Формирование рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения менеджмента на предприятии

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы изучения информационного обеспечения

менеджмента на предприятии 7
1.1 Сущность, значение и особенности информационного обеспечения 7
1.2 Технология информационной деятельности 14

1.3 Зарубежный опыт формирования информационной системы на предприятии 25

2 Анализ информационного обеспечения управления предприятием

(на примере ТОО «CCG») 37

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ технико-экономических показателей 37
2.2 Организация менеджмента на предприятии 45

2.3 Анализ системы документооборота и материально-технического обеспечения 52

3 Совершенствование информационного менеджмента

на предприятии 63
3.1 Пути сокращения управленческих затрат 63

3.2 Внедрение автоматизированной информационной системы

управления 63

Заключение 71

Список используемой литературы 78

Приложения 85

Введение

В Послании Президента Республики Казахстан «Казахстан 2030» сказано, что мы строим новое государство, новую рыночную экономику, новую демократию. Мы живем в эпоху растущей глобализации и возрастающей взаимозависимости, когда мощные внешние силы будут играть существенную роль в определении нашего будущего [1]. Характерным признаком современного этапа развития является информатизация общества. Повсеместная информатизация всех сфер жизнедеятельности общества принципиально изменяет роль информации и информационных технологий в социальном и экономическом развитии страны. От масштабов и качества использования информационных технологий и профессиональной деятельности специалистов зависят уровень экономического и социального развития общества, его интеграция в мировую экономическую систему.

Информатизация – организационный, социально-экономический и научно-технический процесс, направленный на формирование и развитие информационных ресурсов, информационных систем на основе использования информационных технологий в целях удовлетворения информационных потребностей физических и юридических лиц. В этих условиях возрастает роль информации, меняется ее статус – информация становится стратегическим ресурсом бизнеса. В нашей стране 8 мая 2003 года был принят закон «Об информатизации», который регулирует отношения, возникающие при формировании и использовании информационных ресурсов и информационных систем, а также при защите прав физических и юридических лиц, государственных органов и организаций в сфере информатизации. Целями государственного регулирования в сфере информатизации являются формирование и развитие информационной инфраструктуры РК с учетом современного мирового уровня развития информационных технологий, а также информационное обеспечение социального и экономического развития страны [2].

Социально-экономическое развитие Республики Казахстан послужило нарастанию процессов информатизации всех сферах жизни общества. Растет потребность в разработках автоматизированных систем как научно – технического, так и экономического характера. Количественное накопление подобных разработок сопровождается качественным оформлением и дифференциацией рынка информационно – технической продукции. Наше общество стало открытым, возросли требования к потребляемой информации, которая должна быть актуальной, достоверной, полной и доступной.

Общеизвестно, что значение информации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями социально - экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии, результатами научных исследований.

Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылки успешной организации самого процесса производства.

Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.

Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних, в значительной степени, зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и отдельными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается.

Управление в полной мере использует полную, объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это - объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.

Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.

В современных условиях в крупных промышленных фирмах созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процесс подготовки и понятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных;

обработка информации; обработка знаний; реализация интеллектуальной деятельности.

Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность фирм повлекло за собой возникновение и развитие новых видов профессиональной деятельности, связанных с обслуживанием ЭВМ, а именно программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в требуемой форме.

Данная работа посвящена проблеме информационного обеспечения менеджмента на предприятии. Почти невозможно переоценить важность информации в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.

Проблемам информационного обеспечения менеджмента на предприятии в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

исследование теоретических и практических аспектов информационного обеспечения менеджмента на предприятии. -

Целью дипломного проекта является формирование рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения менеджмента на предприятии

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования информационного обеспечения в организации;

исследование технологий информационной деятельности;

рассмотрение зарубежного опыта формирования информационного обеспечения менеджмента на предприятии;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ТОО «CCG»;

анализ системы управления предприятия;

исследование процессов информационного обеспечения менеджмента на предприятии;

формирование стратегии развития информационного обеспечения менеджмента в ТОО «CCG».

Объектом исследования в дипломном проекте является процесс информационного обеспечения менеджмента в исследуемой организации ТОО «CCG».

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие между участниками процессов информационного обеспечения менеджмента на предприятии.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ТОО «CCG».

Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является отчетность предприятия за 2008–2012 гг. апробация результатов работы осуществлялась в конкртеных проектах тоо «ccg», где автор принимал участие в качестве исполнителя проектов.

Структура работы составлена в соответствии с поставленными задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы изучения информационного обеспечения менеджмента на предприятии

1.1 Сущность, значение и особенности информационного обеспечения

В начале 21 века исследователи многих областей знаний, подводя итоги, намечают пути дальнейших изысканий. Менеджмент XXI века, каким ему быть? Чтобы ответить на этот вопрос, вспомним, что различие между прошлым и будущим менеджмента определяется при рассмотрении проблемы ресурсов. В промышленной эпохе ресурсы бизнеса включали "четыре М" (men, machines, materials, money). Сегодня мы должны дополнить этот список пятым ресурсом - информацией. Поэтому менеджмент будущего тесно связан, с одной стороны, с рассмотрением информации в качестве пятого ресурса, а с другой стороны, с умением управлять информацией как активом. "Каждый бизнес становиться информационным бизнесом, а каждый менеджер становиться информационным менеджером".

С другой стороны, основу менеджмента составляют методы разработки и принятия решений, которые в свою очередь опираются на модели, описывающие поведение объекта, используют технологии преобразования информации и методы искусственного интеллекта.

Стратегия информационных технологий (ИТ) и стратегия бизнеса становятся единым целым. Современный менеджмент использует несколько моделей описания объекта управления, которые и характеризуют пути его развития. Наиболее часто используемая модель - это образ войска (оркестра - по П. Друкеру). В этом случае менеджеры говорят о компании как о войсковой единице, которая может добиться успеха, если повысит уровень командования, контроля, связи и разведки. Здесь в менеджменте важным является роль централизации и контроля. Менеджеры используют информацию и информационные технологии, чтобы управлять подчиненными и влиять на них.

Другой образ - это фирма как машина. Основу составляет поведение, направленное на устранение проблем (reengineering). И как результат, в основу менеджмента закладываются упрощение, преобразование и автоматизация. Менеджеры и служащие доверяют друг другу и делятся информацией о наличии проблем и неудач, чтобы повысить эффективность.

Третий образ - это живой организм, который приспосабливается к внешнему окружению. Менеджмент, основанный на этой модели, использует метод адаптации, предполагающий перестраивание внутренней структуры и активизацию внутреннего потенциала (ресурсов фирмы). Менеджеры и служащие ищут информацию, чтобы лучше прогнозировать будущее, изменить собственную деятельность и приспособиться к будущим изменениям.

Четвертый образ - самообучающаяся организация (мозг). Компания рассматривается как нейронная сеть, которая способна гибко, быстро и творчески использовать информацию и знания для моделирования поведения внешней среды и взаимодействия с ней. Менеджмент, основанный на этой модели, помогает предугадывать будущее и изобретать новые пути к успеху, постоянно трансформируя саму фирму. В основе такого подхода лежит накопление информации и знаний фирмы через ее структуру. Воздействия внешней среды заставляют систему переопределять связи существующей структуры, или создавать/удалять элементы ее структуры, и тем самым перестраивать связи между ними. Это приводит к увеличению порядка внутри системы, и как следствие, к повышению ее эффективности за счет скорости реакции и точности. В последнее время это направление бурно развивается и основано на современных информационных технологиях и методах искусственного интеллекта, которые базируются на концепциях распределенности и открытости. Эти технологии и методы используются для создания распределенных баз данных и знаний, распределенного искусственного интеллекта, а в области аппаратных и программных средств - для построения распределенных вычислений, современных локальных и глобальных компьютерных сетей 3.

Одно из перспективных направлений развития информационных технологий характеризуется персонификацией пользовательского интерфейса и является новым резервом его интеллектуализации. Он удачно дополняет "интеллектуальность интерфейса", традиционно ассоциируемого только с экранными графическими средствами. Постепенно эта идея вышла за рамки интеллектуального пользовательского интерфейса и стала ориентироваться на идеи и методы искусственного интеллекта, на использование современных локальных и глобальных компьютерных сетей, распределенных баз данных и распределенных вычислений и привела к созданию персонального ассистента (например, "Скрепыш" в MS Office, предлагающий свою помощь при работе). Исследования и экспериментальные программные разработки довольно быстро показали, что множество задач, в которых персональный ассистент с большой пользой может помогать пользователю, практически неограниченно. Это - просмотр и отбор информации, поиск в Internet, управление электронной почтой, календарное планирование встреч, выбор книг, статей, рефератов и т.д. Затем понятие "персонального ассистента" было заменено понятием "интеллектуального посредника", или, как стали чаще говорить на русском языке - "интеллектуального агента".

Активное развитие методов и технологий распределенного искусственного интеллекта привело к осознанию того важного факта, что агенты могут интегрироваться в системы, совместно решающие сложные задачи. Это означает появление новой парадигмы распределенных систем искусственного интеллекта. Системы такого рода получили название многоагентных систем. В настоящее время многоагентная система рассматривается как множество интеллектуальных агентов, распределенных по сети, мигрирующих по ней в поисках релевантных данных, знаний и процедур и кооперирующихся в процессе выработки решений. По сути, возникла новая парадигма сообщества "программных роботов", цель которых - удовлетворение различных информационных и вычислительных потребностей конечных пользователей.

Таким образом, будущее менеджмента тесно связано с информацией, приобретающей роль пятого ресурса, новыми информационными технологиями и распределенным искусственным интеллектом, позволяющими строить адаптивные модели поведения компании на базе нейронных сетей и многоагентных структур.

Важнейший фактор повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование форм и методов управления происходит на основе достижений научно-технического прогресса, дальнейшего развития информатики, занимающейся изучением законов, методов и способов накопления, обработки и передачи информации с помощью различных технических средств.

Различные информационно-технические новшества следует воспринимать как средство сокращения и удешевления аппарата управления. Так, например, появление телефона, радио, телевидения, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей и глобальной сети Интернет приводило в свою очередь к совершенствованию системы информационного обеспечения управления предприятием. В конечном итоге роль информации в организационном управлении фирмой постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологий, результатами научных исследований. Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

От совершенствования информационного обеспечения возможны следующие положительные результаты:

1) Возможная экономия расходов за счёт снижения

• фонда заработной платы
• коммунальных услуг
• стоимости программного обеспечения
• расходов на почту
• расходов на оформление договоров
• расходов на перераспределение сырья

2) Устранение возможных расходов в будущем

• избежание будущего роста численности персонала
• уменьшение требований к обработке данных
• снижение стоимости обслуживания

3) Возможные нематериальные выгоды

• улучшение качества информации
• повышение производительности
• улучшение и ускорение обслуживания
• новые производственные мощности
• более уверенные решения
• улучшение контроля
• уменьшение просроченных платежей
• полное использование программного обеспечения 4.

Понятие информации является достаточно ёмким и широко распространено в настоящее время. Сам термин информация происходит от латинского слова information – разъяснение, осведомление, изложение.

Процесс передачи и получения информации представлен ниже на схеме (

). Это простая схема передачи информации в одном направлении.

Рисунок - Процесс передачи и получения информации

Процесс передачи информации даже в одном направлении проходит через множество посредников, а это значит, что во время передачи информации происходит её задержка и искажение. Кроме того, информация может преобразовываться в зависимости от того к кому она адресована. Так, например, при передачи информации вверх от подчинённых к руководителю происходит её обобщение, а при передачи вниз, от руководителя к подчинённым наоборот – она конкретизируется. Главное в этом процессе максимальная скорость передачи информации при минимальных допустимых искажениях. От этого в первую очередь зависит правильность принимаемых решений и как следствие увеличивается прибыль организации.

В процессе управления постоянно происходит обмен информацией. Причём направление перемещения информации может быть вертикальным (от руководителя к подчинённым или от подчинённых к руководителю), так и горизонтальным (между начальниками подразделений, подчинёнными одного уровня). В качестве источника информации может быть уровень цен на рынке, размер прибыли фирмы в прошлом квартале или указание руководителя ().

Из рисунка видно, что на эффективность принимаемых решений по управлению влияет множество показателей:

• Качество, достоверность и оперативность получения информации
• Знания, опыт, личные качества руководителя
• Квалификационный состав подчинённых
• Ситуация на рынке

где, Iвх – входная информация о том, в каком состоянии объект управления должен быть

Iос – осведомляющая информация о текущем состоянии объекта управления

Iу – управляющая информация в результате сравнения

U – воздействие исполнительного органа на объект управления

V – отклонение состояния объекта управления под воздействием внешней среды

Рисунок - Система управления объектом

Менеджмент в полной мере использует объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это — объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.

Информацию можно трактовать как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенциальных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаимосвязи.

Суть информации составляют только те данные, которые уменьшают неопределенность интересующих менеджера событий. Информация в менеджменте — сумма нужных, воспринятых и осознанных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, дающая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение, осуществить контроль за его выполнением. Информация, следовательно — необходимая предпосылка соединения и последующего органического срастания процессов труда и развития личности.

Состав, содержание и качество информации, которая привлекается к руководителю, имеют определяющую роль в обеспечении действенности управления. Анализ информации не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных делятся на плановые, учетные и внеучетные.

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

Источники информации учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация.

Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.

Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используются для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления экономических закономерностей.

Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии производственных запасов) и тем самым создают условия для повышения эффективности аналитических исследований.

С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти компьютера, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм. К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее. В их число входят следующие документы:

1. Официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей предприятия.
2. Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.
3. Решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов.
4. Материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).
5. Техническая и технологическая документация.
6. Материалы специальных обследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.).
7. Устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.

По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней и внешней. Система внутренней информации - это данные статистического бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, плановые данные, нормативные данные, разработанные на предприятии и т.д. Система внешней информации - это данные статистических сборников, периодических и специальных изданий, конференций, деловых встреч, официальные, хозяйственно-правовые документы и т.д.

По отношению к предмету исследования информация делится на основную и вспомогательную, необходимую для более полной характеристики изучаемой предметной области.

По периодичности поступления аналитическая информация подразделяется на регулярную и эпизодическую. К источникам регулярной информации относятся плановые и учетные данные. Эпизодическая информация формируется по мере необходимости, например сведения о новом конкуренте.

Регулярная информация в свою очередь классифицируется на постоянную, сохраняющую свое значение длительное время (коды, шифры, план счетов бухгалтерского учета и др.), условно-постоянную, сохраняющую свое значение в течение определенного периода времени (показатели плана, нормативы) и переменную, характеризующую частую сменяемость событий (отчетные данные о состоянии анализируемого объекта на определенную дату).

По отношению к процессу обработки информацию можно отнести к первичной (данные первичного учета, инвентаризаций, обследований) и вторичной, прошедшей определенную стадию обработки и преобразований (отчетность, конъюнктурные обзоры и т.д.).

В деятельности крупных фирм передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается, прежде всего, процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации. Другими словами необходимо рассмотреть технологию информационной деятельности.

1.2 Технология информационной деятельности

В рыночной экономике информация стала товаром, ее получение, хранение, использование подчиняются законам товарно-денежных отношений. Сегодня информацию относят к числу важнейших ресурсов предприятия и умение эффективно использовать этот ресурс, без преувеличения, определяет способность предприятия к выживанию в условиях конкуренции.

Вот лишь некоторые статистические данные, подтверждающие роль информации в управлении предприятием:

По мнению американского журнала “Management Services”, в США доля персонала, занятого переработкой информации, в течение первой половины двадцатого века практически оставалась неизменной, а во второй половине века она стала неуклонно возрастать и уже к середине семидесятых годов достигла половины всех занятых;

73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров считают, что главным препятствием к успешному управлению является неэффективный обмен информацией; [5]

Согласно различным исследованиям от 50% до 90% времени менеджера, при осуществлении им своих функций, расходуется на коммуникации (общение), как часть информационного обмена в процессах принятия решений. [6]

Таким образом, успешное управление напрямую зависит от квалификации менеджера в управлении информацией.

Возможность эффективного использования информации для управления определяется совокупностью ее основных свойств, характеризующих качество информации, ее ценность, а значит и цену:

- достоверность;

- полнота;

- точность;

- актуальность.

Так, например, достоверность информации – это, в конечном счете, доходы и потери предприятия. Скорость поступления и обработки информации, определяющие ее актуальность, должны обеспечить необходимый резерв времени для принятия оптимального решения.

Процесс коммуникации, в общем случае, состоит из нескольких этапов. Чаще всего выделяют четыре основных:

1. Сбор информации (или зарождение идеи). Основными операциями с информацией на этом этапе являются собственно сбор информации, ее регистрация, предварительная и итоговая обработка. Предварительная обработка информации – это сортировка, сопоставление, выборка, подготовка для длительного хранения, унификация формы. Итоговая обработка информации (по существу – подготовка информации для принятия решения) состоит в совместной обработке нескольких массивов данных, получению вторичных данных, сопоставлении информации различных временных периодов и т. д.

2. Кодирование информации и выбор канала для ее передачи. Под кодированием информации чаще всего понимают ее преобразование*. Используя различные коды, одну и ту же информацию можно передать устно, письменно (в текстовой или графической форме), на разных языках, с помощью жестов и т.д. Канал – это средство передачи информации (письменные или устные распоряжения, телефон, факс, электронная почта, доска объявлений и т.д.)

Таким образом, мы всегда выбираем адекватные конкретной ситуации и самой информации систему кодов и канал передачи, часто даже не задумываясь об этом. Вместе с тем, исследования показывают, что в процессе разговора, например, очень большой объем информации передается невербальным путем (мимика, жесты, выражение глаз и т.д.). Умение «читать» невербальный язык (а тем более, пользоваться им) ставит менеджера в более выгодное положение во время деловых переговоров.

3. Собственно передача. Умение управлять информационными потоками, понимание естественных и искусственных барьеров на пути информации в организации становится сегодня одной из важнейших характеристик в квалификации менеджера. Ниже мы остановимся на этом вопросе подробнее.

4. Декодирование полученной информации. Кодирование информации, т.е. ее целенаправленное преобразование, диктуется, как правило, удобством ее представления или дальнейшей передачи. Иногда кодирование информации определяется ее секретностью. Во всех случаях нужно быть уверенным, что адресат сумеет ее декодировать без потерь и искажений. Для обеспечения этой уверенности используются различные формы обратной связи.

Обмен информацией (устной или письменной) встроен во все основные функции менеджеров и является связующим процессом.

Различают четыре вида информационных потоков:

1. Обмен информацией между организацией и ее средой:

– Маркетинг.

Одно из определений маркетинга гласит: «маркетинг – это не умение продать то, что удалось произвести, а умение произвести то, что будет продано». Следовательно, одна из важнейших задач маркетинга - это сбор информации о потребительском спросе на рынке. Направление информационного потока:

рынок – компания.

– Реклама.

В противоположность маркетингу, направление потока рекламной информации: компания – рынок.

– Связи с общественностью (Public Relations). Специалист по связям с общественностью сегодня - одна из наиболее востребованных специальностей на рынке труда. Задача службы по связям с общественностью - в формировании положительного имиджа компании в глазах общества. Последние исследования показали, что около 80% (!) стоимости компании составляет ее репутация. [7]

2. Межуровневый обмен информацией в организациях:

– Нисходящие потоки информации.

Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, конкретных поручениях и т.д.

– Восходящие потоки информации.

Это отчеты о выполнении заданий, предложения по совершенствованию технологии, проблемы с внедрением новой техники и т.д. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагаемых вариантах решения.

3. Горизонтальный обмен информацией:

– Совещания руководителей подразделений-смежников.

Обсуждение кооперации участвующих в выпуске какого-то вида продукции подразделений.

– Совещания руководителей подразделений,

имеющих сходные производственные задачи. Например, обсуждение общих проблем или новых идей региональными управляющими сбытом.

– Работа в рамках рабочих групп (управление проектом).

4. Неформальный обмен информацией:

– Обсуждение производственных вопросов во время неформальных встреч.

Даже неформальное общение людей, работающих в одном коллективе, в нерабочее время или в перерывах - за чашкой кофе, во время перекура и т.д. часто возвращается к обсуждению производственных вопросов. Это связано с тем, что в нерабочей, неформальной атмосфере иногда легче обсудить какой-то важный вопрос или обсудить вопрос, до которого «не доходят руки» в ежедневной текучке. Опытный руководитель умело использует это, поощряя совместное проведение уик-эндов, праздничные торжества и т.п.

– Слухи.

Основная причина появления слухов в организации – дефицит официальной информации. Проведенные исследования показали, что слухи бывают на 80-99% точны (за исключением случаев сильно эмоционально окрашенной информации). [8] Слухи являются весьма влиятельным фактором Преграды на пути информационных потоков в организациях

1. Искажение сообщений

– непреднамеренные искажения, вызванные проблемами в межличностном общении, а также возможными ошибками персонала при учете и обработке информации;

– сознательные искажения, когда носитель информации не согласен с нею и изменяет смысл сообщения в своих интересах. Проблемы при обмене информацией могут создавать конфликты между различными группами и отделами организации. Кроме того, к искажениям информации относится фильтрация. При передаче информации сверху вниз основной мотив фильтрации - “их это не касается”. При передаче информации снизу вверх прослеживается тенденция снабжать руководство только хорошими новостями (страх перед наказанием).

2. Информационные перегрузки

Исследования показали, что лишь 50% коммуникаций эффективны. Чаще всего причина неэффективности коммуникаций состоит в забвении того, что коммуникации - это обмен информацией между двумя или большим числом людей. Обмен информацией происходит лишь в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая - воспринимает ее. В противном случае вступает в силу, так называемый, закон Либермана «Врут все, но это не имеет значения, потому что никто не слушает». [9]

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию. К сожалению, оценка руководителем важности информации может оказываться ошибочной.

Наставления по искусству эффективно слушать

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания. Прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом

1.Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): “Дай каждому твой слух, но никому – твой голос”.

2.Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3.Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4.Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее, если закрыть дверь?

5.Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6.Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего, не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7.Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8.Не допускайте споров или критики.Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10.Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Чтобы слушать, нужны оба уха: одно – воспринимать смысл, другое – улавливать чувства говорящего.Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиций 10 наставлений.

А затем – в чем должны усовершенствоваться?

3. Неудовлетворительная структура организации

Поскольку, при передаче информации с одного уровня управления на другой теряется не менее трети ее объема (корректировка и фильтрация), наиболее эффективно управляемыми считаются компании с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Информационные потребности во многом зависят от целей руководителя и принимаемых им решений. Менеджер должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации.

Как и любой ресурс, информация должна быть структурирована по определенным критериям, после чего должны быть определены потребители каждой категории информации и каналы ее доставки.

Известным способом широкого информирования работников предприятия о его деятельности являются информационные бюллетени. В такие бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по вопросам управления, информация о новом контракте, новом виде продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Современные информационные технологии позволяют готовить и распространять такие бюллетени, как в виде печатной продукции, так и размещать их на сайте компании в Интернете.

Создание системы обратной связи позволяет обеспечить динамическое взаимодействие между органом и объектом управления. Так, каналы прямой связи доводят до объекта управления целевые установки и оперативные задачи, а по каналам обратной связи орган управления получает информацию о текущем состоянии объекта управления.

Организация обратной связи позволяет существенно повысить эффективность, как межличностного, так и организационного обменов информацией.

В этой связи специалист по обмену информацией в бизнесе профессор Филипп Льюис пишет: «Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято… Руководитель не может думать, что все сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности… если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманутым.» [10]

Обобщая различные рекомендации по организации обратной связи на предприятии, следует предусматривать, наряду с формальными процедурами в рамках функции контроля, регулярные встречи руководителей высшего звена с работниками низовых структур.

Для оценки эффективности информационной системы в организации, рекомендуется проводить периодические опросы работников с целью получения прямой информации по таким вопросам, как:

– четко ли доведены до них цели их деятельности;

– с какими реальными проблемами они сталкиваются;

– получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

– открыт ли их руководитель для предложений;

– информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

В системе обратной связи может быть организована подсистема сбора предложений. Она актуальна для крупных организаций, где проблема фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх стоит особенно остро. В каждой компании может быть разработан свой механизм сбора предложений. От прямого общения в рамках специальных совещаний (мозговых штурмов) до анонимного сбора предложений. И в этом случае тоже на смену устаревшим ящикам «Для предложений» приходят новые информационные технологии.

Персональный компьютер на столе у работника, на первый взгляд, выглядит решением всех проблем, связанных с организацией обмена информацией. Сегодня на рынке программных продуктов имеются весьма профессиональные системы для руководителя, секретаря, бухгалтера, юриста, специалиста по кадрам и т.д.

В самом деле, локальные компьютерные сети, система электронной почты, возможность проведения видеоконференций позволяют мгновенно доставлять необходимую информацию практически в любой форме выбранным адресатам, как внутри офиса, так и на другом континенте. Неограниченные возможности открывает доступ к ресурсам Интернета.

Тем не менее, проблема информационных перегрузок в этой ситуации только возрастает.

Кроме того, новый аспект появляется в вопросах защиты информации.

Несмотря на общеизвестное утверждение, что 90-95% всей необходимой информации может быть получено из открытых источников, практически в каждой организации существует какая-то информация, которую относят к категории закрытой. В комплексе мер по обеспечению безопасности предприятия, разрабатывают специальные системы защиты информации. Вот некоторые требования, которым должна отвечать такая система:

Система создается при проектировании системы управления и корректируется вместе с ней;

Система объединяет законодательные, организационные и технические способы защиты информации;

Расходы на систему должны быть меньше, чем возможный ущерб от утечки информации

Cистема не должна приводить к дополнительным трудностям в управлении предприятием.

Информатизация менеджмента в современных условиях базируется в основном на использовании вычислительной техники. Это — многоаспектный процесс, включающий в себя:

• формирование соответствующей технико-технологической базы (с применением новейших информационных технологий и современных электронно-вычислительных и коммуникационных средств);
• организацию производства и сферы распределения информационно-вычислительных услуг;
• отработку механизма информационного обслуживания и создание действенной системы управления данными процессами;
• внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств проведения информационной деятельности в процессах управления, а также создание для этого необходимых материально-технических, организационно-экономических и социальных условий.

Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности более экономичной и рациональной организации информационных процессов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазона анализируемых факторов при принятии решений и факторов их обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использования электронно-вычислительной техники позволяет повысить многократно уровень управления.

Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий:

• создания самих вычислительных машин;
• создания для них программного обеспечения;
• подготовленности среды применения.

Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы:

• значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ;
• обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование;
• заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей;
• в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

• ЭВМ крупногабаритные и персональные;
• микропроцессоры;
• средства телекоммуникаций;
• электронные пишущие машинки, композеры, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ;
• средства автоматизированной обработки текстовой информации.

ЭВМ используются, прежде всего, для обработки данных и решения расчетных задач. В современных условиях ЭВМ стали все чаще применять для обработки нечисловой информации (текстовой, графической) и термин "вычислительная техника" перестал соответствовать характеру задач, решаемых с помощью компьютера.

Современные ЭВМ способны одновременно обрабатывать текстовую, цифровую и графическую информацию. В начале 80-х годов в крупных промышленных фирмах объем обрабатываемой цифровой информации составлял около 10% всей обрабатываемой внутрифирменной информации, остальная часть приходилась на текстовую информацию. Обработка текстовой информации осуществлялась с применением технических средств, основанных на использовании встроенной микроЭВМ [11]. В системе оперативного управления мини-ЭВМ чаще всего используются для:

• разработки оперативных планов производства и контроля за их выполнением;
• контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;
• расчета заработной платы;
• контроля за поступлением заказов;
• анализа данных о сбыте продукции;
• регистрации поступления платежей;
• ведения учета и отчетности 12

Важную роль играет использование ЭВМ в системе производственного контроля. Установленные на контрольных участках ЭВМ проверяют качество поступающих на сборку частей и деталей (сверка веса, размеров допусков применительно к существующим стандартам).

В современных условиях получило развитие использование ЭВМ для автоматического печатания текста с голоса без использования машинистки. Такие ЭВМ позволяют на 60 - 70% сократить затраты на ввод информации.

Развитие систем телекоммуникаций позволило объединить все технические средства обработки цифровой и текстовой информации в единую внутрифирменную систему информации.

Наиболее эффективной считается система информации, основанная на одновременном использовании вычислительной техники и средств автоматизированной обработки текстовой информации.

Автоматизированные системы быстрого поиска и выдачи информации создаются для хранения большого числа различных документов и облегчения пользования ими.

Организация за долгие годы работы накапливает много информации, а быстрый поиск становится возможным при эффективном размещении и хранении этой информации. Информационные базы данных включают весь комплекс статистических показателей, характеризующих хозяйственную деятельность фирмы в целом и ее производственно-сбытовых подразделений, а также фактический материал относительно всех факторов, влияющих на состояние и тенденции развития фирмы. Набор статистических показателей для базы данных тщательно разрабатывается и уточняется и охватывает те показатели, которые необходимы для глубокого всестороннего экономического анализа результатов и перспектив функционирования фирмы. Обычно при формировании базы данных решается вопрос и о системе хранения и обновления данных, а также обоснованной увязки данных, их взаимной согласованности, возможности проведения сравнений и сопоставлений оценок хранимых в банке данных. Базы данных непрерывно обновляются на определенной систематической основе с учетом требований управляющих - основных пользователей базой данных.

Во многих фирмах созданы базы данных, в которых хранится информация о кадровом составе работников, постоянно обновляемая и максимально подробная, систематизированная по самым разнообразным признакам. Выбор информации делается с выводом на печатающее устройство компьютера, что позволяет следить за укомплектованностью штатов, перемещением кадров внутри фирмы, набором и увольнением работников, повышением их квалификации.

Пользование банками данных, введенными в персональный компьютер, резко ускоряет процесс получения информации из круга источников первичной информации и обеспечивает возможность выбора правильного и точного метода исследований для решения современных научных и технических проблем.

Создание пакетов прикладных программ получила в современных условиях существенное развитие. Разработкой программ стали заниматься и специализированные небольшие фирмы. Одни из них ориентированы на разработку программ для персональных компьютеров, выпускаемых одной фирмой, другие - на разработку прикладного программного обеспечения для разных видов персональных компьютеров. Разработкой программного обеспечения занимаются также специалисты государственных учреждений, университетов на основе конкретных заказов или контрактов.

Комплексная автоматизированная обработка информации предполагает объединение в единый комплекс всех технических средств обработки информации с использованием новейшей технологии, методологии и различных процедур по обработке информации.

Создание комплексной автоматизированной системы включает последовательные этапы:

• автоматизация процессов сбора, хранения и выдачи данных;
• использование устройств для автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборных устройств;
• интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему;
• объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты;
• использование всего комплекса технических средств обработки информации, переход к единой системе обработки всех видов информации 13.

Устройства автоматизированной обработки текстовой информации принципиально отличны от ЭВМ, используемых для обработки данных. Это обусловлено тем, что обработка текста, выраженного словами, предложениями, параграфами, не может осуществляться с помощью пакетов прикладных программ. Составление и редактирование текста может производиться только человеком, взаимодействующим с устройством обработки текстовой информации. Компьютеры используется им только как средство для печати и редактирования текста.

Внедрение персональных компьютеров в информационно-управленческую деятельность фирм повлекло за собой возникновение и развитие новых видов профессиональной деятельности, связанных с обслуживанием компьютеров, а именно программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в требуемой форме. При этом наблюдается постоянное снижение стоимости персональных компьютеров и повышение уровня заработной платы обслуживающего персонала.

Об автоматизации деятельности по управлению персоналом в Казахстане начали говорить недавно. Если бухгалтерские пакеты созданы давно и активно применяются практически во всех структурах, то над автоматизацией труда кадровых работников задумывались мало, а спрос на такие системы в последнее время значительно вырос. Автоматизация деятельности по управлению персоналом дает:

• оперативность контроля возможность получения непротиворечивых и полных данных о структуре предприятия, позициях штатного расписания и сотрудниках;
• жесткий контроль за деятельностью дочерних предприятий;
• настраиваемую систему разработки отчетной документации;
• переход на новые технологии и методы работы;
• улучшение условий труда;
• и гибкость управления 14.

Комплексные системы управления персоналом могут использоваться для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов, обучения персонала на любом предприятии. Что является основой управленческой деятельности? В первую очередь - это делопроизводство, охватывающее процесс создания документов и организацию работы с ними. От того, как организован документооборот на предприятии, зависит эффективность работы предприятия в целом. На качество управления предприятием влияют такие факторы, как оперативность и качество формирования документов, приема-передачи информации, согласованность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов. Таким образом, автоматизация документооборота необходима для:

• формирования целостной картины происходящего на предприятии;
• слаженной работы всех подразделений;
• улучшения качества обслуживания клиентов;
• эффективного использования людских, коммуникационных, инвестиционных и других производственных ресурсов.

Впервые требования к работе с документами были описаны М. М. Сперанским в 1811 году. Он разработал методику ведения делопроизводства в государственных учреждениях и стал основоположником науки, изучающей закономерности делопроизводства, - документоведения. Основные принципы и задачи документооборота до настоящего времени остались практически неизменными. [15] По мере развития цивилизации, внедрения в повседневную жизнь достижений науки и техники в делопроизводстве стала использоваться оргтехника. И, наконец, когда на смену печатной машинке пришел компьютер, а переписка стала возможной без использования конвертов и почтовых марок, совершенно очевидным стал тот факт, что сегодня при работе с информацией не обойтись без использования новейших информационных технологий:

• систем в архитектуре клиент-сервер;
• систем сканирования и распознавания текста;
• систем управления базами данных;
• систем поиска документов;
• Internet/Intranet.

1.3 Зарубежный опыт формирования информационной системы на предприятии

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

Смысл первого требования заключается в том, что вся система экономической информации независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям руководителя, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения экономических явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. Поэтому вся система информационного обеспечения должна постоянно совершенствоваться.

Это очевидно в сегодняшней практике организации учета, планировании и статистики на предприятии. Там постоянно пересматриваются формы документов, их содержание, организация документооборота, появляются принципиально новые формы накопления и сохранения данных (имеется в виду компьютерная техника). Все изменения диктуются не только собственно требованиями учета или планирования. Они в значительной степени подчинены необходимости информационного обеспечения для выработки управленческих решений.

Экономическая информация должна достоверно, объективно отражать исследуемые явления и процессы. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут соответствовать действительности, а разработанные аналитиками предложения не только не принесут пользы предприятию, но могут оказаться вредными.

Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока, - это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учетного и внеучетного характера). Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны регистрироваться только один раз, а полученные результаты могут использоваться в учете, планировании, контроле и анализе.

Эффективность анализа может быть обеспечена только тогда, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее. В этом и состоит сущность еще одного требования к информации — оперативность. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере и т.д.

Одно из требований к качеству информации - это обеспечение ее сопоставимости по предмету и объектам исследования, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков 16.

И наконец, система информации должна быть рациональной (эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. С одной стороны, для комплексного анализа любого экономического явления или процесса требуется разносторонняя информация. При ее отсутствии анализ будет неполным. С другой стороны, излишек информации удлиняет процесс ее поиска, сбора и принятия решений. Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности информации и на этой основе совершенствование информационных потоков путем устранения лишних данных и введения нужных.

Таким образом, информационная система должна формироваться и совершенствоваться с учетом перечисленных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления.

Получение информации не является самой целью бизнеса. Целями, как правило, можно назвать выживание и получение прибыли. Информационная система управления является кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей компании путем доставки организованной, четко структурированной и своевременной информации.

Информация - важнейший стратегический ресурс бизнеса. Отсутствие необходимой информации порождает неопределенность. А в условиях неопределенности точность принимаемых решений ухудшается. В небольших коммерческих фирмах, где количество сотрудников невелико и бизнес ведется, как говорится, из «общего котла», для информационной поддержки бизнеса достаточно элементарной аккуратности. Компьютеры в таких случаях используются как любая другая офисная оргтехника наряду с ксероксом или печатной машинкой, да еще для ведения бухгалтерии. Однако с ростом бизнеса неизбежно появляются новые проблемы.

Выясняется, что компьютерная бухгалтерская программа, успешно выполняющая свою задачу, мало пригодна для оперативного анализа. Дело в том, что сведение баланса и подведение итогов производится не так часто, как это требуется в повседневной деятельности. «Пользоваться данными обычной бухгалтерской системы в режиме, нужном менеджеру, невозможно».

Бизнес на определенном этапе развития становится недостаточно управляемым. При недостатке необходимой информации в удобной форме вдруг обнаруживается избыток трудно сопоставимой информации, поступающей из разных подсистем. Оказывается, что для управления отдельными «бизнесами» фирмы недостает механизма оперативной оценки эффективности каждого из них. Кроме того, нередко отсутствует стратегическое планирование с эффективным контролем.

Иными словами, для успешного развития нужна комплексная система управления, объединяющая все аспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию. И это не только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановки регулярного менеджмента и, во-вторых, — проблемы выбора и порядка внедрения информационной системы.

Существует три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем.

Первый путь — разработка системы собственными силами. Этим путем идут многие организации. Очень часто для автоматизации расчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ (характерный пример - макросы для Excel). Однако при усложнении бизнеса, такие средства перестают удовлетворять, поскольку не предполагают управление данными, имеющими сложную структуру. Создание же полноценной системы требует не только расхода больших средств и времени. Необходимо еще централизованное грамотное стратегическое управление развитием проекта. А это по плечу крупным организациям. Развивающимся фирмам своими силами разработать систему, которая могла бы продолжительное время ее обслуживать, нелегко.

Второй путь — приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами. Причина заключается в том, что бухгалтерский учет имеет строгую и консервативную методологию. Несмотря на частые изменения законодательства, форм отчетных документов, принципы и структура данных остаются практически неизменными. Коммерческая же деятельность отличается большим разнообразием в разных фирмах. Сильно варьируется сама логика работы, причем это бывает связано не только с разными отраслями или родами деятельности. Бизнес, как и всякое творчество, отражает индивидуальность мастера (исполнителя, игрока). Поэтому, универсальных пакетов для комплексной автоматизации коммерческой деятельности, а не только бухгалтерии, немного. Как и бухгалтерские программы, они требуют настройки. Большая их часть «выросла» из бухгалтерских программ и является их развитием. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Этот современный подход пока редко применяется в отечественных условиях. При правильном выборе фирмы-исполнителя достигаются ощутимые преимущества:

• экономия средств за счет применения решений, ядро которых прошло успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля»;
• профессионализм исполнения;
• сервисная поддержка;
• возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса.

Имеются и потенциальные опасности:

• потеря возможности развития системы;
• опасность потери информации из-за незнания внутренней структуры данных;
• зависимость сопровождения от благополучия фирмы-исполнителя 17.

Вопрос о том, следует ли идти по пути разработки информационной системы собственными силами, непростой. Он связан не только с возможностями выделения для этого необходимых средств. Мы считаем, что решение применить покупную систему — проявление высокого уровня зрелости организации. Это можно расценить как проявление цивилизованного разделения труда. «Не лечите зубы сами!» - призывают рекламные агентства. И с этим можно согласиться.

Профессионально сделанный продукт, предназначенный для продажи, имеет одно важное качество, которое отличает его от текущей версии программы, разрабатываемой внутри коллектива-пользователя. Это — функциональная работоспособность. Что-то может не устраивать, но то, что в нем заложено и гарантировано разработчиком - работает.

Если же система разрабатывается своими программистами, возникает соблазн перестройки системы на ходу, не разобравшись в глубинных причинах возникшей потребности. Конечно, при наличии высокопрофессиональной группы программистов внутри фирмы и при хорошо организованной постановке задач, принципиально возможно разрешить проблему разделения ответственности заказчика и исполнителя. И такие примеры есть. Эта проблема, как и многие другие, возникающие при управлении информационными системами, связана с менеджментом, а не с технологией.

Привлечение сторонней организации для внедрения информационной системы дает определенные удобства. Одно из них заключается в необходимости сформулировать бизнес - правила, без которых невозможно заключить договор. В некоторых случаях, фирма, проводящая установку системы, предполагает, что требования должны уже быть сформулированы. Существуют поставщики, предлагающие комплексное решение. Они либо проводят реорганизацию бизнес - процессов самостоятельно, либо — привлекают третью организацию, которая выступает в качестве консультанта или постановщика задачи. Стоит отметить, что самостоятельное решение задачи аппаратного обеспечения информационной системы тоже часто приводит к неприятностям, связанным с функционированием системы. Многих проблем можно избежать, заказывая систему у поставщика, работающего по принципу «все из одних рук» 18.

Итак, допустим, руководитель осознал, что для внедрения информационной системы необходимо приобретение программного обеспечения. Какую программу выбрать? По каким критериям?

Рассмотрим рынок существующих программ с точки зрения удовлетворения ими потребностей клиентов, как мы его себе представляем. Система должна обладать следующими свойствами:

Сохранение инвестиций. Внедрение и эксплуатация системы всегда предусматривает расходы, выходящие за рамки стоимости «коробки» и договора. Это, во-первых, средства, необходимые на адаптацию системы в соответствии с изменяющимися условиями бизнеса. Во-вторых, это расходы, связанные с развитием новых технологий, которые могут возникать, например, в процессе интеграции системы с новыми программными продуктами и. т.д. Мы считаем, что можно говорить о возможности сохранения инвестиций в связи с внедрением информационной системы, если эти расходы будут минимальными. На это влияет, во-первых, выбор системы управления базами данных. Здесь речь идет не только о технических аспектах. Необходимо учитывать позиции разработчика на рынке, его техническую политику в отношении инноваций. Имеет значение и стоимость самой базы данных. Второй аспект — техническая реализация в разработке преимуществ, предоставляемых системой управления базами данных: объектно-ориентированный подход, модульная структура и т.д.

Надежность - во-первых, гарантированная сохранность и доступность данных при любых технических неполадках, во-вторых, обеспечение эффективной защиты данных от несанкционированного доступа.

Возможность роста - масштабируемость, расширяемость, модульность, разработка модулей на заказ.

Степень автоматизации различных видов деятельности - полнота автоматизации всех видов деятельности, а не только бухгалтерии.

Интуитивность интерфейса - возможность пользователя разобраться в интерфейсе без описания.

Возможности интеграции с электронным документооборотом - реализация функции документооборота в системе или возможность интеграции с внешней системой документооборота

Адаптированность к бизнесу клиента - степень согласования свойств системы с нуждами клиента при завершении расчетов с поставщиком.

Доступность по цене.

Ряд программ, предлагаемых на рынке, имеет свою специфику. Особенностью комплекса программ, разработанных фирмой МонолитИнфо, например, является возможность многовалютного учета, многоязычность и ориентация на международные стандарты учета (GAAP и др.), что определяет ее популярность среди совместных и иностранных предприятий. Заметно выделяется среди прочих предложений система «ЛокОффис» тем, что позволяет обеспечивать работу удаленных филиалов. Однако эта система реализована на системе управления базами данных Raima Data Manager, не являющейся реляционной, не поддерживающей распределение данных и тиражирование транзакций. Эти и другие свойства база данных Raima не позволяют реализовать на ее основе надежную систему управления динамично развивающейся средней или крупной фирмой. Однако для предприятий, не предусматривающих значительного роста и усложнения бизнеса, она представляет определенный интерес.

Большое распространение получили программы фирмы 1С, поэтому они заслуживают отдельного внимания. Они сочетают в себе доступную цену и неплохие характеристики. Внедрение программ этого семейства начинается, как правило, с программы «1С: Бухгалтерия». Для автоматизации склада, торговли существуют соответствующие программы. Однако они не являются готовыми продуктами, которые могли бы успешно работать без настройки, которую весьма нелегко выполнить собственными силами. Набор начальных базовых процедур, как правило, не удовлетворяет потребностям конкретного бизнеса. Для настройки и сопровождения системы «1С: Торговля» предполагается привлечение региональных представителей разработчика. Внедрение «1С: Бухгалтерии» и «1С: Торговли» зачастую уже обходится заказчикам по $50, но иногда дешевле заплатить и такую сумму, чем разбираться в проблеме своими силами. Отдельные бухгалтеры разбираются в программном обеспечении сами. Реально, где-то за неделю.

В работе менеджера в настоящее время все чаще и чаще можно встретить предметы, которые составляют понятие новая информационная технология. Под ней понимается совокупность внедряемых в системы организационного управления принципиально новых средств и методов обработки данных, представляющих собой целостные технологические системы и обеспечивающих целенаправленное создание, передачу, хранение и отображение информационного продукта (идей, знаний) с наименьшими затратами и в соответствии с закономерностями той социальной среды, где развивается эта технология. Переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей - качества, обслуживания и скорости производственных процессов.

Появление нового, информационного общества, многим видится только на базе использования новых информационных технологий. С появлением и массовым внедрением компьютерных сетей и средств современной коммуникации кардинальным образом изменилась концепция рабочего места. Если раньше последнее ассоциировалось с местом у станка или столом в учреждении, то сегодня “рабочее место” - это скорее не место работы, а средства, с помощью которых она осуществляется. К ним можно отнести мобильный телефон, портативный компьютер с модемом и мини-принтер. Таким образом, рабочим местом становится любое помещение, где есть сетевая розетка.

Умение пользоваться персональным компьютером теперь уже вошло в современную культуру управления. И это не зря - компьютер позволяет экономить огромные средства, которые при традиционной системе организации труда были бы израсходованы на содержание различных отделов, которые выполняли утилитарные функции, не связанные с процессом производства.

    Развиваясь, компания сталкивается с серьезными проблемами:

• старые методы управления дают все больше сбоев;
  • контроль требует большего количества персонала, дополнительных расходов и усложнению управления;
  • согласование решений занимает все больше времени, а данные для принятия решений либо отсутствует, либо сильно запаздывает;
  • количество финансовых операций и принимаемых решений превосходят предел, за которым уже не ясны причины, приведшие к тем или иным конечным результатам 19.

При выборе и внедрении системы необходимо решить технические, административные и организационные задачи. Информационная система есть плод совместных усилий поставщика и персонала компании. Для успешной реализации проекта:

• необходимо провести обследование и проектирование будущей системы. Другими словами, необходим точный анализ текущей ситуации и модель будущей системы;
• разработчик должен произвести настройку системы. При внедрении требуется этап тестирования, с целью выявления потенциальных ошибок;
• внедрение разбивается на две крупные части: подготовка администраторов из персонала предприятия и непосредственно запуск подсистем в отделах и подразделениях.

Отечественные разработки при достаточно низких ценах и удовлетворительной функциональности обладают ограниченными возможностями по консультированию заказчика и ориентированы на бухгалтерские службы, а не на менеджмент. Слабая проработка контрольных и управляющих функций является ахиллесовой пятой практически всех казахстанских систем.

При выборе программно-аппаратных платформ и отдельных бизнес приложений должны применяться непротиворечивые, согласующиеся технологии. И, наконец, соблюдение единой технологии эксплуатации и обслуживания системы. Помимо этих ключевых требований, есть еще целый ряд общих технических требований для любой информационной системы:

• быстродействие, то есть достаточно малое время реакции системы (единицы секунд) при вводе, поиске и обработке информации;
• надежная защита от несанкционированного доступа к данным и регистрация действий персонала;
• удобный пользовательский интерфейс рабочих мест;
• возможность масштабирования и развития системы;
• интеграция с модулями, используемыми в системе передачи данных;
• возможность проведения конвертации данных из использовавшихся в прошлом приложений в новую систему;
• высокая надежность работы 20

Методика создания корпоративных информационных систем содержит ряд следующих общих положений:

• Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и неэффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.
• Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
• Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учета и формирования отчетных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.
• Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления. Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги 21

Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

На современном этапе формирования рынка большое внимание уделяется малым предприятиям. Так, по мнению западных экономистов, будущее мирового производства за мелкими фирмами. Например, 96% фирм Великобритании - мелкие. Очевидно, что с мелкого предпринимательства начинается всякое производство, всякий бизнес, основанный на применении силы свободного человека. Ограничение численности предприятия кажется некоторым экономистам серьезным барьером, который не будет позволять предприятию расти и развиваться. Но это не так. Производство можно наращивать за счет внедрения техники, передовой технологии, одним из основных направлений которой в настоящее время считается внедрение информационных технологий на базе интегрированной информационной системы управления бизнесом.

Трудности и сложности применения информационной системы для малого бизнеса заключаются в большом многообразии предприятий, в разных формах организации производства, в широком ассортименте выпускаемой продукции. Хотя для отдельного предприятия число видов изделий и услуг весьма ограничено. Все это обуславливает создание информационной системы для малого бизнеса, по объему и функциональным возможностям соизмеримых с информационной системой крупных корпораций, поэтому, с одной стороны, можно проектировать информационную систему для отдельных компаний, учитывая их специфику. Но разработка индивидуальной информационной системы для каждого предприятия экономически невыгодна. Особенно это касается малых предприятий, когда практически каждое из них несет особенность организации процессов, позволяющих данному быть конкурентоспособным. С другой стороны, более радикальным можно считать построение универсальной интегрированной системы, позволяющей уменьшить масштаб данной системы для конкретного заказчика путем исключения и перевода в пассивное состояние не задействованных модулей. При этом панели управления этими модулями также переводятся в "скрытое" состояние 22

К решению о необходимости внедрения информационных технологий приходит все большее число руководителей предприятий самых разных сфер бизнеса. Хотя внедрение системы обходится весьма дорого, сохранение существующего порядка, (а, как правило, беспорядка) может обойтись еще дороже. Конкуренция не дает возможности остановиться и расслабиться. В то же время, только информационные системы как таковые и технические средства, применяемые для их внедрения, не являются достаточными для достижения конкурентного преимущества. Эффективность от их внедрения проявляется лишь при должном внимании к вопросам менеджмента и организационным аспектам бизнеса.

Потребность в информационных технологиях многолика и проявляется в конкретных условиях. Существуют виды деятельности, где информация особенно важна. Это, например, банковская, биржевая деятельность. В таких организациях применение информационных технологий жизненно необходимо.

Организации различаются по эффекту, который ожидается от внедрения компьютерных информационных систем. В некоторых случаях грамотное внедрение специальных информационных систем может благоприятно повлиять на достижение конкурентного преимущества, например, за счет улучшения согласованности в работе с удаленными агентами или за счет увеличения скорости выполнения заказов. В других ситуациях компьютерная техника может облегчить выполнение рутинных операций и способствовать систематизации информации. В небольших организациях эффективной оказывается лишь автоматизация бухгалтерии.

По словам Билла Гейтса, главы компании Microsoft: “ нам потребуется еще немало времени, чтобы превратить персональный компьютер в настоящее электробытовое устройство”. Исполнительный менеджер корпорации Oracle как бы вторит ему: “Миру нужны более дешевые и простые в обращении компьютеры”. Действительно, менеджерам просто некогда осваивать сложные системы. Именно поэтому стали появляться новые операционные системы типа Windows 95, основной конек которых - простота и интуитивная понятность выполняемых действий, да плюс еще и многозадачность, то есть возможность выполнять несколько операций одновременно.

Насколько важную роль играет рынок информационных технологий достаточно ярко характеризует представленная ниже . В этой таблице представлена сводная информация объёма производства крупнейших отраслей мировой промышленности.

Таблица - Объем производства по отраслям мировой промышленности

Отрасль	Объем производства, млн. долларов
Туристическая	2900
Информационная	2850
Текстильная	1620
Химическая	1320
Примечание – составлено автором на основе источника [23]

По объему производства рассматриваемый сектор занимает вторую позицию в перечне после туристической. Это свидетельствует о высоком потенциале и возможной привлекательности для потенциальных инвесторов. Но пока, несмотря на такое лидерство, еще рано говорить о том, что информационные системы прочно вошли жизнь современных управленцев.

Итак, из данного раздела работы можно сделать следующие выводы.

Значение информации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Научно - технические разработки, постоянные изменения в политической и экономический обстановке заставляют менеджеров применять все более и более новые и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией и коммуникациями.

Каждый день мы сталкиваемся с информационными потоками и коммуникационными процессами, а так как лишь не многие делают это согласованно, о чем говорилось ранее, актуальность изучения данной проблемы растет день ото дня.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материал информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии 24. Информационные технологии имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Ввиду этого в ближайшие десятилетия работа менеджера может как упроститься, так и усложниться.

2 Анализ информационного обеспечения управления предприятием (на примере ТОО «CCG»)

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ технико-экономических показателей

CCG-Credit Collection Group – это международная группа коллекторских компаний, работающих на территории России, Украины, Беларуси и Казахстана.

ССG была организована в 2006 году, и за этот весьма короткий промежуток времени (до сегодняшних дней), мы заслужили звание лидера коллекторского рынка. Наши старания и эффективная работа позволяют нам постоянно находиться на первых местах по возврату проблемной задолженности в рейтингах наших постоянных клиентов.

На сегодняшний день Credit Collection Group предоставляет полный пакет услуг для решения всех возникающих проблем с недобросовестными плательщиками, как в досудебном порядке, так и в порядке судебного и исполнительного производства при работе с юридическими и физическими лицами.

Клиент сам выбирает формат нашего сотрудничества:

ССG-Credit Collection Group выступает в роли агента, и использует собственные инструменты для возвращения проблемной задолженности

ССG-Credit Collection Group выкупает права требования в собственное управление.

Сегодня наша компания имеет в своем управлении около полумиллиона дел. Сумма общей задолженности в управлении компании превышает $1 миллиард.

Компания накопила огромный опыт по возвращению таких типов задолженности, как: банковские кредиты, страховые долги, долги за телекоммуникационные услуги, долги за услуги ЖКХ и прочее.

Среди наших клиентов ведущие финансовые институты, банки, страховые компании, коммерческие, государственные и общественные организации.

На сегодняшний день Компания CCG - Credit Collection Group является самой быстрорастущей Компанией среди коллекторских агентств, представленных на рынках стран СНГ. К настоящему моменту холдинг насчитывает более 1000 квалифицированных специалистов, эффективно работающих на благо наших Клиентов.

Наша деятельность динамично развивается, и уже сейчас мы можем смело заявить, что одними из немногих в Казахстане обладаем действенными технологиями по возврату долгов. В данное время ТОО «CCG» развивает широкую филиальную сеть.

ТОО «CCG» работает более эффективно по сравнению с собственными службами банка, за счет того, что сбор задолженностей является основным видом деятельности компании. Основной акцент в своей деятельности Агентство по взысканию долгов делает на досудебное взыскание, что существенно снижает сроки возврата задолженностей.

Заказчик не несет финансовых рисков при работе с компанией, так как комиссия за услуги взимается только по реально возвращенным долгам в зависимости от суммы и «возраста» долга, а также с учетом индивидуальных для каждого клиента факторов. В этом случае существенно снижаются имиджевые риски заказчика, связанные с процессом взыскания задолженности. Работа ТОО «CCG» ориентирована на достижение результата и гибкий профессиональный подход к любой ситуации.

Кроме того, компания способствует повышению доходности бизнеса клиента, помня о том, что важно не навредить заказчику, не отпугнуть потенциальных потребителей услуг, соблюдать конфиденциальность информации и сохранить имидж компании-клиента.

В штате компании работают бывшие работники правоохранительных органов, специалисты со знанием банковского дела, специалисты страхового дела, аналитики занимающиеся выявлением схем мошенничества. Кроме того, ТОО «CCG» сотрудничает и с квалифицированными специалистами по защите информации, использующих уникальное IT-обеспечение.

Работа ТОО «CCG» — это целый комплекс средств и методов законного давления на неплательщиков, конечным итогом которого выступает полное погашение существующей задолженности. Важно также отметить, что вся деятельность ТОО «CCG» находится в правовом поле РК.

Цель работы ТОО «CCG»:

Наша основная цель — предлагать высококачественные услуги по управлению дебиторской задолженностью нашим клиентам, чтобы их деятельность была еще более эффективной и доходной.

Принципы работы ТОО «CCG»:

В процессе своей деятельности, наше Агентство руководствуется следующими принципами и правилами, которые позволяют легальным образом достигать максимальных результатов и быть надежным, стабильным и удобным партером.

Принципы работы ТОО «CCG»:

Осуществление деятельности в полном соответствии с законодательством РК;

Профессионализм и компетентность сотрудников;

Ориентированность на результат: получение вознаграждения только за погашенную задолженность и (или) за реально оказанные услуги;

Гарантия полной конфиденциальности передаваемой нам информации;

Повышение доходности бизнеса наших партнеров.

Основные виды деятельности коллекторского агентства представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Основные виды услуг ТОО «CCG» [25]

Технологии, используемые в работе ТОО «CCG»:

Основой технологии взыскания задолженности в ТОО «CCG» по взысканию долгов послужил опыт работы крупнейших коллекторских агентств Европы, США, а также России. Технология взыскания, применяемая в компании сегодня, является результатом собственных разработок и инноваций, проводимых с учетом особенностей казахстанского рынка коллекторских услуг и стратегических целей компании.

Доступ к передовым технологиям, профессиональные знания и накопленный опыт работы в сфере взыскания задолженности позволили агентству построить эффективную и гибкую систему по возврату проблемных долгов, которая может быть легко адаптирована под задачи каждого клиента.

Технология работы по взысканию проблемной задолженности в компании непрерывно совершенствуется. В каждом конкретном случае стратегия работы зависит от целого ряда факторов, включая сумму и срок долга, тип продукта, по которому возникла задолженность, регион местонахождения должника и многих других. В процессе работы с должниками стратегия взыскания постоянно модифицируются по итогам анализа текущей работы.

Для обеспечения эффективного контроля и управления деятельностью по сбору проблемной задолженности на всех этапах работы, агентства по взысканию долгов была разработана специализированная информационная система, оказывающая интегрированную поддержку всех бизнес-процессов компании.

Система позволяет сегментировать проблемные долги по выбранным характеристикам, использовать разработанные агентством стратегии для работы с каждым сегментом, гибко управлять взаимодействием, как с сотрудниками, вне зависимости от их местонахождения, так и с клиентами, позволяя отслеживать статус работы с долгами.

Использование такой IT-системы дает возможность эффективно работать с проблемными кредитами без взимания с клиентов авансовых платежей за свои услуги.

Рисунок 4. Классификация коллекторских компаний 25

Развитие коллекторского бизнеса в Казахстане привело к созданию множества компаний, специализирующихся на возврате долгов. В силу активного роста данного сегмента бизнеса ранее не предоставлялась возможность исследовать его на теоретическом и методологическом уровнях. Исследование коллекторской деятельности позволило нам классифицировать коллекторские компании, действующие на территории РК с учетом их преимуществ и недостатков. На данный момент на территории РК действуют следующие виды коллекторских агентств:

• Юридические - агентства, созданные на базе сильных юридических фирм, являющиеся по существу одним из отделов этих фирм;
• Банковские - агентства, фактически являющиеся продолжением собственной СЭБ банка и обслуживающие свой банк или группу дружественных банков;
• Специализированные – агентства, изначально созданные для возврата долгов сторонним организациям;

Проблемные долги передаются в работу коллекторам, как по агентским договорам, так и на основании договора цессии, переуступка прав требования так же является эффективным механизмом управления проблемной задолженностью. В различных экономических условиях задачи, которые стоят перед банком при продаже права требования по кредитному портфелю, различаются. В стабильных экономических условиях продажа портфеля используется как инструмент привлечения дополнительных средств, а кризисные условия приводят к тому, что цессия воспринимается как возможность отчистить баланс от непрофильных или проблемных активов. Мы подробно изучили процесс ценообразования при продаже портфеля на вторичном рынке и сделан вывод о неэффективности продажи долгов третьим лицам в условиях кризиса.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации ТОО «CCG» в табл.2 и приведем их анализ.

Прежде чем проводить финансовый анализ и оценку анализируемого предприятия (ТОО «CCG») можно сказать, что, осуществляя коммерческую деятельность на рынке Казахстана предприятие образовано в форме ТОО с уставным капиталом 5,2 млн. тенге

Финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности. Оно определяет конкурентоспособность субъекта, его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров. Устойчивое финансовое положение предприятия не является подарком судьбы или счастливым случаем истории. Это – результат умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Наиболее общие представления об имевших место качественных изменениях в структуре их источников, можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа финансовой отчетности.

Для общей оценки финансового состояния анализируемого предприятия составим аналитическую группировку баланса (таблица 2).

Таблица 2 - Аналитическая группировка статей актива, капитала и обязательств баланса ТОО «CCG» за 2010 -2012 гг., тыс. тенге

АКТИВЫ	На начало 2011 г.	На начало 2012 г.	На начало 2013 г.
1	2	3	4
I. Краткосрочные активы
Денежные средства и их эквиваленты	8042,00	14 014,00	18 460,00
Краткосрочная дебиторская задолженность	3012,00	9 416,00	11 085,00
Запасы	21043,00	39 076,00	48 312,00
Текущие налоговые активы	67,00	198,00	342,00
Итого краткосрочных активов	32164,00	62 704,00	78 199,00

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
II. Долгосрочные активы
Основные средства	26238,00	35 012,00	39 086,00
Итого долгосрочных активов	26238,00	35 012,00	39 086,00
БАЛАНС	58402,00	97 716,00	117 285,00
КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
III. Краткосрочные обязательства
Обязательства по налогам	238,00	876,00	1 398,00
Обязательства по другим обязательным и добровольным платежам	39,00	61,00	79,00
Краткосрочная кредиторская задолженность	11020,00	16 531,00	22 017,00
Прочие краткосрочные обязательства	4597,00	10 276,00	8 536,00
Итого краткосрочных обязательств	15894,00	27 744,00	32 030,00
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	2048,00	1846,00	1020,00
Итого долгосрочных обязательств	2048,00	1846,00	1020,00
V. Капитал
Выпущенный капитал	5200,00	25000,00	25000,00
Резервы	11023,00	9023,00	7323,00
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	24237,00	34 103,00	51 912,00
Итого капитал	40460,00	68126,00	84235,00
БАЛАНС	58402,00	97 716,00	117 285,00
Примечание – составлено автором на основе источника [26]

Из приведенной аналитической группировки можно сделать вывод, что за последние три года наблюдается рост собственного капитала, отсутствуют резкие изменения в отдельных статьях баланса, а соотношение дебиторской задолженности плюс денежные средства с кредиторской задолженностью приблизительно равны. Все эти показатели являются признаками общей положительной оценки динамики и структуры баланса.

На анализируемом предприятии наблюдается тенденция роста дебиторской и кредиторской задолженности. Кредиторская задолженность постоянно растет и превышает дебиторскую задолженность, так на конец 2010 года - в 3,7 раза, на конец 2011 года - в 1,7 раза и на конец 2012 года - в 2 раза. Очевидно, такая тенденция связана с увеличением объемов реализации, что само по себе увеличивает размеры оплаты за проданный товар и соответственно, размер задолженности за него. При принятой торговой политике на предприятии отсутствует сомнительная дебиторская и кредиторская задолженности. Поэтому, в данной ситуации, достаточно оснований для положительной оценки.

Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Структурное представление активов, капитала и обязательств ТОО «CCG» за 2010-2012 гг. [26]

Из приведенных данных видно, что в общей структуре баланса возросла доля краткосрочных активов на 9% в 2011 году по сравнению с 2010 годом и на 3% в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Соответственно этим процентам была уменьшена доля долгосрочных активов. Анализируя капитал и обязательства, доля собственного капитала в структуре баланса из года в год увеличивается всего на 1%, краткосрочная кредиторская задолженность на протяжении трех лет находится приблизительно в одном положении 27-28%. И только доля долгосрочных обязательств ежегодно уменьшается в два раза, что является положительным результатом. В целом, рассматривая структурное представление активов и капитала с обязательствами баланса анализируемого предприятия, можно сделать вывод, что предприятие является стабильным предприятием.

Доля текущих налоговых активов увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом в 3 раза и в 2012 году по сравнению с 2011 годом в 1,7 раз. Эта неблагоприятная тенденция говорит о том, что идет неправильная налоговая политика: «заплачу лучше больше, чем меньше». Но, если рассматривать этот показатель в суммовом виде в сравнении с другими показателями, то эти переплаты несущественны в финансовой деятельности анализируемого предприятия.

Краткосрочные активы предприятия возросли в 2011 году по сравнению с 2010 г. почти в два раза, а в 2012 году увеличение произошло в 1,7 раз по сравнению с 2011 годом. Тенденция роста по отдельным статьям активов представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. График краткосрочных активов ТОО «CCG»

за 2010-2012 гг., тыс. тенге 26

В соответствии с рисунком 6, абсолютно ликвидная часть (денежные средства) увеличилась за 2012 год на 4446 тыс. тенге и составила менее 15,74% от общей суммы активов. Удельный вес денежных средств в 2011 году увеличился на 79% по сравнению с 2010 годом, в 2011 году возрос на 18,7% по сравнению с 2012 годом. Данный показатель оценивается как положительный, так как произошло увеличение самой ликвидной статьи баланса.

Существенное увеличение показателя дебиторской задолженности не говорит о том, что уменьшилась платежеспособность покупателей, потому что на исследуемом предприятии отсутствует сомнительная дебиторская задолженность. Увеличение этого показателя говорит о том, что, имея стабильное финансовое положение, исследуемый объект имеет возможность продавать товары и оказывать услуги в кредит. Для анализируемого предприятия увеличение этого показателя относится к положительным результатам.

Увеличение запасов в размере 86% на конец 2011 года и 24% - на конец 2012 года можно считать положительным фактом. Однако наличие труднореализуемых активов и увеличение их в 2011 году почти в 3 раза и в 2012 году почти в 2 раза может оцениваться как отрицательная тенденция и требовать выявление причины роста этого показателя и разработки программы действий для снижения этого показателя, а именно, рассчитывать оптимальный объем запасов, необходимый для удовлетворения потребностей рынка. Проведенный нами анализ изменил наши выводы об отрицательной тенденции роста данного показателя.

2.2 Организация менеджмента на предприятии

Органами управления Товарищества являются:

Общее собрание участников;

Директор.

Высшим органом управления Товарищества является Общее собрание. Общее собрание состоит из всех участников Товарищества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Товарищества, только в случае присутствия на ею заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Товарищества.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся:

определение основных направлений деятельности Товарищества, а также принятие решения об участии и ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава Товарищества, в том числе изменение размера уставного капитала Товарищества;

внесение изменений в учредительный договор;

образование исполнительных органов Товарищества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решении о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Товарищества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора Товарищества;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли Товарищества между участниками Товарищества;

утверждение и принятие документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества:

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

решение иных вопросов.

Исполнительным органом Товарищества является Директор, который избирается Общим собранием Товарищества сроком на 5 лет. Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности Товарищества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

Директор Товарищества:

без доверенности действует от имени Товарищества, представляет его интересы во всех организациях и предприятиях;

может возлагать часть своих полномочий на любого работника Товарищества на время своего отсутствия;

издает приказы о назначении на должности работников Товарищества, об их переводе и увольнении, применяет поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

заключает договора, распоряжается имуществом Товарищества;

утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников Товарищества. Директор является руководителем гражданской обороны в Обществе и осуществляет нес необходимые для ими мероприятия.

Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор не вправе принимать решения, обязательные для Общего собрания. Организационная структура организации ТОО «CCG» представлена на рис.7.

Рисунок 7. Организационная структура ТОО «CCG» [25]

Весь персонал ТОО «CCG» имеет высшее образование. Структура управления ТОО «CCG» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ТОО «CCG» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров и потребительское кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

Далее рассмотрим трудовые ресурсы предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Рассмотрим структуру кадров ТОО «CCG» за период 2010-2012 гг., которая представлена в табл.3.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ТОО «CCG» на 25% или на 6 человек.

Таблица 3 - Структура кадров предприятия ТОО «CCG»

Категории работников	Годы
	2010	2011	2012
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	64	100	60	100	58	100
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 4,09% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п. п. и в 2012 году она составила 50%.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ТОО «CCG» в табл.5.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл 4 видно, что в организации ТОО «CCG» значение коэффициента текучести кадров в 2011 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2012 году снизилось до 0,06.

Таблица 4 - Показатели движения кадров по ТОО «CCG»

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
Среднесписочная численность работников, чел.	64	60	58
Принято, всего чел.	3	1	1
Выбыло, всего чел.	2	5	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	1	2	0
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	0	1
по другим причинам, чел.	1	3	2
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2011 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2012 года.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2011-2012 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2011 году и 0,17 в 2012 году.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2011-2012 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2011 году и до 0,83 в 2012 году.

Ввиду малых размеров организации ТОО «CCG», обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

4. Трудоустройство:

прием на работу;

ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

5. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция труда,

медицинское обследование,

эргономическая экспертиза.

6. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

повышение квалификации,

оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

7. Материальное стимулирование (совместно с главным бухгалтером):

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,

разработка и совершенствование систем стимулирования,

аттестация рабочих мест,

изучение положения на рынке труда

8. Обеспечение трудовых отношений:

связь с общественностью и прессой,

рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

содействие проведению общественных мероприятий,

анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Поскольку кадровая служба в лице директора организации призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе. Для оценки климата в анализируемом коллективе был проведен опрос среди 6 сотрудников организации.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. Большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

В общем, работникам нравится в организации человеческое отношение руководителя к подчиненным, они хотели бы изменить системы повышения квалификации персонала и материального стимулирования в организации.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.

Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Таблица 5 - Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG»)

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)	8	4,5	36
2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)	8	3,5	28
3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)	6	2	12
4. Творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	5	1,5	7,5
		Общий балл	83,5
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.13). Произведем оценку эффективности труда начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG».

Для получения общего балла (У), характеризующего результаты труда руководителя (начальника отдела снабжения), необходимо перемножить баллы по каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты

У = 4,5x1 + 3,5x2 + 2x3 + 1,5x4 = 83,5.

Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника финансово-экономического отдела ТОО «CCG» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.

Самые высокие баллы работник получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

2.3 Анализ системы документооборота и материально-технического обеспечения

Топ-менеджмент компании имеет многолетний опыт управления, полученный на рынках Украины, России и Европы.

В работе CCG используются собственные уникальные разработки, которые позволяют организовывать и структурировать все действия коллекторской компании на высокотехнологичном уровне. Четко отлаженный механизм способствует качественному обслуживанию портфелей проблемных кредитов, приобретенных в собственное управление.

Использование передовых технологий, а также серьезный опыт работы на рынке коллекторских услуг позволяет поддерживать эффективность работы CCG на уровне, существенно превышающем уровень конкурирующих организаций.

Основная часть постоянных клиентов Группы представлена на всех рынках ее присутствия. Каждый партнер CCG ценит высокий профессионализм и эффективность работы компании.

Высококвалифицированные специалисты, имеющие международный опыт в банковской и финансовой сфере, а также кадры, обученные и получившие опыт непосредственно внутри Группы.

Только постоянные инвестиции в современные технологии могут обеспечить высокую эффективность взыскания. Ведущие специалисты компании CCG разработали собственный уникальный специализированный коллекторский софт – IT платформу Hornet, которая позволяет существенно упростить и улучшить работу сотрудников путем автоматизации всего цикла работ по взысканию процесса задолженности. Система позволяет организовать и структурировать рабочие места для всех категорий сотрудников, которые принимают участие в процессе взыскания, и вести тщательный многоуровневый контроль работы и соблюдения этических и законодательных норм и, что самое главное, - Кодекс этики CCG.

С помощью нашей системы мы фиксируем абсолютно все производимые действия с каждым должником, планируем все следующие действия и мероприятия, составляем отчеты для внутреннего и внешнего пользования. Кроме того Hornet формирует параметризированные базы данных, позволяющие организовать автоматическую рассылку SMS, голосовых сообщений и писем почтой.

CCG - Credit Collection Group является безусловным лидером коллекторского рынка благодаря тому, что всегда во главу угла ставит интересы клиента.

Наша Компания предоставляет услуги по подготовке, реализации и мониторингу процесса, обслуживанию проблемных кредитов или любой другой задолженности. Все услуги предоставляются на основании подписанных соглашений.

Большой профессиональный опыт ведения дел позволяет нам осуществлять свою деятельность строго в рамках закона, и к каждому вопросу находить индивидуальный подход, что существенно увеличивает производительность и качество оказываемых услуг.

Для наших Клиентов мы:

представляем отчеты о проделанной нами работе в любой удобной для Клиента форме, отвечаем на все вопросы, касающиеся обслуживания обязательств, взятых на себя.

делаем все возможное, чтобы построить и сохранить хорошие отношения между Клиентом и Заемщиком, так как сегодняшний Должник может в скором времени стать нашим Клиентом.

Все наши Клиенты имеют возможность лично убедиться и контролировать процесс, обеспечивающий сохранность предоставленной нам информации и личных данных - как самого Клиента, так и Должника.

При желании, Клиент может согласовать с нами скрипты SMS рассылок и писем в форме, наиболее соответствующей их подходу в работе с Заемщиком.

Во всех без исключения странах своего присутствия CCG является членом профильных Ассоциаций. Деятельность компании ведется с соблюдением действующего законодательства Республики Казахстан и Кодекса Этики CCG.

Главные принципы работы Группы компаний:

Непрерывность развития

Ответственность и эффективность

Уважение ко всем участникам бизнеса

Высокие стандарты во всех процессах

Ориентированность на результат

Клиентоориентированность

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами - это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

Все документы, которые обращаются в системе документооборота, в ТОО «CCG» разделяют следующим образом:

1. Входящие
2. Исходящие
3. Приказы
   • по основной деятельности
   • по командировкам
   • по личному составу
4. Внутренние
   • финансовые
   • служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов. Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального компьютера, программного обеспечения и принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения в организации с 2011 год локальной сети, электронной системы контроля поручений, электронной системы контроля оплаты «Class». Анализ дополнительно проведём по 2012 году по месяцам, для определения пиковых нагрузок и сезонности.

Ниже на рисунке представлена структура подчинённости Административного отдела ТОО «CCG» (

). На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций секторов Административного отдела происходит следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

1. Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.
2. Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.
3. Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных директором служебных записок.
4. Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись директору.
5. Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов в автоматизированной системе делопроизводства.
6. Доведение резолюций директора до исполнителей.
7. Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.
8. Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.
9. Формирование дел и сдача их в архив.
10. Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Рисунок 8. Структура подчинённости Административного отдела [25]

Функции организационного сектора:

1. Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.
2. Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.
3. Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.
4. Извещение сотрудников о проводимых совместно с директором совещаниях.
5. Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)
6. Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.
7. Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.
8. Составление графика работы сотрудников работающих на штатных должностях по совместительству.
9. Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.
10. Ведение протокола заседаний директора, оформление выписок из протоколов.
11. Ежедневное составление совместно с директором плана его работы на день.

Фактически в приёмной работают два человека. Это две секретаря, иногда даже один. Они вдвоём не в состоянии выполнять все эти функции и поэтому систему электронного контроля поручений не используют по назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим числом. Нет единого эталона составления приказов, служебных записок. Нет чёткого установленного времени на регистрацию документов. Документ на подписи у директора может пролежать неограниченное время или потеряться. Электронная почта не используется, так как приглашение на простое оповещение сотрудников делается по телефону или устно при встрече. У директора нет помощника, который мог бы взять на себя часть полномочий директора, а огромный поток документов может занимать много времени у директора на ознакомление документа, осмысление, принятие решения и составления резолюции. Иногда директор уезжает в командировку, тогда документы могут лежать на подписи от 5 до 10 дней. Могут часто возникать ситуации, когда директор на служебной записке разрешает, а затем при появлении счёта или приказа– запрещает, противореча себе.

В ТОО «CCG» есть утверждённая схема документооборота. Ниже на рисунке представлена схема документооборота (9).

Рисунок 9. Документооборот в ТОО «CCG» [25]

В результате просмотра журнала регистрации в приёмной организации у секретаря и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам (). Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.

Из таблицы, где представлены показатели видно, что общее количество документов в организации сокращалось до уровня 74 и 90 процентов от предыдущего года ().

При более подробном рассмотрении последней таблицы, где анализируется структура документооборота видно, что потоки внутренних документов сильнее сокращались, чем возрастали потоки входящих и исходящих документов (6).

Таблица 6 - Анализ структуры документооборота

Наименование документа	Количество документов	Темпы роста, %
	2010	2011	2012	в 2011 к 2010	в 2012 к 2011
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Использование локальной сети позволяет обмениваться сообщениями между сотрудниками организации в виде электронной почты. Это как раз примерно в два раза сокращало количество служебных записок из года в год. Возросла деловая активность организации, выручка от реализации и соответственно растут потоки входящих и исходящих документов. Причём в последнем году потоки исходящих сообщений резко сократилось за счёт использование глобальной сети Интернет.

Проанализировав более подробно изменение объёма документооборота, определим:

• какие подразделения наиболее сильно загружают документами руководителя
  • есть ли характер сезонности работы и если есть, то определим пиковые значения

В ТОО «CCG» много разнообразных подразделений, но для анализа объёма документооборота следует брать только основные подразделения. К числу таких подразделений можно причислить:

• Бухгалтерия;
  • Административный отдел.

Ниже в таблице представлена группировка видов документов по основным подразделениям (7). В этой таблице анализируется не только динамика общего количества документов по годам, но и производится анализ по основным подразделениям. В результате можно определить основные потоки информации. Именно эти потоки документов необходимо в первую очередь автоматизировать

Таблица 7 - Группировка видов документов по подразделениям

Подразделение	2010	2011	2012
	Кол.	%	Кол.	%	Кол.	%
Административный отдел	765	15	621	16	754	22
Бухгалтерия	1392	27	1073	28	1272	37
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Ниже в следующей таблице произведён анализ объёма документооборота в течение одного года на примере 2012 года (). Здесь разбивка происходит помесячно для выявления сезонности.

Таблица 8 - Выявление сезонности в объёме документооборота

Месяцы Года	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	12	35	57	177
Февраль	22	30	78	200
Март	27	25	130	165
Апрель	23	28	84	175
Май	14	24	96	122
Июнь	18	53	84	78
Июль	23	42	34	94
Август	17	29	23	120
Сентябрь	25	69	69	183
Октябрь	18	38	47	165
Ноябрь	17	44	108	182
Декабрь	24	44	79	211
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Из представленной выше таблицы видно, что в летний период снижается активность организации, так как большинство сотрудников именно в этот период уходят в отпуска.

Исходя из полученных результатов можно сделать вывод о необходимости дальнейшего совершенствования системы документооборота и внедрения современных информационных комплексных систем.

Оснащение различной техникой, позволяет экономить управленческие и накладные расходы, проводить более эффективное внутрифирменное планирование, управление и контроль. Обеспечить руководителя как можно быстрее необходимой ему достоверной информацией для принятия оперативных решений возможно с помощью новейших технических средств. Руководитель в своей деятельности использует различные технические средства для принятия управленческих решений.

1. Телекоммуникационная связь (телефон, факс, пейджер, почта, электронная почта, локальная сеть, глобальная сеть Интернет)
2. Вычислительная техника (персональный компьютер, калькулятор)
3. Копировально-множительная техника (принтер, сканер, ксерокс, ризограф)
4. Информационные системы (телевидение, газеты, журналы)

Посредством этих технических средств руководитель принимает в короткое время обоснованные и правильные решения. Поэтому важно не только определить наличие этих средств, но и проанализировать их качественный уровень. Немаловажным здесь является уровень подготовленности персонала, способность его использовать все возможности современных технических средств.

В ТОО «CCG» установлена телефонная мини АТС, позволяющая параллельно подключить городской телефон в несколько отделов и выполнять следующие функции:

1. внутренние телефонные звонки
2. перевод входных звонков из города на другие внутренние номера
3. при занятости городской линии устанавливать автоматически очередь на выход в город.

Для обзвона клиентов используется режим Predictive.

Естественно, использование исходящего обзвона в режиме Predictive в call-центре является хорошим показателем, но неумение качественно работать с откликами клиентов полностью нивелирует это преимущество с точки зрения клиента. К сожалению, описанная выше ситуация вполне логична, так как режим Predictive - это сугубо технологичное решение, которое достаточно трудно качественно связать с бизнес-процессами без наличия соответствующего опыта. Как правило, эффективно решить этот вопрос позволяет интеграция crm системы и call-центра. При таком подходе call-центр выполняет свои основные функции, т.е. производит обзвон в заданном режиме, а crm система решает бизнес-задачи. В crm системе определяются параметры кампании, формируются списки обзвона на основании сегментирования по заданным критериям. Ведь, если бы в моем случае первый оператор зафиксировал ответ в crm системе в рамках кампании, то даже в случае путаницы со списками, следующий оператор смог бы как-то отреагировать на заполненные поля... А главное инициаторы кампании смогли бы получить более-менее реальный результат и не испортить отношение со своими потенциальными клиентами.

Как показывает практика, операторы CallCenter, производящие обзвон в ручном режиме в лучшем случае за смену могут совершить порядка 100 результативных звонков. Т.е. когда звонок приводит к непосредственному общению оператора CallCenter и клиента. CallCenter в этом случае рассматривается, скорее, как средство автоматизации (интеграция CallCenter и crm системы). Т.е. с помощью crm системы формируются списки обзвона, при дозвоне подтягивается какая-то карточка клиента, куда оператор в ходе разговора вносит необходимые данные и т.д. В принципе, эти задачи могут решаться любым сотрудником компании при обзвоне своих клиентов. Но при массовыхобзвонах эти функции чаще выносятся именно в CallCenter, так как это более целесообразно даже при отсутствии должного уровня автоматизации. Как правило, операторы CallCenter имеют значительно лучшую подготовку и легче налаживают контакт с клиентом.

Использовании в CallCenter режима preview позволяет в несколько раз минимизировать вероятность ошибки при наборе номера и на 20-30% повысить количество результативных звонков.

Режим predictive в CallCenter позволяет в 2-3 раза сократить время «непроизводственного» простоя операторов и повысить средне количество результативных звонков до 200 за смену. Кроме того, CallCenter точно фиксирует все этапы в ходе работы оператора: время, которое он провел в разговорах, время которое потратил на постобработку звонку, время которое провел на перерывах и т.д. Это позволяет более качественно оценивать результативность работы каждого оператора и более рационально загружать «производственные» мощности.

В то же время, все больше примеров эффективного использования интеграции CRM-системы и CallCenter в исходящемобзвоне.Самыми популярными режимами исходящегообзвона в CallCenter на сегодняшний день являются Preview и Predictive. Эти режимы хорошо поддерживаются решениями от ведущих производителей CallCenter в мире и в той или иной мере используются в «новомодных» разработках а-ля «CRM + CallCenter». Правда режим Preview пользуется во втором случае большей популярностью в связи с более простым механизмом реализации. Зачастую вместо исходящегообзвонаCallCenter в режиме Preview выдают обыкновенный автодозвон, который устанавливается на УАТС.

Думаю, что сегодня, в первую очередь стоит определиться, когда необходимо использовать в CallCenterдля исходящего обзвона режим Preview, а когда Predictive. Ведь нередки примеры, когда аутсорсинговая компания, пытается продать свои услуги для осуществления исходящего обзвона, не имея вообще никаких автоматизированных средств, и заказчик переплачивает за потраченное время «операторов CallCenter» без каких-либо на то оснований. В тоже время нельзя рассматривать в качестве конкурентного преимущества поддержку CallCenter режима Predictive для обзвона по небольшим базам контактов.

Исходящий обзвон в режиме Preview целесообразно использовать при небольшом количестве операторов CallCenter для проведения «дискретных» акций (обзвонов). Как подтверждает практика, в данном случае (при условии хорошей подготовки персонала) эффективность работы операторов CallCenter может быть в 2-3 раза выше, чем у такой же группы агентов без средств автоматизации.

Исходящий обзвон в режиме Predictive наиболее целесообразен при массовых обзвонах большой группы клиентов при наличии в CallCenter (либо в подразделении, занимающимся обзвоном) 10 и более операторов. Так, например,режим Predictive уже неоднократно доказывал совою эффективность в подразделениях Collection.

Ниже в таблице представлена характеристика телефонной сети ТОО «CCG» ().

Таблица 9 - Характеристики работы телефонной сети

Характеристика	2010	2011	2012
Количество городских номеров	2	3	4
Количество внутренних номеров	28	37	46
Количество звонков в день	140	370	830
Ожидание выхода в город в часы пик, мин.	2	6	22
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

Данные из таблицы подтверждают частые жалобы сотрудников, о невозможности дозвониться в часы пик. Это примерно с 10 часов до 12 часов и с 14 часов до 16 часов. В последнее время количество жалоб стало возрастать со стороны клиентов, контрагентов о перегруженности телефонной линии ТОО «CCG». Из-за не решаемости проблемы ТОО установил себе в подразделение дополнительный телефон из своих средств.

Такая ситуация, конечно же, негативно сказывается на работу руководителей подразделений. Эта потеря времени руководителем, это снижение имиджа организации, потеря потенциальных клиентов. Многие руководители подразделений остаются специально вечерами, чтобы провести звонки в город или оставляют на визитках, буклетах свои домашние телефоны.

В то время, когда в обществе есть электронная почта Интернет, многие сотрудники продолжают использовать факс. В организации находится три факса: в приёмной, в отделе сервиса и ремонта и в отделе международных отношений. Использование факса иногда нельзя трактовать как недостаток, так как у получателя факса может не быть электронной почты. Однако использование факса, при описанной выше проблеме, часто парализует телефонную систему на 2 – 3 часа.

Рассмотрим состояние парка персональных компьютеров. Уровень обеспеченности отделов персональными компьютерами и их моральный износ.

В 2011 году в ТОО «CCG» после появления локальной сети планировалось использовать электронную почту на основе службы «Microsoft Mail», а для этого требовалась модернизация большинства компьютеров в организации. Ниже в таблице представлены этапы модернизации компьютерной базы ТОО «CCG» (

10). Общее количество персональных компьютеров росло не значительно, а вот модернизация шла высокими темпами. Это значит, что происходила замена в устаревших компьютерах материнских плат, процессоров, добавлялась дополнительно оперативная память.

Сейчас, когда появляется новое программное обеспечение, у которого требования к аппаратной части возрастает, возникает опять потребность в очередной модернизации персональных компьютеров.

Таблица 10 - Этапы модернизации в ТОО «CCG»

Подразделения	Модели компьютеров	Годы	Темпы роста
		2010	2011	2012	2011/2010	2012-2011
Производственно-коммерческие подразделения	Все, из них: Core I5 Pentium	3 2 1	4 2 2	4 0 4	133%	100%
Подразделения управления	Все, из них: Core I5 Pentium	14 12 2	16 14 2	18 0 18	114%	113%
Примечание – составлено автором на основе источника [25]

При всех положительных тенденциях развития по парку персональных компьютеров, в обществе также производились большие затраты на монтаж локальной сети, приобретение сетевого оборудования. Кроме того, некоторые подразделения приобретали новые принтеры, ксероксы и даже сканеры. Эти случаи были единичны или приобретение шло за счёт расходов ТОО «CCG», а не подразделения. Плохо складывается положение с ксерокопированием - два ксерокса на всю организацию. Это приводит к тому, что часто ксерокс находится в неисправном состоянии и как следствие идёт задержка в предоставлении руководству необходимой информации. Она может быть предоставляется и быстро, но за счёт использования принтера, как множительной техники. Предприятие как система не может действовать изолированно. Необходимо получать дополнительную информацию о новых достижениях, о состоянии уровня цен на рынке, о тенденциях развития некоторых отраслей экономики. Эту информацию можно получить из периодических изданий. Многие отделы выписывают газеты и журналы, используют информационные ресурсы глобальной сети Интернет.

В результате анализа материально-технического обеспечения определено, что в организации есть все предпосылки для создания комплексной информационной системы, позволяющей существенно снизить управленческие затраты.

3 Совершенствование информационного менеджмента на предприятии

3.1 Пути сокращения управленческих затрат

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для казахстанских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура в организации «CCG» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – оказание услуг.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 5 основных служб (подразделений организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

В ходе анализа системы управления организации ТОО «CCG» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта.

Она должна вестись по нескольким направлениям:

Всесторонний анализ рынка и конкурентов;

Открытие web-сайта организации в сети Интернет;

Цену на услуги необходимо устанавливать в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их;

Организация более действенной рекламы в различных изданиях.

Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям (см. Рис.10).

Рисунок 10. Модернизованная структура управления организации ТОО «CCG» [25]

Целесообразность организации специальной службы маркетинга на предприятии определяется рядом факторов:

количеством предлагаемых организацией услуг;

планируемым объемом выпуска,

численностью организаций-конкурентов,

емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.

Создавать ли отдел маркетинга - именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями, которой является ТОО «CCG».

В целом верно, что коллекторские компании, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе.

Разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Итак, основными каналами являются:

Проведение небольших платных семинаров;

Публичные выступления на клиентских собраниях;

Публичные исследования;

Статьи в деловой прессе;

Проведение небольших платных семинаров:

Таблица 11 –Каналы привлечения новых клиентов

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы и определение стоимости участия
Подготовка к выступлению	Подбор аудитории для проведения семинара
Сбор информации об участниках	Привлечение участников
Выступление на семинаре	Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников, подготовка дипломов
Контакты с участниками после семинара	Письма с благодарностью за участие после семинара
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Выступление на собраниях клиентов;

Клиентские сообщества;

Таблица 12 - Конференции

Консультанты	Маркетологи
Выбор сообщества
Выступление	Мониторинг проводимых мероприятий и разработка рекомендаций по участию
	Договоренности с организаторами о выступлении
Контакты с участниками после семинара
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Выступление на собраниях клиентов;

Бизнес-ланчи;

Таблица 13 - Конференции, проводимые своими силами

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы и определение стоимости участия
Подготовка к выступлению	Подбор места для проведения бизнес-ланча
Сбор информации об участниках	Привлечение участников
Выступление	Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников
Контакты с участниками после семинара	Письма с благодарностью за участие после семинара
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Таблица 14 - Публичные исследования

Консультанты	Маркетологи
Выбор темы исследования
Проведение исследования	Оповещение целевой группы о результатах исследования
	Целевая рассылка результатов
	Взаимодействие со СМИ
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно "управлять", только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас, и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами.

Таблица 15 – Статьи в деловой прессе

Консультанты	Маркетологи
Выбор тем статей и согласование планов публикаций
Написание статей	Редактирование статей
	Договоренность со СМИ о размещении
	Договоренность о републикациях
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом, за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

Указание новых возможности для бизнеса клиента;

Проявление внимание к тому, кто приглашал вас;

Таблица 16 - Встречи партнеров с ключевыми клиентами

Консультанты	Маркетологи
Отбор ключевых клиентов
Встреча с ключевыми клиентами	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки
	Техническая организация встречи
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Таблица 17 - Указание новых возможности для бизнеса клиента:

Консультанты	Маркетологи
Коммуникации с клиентом	Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли
	Подготовка аналитической записки
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Таблица 18 – Внимание к тому, кто приглашал вас

Консультанты	Маркетологи
Поздравление клиента	Сбор информации об этом человеке, его интересах, хобби и т.д.
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом, они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом, подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как холодные обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга: ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов почти всегда находится вне компетенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых компаниях. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

1. Положительная мотивация.

Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время, как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.

Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д.

Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

2. Отрицательная мотивация

Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Нередки те случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант - когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ, более приемлем. Однако, не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой "нагрузки" и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки эти два пути остаются основными - приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь - приглашение "готовых" успешных маркетологов из других консалтинговых компаний, - находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Чтобы переманить их к себе, компании придется предпринять экстраординарные усилия.

3.2 Внедрение автоматизированной информационной системы управления

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT–анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ТОО «CCG».

В организации ТОО «CCG» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как ТОО «CCG» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления ТОО «CCG» относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.

SWOT-анализ управления персоналом ТОО «CCG» представим в приложении 1.

Таким образом, стратегическая программа управления персоналом ТОО «CCG» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий.

Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации. В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов: «Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.

По итогам работы выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ТОО «CCG» в таблице 19.

Таблица 19 -Мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ТОО «CCG»

№ п/п	Мероприятие	Результат
1	2	3
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)

Продолжение таблицы 19

1	2	3
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями	Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.
Примечание – составлено автором на основе источника [27]

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ТОО «CCG» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении в ТОО «CCG»:

1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
2. Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
3. Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
4. Сопротивление сотрудников предприятия;
5. Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
6. Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее. Отсутствие постановки задачи менеджмента в ТОО «CCG» является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим подразделением, только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы электронного документооборота, если сам документооборот не поставлен в организации должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в Казахстане до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент отечественное управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-казахстанского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов, но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил.

Важное значение имеет использование современных компьютерных сетей. Почему мы должны использовать технологии Internet, Intranet для интеграции информационных ресурсов в корпоративных сетях? Поскольку Internet базируется на стандартизированных технологиях, применяемых к глобальным сетям, почему бы не воспользоваться этими технологиями при работе в корпоративных сетях. Intranet как раз и предлагает использование Internet-технологий в корпоративных сетях. В локальной сетевой среде все преимущества Internet могут быть реализованы с использованием стандартных инструментальных средств Internet. Например, классическая задача связи "один-ко-многим" решается с применением Internet-средств даже внутри локальной сети. Intranet-решения позволяют быстро создавать локальные, защищенные сетевые системы с реальной технологией "клиент-сервер", которые доступны для освоения, как подготовленному специалисту, так и обычному рабочему персоналу компании.

WEB-серверы могут посылать и принимать сообщения электронной почты, собирать данные и отвечать на запросы, кодировать сообщения в зависимости от требований по защите информации. Компании могут использовать внутренние WEB-серверы для всех операций, которые обычно осуществляются в киберпространстве. При этом основным программным инструментом конечных потребителей информации становится какой-либо из броузеров (например, NETSCAPE компании Netscape или EXPLORER компании Microsoft). В общем случае, любая информация, в том числе из баз данных, которую можно получить в печатном виде, может быть представлена с помощью языка описания документов (HTML).

Результаты оказались весьма многообещающими:

• подобная реализация технологии "клиент-сервер" улучшает защиту данных корпорации (конечный пользователь обращается к базам данных только с помощью броузера);
  • все приложения разрабатываются и сопровождаются в обрабатывающем центре (нет необходимости в сопровождении приложений на компьютерах пользователей);
  • решается вопрос удаленного доступа в смысле неоднородности технической базы конечного пользователя;
  • решается вопрос работы по коммутируемым каналам связи

и т.д.

В самом обобщенном виде информационная система - это набор связанных между собой компонентов, который собирает, обрабатывает, сохраняет и распространяет информацию для поддержки деятельности организации. На уровень информационных систем влияет два фактора:

1. уровень научно-технического развития в организации, т.е. насколько современны используемые технологии;
2. люди и существующая в организации культура.

В ТОО «CCG» существует реальная возможность с любого практически компьютера выйти в глобальную сеть Интернет, причём в любое время. Это говорит только о высоком уровне научно-технического развития организации. Однако эти возможности используются не всеми. Большинство сотрудников даже не имеют представление об Интернет. Другими словами культура организации необходимо повышать до уровня научно-технического развития.

Последний фактор является определяющим, поскольку именно от него будет зависеть первый. Действительно, усложнение информационных систем растет пропорционально росту формализации культуры и увеличению размера организации. Например, на малой фирме с ограниченным кругом задач, где в ходу простые и неформальные отношения рядовых сотрудников с ее управляющими зачастую отсутствует потребность в сложных информационных системах. И, наоборот, в больших организациях с сильно разветвленной структурой такие системы являются жизненной необходимостью. Основная задача информационной системы для менеджера - поддержка принятия решений и управление потоками входящей/исходящей информации ().

Рисунок 11. Общая схема информационных систем

В разряд информационных систем входят также и источники информации. Это могут быть различные справочники, разработки, в том числе и выполненные на лазерных дисках. Но самый большой объем данных может предоставить лишь глобальная сеть Интернет.

На сегодняшний день совокупный объем информации в Сети подсчитать невозможно. Его можно сравнить разве что с совокупным объемом информации во всех библиотеках мира. Интернет развивается настолько быстро, что уже превратился в новый вид коммуникаций, так же как в свое время появилось телевидение и телефон.

Заключение