10) анализ выполнения функций коллективов;
11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями.
Разработка и внедрение организационно-технического паспорта в АО «Банк Kassa Nova» необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об больших коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования.
Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом.
Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным [61].
Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.
Заключение
Современные экономические условия требуют гибкого реагирования на запросы рынка и соответствия качественных характеристик персонала целям и задачам производства и управления. В этих условиях особая роль отводится формированию адекватной системы управления персоналом, которая призвана обеспечить единство интересов как предприятия в целом, так и отдельных его работников. Управление персоналом представляет собой наиболее важную и активную подсистему управления промышленным предприятием. В целом управление персоналом трактуется нами как совокупность принципов, методов и средств воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях наиболее эффективного использования их способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время должны составлять возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организациями. Эффективное управление персоналом реально только в том случае, когда существует действующая система, решающая эти задачи.
Рассмотрение сложившихся подходов к формированию системы управления персоналом, определению ее элементов и места в системе управления организацией позволяет сделать вывод, что управление персоналом следует рассматривать как целостную систему, ориентированную на решение таких стратегических задач как оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в кадрах необходимой квалификации, формирование и поддержание условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками функций.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми.
В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.
Проведя анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в области строительной торговли. Однако имеются и недостатки. Поэтому в дипломной работе были предложены некоторые пути совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.
2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов.
3.Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя.
4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
5. Проведение внеплановых аттестаций.
6. Организация корпоративных культурно – массовых мероприятий.
7. Создавать условия карьерного роста.
8. Организовать в компании PR-службу.
Проведенная в рамках работы экономико-социальное исследование в АО «Банк Kassa Nova» показало оторванность существующих подходов к управлению персоналом от современных требований, обусловленных новыми экономическими отношениями.
Это проявляется, прежде всего, на уровне профессионально-квалификационной подготовке всех уровней работников, неудовлетворительного психологического климата, напряженных социально-экономических и организационных условий работы предприятия.
При исследовании выявлено слабая информированность работников, низкий уровень организационной культуры.
Важным этапом процесса управления персоналом выступает планирование кадров, в том числе планирование общей и дополнительной потребности в персонале.
С точки зрения совершенствования организации управления персоналом процесс планирования дополнительной потребности позволяет качественно и количественно прогнозировать, наглядно отображать процесс движения персонала различных категорий, управлять профессионально – квалификационным продвижением персонала, принимать обоснованные управленческие решения по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала, сокращению текучести и повышению стабильности трудовых коллективов.
Выдвинутые в работе предложения при использовании их в практической деятельности АО «Банк Kassa Nova» будут способствовать повышению эффективности управления в целом.
Список использованной литературы
- Послание Президента Республики Казахстан – Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана. «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана». 27 января 2012г.
- Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2004
- Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 20-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005
- Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1998. -300с.
- Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2001
- Мишин В.М. Менеджмент качества и конкурентоспособности про дукции. - М.: ГАУ, 2003
- Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. М.: 2004, № 1. С.45-53.
- Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005 г.
- Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. – М.: ЮНИТИ, 2003г.
- А.Ивлев, Ю.Гарайбех. Организация и стимулирование труда:
зарубежный опыт // Человек и труд. - 2004. - № 10. С.6-12.
- Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб, 2003 г.
- Друкер «Эффективное управление» - М.: «Издательство Астрель» 2005
- Басовский Л.Е. «Менеджмент» - М.: Инфра - М 2002
- Бовыкин В, «Новый менеджмент: решение проблем управления» - М.: Экономика 2004.
- Виханский О.С, Наумов А.И. «Менеджмент» - М.: Экономика 2003
- Смоукин A.M. «Менеджмент: основа организации» - М.: Инфра - М, 2001
- Румянцева З.П. «Общее управление организацией: теория и практика» М.: Инфра - М 2005 .
- Радугин А.А «Введение в менеджмент: социология организации и управления» -М. Инфра 2003 г.
- Коробейников А.И. «Мотивация персонала: основные направления обеспечения повышения производительности». «Кадры» №3 1997
- Прокофьева Ж.В. «Менеджмент» - М.: Знание 2000 .
«Полиграфия» (2005/1,2,2000/2)
- Айнабек К.С. «Теория издержек в рыночном механизме» 2001
- Горфинкель В.Я., Швандер В.А. «Экономика организации (предприятий)» 2003
- Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 2005
- Портер М. «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г.
- Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.
- Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.
- Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000.
- Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.
- Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000.
- Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000.
- Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
- Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000
- Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003
- Отчетные данные АО «Банк Kassa Nova» за 2010-2012 гг
- А.П. Герошин Мотивация трудовой деятельности.// Нижний Новгород 2003г.
- Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998.
- Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.
- Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.
- Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 1999.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001
- Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998
- Одегов Ю.Г. и др. Менеджмент: управление персоналом: Учеб. Пособие М.: Экзамен, 2004
- Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. -2008. -№ 5. С.78-84.
- Тлеужанова М.А. Системный анализ – основа стратегий предприятий. – Алматы, 2003. – 160 с.
- Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. – СПб., 1999. – 416 с.
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 410 с.
- Атабаев Ж.Т. Стратегическое планирование: от идентификации реальности к обеспечению устойчивого экономического развития // Материалы междунар. науч.-практ. конф. «Стратегия подготовки экономических кадров: совершенствование форм и методов обучения» (24–25 сентября, 2003 г.). – Алматы, 2003. – Ч. IV. – С. 186–191.
- Максимова И. «Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия». Маркетинг, 2006
- Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004
- Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2001
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание, перев. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005г.
- Шейл П. Руководство по развитию персонала/ пер. с англ. СПб, 2004 г.
- Магура М.И., Курбатов М.Б. Организация обучения персонала компании. – М., 2002 г.
- Менеджмент организации. Учеб. Пособие/Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: Инфра – М, 1995
- Федоров Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. – М.: КноРус, 2005г.
- Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997 г.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / - М.: КНОРУС, 2008 г.
- Управление персоналом: учебник Л.И. Лукичева, под ред. Ю.П. Анискина – М. Омега-Л, 2008 г.
- Сорокина И. Управление персоналом предприятия. / Труд в Казахстане. – 2002. - № 11. С.34-42.
Формирование
персонала
Определение потребности
Планирование персонала
Привлечение, подбор, расстановка персонала
Заключение трудовых договоров и контрактов
Использование
персонала
Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой)
Создание постоянных кадров
Стабилизация
персонала
Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных
Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника
Обучение, повышение квалификации на предприятии
Оценка
Контроль
Руководство
Кадровая политика
Мотивация
Коммуникация
Подбор персонала
Способность потенциал
Развитие и подготовка персонала
Реализация целей организации
Производственное поведение
Оценка персонала
Мотивация
Вознаграждение персонала
Уровень подразделений
Корпоративный уровень стратегического планирования
Внесение корректив в стратегический план банка
Интегрированная корпоративная стратегия банка
Стратегия подразделений
Задачи и цели подразделений на предстоящий период
Стратегия банка
Задачи и цели банка на предстоящий период
Имеющиеся ресурсы
Текущие рыночные приоритеты
Степень учета интересов организации
Степень учета интересов работника
Возможности АО «Банк «Kassa Nova»
Миссия и цели
Организация
Анализ процесса труда
Составление графика работы
Создание системы продвижения по службе
Условия труда
Планирование
Определение общей стратегии
Оценка потребности и наличия
Постановка цели АО «Банк «Kassa Nova» (выбор миссии)
Факторы, влияющие на постановку задач
Индивидуальные качества и ценностные ориентации руководителей
Теоретические
Политические
Экономические
Социальные
Религиозные
Эстетические
История банка
Культура банка
Структура банковской организации
Требования к задачам
Установление задач АО «Банк «Kassa Nova»
Факторы, влияющие на установление задач
Конкретность измеримость
Ориентация во времени
Достижимость
Совместимость
Сдерживающие факторы и возможности среды
Требования акционеров
Внутренние ресурсы
Общая культура банка
Выявленные клиенты банка
Выявленные нужды клиентов
Банковские продукты, удовлетворяющие нужды потребителей
Изыскание этих средств
Определение средств, необходимых банку для удовлетворения
Возможности и целесообразность для банка удовлетворить эти нужды
Выявление факторов, воздействующих на разные аспекты банковской стратегии
Рыночные возможности
Рыночные риски
Текущая банковская стратегия
Изменение стратегии
Технологические
Оценка факторов, воздействующих на стратегию АО «Банк «Kassa Nova»
Выявление факторов, воздействующих на стратегию банка
Факторы микросреды
Внутрибанковские взаимоотношения
Отношения с поставщиками
Отношения с конкурентами
тношения с клиентами
Отношения с посредниками
Отношения с контактными аудиториями
Факторы макросреды
Демографические
Политические
Экономические
Анализ влияния факторов на банковскую стратегию
Факторы культурного уклада
Природные
ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Выявление опасностей и возможностей
Выявление сильных и слабых сторон банка
Анализ перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОРТФЕЛЯ
Возможные стратегические альтернативы
Ограниченный рост
Рост
Сокращение
Сочетание всех трех альтернатив
Факторы, влияющие на выбор стратегии
Факторы среды Миссия и цели банка
Приемлемый уровень риска Концепция перспективы банка
Воздействие акционеров Внутренняя культура банка
Время принятия решений Знание прошлых стратегий
Стратегический план банка
Планы действий
Программы с промежуточными этапами
Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova»