Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ТОО «АФ КРИС-Сервис»

Содержание

Введение…………………………………………………………………...…..	3
1	Теоретические аспекты мотивации труда работников
1.1	Понятие, сущность и основные теории мотивации..........................	7
1.2	Механизм мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности фирмы.............................................................	26
2	Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ТОО «АФ КРИС-Сервис»
2.1	Общая характеристика и основные показатели деятельности предприятия...............................................................................................	36
2.2	Анализ действующей системы мотивации персонала в компании	43
2.3	Факторы, влияющие на конкурентоспособность и результативность труда в организации................................................	53
3	Пути совершенствования конкурентоспособности услуг в ТОО «АФ КРИС-Сервис»
3.1	Оптимизация действующей системы мотивации труда работников..................................................................................................	58
3.2	Внедрение инновационных методов мотивации как фактор обеспечения конкурентоспособности....................................................	64
3.3	Повышение конкурентоспособности услуг в контексте развития корпоративной культуры и усиления мотивации сотрудников.....	73
Заключение.........................................................................................................	80
Список использованной литературы...........................................................	83
Приложения........................................................................................................	85

Введение

Актуальность темы. Отношение к главной производительной силе общества – человеку труда серьезно меняется во всем мире. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к Казахстану. Республика уже около двадцати лет переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Казахстана на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Но для Казахстана традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение Казахстана в период устойчивого развития.

Осуществляемые в Казахстане экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на мотивацию к труду. Это обуславливает актуальность темы настоящей работы.

Проблема исследования и обоснование необходимости её решения. Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).

Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Бели выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно, мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.

По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма) появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности. Совершенствование мотивации труда и влияние действующей системы мотивации на конкурентоспособность товаров и услуг представляет собой проблему во многих организациях, требующую поиска адекватного решения, на что и направлена настоящая работа.

Степень разработанности темы в литературе. Мотивация в целом и мотивация работников, в частности, становилась предметом исследования в трудах Т.Н. Лобановой, Р.А. Фатхутдинова, Р.С. Немова, В.Н. Дружинина, А.Г. Грязновой, Г.Л. Ципеса и А.С. Товба, В.Г. Крысько, Е.Е. Соколовой, О.Н. Первушиной, В.П. Сладкевича и А.Д. Чернявского, И.Д. Ладанова, А.С. Гринберга и И.А. Короля, И.Н. Герчиковой, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой и Л.С. Тарасевича, А.П. Градова, Е.Ф. Борисова, Л.С. Шаховской, Р. Энтова, А. Радыгина и В. Мау, М. Опарина, А. Ахмедова, А.Б. Лукьяненко, В.И. Герчикова, А. Юсупова, А.А. Шияна, В.В. Владемирской, С.В. Шишкина и А.С. Заборовской, В.И. Кнорринга и др., публикации которых положены в основу настоящей работы.

В то же время мотивация персонала в контексте повышения конкурентоспособности товаров и услуг исследуется в трудах по экономике и менеджменту сравнительно реже. В настоящей работе предпринята попытка изучить теоретические основы мотивации труда работников, исследовать систему мотивации труда в ТОО «АФ КРИС-Сервис» и на этой основе – выработать пути совершенствования системы мотивации в целях повышения конкурентоспособности услуг компании на рынке телекоммуникаций и связи.

Объект исследования является ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Предмет исследования – изучает экономические отношения, связанные с трудовой деятельностью ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Цель работы – изучение действующей системы мотивации труда персонала на конкретном предприятии и поиск путей ее совершенствования с привлечением практических рекомендаций, выработанных экономической наукой.

Исходя из целей работы, определены изучения следующих задач:

• теоретических аспектов мотивации труда работников;
• понятия и сущности мотивации;
• основных теорий мотивации;
• механизма мотивации персонала как фактора повышения конкурентоспособности фирмы;
• основных показателей деятельности ТОО «АФ КРИС-Сервис»;
• действующей системы мотивации персонала в компании;
• влияния действующей системы мотивации на результативность труда;
• оптимизация действующей системы мотивации труда работников;
• внедрение инновационных методов мотивации;
• повышение корпоративной культуры как фактор усиления мотивации сотрудников.

1 Теоретические аспекты мотивации труда работников

1.1 Понятие, сущность и основные теории мотивации

Мотивация – состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию [1]. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь, такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью и направленностью.

Мотивация всегда связана с определенной ситуацией [2]. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться [3].

Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный придет к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности.

Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивируют людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска).

Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления [4].

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рисунок 1).

Рисунок 1 – Элементарная модель процесса мотивации [5]

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда, задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в тоже время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа, – это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладывают полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации, особенно важны следующие его аспекты (рисунок 2)

Рисунок 2 – Аспекты мотивации [6]

Наукой и практикой установлено, что потребности – это то, что находится внутри человека. Это – что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает Действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться в том числе сознательно в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Мотивацию анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

– физиологические;

– психологические;

– социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек» или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рисунок 3).

Рисунок 3 – Схема мотивационного процесса [7]

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможные совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать из какого разнообразия делать выбор. Приведем следующую схему (рисунок 4).

Рисунок 4 – Методы мотивации [7, с. 186]

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи (таблица 1).

Таблица 1 – Модель действия механизма обратной связи

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Чаще всего действует наиболее эффективно	Обычно это наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило, это – наихудшие действия
[5, с. 147]

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к его персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существенен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

В завершение приведем основные критерии мотивирующей организации труда:

– любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего, теми, кто требует действий от других;

– людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

– каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

– любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

– важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

– каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

– в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

– хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

– сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

– любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

– самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

– сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

– всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

– сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

– каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Основные теории мотивации. Изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет выявить точно, что же побуждает человека к труду. Но исследование поведения человека в труде дает общие подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Существуют различные теории мотивации. Развитие их носило эволюционный, а не революционный характер. Эти теоретические построения используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Главное здесь – в выявлении потребностей работника. Психологи утверждают, что человек испытывает потребность в ситуации, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток в чем-то. Конкретный период в определенное время может и не иметь потребности (т.е. сознательного ее ощущения). Но имеются определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор не разработано ни одной общепринятой идентификации потребностей. Большинство исследователей соглашается, однако, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, дышать, спать, и т.д.

Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются с жизненным опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей мере, чем первичные.

Потребности, как известно, нельзя наблюдать или измерять непосредственно. Об их существовании судят по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

В рамках теории содержания мотивации анализируются факторы, воздействующие на мотивацию. Упор делается на анализ потребностей и их влияние на мотивацию. Изучается структура потребностей их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что внутри человека побуждает его к деятельности. Среди наиболее известных теорий мотивации этой группы первое место принадлежит теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу [8].

Абрахам Маслоу разработал концепцию иерархии потребностей, характерную следующими основными подходами:

– Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

– Люди испытывают определенный набор ярко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

– Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

– Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности уже не мотивируют людей.

– Если одна потребность удовлетворяется, то ее место заменяется другой неудовлетворенной потребностью. Как правило, человек ощущает одновременно целый ряд разнообразных потребностей, которые находятся между собой в комплексном взаимодействии.

– Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют удовлетворения в первую очередь.

– Потребности более высокого уровня активнее действуют на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

– Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

По теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей (рисунок 5).

Рисунок 5 – Иерархия потребностей по Маслоу [6, с. 154]

Физиологические потребности. Это потребности в пище, воде, воздухе, жилье и т.д., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживая свой организм в жизнеспособном состоянии. Указанные потребности обусловлены необходимостью поддержания физиологических процессов и связаны с физиологией человека. Люди, которые работают только для удовлетворения таких потребностей, слабо интересуются содержанием работы, концентрируя свое внимание на оплате, на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми нужно, чтобы уровень зарплаты обеспечивал выживание человека, а условия работы не отягощали его существование.

Потребности безопасности. Потребности такого рода обусловлены желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, иметь защиту от страха, болезней, страданий, которые способна принести человеку жизнь. Люди, в рамках потребностей этого рода, стремятся избегать тревожных ситуаций, любят соблюдать порядок, конкретные правила, точные структуры. Они оценивают свою трудовую деятельность, прежде всего, с позиций обеспечения их стабильного существования на перспективу. Для такого человека, прежде всего, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Эти люди стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, формируя свой страховой потенциал, в том числе за счет обучения, повышения образования. Люди с обостренной потребностью безопасности избегают риска, боятся изменений и инноваций. Для управления людьми такого рода нужна конкретная и надежная система социального страхования, четкие правила регулирования их деятельности, оплата труда выше прожиточного уровня. Не следует привлекать их к принятию рискованных решений и действиям, связанным с риском и преобразованиями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек всегда стремится к участию в каких-то совместных действиях, жаждет дружбы, любви, хочет быть членом разных объединений людей, охотно участвует в различных общественных мероприятиях и т.п. Подобные стремления характерны для группы потребностей принадлежности и причастности. Для человека, потребности которого концентрируются на этом в работе, главное – принадлежность к коллективу, возможность установления дружеских отношений со своими коллегами. Руководство такими работниками характеризуется партнерством, для них нужно формировать условия для личного общения на работе (групповые формы организации труда, групповые мероприятия, выходящие за пределы работы, постоянные напоминания работникам об их высокой оценке коллег по работе).

Потребности признания и самоутверждения отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также к тому, чтобы их окружение признавало их именно таковыми и уважали за это. Люди с ярко выраженной данной потребностью добиваются положения лидера, признанного авторитета при решении возникающих проблем. Для управления такого рода людьми применяются разные формы признания их заслуг. Здесь эффективно присвоение титулов и званий, отражение в прессе их удачных действий, признание их заслуг в публичных выступлениях руководства, обеспечение различных почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. В указанной группе объединяются потребности, характерные стремлением человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Эти потребности больше, чем другие, носят индивидуальный характер. Речь идет о творчестве в широком смысле слова. Люди с обостренной данной потребностью открыты к контактам, созидательны и независимы. В целях лучшего управления людьми данного рода целесообразно давать им трудные, сложные задания, которые позволяют продемонстрировать и претворять в жизнь способности, предоставлять свободу выбора средств решения задач, привлекать к работе, где необходимы изобретательность и сознательность.

Теория Маслоу не раскрывает природу тех или иных потребностей. Главное в ней демонстрация того, как те или иные потребности, способные воздействовать на мотивацию человека к трудовой деятельности и как влиять на человека за счет предоставления ему возможностей удовлетворять свои потребности конкретным образом.

Хотя концепция Маслоу активно повлияла на прогресс теории и практики современного управления, в ней оказалось немало уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). Выяснилось далее, что в жизни вовсе не обязательно имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это следует из «пирамиды» Маслоу. Наконец, удовлетворение верхней группы потребностей не во всех случаях приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Практика показала, в частности, что потребность признания и самовыражения способна оказывать мобилизующее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Интересна также теория Альдерфера, которая основывается на посылке, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы [9]. В отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер полагает, что имеет место три группы потребностей:

– потребности существования;

– связи;

– роста.

В круг потребностей существования входят потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи выражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. К данной группе можно также отнести ту часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые корреспондируются с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, включая в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Все три группы потребностей расположены иерархически! Но по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности исключительно снизу вверх. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны (т.е. наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). Альдерфер считает, что при наличии неудовлетворенности потребности верхнего уровня возрастает действие потребности более низкого уровня, на что и переключается внимание человека. По Альдерферу иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что обеспечивает обратный ход сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей является процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Данный подход существенно расширяет возможности мотивирования людей в организации. Так, когда у организации не имеется достаточных ресурсов для удовлетворения потребности человека в росте, он может переключиться на потребность связи. Организация в состоянии предоставлять ему условия для удовлетворения данной потребности, наращивая потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера открывает для менеджеров новые варианты поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Достаточно известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, выступает и концепция Мак Клелланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти [10]. В соответствии с его идеями данные потребности (если они в достаточной мере присутствуют у человека) оказывают серьезное воздействие на его поведение, побуждая предпринимать усилия и осуществлять действия, которые приводят к удовлетворению таких потребностей. Мак Клелланд трактует эти потребности как приобретенные под воздействием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, отмечая стремление человека достигать стоящих перед ним целей более рациональным образом, чем он это было раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся сами ставить перед собой цели, выбирая такие задачи, которые они способны решить. Эти люди склонны к умеренно рискованным решениям и надеются на обратную связь в рамках осуществленных ими действий. Им нравится принимать решения и отвечать за их практическое воплощение. Они одержимы проблемами, которые решают, принимая на себя всю ответственность за последствия. Сотрудники, имеющие высокую потребность достижения, способны на работу, несущую в себе элементы инноваций, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Но им трудно заниматься работой, где нет ощутимого результата, наступающего быстро. Они способны с энтузиазмом решать задачи, но при этом им нужно стабильно иметь положительный результат. Заметим при этом, что качество результата, качественный уровень их работы не обязательно наивысшие. Они много и охотно работают, но не любят разделять работу с другими, не стремясь к совместно полученному результату, предпочитая получить результат в одиночку.

Мак Клелланд полагает, что данная потребность может характеризовать не только отдельных людей, но и отдельные общества. Те общества, где высока потребность достижения, как правило располагают эффективной экономикой и, наоборот.

Наличие у работников высокой потребности достижения обычно оказывает серьезное влияние на активность и результативность их труда. Отсюда для менеджера важно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на работу в организацию. Подобная оценка может быть использована и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения сотрудников.

Для регулирования уровня данной потребности целесообразно обеспечивать обучение участников коллектива, соответствующим образом преобразовывать работу. Здесь необходимо обеспечение регулярной обратной связи. Поскольку люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и не склонны ставить перед собой сложные задачи, важно корректировать их самооценку.

Практика убеждает, что эффективный менеджер обязан иметь высокий уровень потребности достижения. Но нередко такие люди не добиваются высших ролей в управленческой иерархии, так как на подобных уровнях управления требуется принимать более рискованные решения и ставить более труднодостижимые цели, чем на это они готовы пойти. Поэтому для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, нужно иметь высокую потребность достижения, а для сотрудников большой организации это может создавать много проблем.

Потребность соучастия проявляется в виде ориентации на дружеские отношения с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия устанавливают и поддерживают добрые отношения с другими стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих.

Для них важен факт, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним.

Люди такой ориентации хотят занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые обеспечивают им активное взаимодействие как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации их работы важно обеспечивать все условия, для регулярного обеспечения информацией о реакции окружающих на их действия, предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Нужно своевременно вносить изменения в организацию их работы с учетом трансформации у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия, а также учитывать это при приеме человека в организацию.

Стремление властвовать – третья потребность человека. Она является приобретенной на основе обучения, жизненного опыта. Человек хочет контролировать ресурсы, а также процессы, протекающие в его окружении.

Среди лиц с высокой мотивацией властвования имеются те, кто стремится к власти ради ее самой. Их привлекает возможность командовать другими. Они концентрируются на своей руководящей позиции в организации, но есть и другие лица, которые стремятся к власти ради решения групповых задач. Эти люди определяют цели, ставят задачи перед коллективом, участвуют в процессе их решения. Они стремятся мотивировать людей на достижение такого рода целей и действуют в этой области. Потребность властвования у таких людей выражается в стремлении к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач предприятия, стремлением к властному самоутверждению.

По Мак Клелланду, для успеха менеджера особую роль играет развитая потребность властвования.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. Если человек находится на руководящей работе и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности целесообразно, чтобы потребность в соучастии была бы у него выражена слабо. К негативному, с точки зрения качества выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат приведет и комбинация сильной потребности достижения и большой потребности властвования, поскольку первая будет постоянно ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. Следовательно, нужно принимать во внимание взаимовлияние потребностей при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления.

Фредерик Герцберг исследовала, какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность и установила, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются двумя совершенно различными процессами (таблица 2). Устранение факторов, которые вызывали усиление неудовлетворенности, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. Руководимая Герцберг группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Таблица 2 – Факторы удовлетворенности/неудовлетворенности трудовой деятельностью

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Высокая степень ответственности
Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными	Возможности творческого и делового роста
Степень непосредственного контроля за работой
[11]

Эти процессы находятся под воздействием факторов, обусловленных содержанием работы (внутренних по отношению к ней факторов). Указанные факторы способны оказывать сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и на качественное выполнение работы. Но если этих факторов нет, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Эти факторы называются мотивирующими и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей (потребностей в росте). К ним относятся такие потребности, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа как таковая, возможность роста. Они играют мотивирующую роль и в основном связаны с окружением, в котором происходит работа (внешние факторы). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Однако присутствие подобных факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, а следовательно данные факторы не играют мотивирующей роли. Это – группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Они не являются мотивирующими, поскольку обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Изложенное выше свидетельствует об отсутствии канонизированного учения, объясняющего все, что лежит в основе мотивации человека. Каждая из имеющихся теорий характерна чем-то особенным, спорадическим. Но все они изучают потребности, механизм мотивации человека. Имеющиеся концепции дают довольно определенный взгляд на мотивацию. Должное внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически в стороне остался сам процесс мотивации.

Рассмотрим далее теории, в которых основное внимание уделяется процессу мотивации.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в аспекте анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретный вид поведения. Авторы процессуальных теорий мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но является также функцией восприятия и ожиданий данного человека в определенной ситуации, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Поведение человека зависит от того, какие потребности побуждают его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что имеется вся необходимая информация, все равно нет гарантии, что реально точно понять мотивацию человека. Это еще труднее сделать тогда, когда узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее мотивационный процесс может быть осознан и управляем. Реально определить как нужно формировать процесс мотивации и каким путем осуществлять мотивирование людей на достижение необходимых результатов.

Общая концепция мотивации сводится к следующему. Человек, оценив задачи и возможное вознаграждение за их решение, сравнивает эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и реальными возможностями, ориентирует себя на соответствующее поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

В качестве рекомендаций для использования потенциала мотивации в экономической литературе предлагается следующее (таблица 3).

Таблица 3 – Рекомендации для использования потенциала мотивации

Рекомендации	Комментарии к ним
1. Не награждайте всех одинаково	Награда лишь тогда будет эффективной, если зависит от результатов деятельности подчиненного. Награждение всех одинаково ведет к плохой или средней работе.
2.Неполучение награды влияет на поведение подчиненных	Менеджеры способны повлиять на своих подчиненных как действием, так и бездействием. Так, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее от начальства, то в следующий раз он уже не будет работать столь напряженно.
3.Информируйте сотрудников, что они обязаны сделать, чтобы получить поощрение	Внедрение стандартов деятельности позволяет людям оценить, что они призваны сделать, чтобы добиться награды. Как реакция на это – они способны улучшить работу.
4.Разъясните работникам, что они делают неправильно	Когда менеджер лишает подчиненного награды, без объяснений причин, подчиненные недоумевают, какие их действия менеджер счел неправильными.
5.Не наказывайте подчиненных в присутствии других людей	Среди способов устранения нежелательного поведения подчиненных иногда эффективен обычный выговор. Но выговор, сделанный при всех, унижает и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера.
6.Будьте честны и справедливы	Последствия любого поведения должны ему соответствовать. Подчиненные призваны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть существенно снижен при награждении тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения достойной награды теми, кто ее действительно достоин.
[12]

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы, но и обычно интересуется тем, как организована его работала, и каких условиях он работает, как его трудовая деятельность отражается на итогах работы организации. Проявляется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, связанных с его деятельностью, но при этом выходить за пределы его компетенции, за рамки выполняемой работы и решаемых им задач.

1.2 Механизм мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности фирмы

Конкурентоспособность предприятия – это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия можно определить и как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности [13].

Важнейшее влияние на конкурентоспособность организации оказывает его персонал, поскольку именно от заинтересованности работников в результатах своего труда зависит результат деятельности всего бизнеса компании.

Система мотивации и стимулирования существует в любой организации независимо от того, зафиксирована она формально или нет. Человеческие мотивы довольно стихийны, и если сотрудники предпочитают работать именно в этой организации, значит, ими что-то движет. Невозможно (по аналогии с природными стихиями) изменять мотивацию людей, возможно лишь пытаться использовать ее и направлять с помощью стимулов. Рассмотрим, какие же стимулы работают и будут работать в дальнейшем в условиях рыночной экономики.

Экономические и социальные механизмы рыночной мотивации. Исследования ученых показывают, что механизм рыночной мотивации персонала основан на использовании экономических и социальных факторов. К числу экономических относятся такие важнейшие условия возникновения мотивов, как собственность, выгода, конкуренция, государственное регулирование. К числу социальных условий, формирующих мотивационный механизм как систему, относятся социальная политика правительства, компаний и предпринимателей, развитие демократических правовых институтов, способствующих вовлечению работников в органы управления. Особо рассматривается вопрос о развитии способностей человека к тому или иному виду деятельности.

Рассмотрим экономические механизмы рыночной мотивации и формы ее стимулирования.

Развитие отношений собственности является важнейшим условием формирования мотивационного механизма деятельности в современной экономической системе Казахстана, поскольку частная собственность как таковая является основой рыночной экономики, заставляет работников - носителей рабочей силы заботиться о повышении ее квалификации, накапливать ее потенциал, приобретая интеллектуальную собственность.

В современных условиях в развитых странах мира частная собственность все более утрачивает черты индивидуального владения и все более приобретает частный групповой характер. Так, например, число владельцев акций в США увеличилось с 6,5 млн. человек в 1952 г. до 47 млн. в 2008 г., то есть более чем в семь раз [14]. Фактически это снижает «отчужденность» наемных работников от результатов труда. А их участие в акционерном капитале, прибылях и в управлении своими предприятиями повышает производительность труда в среднем на 5 - 10%. Разумеется, производительность труда напрямую влияет на конкурентоспособность организации.

Таким образом, мы видим создание нового мотивационного механизма, в центре которого находится наемный работник - собственник. Одной из форм стимулирования данной мотивации является приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной стоимости компании и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для компании формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают сотрудника бесплатным пакетом акций. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, то есть представляет существенную величину (10 - 20%) от заработной платы.

Почти 90% вознаграждения топ-менеджмента компании P&G, стабильно конкурентоспособной на своем рынке и ставшей в сентябре 2009 г. восьмой в мире по рыночной капитализации, - это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. И хотя подобные условия предлагают гендиректорам многих компаний, у опционов P&G особенно большой период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) - три года и период ограничений на продажу - два года. К тому же гендиректор P&G Алан Лафли решил держать опционы в два раза дольше, чем требовалось, и продавать, только жестко выполняя программу их продажи. Многие управленцы возражали бы против таких, как в P&G, условий контракта о вознаграждении; они сказали бы, что не хотят отвечать за ошибки своих преемников, ведь капитализация компании может измениться в худшую сторону. Такая система материального поощрения, как в P&G, в других компаниях, которые вознаграждают своих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и в которых господствует принцип «каждый за себя», считается несправедливой. Тем не менее подобная система вознаграждения заставляет руководителей думать о завтрашнем дне [15].

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент прибыли компании распределяется между ее работниками. Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако главное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

Конкуренция между работниками: оценка и премиальные системы. Именно конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство - создавать для этого все условия, то есть постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность имеют системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как об иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не столько тщательное выполнение должностных функций, сколько способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания [16].

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Специалисты по компенсациям могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых повторяющимися и поддающимися количественному измерению видами деятельности. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

В реальности оплата за знания и компетенции определяет лишь часть вознаграждения, дополняя другие системы стимулирования.

Отношения конкуренции были чужды экономике, построенной на общественной собственности: поскольку роль индивида в ней нивелирована - ни о какой конкуренции не могло быть и речи. Только рыночные отношения заставляют работника вступить в отношения конкуренции с другими. И здесь чем меньше объем социальных гарантий, тем вероятнее активная деятельность самого работника по поиску своей экономической ниши. Разумеется, речь не идет об отмене всех социальных гарантий. Речь идет о гарантиях для здоровых, трудоспособных людей, которым должна быть гарантирована возможность реализовать свое право на труд.

В Казахстане, не избалованном до недавних пор высоким жизненным уровнем основной части населения, среднеевропейское пособие по безработице в размере 80% месячного заработка может оказаться для определенных групп населения суммой, вполне достаточной для постепенного «опускания на дно» общества. Речь идет о так называемых «люмпенизированных», или «асоциальных», слоях граждан. В этой связи возникает вопрос: а стоит ли увеличивать социальные гарантии на данном этапе развития рыночных отношений?

Чтобы отношения конкуренции ускорили процесс создания нового механизма рыночной мотивации, они должны быть встроены в систему интересов наемного работника. Только в этом случае они окажут позитивное влияние на отношение работника к труду и будут при этом выполнять роль внешних стимулов («кнута и пряника») формирования мотивационного механизма, адекватного рыночной экономике.

Внешними стимулами для развития механизма конкуренции между работниками служат тарифно-квалификационная и премиальная системы оплаты труда.

Системы оплаты труда. Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника, основанной на совокупности нормативов. Ее элементами являются нормы труда (выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы оплаты труда (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты) [17].

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Тарифные ставки устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным тарифным разрядом. Они определяют исходные размеры вознаграждения за выполненную работу и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего сложность работ и уровень квалификации работника.

Недостаток квалификационных разрядов состоит в том, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, да и то, основываясь на его прошлых результатах, субъективны и не способны обеспечить четкую и плановую дифференциацию оплаты.

В стандартной форме тарифной сетки базовый тарифный коэффициент условно приравнен к первому разряду. В организациях, как правило, выбираются специалисты ключевой профессии - это представители основного, приносящего прибыль, подразделения компании. Тарифный коэффициент «ключевой профессии» приравнивается к единице, и относительно него высчитываются тарифные коэффициенты остальных должностей. Для расчета должностного оклада тарифный коэффициент должности умножается на тарифную ставку.

Группировка должностей по единой тарифной сетке произведена по общности выполняемых работ (функций). По каждой должности предусмотрена вилка разрядов, которая дает возможность устанавливать различные оклады, а с помощью коэффициентов заложено нарастание уровней окладов от разряда к разряду.

Тарифная модель предполагает также наличие условно-постоянной части оплаты труда, которая состоит из надбавок, доплат к должностному окладу, а также единовременных выплат.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, реже - квартал). Основными видами доплат, как известно, являются доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за профессиональное мастерство или выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер - как правило, год. Их размер обычно колеблется от 10 до 50%. Существуют следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности, за особые (вредные, опасные) условия труда, за материальную ответственность, за увеличение численности подчиненных работников (слияние двух подразделений).

В рамках тарифной модели система вознаграждения может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

При повременной оплате величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. При данной модели очень важно применение постоянной части оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Сдельная заработная плата может быть прямой и косвенной, индивидуальной и коллективной. При прямой сдельной оплате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. Косвенная сдельная зарплата применяется в отношении работников, от которых реально мало что зависит (например, вспомогательных рабочих), и определяется результатами их труда. Величина заработной платы при этом рассчитывается как произведение косвенной расценки на объем работы, выполненный основным персоналом.

Индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди трудятся самостоятельно либо совместно выполняют одинаковые по сложности задания. Она не обеспечивает качественной работы, не увязывает заработок с успехами коллектива, поэтому сегодня чаще используется в виде системы фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара. Коллективная сдельная оплата применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны общим конечным результатом.

Сегодня получает все большее распространение система комиссионных выплат в связи с распространением таких профессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты, посредники, а также в связи с увеличением значимости управления продажами. В основе стимулирования данных категорий сотрудников лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных выплат ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар или услугу. В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, услуги, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации - цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

1. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

2. Фиксированный процент от маржи. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

3. Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора и используется комбинация из нескольких вышеприведенных методов.

Тарифная модель оплаты труда была модифицирована пришедшей к нам от западных компаний системой грейдов (уровней), имеющей более рыночный характер. Однако многие организации не ограничиваются использованием тарифных и грейдинговых систем, так как это достаточно жесткие и инерционные инструменты стимулирования. Ввиду этого в дополнение к данным системам применяются системы с переменной оплатой труда. Широкое распространение сегодня получают премиальные системы.

Премиальные системы. Важная задача реализации премиальных систем состоит в выборе показателей и определении условий, а также в экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.).

Премия - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях, как правило, за особые достижения. Существует четыре основных вида премий: премии по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевые премии, премия по общим результатам работы организации [18].

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом персонала. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система «величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)». В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - руководители имеют более высокий планируемый процент, чем специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу, - ее величина может колебаться между 10-30% для специалистов,

10-40% - для среднего звена руководителей, 15-50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-ном выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения. Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы «участия в сокращении издержек» и «участия в прибыли». Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении: при выполнении плана по прибыли на 100 - 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130% соотношение становится 40 (компания):60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда - выполнения личного плана или плана подразделения.

Премия по результатам работы компании. Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически - один или два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями являются: объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Налоговое регулирование и свободное время. Ориентируясь на такие рыночные рычаги, как цена, спрос и предложение, производители и потребители в состоянии самостоятельно решать свои проблемы. Но когда необходимо сочетать разноуровневые интересы (индивида и общества, компании и общества), требуется вмешательство государства, которое проводит его с помощью определенной фискальной политики.

Как это ни парадоксально, налоговая система является одним из важнейших условий формирования механизма рыночной мотивации труда и представляется тем внешним стимулом, который, воздействуя на интересы индивида, заставляет его (или, напротив, препятствует ему) увеличивать свой вклад в общественное производство.

В связи с этим следует заметить, что в современном Казахстане система налогообложения действует демотивирующим образом и имеет фискальный характер: еще ничего не сделано, нет прибыли, а налог или сбор уже взимается. Если в США предельная ставка налогообложения колеблется от 15 до 28% (подоходный налог), то в Казахстане совокупные налоги на заработную плату в первое десятилетие рыночной экономики составляли 32%. Другими словами, предприятие, перечисляя, скажем, 1 млн. тенге на заработную плату своих работников, одновременно перечисляло 320 тыс. тенге в виде налогов на зарплату.

Эта «добавка» к цене ложится на плечи потребителей - тех самых наемных работников, чья заработная плата облагается столь непомерно высоким налогом. Большие налоговые клинья подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат.

Статистические данные по заработной плате в США показывают, что начиная с 1980 г. средняя заработная плата одного наемного работника составляла около 2000 долл. в месяц [19]. В этих условиях формирование госбюджета за счет налоговых поступлений с физических лиц является вполне разумным и целесообразным.

Большие «налоговые клинья» подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат. Производитель стремится включить налоги в издержки, что повышает цену товаров, а растущие цены требуют увеличения заработной платы. Возникающая при этом спираль «зарплата - цены» также не стимулирует трудовую деятельность и не встраивается в механизм мотивации труда. Перекладывание налогового бремени в Казахстане с юридических лиц на физических в настоящее время преждевременно, поскольку не опирается на высокий жизненный уровень казахстанцев, следовательно, отрицательно скажется на их трудовой активности.

Механизм рыночной мотивации в Казахстане, переходящей от одной социально-экономической системы к другой, необходимо создавать заново, ориентируясь на западный опыт, одновременно формируя экономическую, социальную и правовую основы внутри казахстанских предприятий. Из всего комплекса экономических факторов создания мотивационного механизма необходимо выделить основные: отношения собственности, в том числе интеллектуальной, конкуренция на рынке труда и ценность свободного времени.

Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше конкурентоспособность организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а, следовательно, растет и конкурентоспособность товаров и услуг компании. Безусловно, каждая компания имеет свои индивидуальные особенности, зависящие от ее размера, области деятельности, стиля управления, в соответствии с которыми необходимо выстраивать систему рыночной мотивации персонала.

2 Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг

ТОО «АФ КРСИ-Сервис»

2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности предприятия

Группа компаний «АФ КРИС-Сервис» сформирована в 2006 году, как новый этап развития материнской компании КРИС-Сервис, отсчитывающей свою деятельность с 1992 года.

В настоящее время КРИС-Сервис является представителем немногочисленной группы казахстанских компаний – старажилов, практически являясь ровесницей нашего суверенного государства.

Сферой деятельности группы компаний являются инновационные, наукоемкие и высокотехнологичные области экономики, где наиболее востребованы высококвалифицированные инженерные и научные кадры.

Бизнес КРИС-Сервис основан на дистрибуции продуктов и решений от компаний «НТЦ HATEKC», Cisco Systems, Alcatel, Intel Dialogic, Telindus, Telesis, GALMAR, ТЕЛРОС, CompTEK, Infinet, РЕКО ВЕК, других российских и зарубежных компаний. Усилия КРИС-Сервис по продвижению оборудования и развитию партнерской сети отмечены многими вендорами в частности, компании НТЦ НАТЕКС и Comptek присвоили КРИС-Сервису наивысший возможный для дистрибьютора сертификационный уровень.

«АФ КРИС-Сервис» известна не только как дистрибьютор оборудования, но и как участник и организатор ключевых событий в телекоммуникационной отрасли - проведению совместных семинаров и деловых встреч компаний, активных форумов в Интернете по важным проблемам, выполнению пилотных проектов на новейшем оборудовании.

КРИС-Сервис – всегда открыта для совместной партнерской работы в новых проектах любого уровня и дальнейшего развития всех своих реализованных проектов.

Основными направлениями деятельности группы компаний КРИС-Сервис являются:

• дистрибьюция, продвижение, гарантийная и пост-продажная поддержка  оборудования ведущих российских и мировых производителей в области телекоммуникаций, построения сетей,  систем заземления и молниезащиты, таких как CISCO Systems, AVAYA, NGN Systems,  НАТЕКС, Comptek, TELESIS, GALMAR, ERICO, UBiQUiTi  и других;
• дистрибьюция, продвижение, гарантийная и пост-продажная поддержка  оборудования ведущих российских и мировых производителей компьютерного оборудования, серверов, систем хранения данных, программного обеспечения, таких как Fujitsu Computers, IBM, Microsoft, Лаборатория Касперского, VMware, I2 Corp. и других;
• предоставление услуг системной интеграции, в том числе выполнение изыскательских, проектных,  строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;
• разработка, поставка и реализация «под ключ» проектов по организации каналов связи  и передачи данных на базе оптических и беспроводных технологий, включая магистральные, зоновые, городские, локальные системы связи с высокой пропускной способностью, масштабируемостью и надежностью;
• выполнение проектов по созданию корпоративных инфраструктурных систем связи и передачи данных, систем традиционной и IP-телефонии, Call-центров, центров обработки вызовов, систем аудио- и видео- конференцсвязи;
• разработка информационных и информационно-аналитических систем, включая разработку специализированного программного обеспечения с повышенными требованиями к производительности и безотказности, с применением современных систем управления базами данных на основе Oracle, систем визуализации данных I2 и других;
• выполнение интеграционных проектов в областях построения систем пожаротушения и пожарно-охранной сигнализации, видеонаблюдения, молниезащиты и заземления;
• построение автоматизированных систем управления и учета АСКУЭ, АСУТП;
• предоставление услуг телефонии на базе собственной номерной ёмкости в городах Астана, Алматы, Караганда, а также услуг доступа в Интернет по собственным выделенным каналам связи [20].

Среди наиболее значимых проектов выполненных компанией за последние три года можно выделить следующие:

2012 год – выполнение системного проекта по построению информационно-вычислительной и сетевой инфраструктуры Комитета по финансовому мониторингу Министерства финансов РК;

2012 год - построение уникальной для СНГ системы молние защиты и заземления на новых 175 метровых высотных зданиях НК Казахстан Темир Жолы в г.Астана;

2011-2012 год – создание Единой Информационной аналитической системы Комитета по финансовому мониторингу Министерства финансов РК;

2011 год – исполнение системного проекта по проектированию и поставке активного оборудования для построения приграничной республиканской оптической сети в интересах Пограничной службы КНБ РК;

2011-2012 годы – создание городской оптической сети в городе Алматы для предоставления собственных услуг телефонии, передачи данных и доступа в Интернет;

2011-2012 год – создание городских беспроводных сетей типа MESH и WiMAX в городах Астана, Алматы  для предоставления собственных услуг телефонии, передачи данных и доступа в Интернет;

2010-2011год – организация и построение областной сети связи в интересах Восточно-Казахстанской распределительной энергетической корпорации;

2010 год – создание городских сетей телефонии стандарта DECT в 16-ти городах Республики Казахстан в интересах АО Транстелеком;

2010 год – организация магистральной линии связи на участке железной дороги Шу-Жамбыл в интересах построения сети оперативно-диспетчерской связи НК Казахстан Темир Жолы;

2009-2010 год – цифровизация магистральных участков связи в интересах НК Казахстан Темир Жолы общей протяженностью 1950 км. (24  станционных узла);

2009-2010 год – исполнение проекта по построение высокоскоростных оптических колец связи в г. Алматы в интереса Центра правительственной связи РК;

2010 год – создание беспроводной сети передачи данных в Актюбинской области в интересах АО КазТрансКом для предоставления услуг  телекоммуникаций;

2010 год – построение высокоскоростного магистрального канала связи Актобе-Атырау в интересах Ао КазТрансКом.

Также были выполнены телекоммуникационные проекты по организации систем дистанционного образования по программе СПК Ондустiк г.Шымкент, телефонизации вновь построенных частных участков железных дорог в Каспийском регионе,  Восточночно-Казахстанской, Кустанайской и Актюбинской областях, промышленных систем видеонаблюдения для производственных компаний в Алматы, систем пожарно-охранной сигнализации и пр.

Компания имеет следующие государственные лицензии:

• Сертификат соответствия ИСО 9001 № КСС № 0009288 от 15.03.2011 г. действителен  до 15.03.2014 г.
• Лицензия на Занятие видами работ (услуг) в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности  от 11 ГСЛ-КР № 01160 от 21.10.2008г., действительна до 21.10.2013 г.
• Лицензия на Деятельность по монтажу, наладке и тех.обслуживанию средств охранной сигнализации № ГСО № 000589 от 25.12.2009г., бессрочная.
• Лицензия на  Предоставление услуг местной телефонной связи № АБА № 001918 от 13.06.2008г., бессрочная.
• Лицензия на Предоставление услуг интернет-телефонии № АБА № 001921 от 13.06.2008г., бессрочная.
• Лицензия на Предоставление услуг передачи данных № АБА № 001810 от 30.11.2007г., бессрочная.

Основной офис компании расположен в городе Алматы, кроме него открыты офисы в городах Астана, Караганда, Жезкаган, Сатпаев, представительство в городе Москва.

Компания обладает штатом высококвалифицированных проектировщиков, инженеров и монтажников, а также имеет высокий уровень положительной репутации у Заказчиков, Партнеров и Поставщиков [21].

Основным критерием оценки хозяйственной деятельности ТОО «КРИС-Сервис» является полнота обеспечения потребностей физических и юридических в сфере телекоммуникации.

В таблице 4 приведен отчет о прибылях и убытках компании за 2012 г.

Таблица 4 – Отчет о прибылях и убытках ТОО «АФ КРИС-Сервис» за 2012 г. (тенге)

Наименование показателей	Код стр.	2012 г.	2011 г.
Доход от реализации продукции и оказания услуг	010	1 759 057 558	1 206 666 479
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	020	(1 545 311 964)	(1 066 270 268)
Валовая прибыль	030	213 745 594	140 396 211
Доходы от финансирования	040
Прочие доходы	050	63 607 030	38 062 208
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	060	(41 144 452)	(45 327 538)
Административные расходы	070	(226 155 706)	(93 837 228)
Расходы на финансирование	080	(52 113 237)	(27 045 318)
Прочие расходы	090	(422 811)	(41 565)
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности (стр. 030 + стр. 040 + стр. 050 - стр. 060-стр. 070-стр. 080 - стр. 090 +/- стр. 100)	110	(42 483 582)	12 206 770
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности	120
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 110 +/- стр. 120)	130	(42 483 582)	12 206 770
Расходы по корпоративному подоходному налогу	140
Чистая прибыль (убыток) за период (стр. 130 - стр. 140) до вычета доли меньшинства	150
Доля меньшинства	160
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период (стр. 150 - стр. 160)	170	(42 483 582)	12 206 770
[22]

В 2012 г. по сравнению с предыдущим годом наблюдается уменьшение дохода от реализации продукции и оказания услуг более чем на 20 %, зато стремится к увеличению валовая прибыль (213 745 594 тенге в 2010 г. против 140 396 211 тенге в 2011 г.) и прибыль от прочих доходов (63 607 030 тенге в 2012 г. против 38 062 208 тенге в 2011 г.).Одновременно удалось снизить расходы на реализацию продукции и оказание услуг с 45 327 538 тенге в 2011 г. до 41 144 452 в 2012 г. Итоговая прибыль в 2012 г. составила 42 483 582 тенге.

В таблице 5 представлены данные об изменениях в капитале за 2012 г.

Таблица 5 – Данные об изменениях в капитале ТОО «АФ КРИС-Сервис» за 2012 г. (тенге)

	Капитал организации	Всего	Итого капитал
	Уставный капитал	Резервный капитал	Нераспределенная прибыль
Сальдо на 1 января отчетного года – 2011 г.	522 970 059		(169 254 785)	353 715 274	353 715 274
Прибыль убыток, признанный непосредственно в самом капитале			112 200 199	112 200 199	112 200 199
Прибыль убыток за период 2011 г.			12 206 770	12 206 770	12 206 770
Всего прибыль убыток за период 2011 г.
Эмиссия акций	169 800 000			169 800 000	169 800 000
Выкупленные собственные долевые инструменты
Сальдо на 31 декабря отчетного года 2011 г.	692 770 059		(44 847 816)	647 922 243	647 922 243
Прибыль убыток за период 2011 г.			(42 483 582)	(42 483 582)	(42 383 582)
Сальдо на 31 декабря отчетного года 2011 г.	692 770 059		(87 331 398)	605 438 661	605 438 661
Сальдо на 1 января предыдущего года 2010 г.	100 000		(240 396 003)	522 970 059	522 970 059
Изменения в учетной политике	(100 000)	763 266 062	240 396 003	(522 970 059)	(522 970 059)
Прибыль убыток за период 2010 г.			(169 254 785)	(169 254 785)	(169 254 785)
Всего прибыль убыток за период 2010 г.			(169 254 785)	(169 254 785)	(169 254 785)
Эмиссия акций	522 970 059			522 970 059	522 970 059
Выкупленные собственные долевые инструменты
Сальдо на 31 декабря предыдущего г. -2011г.	522 970 059		(169 254 785)	353 715 274	353 715 274
[22, с. 6]

В 2012 г. сумма уставного капитала продолжает сохраняться на уровне 522 970 059 тенге, в то время как произошло увеличение резервного капитала до уровня, в 1,23 раза превосходящего уставный капитал.

Резервный капитал представляет собой размер имущества предприятия, который предназначен для размещения в нём нераспределённых прибылей, для покрытия убытков, погашения облигаций и выкупа акций предприятия. Резервный капитал ТОО «АФ КРИС-Сервис» предназначен для покрытия общих убытков при отсутствии других возможностей их покрытия и формируется за счёт резервов, образованных в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан, и за счёт резервов, образованных в соответствии с учредительными документами (таблица 6).

В ТОО «АФ КРИС-Сервис» размер резервного капитала определяется уставом организации в размере не меньше 15 % уставного капитала, а реальный размер ежегодных отчислений составляет не менее 5 % годовой чистой прибыли. Резервный капитал используется для покрытия непредвиденных потерь и убытков ТОО «АФ КРИС-Сервис». Резервный капитал ТОО «АФ КРИС-Сервис» не может быть использован для других целей.

Таблица 6 – Сводный бухгалтерский баланс ТОО «АФ КРИС-Сервис»

Активы	Код стр.	На конец 2012 г.	На начало 2012 г.
I. Краткосрочные активы
Денежные средства	010	2 862 548	38 424 929
Краткосрочные финансовые инвестиции	011
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	240 751 913	200 661 179
Запасы	013	141 475 620	14 107 347
Текущие налоговые активы	014	6 451	2 218 709
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015
Прочие краткосрочные активы	016	533 921 138	506 397 506
Итого краткосрочных активов	100	919 017 670	761 809 670
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	020
Долгосрочная дебиторская задолженность	021
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022
Инвестиционная недвижимость	023
Основные средства	024	1 192 403 545	1 225 732 378
Биологические активы	025
Разведочные и оценочные активы	026
Нематериальные активы	027	45 000	75 500
Отложенные налоговые активы	028
Прочие долгосрочные активы	029
Итого долгосрочных активов	200	1 192 448 545	1 225 807 878
Баланс (стр. 100 + стр. 200)		2 111 466 215	1 987 617 548
III. Краткосрочные обязательства
Краткосрочные финансовые обязательства	030	110 219 549	88 560 624
Обязательства по налогам	031	28 351 316	2 382 216
Обязательства по другим обязательным и добровольным платежам	032	1 608 842	992 392
Краткосрочная кредиторская задолженность	033	301 106 565	52 716 955

продолжение таблицы 6

Прочие краткосрочные обязательства	035	379 569 039	361 212 920
Итого краткосрочных обязательств	300	834 552 807	512 865 107
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	040	161 149 215	261 393 636
Долгосрочная кредиторская задолженность	041	293 443 535	345 453 289
Долгосрочные оценочные обязательства	042
Отложенные налоговые обязательства	043	216 881 997	219 983 273
Прочие долгосрочные обязательства	044
Итого долгосрочные обязательств	400	671 474 747	826 830 198
V. Капитал
Уставный капитал	050	692 770 059	692 770 059
Неоплаченный капитал	051
Выкупленные собственные долевые инструменты	052
Эмиссионный доход	053
Резервы	054
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	055	(87 331 398)	(44 847 816)
Доля меньшинства	056
Итого капитал	500	605 438 661	647 922 243
Баланс (стр. 300 + стр. 400 + стр. 500)		2 111 466 215	1 987 617 548
[22, с. 11]

К концу 2012 г. на 10 % выросла краткосрочная дебиторская задолженность, стоимость основных средств уменьшилась с 1 225 732 378 до 1 192 403 545 тенге, т.е. на 3,8 %, отложенные налоговые обязательства составили 216 881 997 тенге.

Из представленных данных видно, что снижение уровня издержек способствует повышению рентабельности ТОО «АФ КРИС-Сервис», и это происходит после расширения количества потребителей телекоммуникационного оборудования 5, 12 с..

К основным средствам относятся здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, производственный инвентарь и другие предметы. Все основные средства оцениваются по первоначальной, восстановительной и остаточной стоимости. В процессе производства основные средства изнашиваются и их первоначальная стоимость уменьшается. Степень износа основных средств определяется отношением суммы износа к первоначальной или восстановительной стоимости.

Задачи учета основных средств в ТОО «АФ КРИС-Сервис»:

• контроль за наличием и движением основных средств, их сохранностью;
• правильное определение и отражение в учетной документации износа средств и амортизационного фонда в соответствии с утвержденными нормами;
• систематический контроль за эффективным использованием основных средств в процессе эксплуатации;
• наблюдение за внутренним перемещением основных средств;
• контроль за использованием амортизационных отчислений и выручки от реализации основных средств.

Поступившие в ТОО «АФ КРИС-Сервис» основные средства оприходуют на основании счетов и накладных поставщиков, вышестоящей организации или акта на изготовление предмета и сдачи его в эксплуатацию. Поступление основных средств оформляют актом приемки-передачи, который затем передают в бухгалтерию.

Выбытие или списание с баланса основных средств осуществляется:

• вследствие полной изношенности;
• в связи с передачей имущества или оборудования из одного учреждения в другое, т.е. передачей основных средств с баланса одного учреждения на баланс другого.

В процессе эксплуатации основные средства изнашиваются, при этом стоимость износа ежемесячно равными долями в виде амортизационных отчислений переносится на издержки.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность ТОО «АФ КРИС-Сервис», учитывая ее особенности, мы пришли к следующим выводам.

1. Экономическая эффективность и качество обслуживания потребителей возросло с расширением охвата рынка и более активным выходом на Илийский и Жамбылский район Алматинской области.

2. Товарооборот увеличился.

3. Производительность возросла.

4. Возрос валовой доход.

5. Прибыль увеличилась.

6. Издержки снизились.

7. Фондоотдача возросла.

Таким образом, анализ работы ТОО «АФ КРИС-Сервис» подтвердил эффективность существующей системы управления в организации и эффективность экономической деятельности.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала в компании

В современных условиях Казахстана, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям нет в большинстве компаний, ТОО «АФ КРИС-Сервис» создало собственную систему мотивации наемных работников, которую успешно применяет в настоящее время.

В компании «КРИС-Сервис» создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

С 1992 по 2006 год существовала следующая система мотивации. Суть системы оплаты работников состояла в том, что был создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд нес основную стимулирующую функцию. Начислялся он отделам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации оборудования в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производилось в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Данные по качеству определялись по количеству перебоев в поставках оборудования, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса на технологическом участке и т.д. На основании этого и принималось решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников отдела, участка применялся коэффициент трудового участия (КТУ), который определялся на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определялись на основании норм труда, которые определялись с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На наш взгляд, существовавшая в компании «КРИС-Сервис» система оплаты существенно повышала мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества поставок оборудования, заинтересованы в отсутствии перебоев с поставками в результате повреждений телекоммуникационных линии, износа узлов и агрегатов коммуникационной системы. Работники коммерческих служб предприятия были заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представлялся не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составлял 20%, а при невыполнении снижался на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более высокий уровень мотивации.

Для рабочих имело смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволило бы повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм [23].

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладала определенной гибкостью и позволяла заинтересовать работников компании
«КРИС-Сервис» в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в ТОО «АФ КРИС-Сервис» с 2006 г., когда была модернизирована старая система оплаты труда. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии. Структура оплаты работников в компании «КРИС-Сервис» по состоянию на 2011 г. представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Система оплаты труда в компании

«КРИС-Сервис» [23, с. 17]

В своей основе система оплаты труда в ТОО «АФ КРИС-Сервис» делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения мотивации квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо сложное и уникальное оборудование газораспределительных станций, была разработана трехуровневая система тарифных ставок. Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития качественного обслуживания участков телекоммуникационной сети, совмещения профессий и увеличения объема поставок оборудования.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий.

Так, если раньше, до 2006 г. рабочие премировались только за выполнение объемных показателей, то, начиная с 2006 г., введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30%. Сделано это с целью мотивации рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях жесткой конкуренции, тогда как раньше качество поставок телекоммуникационного оборудования приносилось в жертву количеству.

Оплата руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих ТОО «АФ КРИС-Сервис). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении.

Так же как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 2006 г. в компании «КРИС-Сервис» основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости поставок оборудования. Норматив премии за выполнение задания по прибыли 30%. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости поставок, размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии.

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий это премия за снижение трудоемкости ремонта телекоммуникационного хозяйства. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по участку коммуникационной системы (таблица 7).

Таблица 7 – Отношение фактической трудоемкости к проектной по участку телекоммуникационной системы (в разах)

Свыше 2	От 2 до 1,5	От 1,5 до 1	Менее 1
Премия не выплачивается	50% от экономии нормированной зарплаты	80%	100%
[23, с. 21]

В целом представляется, что система оплаты в компании «КРИС-Сервис» наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей. Поэтому, на наш взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих компании «КРИС-Сервис» только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

Для установления ставок заработной платы различным категориям работников с целью их удержания в компании «КРИС-Сервис» создана экспертная группа, которая анализирует затраты на модернизацию телекоммуникационной сети. Экспертная группа собирает информацию о текущем состоянии рынка, потребности в тех или иных специальностях, размерах оплаты работников у конкурентов, занимающихся поставками телекоммуникационных оборудований.

Установленные на основе анализа рынка труда ставки заработной платы являются базовыми. При определении конкретного размера оплаты работников отдела модернизации сетей телекоммуникации, эти ставки корректируются с учетом фактического объема выполненных коллективом работ по сравнению с плановым объемом. Кроме того, при снижении качества базовая заработная плата умножается на понижающий коэффициент.

В Компании создается особая система мотивации, ставящая целью заинтересовать каждого члена трудового коллектива в повышении эффективности своего труда, стимулировать профессиональный рост и закрепить высококвалифицированные кадры. Для выполнения этой цели для работников компании «КРИС-Сервис» разложили заработную плату на три составляющих ее части: трудовую, особую и личную.

Трудовая часть заработной платы определяется на основе квалификации работника высшего звена. Для этого в компании «КРИС-Сервис» разработали новую тарифную сетку, основанную на специфике требований к сотруднику. Причем руководители, специалисты отделов и служащие административного корпуса получают тарифную категорию на базе балльного рейтинга.

Представляет интерес суть определения рейтинга руководителей, специалистов и служащих. Для их оценки существует два показателя: рейтинг профессионала и рейтинг менеджера.

Рейтинг профессионала определяется исходя из следующих показателей:

1) уровень образования;

2) стаж работы по специальности;

3) стаж работы на руководящих должностях;

4) освоение смежных рабочих мест и специальностей.

Рейтинг менеджера определяется на базе следующих показателей:

1) масштаб руководства;

2) характер руководства и принимаемых решений;

3) степень самостоятельности в выполнении работы;

4) творческий вклад и новизна подходов, применяемых в работе;

5) официальные контакты с коллегами;

6) обеспечение безопасности труда и трудовой дисциплины.

После получения балльных оценок по двум этим рейтингам получается общий рейтинг работника, который и определяет категорию его оплаты.

Личная часть заработной платы начисляется работнику индивидуально в зависимости от его общего стажа работы в компании «КРИС-Сервис» и составляет от 1, 25% (при стаже работы от 1 года до 3 лет) до 10% (при стаже работы более 25 лет) от трудовой части заработной платы.

Успешный опыт реформирования оплаты труда в компании «КРИС-Сервис», на наш взгляд, говорит о том, что назрела необходимость серьезной работы по изменению подходов оплаты работников не только в коммерческих предприятиях и организациях, но и на государственных предприятиях, постепенно преобразовывающихся в акционерные общества.

Методика мотивации на основе ранжирования должностей в административном отделе. Владельцы ТОО «АФ КРИС-Сервис» полагают, что справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов в системе управления персоналом. Постоянная и переменная части заработной платы могут быть сбалансированы между собой в зависимости от уровня занимаемой должности. Для четкого сопоставления различных должностей между собой в компании «КРИС-Сервис» используется методика оценки и ранжирования должностей (грейдинг).

Методика оценки и ранжирования должностей – это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в административном отделе компании «КРИС-Сервис». Наиболее важными элементами методики, по нашему мнению, являются следующие:

• создание системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);
• разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;
• разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала;
• разработка планов развития карьеры.

Использование методики грейдинга целесообразно только в связи с другими методиками для четкого разделения постоянной (фиксированной) и переменной (премий) составляющих заработной платы [24].

Структура и управленческие функции компенсационного пакета в компании «КРИС-Сервис» включают следующие элементы:

• фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;
• переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует персонал на достижение целей компании;
• социальный пакет: формирование у персонала чувства лояльности и принадлежности к компании «КРИС-Сервис» как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.

В соответствии со сказанным выше процесс грейдинга в компании «КРИС-Сервис» разбивается на несколько этапов, на каждом из которых производится разграничение должностей и последовательное разделение тарифных разрядов.

В результате проведения грейдинга измеряется «вес» каждой должности внутри компании и на основе матрицы базовой оплаты строится тарифная сетка (таблица 8). Размер вознаграждения каждого сотрудника компании «КРИС-Сервис» определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом).

Таблица 8 – Модель базовой оплаты, применяемая в ТОО «КРИС-Сервис»

№ ранга	Итоговый балл по внутренней классификации	Уровни оплаты (в у.е.)
1	1-14	700	900	1100	1300	1500	1700
2	15-23	1000	1200	1400	1600	1800	2000	2200
3	24-28	1500	1700	1900	2100	2300	2500	2700	2900	3100
4	29-33	1800	2000	2250	2500	2750	3000	3250	3500	3750	4000
5	34-38	2500	2750	3000	3250	3500	3750	4000	4250	4500	4750	5000
6	39-45	3000	3300	3600	3900	4200	4500	4800	5100	5400	5700	6000
[23, с. 28]

Для успешного применения матрицы базовой оплаты в компании «КРИС-Сервис» осуществляется деятельность по следующим этапам:

1. Сравнительная оценка и ранжирование работ (позиций, должностей):

• определение критериев (классификационных факторов сравнения и оценки позиций);
• выделение и описание видов работ (позиций, должностей);
• оценка позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки.

2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов.

3. Формирование матрицы базовой оплаты.

Рассмотрим предложенные этапы подробнее. Для определения критериев оценки и ранжирования позиций в компании «КРИС-Сервис» применяются две альтернативные технологии:

1. Критерии оценки определяются заранее и едины для всех должностей (позиций).
2. Ключевые критерии определяются в ходе анализа позиций и различаются по позициям.

При этом в качестве критериев (факторов внутренней ценности позиций) могут выступать:

• профессиональные компетенции (знания, навыки, умения), относящиеся к должности;
• управленческие компетенции;
• основной результат деятельности;
• вклад (участие) в достижении целей компании;
• другие критерии, актуальные для предприятия в целом и конкретных дочерних компаний.

После определения основных критериев производится их взвешивание (таблица 9). Определение критериев для оценки и ранжирования позиций в компании «КРИС-Сервис» производится на основе потребностей системы управления.

Таблица 9 – Шкала взвешивание критериев

Наименование	Вес
Образование	0,12
Опыт	0,10
Решение проблем и принятие решений	0,11
Цена ошибок/риски для банка	0,12
Самостоятельность/тип получаемого контроля	0,11
Организационные знания	0,09
Сложность анализа	0,10
Коммуникации	0,11
Динамичность среды	0,11
Особые условия труда	0,03
Итого	1,00
[24, с. 119]

Для фактора «Решение проблем и принятие решений» используется следующая шкала:

I – не требует самостоятельного решения проблем (как вариант – требует информирование другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме);

II – требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется;

III – решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации

IV – решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив;

V – требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для банка характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов.

Далее следует выделение и описание наиболее типичных позиций и должностей, которые присутствуют в штатном расписании компании «КРИС-Сервис»». Конкретные работы можно отнести к одной позиции, если они предполагают набор функций и обязанностей, направленных на производство идентичного продукта (результата); достижение одних и тех же целей, удовлетворение одних и тех же потребностей (клиентов или внутренних), требующих сходных знаний, навыков и способностей.

Описание позиции не ставит целью выделить персональные характеристики конкретного работника; вместо этого описывается содержание работы и компетенции, необходимые для удовлетворительного выполнения работы. В практике компании «КРИС-Сервис» позиции описываются по следующей форме:

• месторасположение в организационной структуре компании «КРИС-Сервис»;
• наименование работы (позиции);
• общая цель существования позиции;
• основные обязанности (в т.ч. периодичность выполнения и % времени по каждой из обязанностей);
• дополнительные обязанности;
• квалификационные качества (знания, навыки, способности);
• дополнительная информация о позиции.

В компании «КРИС-Сервис» отдельно проводится описание и анализ позиции по выделенным для грейдинга критериям. Наиболее целесообразным способом для этого признается экспертная оценка позиций:

• каждая позиция оценивается по каждому выделенному для грейдинга критерию согласно шкале оценок;
• рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции;
• согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций.

После описания наиболее типичных позиций компании «КРИС-Сервис» осуществляется обзор рынка труда и ставок конкурентов. При этом необходимо отметить, что результаты обзоров рыночной оплаты используются для:

• установления или изменения рангов и уровней оплаты;
• распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными);
• периодических «выравниваний» действующих в компании рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций.

Внутри каждого ранга оплаты выделяются уровни оплаты – возможность изменения базовой оплаты позиции внутри ранга оплаты. Персональные уровни оплаты труда работников определяются путем: проведения аттестаций, проведения оценки сотрудников методом «360 градусов», а также в результате оценки непосредственным руководителем. При этом оценка включает:

• основные компетенции позиции;
• эффективность выполнения планов и задач сотрудником;
• качество выполняемой работы.

Как уже упоминалось выше, при проведении грейдинга в компании «КРИС-Сервис» может использоваться и альтернативная технология. Ее основные отличия состоят в том, что при описании позиций выделяются несколько базовых компетенций, характерных именно для данной позиции

(8-10). Далее проводится экспертная оценка и установление весов по всем базовым компетенциям, выявленным в процессе оценки, в результате чего составляется единая либо индивидуальная шкала оценки уровня развития по каждой из базовых компетенций. Таким образом, каждая позиция оценивается на предмет уровня развития компетенций, а также рассчитывается интегральный балл по каждой позиции с использованием взвешивания по важности компетенций.

В целом в результате использования технологии грейдинга у руководства компании «КРИС-Сервис» появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала компании «КРИС-Сервис».

2.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность и результативность труда в организации

Анализ действующей системы мотивации труда в ТОО «КРИС-Сервис» позволяет сделать вывод о доминирующем методе материального стимулирования и практически полном отсутствии иным механизмов мотивации.

Практика работы ТОО «КРИС-Сервис» и аналогичных компаний позволяет говорить о том, что результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

По нашим оценкам, профессионализм сотрудников ТОО «КРИС-Сервис» определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения к своей работе. Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.

Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

В то же время мотивирование – самый перспективный инструмент управления персоналом. Но при его применении возможны как значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки, приводящие к снижению конкурентоспособности услуг компании. Прежде всего, необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы [25].

На наш взгляд, руководство ТОО «КРИС-Сервис» затрачивает немалые силы и средства на материальное стимулирование (в службе реализации природного газа и службе логистики оплата труда разделена на три составных части: трудовую, особую и личную; в административном отделе реализована методика мотивации на основе ранжирования должностей и т.д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка руководства ТОО «КРИС-Сервис» заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе.

Руководители ТОО «КРИС-Сервис» возлагают слишком большие надежды на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по удержанию персонала. Ведь если сотрудник считает, что «за такую маленькую зарплату можно только вредить», он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.

При управлении мотивацией персонала исключительно с помощью денег (зарплаты, бонусов, штрафов и т.д.) в ТОО «КРИС-Сервис» вполне можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам работы, но вряд ли удастся получить выдающиеся результаты. Заработная плата (оклад) - не мотиватор, а «кнут» и одновременно «пряник», задающие диапазон для действий работника (что можно и чего нельзя делать, за что поощряют). При этом руководитель, использующий исключительно материальные стимулы, больше напоминает дрессировщика, который «подкармливает» сотрудников за правильные действия и «наказывает рублем» за нарушение установленных регламентов и требований. Но проблема в том, что простое выполнение стандартов не обеспечивает результата.

У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше - с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых «пряников» не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы в 2006 г. (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники ТОО «КРИС-Сервис» начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: «Сегодня я заработал 1400 тенге, а большего мне не надо».

Материальная система стимулирования важна. Однако, прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов – повышение конкурентоспособности продукции ТОО «КРИС-Сервис». Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты «просто так»: оно провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.

Итак, одними материальными стимулами повышения конкурентоспособности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать.

Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т.д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.

Один из частых негативных примеров - выбор метода по принципу экономии. Логика рассуждений у начальника отдела по эксплуатации и ремонту газопроводов ТОО «КРИС-Сервис» следующая: премию всем не выдашь, а небольшой праздничный банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале («лучше бы деньгами отдали») и разгульный в конце («хоть погуляю за чужой счет») корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как «подачку». Поощрительное событие превращается в демотивирующее.

Не менее печальные последствия могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность и директор получает неуспешного начальника и разрушенную им команду. Или другой пример. Руководитель, увлеченный спортом, заполучил для своих работников абонементы в фитнес-зал или бассейн и считает это большой удачей и действенным стимулом к работе. Но диван, кофе, плед и хорошая книга для некоторых сотрудников дороже всякого заплыва [26]. Как они отнесутся к «ценному подарку» в виде абонемента на покорение водной стихии и останется ли у них желание достигать высоких результатов?

Чтобы избежать подобных ситуаций, при выборе способа мотивации-поощрения менеджер ТОО «КРИС-Сервис» должен спросить себя, как на самом деле данный способ станет восприниматься сотрудниками. Будет еще лучше, если спросить самих сотрудников: что для них окажется мотивирующей силой, за какой «приз» они будут более результативно работать, что они хотели бы получить в качестве признания их заслуг и высоких достижений. Причем спрашивать нужно периодически, поскольку и у организации, и у сотрудников цели могут измениться.

Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи компании или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя.

Предположим, менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» решат провести обучающие программы, а желание-цель сотрудника - выучить государственный язык. Выполняя определенные требования к работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить эффективность), сотрудник может получить от работодателя возможность бесплатно или со значительной скидкой пройти курс казахского языка и тем самым реализовать свою мечту. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, необходимо поставить ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы - у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.

Подчеркнем, что менеджеру ТОО «КРИС-Сервис» важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние «точки опоры» человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом менеджер отдела с минимальными затратами сможет максимально «подогреть» стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание и понимание, что именно и когда «подарить»: записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя «галочкой» о якобы проведенной работе.

Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в ТОО «КРИС-Сервис» являются личность начальника отдела и стиль его руководства. В рейтинге решающих причин увольнения в ТОО «КРИС-Сервис» не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.

Данный принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер отдела может создать такую атмосферу творчества, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, а главное - он указывает точную цель. При отсутствии же цели сотрудники могут мастерски изображать бурную деятельность и повышенную активность, но к эффективности это не будет иметь никакого отношения.

В целом, в ТОО «КРИС-Сервис» отсутствуют харизматичные руководители. В данном случае положительное влияние руководства на персонал компании отсутствует, поэтому в ТОО «КРИС-Сервис» следует считать упущенной возможность мотивировать сотрудников к работе личным примером и тем самым повышать конкурентоспособность услуг компании.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться похорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов в ТОО «КРИС-Сервис» менеджеру отдела кадров стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, повышая конкурентоспособность своей продукции и услуг.

3 Пути совершенствования конкурентоспособности услуг в

ТОО «КРИС-Сервис»

3.1 Оптимизация действующей системы мотивации труда работников

Мотивация труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления в компании «КРИС-Сервис» – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста конкурентоспособности услуг, что приводит к снижению мотивирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Как указывалось ранее, структура заработной платы в компании «КРИС-Сервис» по состоянию на 2011 г. включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы. Однако считаем необходимым внедрение новых форм мотивации персонала и пересмотра существующих. В качестве программы мотивации предлагается следующий комплекс мер.

Совершенствование базовой ставки и дополнительных выплат. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать

70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением конкурентоспособности услуг на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда в практике компании «КРИС-Сервис» целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

Материальное поощрение должно предусматриваться начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа сотрудников компании «КРИС-Сервис», значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Рекомендуемая шкала оценки качества труда в компании «КРИС-Сервис» может выглядеть следующим образом (рисунок 7).

	80%		100%			120%
	R1		R2	R3	R4	S
R1 не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 работник существенно преуспевает в работе; S вводится для исключительных случаев.

Рисунок 7 – Рекомендуемая шкала оценки качества труда [27]

Дополнительные выплаты компания «КРИС-Сервис» может производить исходя из целей, которые закладываются в программу мотивации труда. Основной целью должно стать повышение конкурентоспособности услуг на рынке поставок природного газа.

1) Мотивация инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации мотивации творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания IBM оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий) [5].

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК) [28]. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК в компании «КРИС-Сервис» – наличие консенсуса между администрацией и работниками, сплоченность членов службы внутридомового оборудования, службы по эксплуатации и ремонту телекоммуникационного оборудования, службы электрохимической защиты, службы реализации, службы логистики, аварийных служб на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может произвести обратный эффект, т.е. привести как к снижению конкурентоспособности услуг, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом конкурентоспособности услуг и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3-4%).

Опрос сотрудников компании «КРИС-Сервис», проведенный в феврале 2012 г. позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

Всё это, в конечном счете, приведет к усилению конкурентных преимуществ ТОО «КРИС-Сервис» на рынке телекоммуникации.

В целом система внедрения ОЗК в компании «КРИС-Сервис» кажется эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие при предварительном опросе выражают удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и конкурентоспособности услуг.

Внедрение практики участия работников в прибыли ТОО «КРИС-Сервис». Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных [29]. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона – основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли, то сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система в практике компании «КРИС-Сервис» может быть направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода мотивации производительности – ничтожна.

2. Система Ракера – основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

3. Система Ипрошеар – основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив – количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом [30].

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам компании «КРИС-Сервис» может выплачиваться премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пути совершенствования производства; Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местам производственных участках;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей [31].

Введение социальных программ в компании «КРИС-Сервис». Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов ни льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы [32].

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Введение их в практику компании «КРИС-Сервис» не только послужит социальной защитой трудящихся, но и позволят фирме привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Наличие квалифицированных работников станет базовым конкурентным преимуществом компании.

Нетрадиционные способы мотивации трудовой активности. Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование в компании «КРИС-Сервис» патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть поставки телекоммуникационного оборудования ключевым региональным или градообразующим предприятиям, регулярное привлечение работников к заключению новых контрактов на поставку оборудования, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии мотивации служит открытость и доверительность в отношениях между руководством ТОО «КРИС-Сервис» и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании «КРИС-Сервис», об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

3.2 Внедрение инновационных методов мотивации как фактор обеспечения конкурентоспособности

Идея о том, что мероприятия по социальной поддержке сотрудников могут повлиять на качество их работы и, в конечном счете, повысить конкурентоспособность предоставляемых услуг, впервые начала обсуждаться в мировой практике управления персоналом в конце 70-х годов. К середине 80-х годов эта концепция стала частью корпоративной культуры, поддерживаемой не только рабочим движением, но и некоторыми достаточно известными лидерами крупных корпораций [33]. В качестве обоснования такой концепции приводились серьезные доводы в поддержку необходимости изменений в методах управления персоналом. Настал очередной этап в развитии бизнеса, и изменения затронули все сферы общества: трансформировались не только технология и методы управления предприятиями, но и общество в целом; изменились также сотрудники и их семьи.

Анализ различных мероприятий по совершенствованию мотивации сотрудников и увеличению объемов льгот, применяемых в корпорациях, можно проводить и дальше. Но особый интерес имеет рассмотрение инновационных методов в этой области, используемых для мотивации сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы.

1. Так называемые «специальные» социальные мероприятия. В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. Эти методы по своей природе используются ограниченным числом сотрудников, но весьма важны для них.

2. Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входит, например, приобретение сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса.

3. Косвенные методы мотивации. К данным относят создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи (менеджер – подчиненный). Несмотря на то, что основной целью подобных мероприятий не является непосредственно повышение конкурентоспособности услуг, она оказывается одним из основных полезных факторов, мотивирующих работников на повышение качества труда.

4. Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующим поощрением в виде бонусов, премий и т.д. В последние годы предприятия стали уделять внимание оценке труда не только подчиненных, но и руководителей.

Все чаще проводятся специальные социальные мероприятия, например, забота о детях сотрудников. Согласно статистике, в США в настоящий момент работают более половины матерей, дети которых еще не достигли шестилетнего возраста. Кроме того, более 20 миллионов детей в американских семьях находятся в возрасте от 5 до 13 лет. Число семей, в которых работают оба супруга, сохраняет неуклонную тенденцию роста [34]. С развитием феминизма и равноправия полов в культуре США, надежда на то, что времена, когда неработающая мать находилась дома и присматривала за детьми, вернутся, совершенно безосновательна. Отсюда совсем не удивительно, что такие вопросы, как забота о маленьких детях сотрудников, встают на первый план в системе управления персоналом и являются мощнейшим фактором мотивации для сотрудников, имеющих детей.

Забота о детях – это та область, о которой почти все менеджеры говорят, но только часть из них предпринимает ощутимые действия в нужном направлении. После того, как на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти преимущества. Однако пока многие видят решение проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив. Среди них – информационная поддержка.

Это – самый простейший и наименее дорогой вид помощи, который способна оказать компания «КРИС-Сервис». Кроме того, этот вид содействия полезен наибольшему числу сотрудников, имеющих детей, даже для тех, кому воспитание ребенка не обременительно с финансовой стороны. В этом случае в ТОО «КРИС-Сервис» предполагается создание службы по сбору всевозможной информации о существующих программах помощи родителям, имеющих маленьких детей: о детских садах, гувернантках, службах бэби-ситтер и других.

ТОО «КРИС-Сервис» не обязано подбирать конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой самого сотрудника), но компания обязана предоставить максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того, ТОО «КРИС-Сервис» может рекомендовать клубы и секции для занятий детей после школьных уроков.

Естественно, что создание такой службы в ТОО «КРИС-Сервис» требует определенных расходов и усилий. Но однажды созданная, она способна функционировать с минимальными затратами и приносить гораздо большую пользу в удовлетворении потребностей сотрудников предприятием.

Специфика казахстанского бизнеса такова, что даже высокооплачиваемые сотрудники, не имея достаточно времени, оставляют, как правило, информационное исследование своим неработающим супругам, которые обычно занимаются воспитанием собственных детей. Рядовые же работники остаются «за бортом», самостоятельно исследуя рынок услуг, предоставляемых различными частными и государственными дошкольными учреждениями, которых возникло в последнее время множество. Однако подобный вид информационной помощи уже все чаще встречается в практике крупных казахстанских предприятий, но, как правило, пока на индивидуальном уровне: на уровне просьб и решений о необходимости «подобрать» детский сад, гувернантку и т.д.

Весьма важна и финансовая поддержка. В данном случае участие отдельных компаний ограничивается денежной суммой, выделенной в качестве помощи. Компания не участвует в других индивидуальных программах помощи детям сотрудников. Просто она возмещает часть расходов на их содержание. Обычно это осуществляется в форме выплат наличными или в форме заключения договора с организацией, обеспечивающей присмотр за детьми сотрудника [35]. Наибольший успех подобные действия приносят в том случае, если предприятием уже разработаны программы льгот для сотрудников, и последние могут выбрать из общего списка тот набор льгот, который их максимально удовлетворяет. В таком случае компания способна избежать конфликтов, связанных с заявлениями сотрудников о несправедливости, неравноправии по отношению к тем, у кого нет детей.

В качестве аналогичного решения для ТОО «КРИС-Сервис» можно предложить включить в «мотивирующую часть» заработной платы сотрудника элемент дополнительной помощи на содержание детей. В силу специфики индивидуальных финансовых отношений в Казахстане проконтролировать реальный размер расходов сотрудников на содержание детей в детских садах, на найм гувернанток и т.д. не представляется возможным. Не получило распространение также заключение договоров с детскими дошкольными учреждениями. Поэтому наиболее рациональным и для ТОО «КРИС-Сервис» являются выплаты в размере, одинаковом для всех сотрудников, имеющих детей.

Весьма важна, далее, гибкость в определении графиков работы. Среди способов удовлетворения потребностей семей, в которых мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

– выделение материальной помощи при уходе в декретный отпуск;

– оформление матерей в компании на частичную трудовую занятость;

– создание «взаимозаменяемых» позиций (т.е. тех, где работающие матери могут заменять друг друга без ущерба для производства) [36].

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Она подразумевает введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть – поздно начинает и поздно заканчивает, с сохранением примерно 6 часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. Если «плавающий» график в компании применяется, он, безусловно, очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу таким образом, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для ТОО «КРИС-Сервис» метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Широко известны, далее, детские сады на базе предприятий. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут оказаться детские сады, созданные за счет средств ТОО «КРИС-Сервис». Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие детей дошкольного возраста. Наиболее удобно организовывать такие центры в отделениях ТОО «КРИС-Сервис», которые имеют доступ к медицинским услугам или опытным воспитателям, или на базе действующих детских садов. В подобных случаях расходы на содержание детей оказываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как Wang Laboratories, Corning Glass Works и другие. Такой опыт выглядит заманчивым, и хотя применить его в условиях Казахстана довольно сложно, в некоторых случаях он может оказаться очень полезным и эффективным. Дело в том, что инфраструктура детсадовских учреждений в КазССР строилась по принципу минимальной удаленности от потенциального потребителя, иначе говоря, по принципу «районирования». Поэтому ребенок обычно ходил в тот детский сад и в ту школу, которые располагались в непосредственной близости от его места жительства. Расходы на содержание ребенка не были высокими, и любая семья, независимо от уровня дохода, могла позволить себе отдать его в детский сад. Но в последние годы ситуация изменилась.

Высокооплачиваемые родители у нас нанимают гувернантку, или, кооперируясь с друзьями и родными, создают так называемые «домашние детские сады», нанимая квалифицированных педагогов и воспитателей. Ежемесячные суммы расходов на содержание ребенка в возрасте от 4 до 6 лет в таких «домашних детских садах» в группе из 3-5 человек обычно начинаются с 300-400 долларов в месяц и не имеют верхнего предела (в зависимости от желаний и возможностей родителей). Родители, способные ежемесячно тратить крупные суммы на содержание ребенка, не нуждаются в создании подобных детских центров на предприятии. Те же родители, которые не могут себе позволить такого рода расходы, при выборе дошкольного учреждения учитывают множество аспектов (размер оплаты, удаленность от дома, уровень образования и опыт воспитателей, а также многое другое). Удовлетворить часто противоречивые желания всех сотрудников ТОО «КРИС-Сервис» одновременно практически невозможно, за исключением ситуации, когда стремления родителей, их места жительства, а также уровень благосостояния являются примерно одинаковыми.

В ТОО «КРИС-Сервис» могут применяться и специфические формы мотивации, возникшие относительно недавно в мировой практике. Это – помощь усыновленным детям и помощь детям с физическими или психологическими отклонениями. Эти два вида помощи ограниченны, поскольку охватывают минимальное число сотрудников, однако для тех, к кому эти виды применимы, они служат мощнейшим мотивационным фактором.

Программы помощи усыновленным (удочеренным) детям позволяют возместить расходы на усыновление ребенка, издержки на юридические услуги, издержки на оформление ребенка, рожденного в другой стране. В случае физических или психологических отклонений в развитии детей подобные программы также помогают снизить финансовое бремя, ложащееся на плечи родителей. Однако такие случаи редки. Поэтому специальные планы по введению таких программ не разрабатываются. Обычно такого рода расходы оплачиваются из фондов корпорации. Вместе с тем помощь, не требуя значительных издержек, отражает уровень гуманности общества и ценности каждого отдельного его члена, хотя возможны только на более высоких стадиях развития бизнеса.

Особое место, далее, занимает правовая защита. Корпоративные программы по предоставлению правовых услуг сотрудникам впервые возникли в Европе, но в последние годы стали получать широкое распространение во всем мире. Необходимость введения программ юридической поддержки возникла не на пустом месте. Средний класс в Америке оказался без правовой поддержки. Самые высокооплачиваемые специалисты имеют собственных адвокатов, самые бедные – прибегают к услугам Правовой Помощи (специальные юридические агентства, финансируемые правительством штата). Вышло, что среднему классу обратиться некуда. Но такая помощь необходима, будь то продажа дома, развод или подготовка завещания.

Основная заслуга в создании программ юридической поддержки в США принадлежит профессиональным союзам, которые добились вынесения расходов на организацию таких программ за налогооблагаемую базу предприятия. Хотя развитие подобных программ идет не столь быстро, сотрудники активно включаются в их работу. Расходы на такого рода программы составляют около 100 долларов на сотрудника в год (менее одного процента годового дохода работника).

Среди программ корпоративной правовой поддержки различают два основных вида.

1. «Закрытый» план, когда группа сотрудников правового подразделения организации (или нанятые, со стороны) решает все правовые вопросы, работая аналогично лечебному учреждению.

2. «Открытый» план, когда сотрудник имеет право пользоваться услугами любого юриста или адвоката, однако возмещение расходов происходит в соответствии с разработанным прейскурантом цен, а уровень превышения расходов над заранее оговоренными является его собственной проблемой.

Некоторые компании используют комбинацию этих двух видов корпоративной правовой поддержки. Большинство крупных предприятий заключают договор на обслуживание со специальными юридическими фирмами, которые и предоставляют такого рода услуги сотрудникам предприятия.

В настоящее время большинство таких программ ограничивается предоставлением консультаций по правовым вопросам – как правило, этого бывает достаточно. Многие компании также обеспечивают оформление простейших правовых документов в рамках услуг, предоставляемых по таким программам. Это может быть составление завещания, разбор мелких правовых нарушений, оформление сделок по недвижимости и другие. Некоторые программы предусматривают также помощь в более сложных правовых вопросах (таких, как развод, раздел имущества и т.д.). Помощь в еще более серьезных вопросах (нарушениях криминального характера) очень редко встречается на практике [37].

Из-за несовершенства законодательства Республики Казахстан некоторые крупные предприятия (особенно в финансово-банковском и правовом секторах экономики) вводят аналогичные программы правовой поддержки сотрудников в свою практику. В настоящий момент в Казахстане такие методы помощи сотрудникам применяются лишь к ограниченному числу высших руководителей компании или банка. Среднее управленческое звено, как правило, обслуживается специалистами своей организации, а рядовые сотрудники пользуются советами сослуживцев и сотрудников правового департамента своего предприятия. Например, в головном офисе АО «Казкоммерцбанк» в г. Алматы в 2005-2010 гг. существовал Отдел экономико-правового обеспечения активных операций. Сотрудники отдела, являвшиеся специалистами в области вопросов, находящихся на стыке финансов и права, привлекались не только к обеспечению всех крупных сделок банка, но и консультировали остальных сотрудников банка и их семьи по их личным вопросам в финансовой и правовой областях.

Большое значение имеет, далее, страхование собственности. Идея предоставления такой услуги своим сотрудникам выглядит логично. Большинство западных компаний обеспечивают страхование здоровья и жизни сотрудников из своих средств. При этом учитывается, что, например, для большинства семей в США крупнейшей страховой премией, которую приходится платить, является страховой взнос за автомобиль, а вторым по размеру взносом – страховка личного жилья. Но для сдержанности работодателей в предоставлении упомянутых услуг существует ряд причин.

Например, в США, в соответствии с законом, взносы работодателя, уплаченные за эти виды страховки, не освобождаются от налога. Это означает, что предприятие, желающее застраховать автомобиль или жилище своего сотрудника, обязано делать отчисления из своей прибыли после налогообложения, в отличие от страхования здоровья и жизни сотрудников. Подобные перечисления рассматриваются как доход сотрудника, подверженный налогообложению. Иной причиной является то, что профессиональные союзы не проявляют интереса к такому виду страхования, в отличие скажем от случая с корпоративными программами правовой защиты. Некоторые корпорации используют эти методы помощи для узкого круга своих подчиненных.

Остановимся на страховании автомобиля более подробно. Это – важная форма помощи, которую целесообразно внедрить в практику ТОО «КРИС-Сервис». Во многих отношениях она отличается от страховки, которую сотрудники могут получить индивидуально. Каждый сотрудник, подключенный к такой форме страхования, получает индивидуальный страховой полис и уплачивает страховые премии на обычных условиях – в зависимости от возраста, пола и т.п. Однако в этом случае есть несколько важных преимуществ. Одним из них является возможность оплачивать страховые взносы путем обычных ежемесячных отчислений из заработной платы, по сравнению с крупным разовым платежом в начале года, который обязаны производить другие сотрудники, не подключенные к такому плану. Другим важным аспектом может стать более низкая комиссия, идущая в доход страховой организации. Кроме того, сотрудники могут рассчитывать на более быстрое и качественное обслуживание в случае наступления страхового случая, поскольку все они представляют одного крупного клиента – компанию.

Подобный план страхования, принятый во многих крупных зарубежных корпорациях, привлекателен для ТОО «КРИС-Сервис» по многим аспектам. Единственным недостатком этой схемы является отсутствие некоторой «свободы маневра» у сотрудников в смысле выбора страховой компании, поскольку этим занимается сама компания. Данный недостаток, не столь заметный в зарубежной практике, представляется одним из основных «камней преткновения», которые тормозят развитие этого нововведения в Казахстане. Дело в том, что большинство граждан Казахстана не желают страховать личные автомобили добровольно, поскольку страховые премии, назначаемые страховыми компаниями в условиях нестабильности, составляют значительную часть стоимости автомобилей. К тому же в Казахстане введено обязательное страхование гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств. Ввиду этого, в практику ТОО «КРИС-Сервис»» целесообразно ввести возмещение сотрудникам компании затрат на обязательное страхование ГПО в соответствии с Законом Республики Казахстан от 1 июля 2003 года № 446-II «Об обязательном страховании гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств».

Важное значение приобретет, далее, возмещение оплаты за обучение сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Предложение компании оплатить обучение сотрудника позволит привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Для таких людей возможность оплатить дорогостоящее обучение является возможностью карьерного роста и продолжения образования одновременно.

Многие компании уже осознали все плюсы оплаты обучения собственных сотрудников и посылают своих специалистов на курсы повышения квалификации, на стажировки, а иногда проводят обучение в собственных центрах. В основном этим занимаются банки и крупные финансовые структуры, хотя в последние несколько лет производственные предприятия также осознали необходимость помощи наиболее талантливым сотрудникам.

В ТОО «КРИС-Сервис» при принятии решения об оплате обучения сотрудника следует уделить внимание рассмотрению следующих важных вопросов.

• Должна ли быть возмещена вся стоимость обучения, или лишь его часть?
• Какой процент стоимости обучения (в случае частичной оплаты) должен быть возмещен? В зарубежной практике общепринят 50-процентный стандарт, хотя в последнее время процент, возмещаемый компаниями, увеличивается.
• Должны ли быть включены в оплату обучения расходы на проживание, приобретение учебников, компьютеров и других технических средств?
• Какое направление обучения должен выбрать сотрудник: непосредственно связанное с его текущей работой или по его усмотрению?
• Каковы пределы учебной загрузки сотрудника в момент прохождения обучения?
• Следует ли устанавливать определенные требования к успеваемости сотрудника?
• Как оформить отсутствие сотрудника на рабочем месте во время обучения?

Существуют в то же время и другие виды поддержки сотрудников в области образования, которые все чаще и чаще используются корпорациями для мотивации сотрудников. Современные компании рассматривают свой персонал как актив, который нуждается в постоянном развитии. Одним из таких видов поддержки в ТОО «КРИС-Сервис» может стать помощь в получении образования детьми сотрудников. За рубежом существует много различных фондов в поддержку образования, которые помогают финансировать обучение талантливой молодежи. Такие фонды и комитеты занимаются тестированием и отбором наиболее способных студентов и финансируют их обучение из средств компаний, выделяющих спонсорские взносы. Один из путей помощи, которую может оказать ТОО «КРИС-Сервис», – участие в финансировании обучения таких молодых студентов. Кроме того, само предприятие может учредить стипендии для обучения детей своих сотрудников.

Еще одним видом образовательной поддержки может стать разработка силами специалистов ТОО «КРИС-Сервис» своих собственных образовательных программ (тренинг). Это могут быть занятия непосредственно на предприятии, выездные семинары в домах отдыха, краткосрочные курсы в образовательном учреждении и т.д. Как правило, оказывая такой вид поддержки, компании ограничиваются обучением сотрудников непосредственно на месте. Для подобных занятий обычно выделяются 2-3 часа в неделю во время перерыва на обед или после работы. Преподаются такие дисциплины, как быстрое чтение, методы управления, язык бизнеса, использование компьютера и другие, которые полезно знать практически любому сотруднику. Этот метод помощи наименее дорогостоящ и для ТОО «КРИС-Сервис» будет наиболее полезен.

К сожалению, пока в ТОО «КРИС-Сервис» такие специализированные и четко организованные курсы заменяются спонтанным обучением друг друга (более квалифицированные сотрудники обучают менее квалифицированных). Такой подход возможен только в очень дружном коллективе, поскольку далеко не каждый квалифицированный специалист имеет желание тратить время на обучение сотрудника из соседнего отдела. Поэтому введение в практику ТОО «КРИС-Сервис» такого метода преподавания было бы очень полезным.

Современные предприятия инвестируют в обучение персонала огромные суммы и это себя оправдывает. ТОО «КРИС-Сервис» в целях повышения конкурентоспособности услуг, может предъявить сотрудникам комплекс следующих основных требований:

– вносить индивидуальный вклад в работу предприятия, участвуя в работе самоуправляемых команд и департаментов;

– решать текущие проблемы во всех звеньях компании;

– общаться с потребителями и поставщиками, как внутренними, так и внешними;

– измерять, анализировать и улучшать показатели качества работы;

– управлять процессами лучшего использования времени труда;

– приобретать навыки гибкости в общении;

– брать на себя инициативу по совершенствованию работы компании;

– принимать на себя ответственность за качество и производительность труда.

Подобные претензии, предъявляемые к персоналу, будут связаны с требованием от сотрудников навыков в таких областях, как командная работа, коммуникации, управление процессами, и с необходимостью лидерских качеств, которыми далеко не все обладают. Отсюда обучение крайне необходимо. Вместе с тем, спешка в совершенствовании работы компании часто ведет к ошибочным решениям о формах и методах обучения персонала. Сошлемся на некоторые ошибки, встречающиеся при подготовке и проведении тренинга:

– потребитель просит предприятие предоставить определенный набор услуг и компания начинает обучать сотрудников в данном направлении, не представляя, готовы ли ее сотрудники воспринять и использовать предложенные знания;

– предприятие обнаруживает, что конкурент практикует определенные приемы управления, приносящие значительную выгоду, и быстро организует собственную систему подготовки кадров, не убедившись, хорошо ли эта идея подходит для компании;

– предприятие развертывает обширную тренинговую программу, не имея представления о том, как, где и когда сотрудники будут применять приобретенные знания в своей повседневной работе [38].

Отсюда очевидна необходимость более эффективного изучения потребностей ТОО «КРИС-Сервис» и нужд его персонала в отношении повышения квалификации. Этот процесс, как правило, начинается со сбора обширной информации о ключевых направлениях, в которых необходимо проводить обучение. Подобными направлениями могут быть: изучение краткосрочных и долгосрочных целей, способов удовлетворения потребителей, повышения качества продукции и производства, а также профессиональный и индивидуальный рост и развитие. В крупнейших компаниях мира данными вопросами занимается отдел по управлению персоналом. Он собирает информацию из различных источников, проводит анализ и определяет нужды компании в отношении тренинга. Размах такой исследовательской работы в корпорации в основном зависит от размера компании: чем меньше компания, тем менее формализованно проходит процесс. Коллективы сотрудников, работающие вместе, сами определяют, какие из навыков необходимы для них в целом, а затем отдельным сотрудникам предлагается пройти стажировки в контактных сферах.

В той или иной степени в обучении нуждается каждый из сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Однако некоторые из навыков необходимо привить всем сотрудникам, другие навыки нужны только некоторым из них. Поэтому подход к обучению персонала должен быть индивидуальным для любого из сотрудников.

Конкурентоспособность ТОО «КРИС-Сервис» зависит от качества работы каждого из ее сотрудников в отдельности. Следовательно, программа обучения, индивидуально разработанная для каждого работника, имеет преимущества перед тренингом, проводимым для всех сотрудников компании по единой программе.

3.3 Повышение конкурентоспособности услуг в контексте развития корпоративной культуры и усиления мотивации сотрудников

ТОО «КРИС-Сервис» в лице отдела информационных технологий и связи, отдела планирования, отдела по эксплуатации и ремонту телекоммуникационных обарудовании, отдела реализации, отдела логистики, абонентского отдела является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого – организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации [39], ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу. Именно поэтому культура предприятия, столь активно воздействующая на его внутренние коммуникационные связи, на формирование добротного психологического климата в коллективе, в конечном счете, влияет на конкурентоспособность услуг.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни ТОО «КРИС-Сервис». Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент ТОО «КРИС-Сервис» должен не только соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен, в свою очередь, оказывать активное влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» должны уметь анализировать практику корпоративной культуры, воздействовать на ее формирование и добиваться изменений в лучшую сторону.

Культура организации – сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется, как принимаемые основной частью коллектива, организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами [40].

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента.

Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второе – это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других – все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если руководство ТОО «КРИС-Сервис» хочет, чтобы фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество ее воспринимают. Репутация – не менее важный фактор повышения конкурентоспособности фирмы, нежели качество и высокая результативность труда.

Репутация компании «КРИС-Сервис» – сложное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с оказанием услуг: от закупа и транспортировки газа до его поставки конечному покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому ТОО «КРИС-Сервис» должно быть ориентировано на потребителя. В этих целях целесообразно затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры ТОО «КРИС-Сервис», соответствующую подготовку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репу-стацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Хорошую репутацию приобрести достаточно трудно, на это уходят годы, утратить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Репутация для ТОО «КРИС-Сервис» – это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, высокую конкурентоспособность, важно оказывать услуги, превосходящие по своим достоинствам услуги конкурентов.

Рассмотрим корпоративную культуру с точки зрения поиска источников эффективной мотивации персонала.

Понятие «корпоративная культура», известное в теоретическом смысле, требует пристального изучения в каждом конкретном случае. Почему не существует одинаковых, универсальных методов воздействия при наличии одинаковых целей? Почему практический менеджер не может получить готовый пакет рекомендаций, сталкиваясь с уже имевшей место проблемой? От того, что, воздействуя на персонал или его часть в похожей ситуации даже в пределах одной компании, невозможно дважды войти в одну реку, то есть уже имевшая место проблема требует переоценки ситуации и учета изменившихся факторов ее инфраструктуры.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством; в нее входят глобальные компоненты восприятия культуры организации, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры, разделяя основные ценности организации, имеют также и свою собственную систему ценностей, призванную уделять больше внимания личным ценностям каждого работника.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Национальная культура, в свою очередь, порождает особенности менталитета, черт характера и личности каждого отдельного человека. С учетом этих особенностей и должен осуществляться наем персонала в организацию и, как следствие, должна изменяться корпоративная культура. Иногда менеджеры склонны проецировать свои ценности на подчиненных. Но ведь именно разнообразные ценности лучшего всего способствуют формированию сильного коллектива: те, кто ценит творческий подход, становятся новаторами; те, кто ценит независимость, работают наиболее эффективно, когда их не подгоняют (для примера: одним из сильных мотиваторов для таких людей может стать возможность удаленной работы); те, кто ценит порядок и рутину, станут незаменимыми конторскими сотрудниками и будут охотно подчиняться распоряжениям начальства. Таким образом, узнав, что ценит каждый работник, руководство сможет использовать его ценности на благо всей команды.

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, непосредственно занимавшихся ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании - его личная вера, ценности и стиль поведения - во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Виды и конечные цели воздействий разнообразны и многообразны, но всегда на пути любого из них стоит человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередки случаи, когда воздействия управляющей системы воспринимаются управляемой системой в виде бездействия или даже противодействия, несмотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что, преломляясь на конкретном исполнителе (рисунок 8), они приобретают некую «окраску» или даже меняют направление. Понимание важности и учет особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного менеджмента, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративном менеджменте персонала.

Рисунок 8 – Место человека управляющей и управляемой системе [41]

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху. Помимо прочего, создание команд может повысить удовлетворенность работой, заинтересованность работников, чувство защищенности, а также сократить текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в современном бизнесе большая часть стимулирующих воздействий утратила актуальность, да и мотиваторы претерпели существенные изменения. Это связано прежде всего с коренными изменениями в менталитете всего общества в целом и отдельных его групп. Попробуем проследить зависимость мотивационной эффективности от основных составляющих менталитета работников корпорации.

Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.

Такая позиция индивида заставляет менеджмент корпорации задуматься над проектированием такой внутренней среды в компании, которая позволила бы сбалансировать интересы персонала со скоростью и качеством достижения корпоративных целей.

При отсутствии эффективной мотивационной системы крупные компании «заболевают» явлениями абсентеизма и рестрикционизма. В скрытой форме обнаружить их непросто, так как внешние проявления их могут выглядеть благопристойно [42].

На рисунке 9 показано, что именно в среде корпоративной культуры вызревают реакции индивида на воздействия менеджмента компании, поскольку и корпоративная философия, и корпоративная стратегия лишь формируют его общие представления.

Рисунок 9 – Механизм формирования представлений индивида о компании в среде корпоративной культуры [42, с. 19]

Управление корпоративными отношениями в ТОО «КРИС-Сервис» должно стать одним из ведущих направлений. Это сознательно и целенаправленно организованная сеть глобальной коммуникации с целевыми группами корпорации, работающая на приобщение этих групп к «корпоративному миру», формирующая чувство доверия к нему и желание сотрудничать с ним. Действительно, при создании компании в 1999 г. менеджмент ТОО «КРИС-Сервис» отчетливо осознавал необходимость развития корпоративной культуры. Однако потребность проектирования и поддержания благоприятной деловой среды, порождающей связи и отношения, формирующей ценности и правила, мотивирующей личные инициативы, не имела конкретной привязки в организационной структуре компании.

Исходя из специфики деятельности «КРИС-Сервис» нами был разработан «Кодекс корпоративной культуры» компании, текст которого представлен в виде приложения к настоящей работе (приложение А).

В настоящий момент менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» должны прийти к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предлагаем отнести:

• взаимодействие с различными органами власти;
• формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;
• организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;
• поддержание конструктивных отношений с конкурентами;
• организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;
• мониторинг конкурентоспособности и паблисити компании;
• предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;
• развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;
• реализацию социальных проектов и программ.

Назначение предлагаемого к внедрению департамента в общем сводится к следующему - подача информации о компании, ее товарах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации в целях повышения конкурентоспособности услуг предприятия.

Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист не просто хорошо информированный о бизнесе компании, связанном с транспортировкой оборудования от производителя к потребителю, но профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Подытоживая изложенное, необходимо отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности услуг ТОО «КРИС-Сервис» практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Заключение

В настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом предприятий с учетом мотивации трудовой активности. Система управления персоналом на предприятиях может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, совершенствование системы управления персоналом является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики.

В результате анализа теоретических и практических данных, освещенных в данной работе, можно сделать следующие выводы.

1. В период начала экономических реформ после оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед хозяйствующими субъектами возникли принципиально новые задачи. Основные из них: мотивация труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление у персонала чувства принадлежности к своей компании и др.

2. Под «управлением персоналом» целесообразно понимать воздействие организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения заданного уровня своей экономической и социальной эффективности.

3. Именно конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство - создавать для этого все условия, то есть постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

4. В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность имеют системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как об иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не столько тщательное выполнение должностных функций, сколько способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания.

5. Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше конкурентоспособность организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а, следовательно, растет и конкурентоспособность товаров и услуг компании.

6. Эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. Многие подходы и оценки, сделанные западными исследователями мотивации, не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет современного человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или его подчиненный.

7. Одним из основных стимулов к эффективной работе труженика служит его материальная заинтересованность в результатах труда. Именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий казахстанский менеджер способен не только добиться высокой производительности труда подчиненных, но и повысить их заинтересованность в конечных результатах работы, а также конкурентоспособность услуг предприятия. Вместе с тем несмотря на наши национальные особенности, многие рекомендации западных исследователей мотивации персонала являются универсальными и вполне применимы в современной казахстанской организации.

7. Сформулируем основные правила управления мотивацией труда, учет которых поможет казахстанскому менеджеру улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно:

• поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу).
• стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;
• подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, ибо чем больше временной лаг, тем меньше конечный эффект;
• нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;
• поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;
• самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;
• неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае частями;
• конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив;
• необходимо повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Руководство ТОО «КРИС-Сервис» затрачивает малые силы и средства на материальное стимулирование, а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше».

По результатам проведенных исследований можно сформулировать следующие рекомендации.

1. При построении системы управления персоналом в ТОО «КРИС-Сервис» необходимо учитывать различные аспекты, которые дополняют применявшиеся ранее подходы и инструменты управления. В частности, целесообразно учитывать такие аспекты как: корпоративная культура, система грейдинга, культура инициативы и ответственности, а также методы статистики персонала и комплекс реструктуризации.

2. Система статистического учета персонала должна позволять проводить оценку не только по различным направлениям: динамика, статика, структура, но и давать руководству предприятия ответы на те вопросы, которые должны решаться при совершенствовании системы мотивации трудовой активности.

3. Для построения модели фонда заработной платы компании «КРИС-Сервис» может использоваться универсальная двухуровневая модель, учитывающая несколько групп факторов: уровень и специфику бизнеса, в котором действует предприятие, а также микроэкономические факторы, учитывающие специфику бизнеса. Такая модель позволяет четко позиционировать участника в рамках предприятия и четко определить уровень заработной платы.

4. Корпоративная культура в компании «КРИС-Сервис» должна внедряться в соответствии с уровнями подчинения, причем наиболее эффективно накладывать общую корпоративную культуру на особенности конкретного участника, что позволяет получить синергию в системе управления, а также усилить влияние корпоративной культуры компании «КРИС-Сервис» на каждого работника вне зависимости от методов мотивации.

Таким образом, система мотивации трудовой активности в компании «КРИС-Сервис» может быть усовершенствована сразу по нескольким направлениям, что позволит повысить эффективность управленческих усилий, производительность труда всех сотрудников компании «КРИС-Сервис», а также увеличит конкурентоспособность компании на рынке телекоммуникаций и связи.

Список использованной литературы

Лобанова Т.Н. Социальные механизмы мотивации труда // Управление в кредитной организации. 2010. № 6.

2 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М: Изд-во Эксмо, 2009.

3 Немов Р.С. Психология. Учебник для студентов высших пед. учеб. заведений. В 3-х книгах. Книга 1. Общие основы психологии. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003.

4 Психология. Учебник для гуманитарных вузов. / Под общ. ред. В.Н. Дружинина. – СПб: Питер, 2007.

5 Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах). Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

6 Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США. – М., 1993.

7 Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM / пер. с англ. А. Токарева – СПб: Азбука; М.: Терра, 2005.

8 Общая психология. В 7 томах. / Под ред. Б.С. Братуся. Том 1. Соколова Е.Е. Введение в психологию. Учебник для студ. высших учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.

9 Антикризисный менеджмент. / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1999.

10 Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

11 Первушина О.Н. Общая психология: Методические указания. – Новосибирск: Научно-учебный центр психологии НГУ, 1996.

12 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

13 Экономическая теория. Учебник / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. – М.: ИНФРА-М, 2003.

14 Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт-Издат, 2009.

15 Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. – Волгоград: Перемена, 1995.

16 Развитие финансового рынка и новые инструменты привлечения инвестиций. / Р. Энтов, А. Радыгин, В. Мау и др. – М.: ИЭППП, 1998.

17 Businessweek. 2009. 28 August.

18 Опарина М. Особенности мотивационного менеджмента в малых IT-компаниях // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 12.

19 Ахмедов А. и др. Вступление в ВТО и рынок труда. / Московский центр Карнеги. – М., 2004.

20 Интернет-сайт ТОО «АФ КРИС-Сервис: www.kris-service.kz

21 Годовой отчет ТОО «АФ КРИС-Сервис, 2012.

22 Финансово-экономический отчет ТОО «АФ КРИС-Сервис, 2012.

23 Годовой заключительный отчет ТОО «АФ КРИС-Сервис за 2010 – 2012 гг., 2012 .

24 Лукьяненко А.Б. Грейдинг в системе управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2010. № 6.

25 Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М., 2003.

26 Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд. – 1995. – №10.

27 Шиян А.А. Технологии управления персоналом. – Винница, 2011.

28 Общий и специальный менеджмент. Учебник. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2011.

29 Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1998.

30 Прентис С. Интегрированный тайм-менеджмент. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2012.

31 Гуриев С. и др. Корпоративное управление в промышленности. / С. Гуриев, О. Лазарева, А. Рачинский, С. Цухло. / Московский центр Карнеги. – М., 2010.

32 Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»«, 2001.

33 Шиян А.А. Тактика менеджера. Практикум. – Винница, 2005.

34 Владемирская В.В. Технология трудоустройства. Учебное пособие. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2004.

35 Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Учебное пособие. – СПб: Питер, 2009.

36 Шишкин С.В., Заборовская А.С. Анализ форм участия населения в оплате социальных услуг, гарантируемых государством. – М.: ИЭПП, 2004.

37 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., с изм. и доп. – М.: Изд-во НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА - М), 2001.

38 Социальная и кадровая политика ТОО «АФ КРИС-Сервис, 2011 г.

39 Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1998.

40 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 2003.

41 Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2010.

42 Правила поставки, транспортировки и реализации природного газа. Утверждены постановлением Правительство Республики Казахстан от 11 июня 2003г. № 568// Справочно-правовая система «Параграф». – Алматы: Юрист, 2011.

Приложение А

Кодекс корпоративной культуры ТОО «КРИС-Сервис»

Настоящий Кодекс призван улучшить мотивацию сотрудников, психологический климат на предприятии, усовершенствовать корпоративный менеджмент и повысить конкурентоспособность услуг на рынке телекоммуникации.

1. Основной принцип, которым руководствуется любой сотрудник ТОО «КРИС-Сервис» независимо от его должности, места работы и выполняемых служебных функций, - уважение к личности сотрудника. Взаимное соблюдение принципа уважения личности обязательно в равной мере как для руководства ТОО «КРИС-Сервис» (должностных лиц - руководящих и административных работников) в отношении сотрудников, так и для сотрудников в отношении руководства и всех других лиц персонала компании.

2. ТОО «КРИС-Сервис» стремится к достижению наивысших норм деловой этики.

Сотрудники ТОО «КРИС-Сервис» создают своим поведением хорошее впечатление о себе и компании, не допускают действий, наносящих моральный ущерб компании, остаются честными и справедливыми в обращении с клиентами, коллегами. Сотрудники имеют профессиональный внешний вид.

3. Руководство ТОО «КРИС-Сервис» вправе требовать от всех сотрудников, чтобы они руководствовались в процессе своей трудовой деятельности самыми высокими нормами делового общения:

3.1. Профессиональная компетентность. Под профессиональной компетентностью в данном случае понимается достижение определенного профессионального уровня в соответствии с разработанными в ТОО «КРИС-Сервис» квалификационными требованиями к сотрудникам.

3.2. Конфиденциальность информации. Сотрудник соблюдает принципы конфиденциальности в отношении полученной им информации на объекте без ограничения во времени и независимо от продолжения или прекращения договорных отношений с клиентом. Сотрудник обеспечивает сохранность конфиденциальной информации и не разглашает ее, если это может нанести вред интересам клиента или компании.

3.3. Командная специфика работы. При работе на объектах ТОО «КРИС-Сервис» используется командный принцип.

3.4. Постоянное совершенствование технологий работы. При работе на объекте команды сотрудников ТОО «КРИС-Сервис» используются разработанные технологии и методики, которые каждый сотрудник знает, активно использует и совершенствует в соответствии с разработанными в ТОО «КРИС-Сервис» квалификационными требованиями.

3.5. Ориентация на достижение результата. ТОО «КРИС-Сервис» использует разные формы работы на объектах - от консалтинга до установления определенного уровня влияния на процессы улучшения финансовых показателей. Одной из ключевых задач сотрудников является эффективное достижение компаниями-клиентами прироста стоимости, а также финансовых результатов.

3.6. Репутация ТОО «КРИС-Сервис». От каждого сотрудника ожидается, что он будет всячески содействовать росту имиджа и деловой репутации компании:

- выполнять настоящий Кодекс корпоративной культуры;

- не допускать открытой критики в адрес ТОО «КРИС-Сервис» или ее отдельных сотрудников;

- поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности ТОО «КРИС-Сервис»;

- действовать на основе доверия и лояльности по отношению к компании;

- внешний вид при работе на объектах или осуществлении иных внешних контактов должен соответствовать общепринятым нормам деловой этики.

4. Руководство ТОО «КРИС-Сервис» обеспечивает всем сотрудникам равные возможности для самопроявления личности в процессе трудовой деятельности.

5. Запрещаются со стороны руководства ТОО «КРИС-Сервис» и отдельных должностных лиц по отношению к персоналу:

5.1. Любые формы дискриминации сотрудников, начиная от подбора кадров, продвижения по службе и кончая высвобождением персонала по любым признакам; подбор и продвижение кадров должны происходить исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков, при этом руководство обязано обеспечить беспристрастное и справедливое отношение ко всем сотрудникам.

5.2. Любые виды протекционизма, привилегий и льгот отдельным сотрудникам иначе как на законной основе, согласно принятым в компании системам оплаты труда и мерам социального характера при обязательном обеспечении руководством компании равных возможностей для получения указанных льгот и привилегий.

6. Несколько базовых принципов:

6.1. Высшая честь – доверие клиента, обратившегося к ТОО «КРИС-Сервис», вся наша работа направлена на удовлетворение и формирование его потребностей.

6.2. Сотрудник - всегда вежлив и никогда не раздражается.

6.3. Всегда благодарит за содействие, даже если оно оказано не в полной мере.

6.4. Единство слова и дела. Выполнение обещаний.

6.5. Сотрудник ТОО «КРИС-Сервис» внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно. Принцип: имей бесконечное терпение.

6.6. Если суждения сотрудника оказываются ошибочными, он признает ошибку.

7. Руководство ТОО «КРИС-Сервис» уважает частную (личную) жизнь своих сотрудников, не допуская какого-либо вмешательства в нее.

1

2

3

4

5

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение вознаграждения

странение потребностей

Мотивирование, ориентированное на малообразованный и низкоквалифицированный персонал

Мотивирование, основывающееся на осознании ответственности и заинтересованности в результатах труда

Примитивное, отсталое управление

Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

Мотивирование вознаграждением и доверием

Мотивирование страхом и опасением

5. Потребность самовыражения, реализации имеющегося потенциала

4. Потребность в уважении, признании достижений

3. Социальные потребности в причастности, принадлежности, поддержке

2. Потребности в безопасности и защищенности

1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, отдых и т.п.)

Первичные

потребности

Вторичные

потребности

Действующая система оплата труда в ТОО «АФ КРИС-Сервис»

Рабочих

Руководителей, специалистов и служащих

За ускоренный ввод в действие технологического оборудования и оснастки для улучшения бесперебойности поставок

За работу в интенсивном режиме на участках, требующих ремонта

За снижение трудоемкости обслуживания

За выполнение задания

по снижению себестоимости поставок

За выполнение задания

по прибыли

За выполнение плана по объему поставок оборудования с учетом типа потребителей

За выполнение плана реализации продукции с учетом обязательств по поставкам газа в соответствии с заключенными договорами

За основные результаты хозяйственной деятельности.

Премии

Должностной оклад

Повышающий коэффициент от 0 до 8

За основные результаты хозяйственной деятельности

За выполнение объемных показателей

Премии

За выполнение качественных показателей

За работу по технически обоснованным нормам

За интенсивность труда

Доплаты

Тарифная ставка

Повременная

Сдельная

Цели,

принципы,

ограничения

Индивид

Обычаи, установки, традиции, верования, опасения, ценности

Потребности

Интересы

Поведение индивида

Корпоративная этика

Корпоративная

стратегия

Ценности,

традиции,

мотивы

Корпоративная

культура

Представления,

ценности,

принципы

Корпоративная

философия

Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ТОО «АФ КРИС-Сервис»