Анализ использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»

	Содержание
	Введение………………………………………………………………… …..	3
1	Теоретические аспекты формирования и реализации стратегического потенциала организации
1.1	Понятие, сущность, формы и виды стратегий в организациях………	8
1.2	Потенциал организации как базовый фактор ее конкурентоспособности…………………………………………………….	19
1.3	Эффективное использование стратегического потенциала организации в процессе реализации стратегии………………………...	24
2	Анализ использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»
2.1	Хозяйственная деятельность ТОО «Астана-Авто-Строй» и его особенности…………………………………………………………………..	42
2.2	Оценка и использование стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй» ……………………………………………………..	56
3	Пути эффективного использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»
3.1	Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики ……………………..	70
3.2	Мероприятия по улучшению стратегического потенциала в ТОО «Астана-Авто-Строй»……………………………………………………...	81
	Заключение………………………………………………………………….	85
	Список использованной литературы…………………………………….	88

Введение

Актуальность выбранной темы определяется Посланием Президента РК «Казахстан – 2030». Оно стало одним из основных результатов внедрения новой стратегии развития государства с опорой на решение приоритетных долгосрочных задач. Лейтмотивом программы служит идея о своевременности и необходимости реализации долговременной стратегии. Президент, поясняя своевременность принятого решения о создании долгосрочной стратегии развития республики; сказал: «Сейчас мы переходим в стадию стабилизации. И успех в решении наших самых насущных и важных задач позволяет нам пристально осмотреться, оценить пройденный путь и более смело глядеть в будущее, думать о предстоящем развитии, строить свои планы. Нельзя переносить решение этой задачи и на завтра, поскольку мы не можем позволить себе ждать, пока полностью завершим свои реформы. Другими словами, вчера было еще рано, а завтра уже может быть поздно» [1]. Послание Президента стало тем документом, которое было более всего необходимо обществу. Оно давало не только ясную и четкую программу действий, но и нечто большее – надежду, которая оживляет общество, вдохновляет его и дает ему веру в себя и в свое будущее.

В Послании перечисляются основные приоритеты долгосрочного развития республики, на которых и должны основываться наши надежды на будущее. Они касаются системообразующих сфер. Это – национальная безопасность; внутриполитическая стабильность и консолидация общества; экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений; здоровье, образование и благополучие граждан Казахстана; энергетические ресурсы; инфраструктура (с основным упором на транспорт и связь); профессиональное государство. Послание Президента подразумевает широкий комплекс мер, которые отражают комбинированный подход к стратегии развития республики.

Предложенная Главой государства стратегия опирается на мировой опыт, в частности, на феномен взрывного роста таких стран, как Южная Корея, Япония, Тайвань. Это комбинированный опыт множества стран, осмысленный лучшими учеными и практиками, на основе которого созданы приоритеты развития именно для Казахстана, с его постсоветской спецификой и особенностями развития экономики и наличия сырьевой базы. Именно этот опыт и это осмысление легли в основу выполнения данной дипломной работы.

Стратегия, предложенная Президентом, таким образом, ни в коей мере не является копией чужих методик. Она представляет собой творческое осмысление опыта других государств и накопленного собственного знания. Из опыта других стан берется каркас, экономическая основа, на которой все детали присущи целиком Казахстану [1] .

Быстрое изменение окружающей среды функционирования предприятий в конкурентной экономике вынуждает предприятия адаптироваться к новым условиям, как можно точнее идентифицировать направления развития, то есть формировать свою стратегию. Переход Казахстана к принципиально новым экономическим отношениям обуславливает необходимость в осуществлении комплекса мер, способных обеспечить адекватную формирующимся рыночным отношениям финансовую деятельность хозяйственных структур. Сложность и неопределенность условий функционирования предприятий, резкий рост интенсивности производства и динамизм хозяйственных операций требуют от них максимального использования всех финансовых ресурсов и резервов и определяют необходимость внедрения в финансовый менеджмент предприятий принципиально новых идей и методов управления финансами, основанных на полномасштабном, научно обоснованном учете всей наличной информационной базы относительно объекта управления.

В настоящее время грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. Стратегия управления – это план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современного предприятия охватывает большое количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Выбор стратегического управления значит связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий в целом по всему предприятию в единый узел. Совокупность всех действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Грамотно продуманное стратегическое видение готовит предприятие к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение предприятия занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии предприятия является одной из основных функций менеджмента. Среди всех функций, которые выполняет менеджер, найдется немного тех, что в такой значительной мере влияет на благополучие предприятия, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, бизнес-процессов, а также реализация стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Эффективный менеджмент - это не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. Запланированные стратегии на практике не всегда все реализуются. Большая часть реализованного, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию.

Обычно предприятия реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Реализация стратегии предприятия осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые являются среднесрочными и краткосрочными планами реализации стратегии. Реализовать стратегию на практике непросто. Чтобы стали реальностью заранее разработанные идеи, нужно работать с людьми и с организационной структурой предприятия.

От эффективной реализации стратегии предприятия во многом зависит конечный результат функционирования предприятия. Реализация стратегии предприятия – это главная задача, ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное. Кроме того она проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача реализации стратегии предприятия является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Она проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений предприятия.

Таким образом, тема дипломной работы является весьма актуальной, потому что реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха предприятия в достижении ее целей.

В настоящее время стратегический менеджмент является очень актуальным для казахстанских коммерческих предприятий. Весь ход экономических преобразований в Казахстане, а также отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация заставляют предприятия заглянуть в будущее, разрабатывать свою стратегию, определять свои основные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Раньше многие предприятия могли успешно работать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, а сегодня развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления.

В нынешних быстроменяющихся рыночных условиях предприятия не смогут устоять, если управление им ориентировано только на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности и не обладает необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности».

Жёсткая конкурентная борьба, ускоренные изменения в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, которые привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Всё сказанное позволяет сделать вывод об актуальности проблемы разработки и реализации стратегий предприятия, что и предопределило цели и задачи дипломной работы.

Многих отечественных и зарубежных ученых интересовали и продолжают интересовать вопросы стратегического управления. Большое количество работ, связанных с изучением механизма разработки и реализации стратегий развития предприятий, а также вопросов оценки эффективности реализуемых ими стратегий применительно к рыночному способу хозяйствования, принадлежат зарубежным авторам. Так как теория и методология разработки долгосрочных стратегий предприятия в зарубежной экономической науке стала разрабатываться еще в 50-х годах XX века.

Стратегическому менеджменту предприятия посвящены труды таких зарубежных ученых, как И. Ансофф, М. Портер, М. Мескон, Г. Минцберг, Г. Стейнер, Ж.-Ж. Ламбен, Б. Карлофф, Ф. Котлер, А. Чандлер, К. Эндрюс, Р. Акофф, А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, Д. Клиланд, У. Кинг, Р. Каплан, Д. Нортон и др. В этих работах глубоко изучены теоретические и практические аспекты разработки и реализации стратегий развития предприятий, огромное внимание уделяется проблеме повышения инновационной активности хозяйствующих субъектов в целях обеспечения их устойчивого стратегического роста.

В экономической литературе России проблемы стратегического менеджмента нашли отражение в работах М.М. Алексеевой, О.С. Виханского, И.М. Герчиковой, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, M.JI. Лукашевича, Д.С. Львова, В.Д. Марковой, А.Г. Мокроносова, А.Н. Петрова, Н.М. Сурниной, А.И. Татаркина, Н.Н. Тренева, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и других авторов.

Но многие аспекты теории стратегического менеджмента требуют дальнейшего углубленного исследования и научной проработки. Одним из основных вопросов можно отметить разработку стратегии предприятия, выработку механизма формирования и реализации стратегии, приемлемого для современных казахстанских предприятий, определение методологических основ и последовательных, систематических подходов к разработке, реализации и оценке эффективности стратегии предприятия, а также и некоторые другие проблемы.

Недостаточность теоретической проработки и методического обеспечения указанных вопросов предопределила выбор темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование стратегического потенциала организации: подходы к формированию и его использование, выявление проблем связанных с реализацией стратегии и способов их решения.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты разработки и реализации стратегии в организации
2. Провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации
3. Проанализировать деятельность ТОО «Астана-Авто-Строй» и дать оценку существующей стратегии и использования стратегического потенциала в ТОО «Астана-Авто-Строй».
4. Исследовать зарубежный опыт эффективных стратегий и оценить их применимость в условиях рыночной экономики Казахстана.
5. Изучить аналитические инструменты разработки стратегии предприятия
6. Разработать рекомендации по стратегическому управлению ТОО «Астана-Авто-Строй».

Предметом дипломной работы является механизм формирования и реализации стратегии предприятия.

Объектом дипломной работы выступает ТОО «Астана-Авто-Строй».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих зарубежных и российских ученых по широкому кругу фундаментальных проблем становления и развития стратегического планирования и управления, законы и законодательные акты Республики Казахстан, а также материалы, опубликованные в периодической печати и в монографической литературе.

В работе используются следующие научные методы: системный анализ, ситуационный анализ, экономический анализ рассматриваемых процессов и явлений, матричный и графический методы, методы математической статистики и экспертных оценок, методы принятия управленческих решений статистического сравнения и группировок, элементы графического инструментария и др.

Научная новизна дипломной работы заключается в разработке практических рекомендаций, которые легли в основу механизма реализации комплексной стратегии исследуемого предприятия в быстро изменяющейся конкурентной среде.

Теоретическая и практическая важность исследования обусловлена возможностью и потребностью использования содержащихся в работе теоретических выводов и рекомендаций, ориентирующих на выработку долгосрочной стратегии развития предприятия как эффективного механизма управления в современных рыночных условиях.

Структура дипломной работы определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие формирования и реализации стратегического потенциала организации, выделение основных особенностей функционирования и перспективных направлений развития. Дипломная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения и списка использованной литературы, изложен на 90 страницах машинописного текста, включает 13 рисунков, 12 таблиц, при подготовке дипломной работы использовано 65 наименований литературных источников.

1. Теоретические аспекты формирования и реализации стратегического потенциала организации

1. Понятие, сущность, формы и виды стратегий в организациях

Все фирмы, работающие в условиях рыночной экономики, стремятся обеспечить себе длительный сбыт продукции как залог постоянства прибыли. Для достижения которого она разрабатывает долгосрочную программу действий, соответствующую: конъюнктуре рынка; конкуренции; собственным ресурсным возможностям [2].

Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегией является обобщающая модель долгосрочных действий, нужных компании для достижения поставленных перед собой целей, при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации. Под стратегией мы понимаем совокупность ее главных целей и основных способов их достижения и реализации. Компания, разрабатывая свою стратегию действий, определяет общие направления деятельности. Термин «стратегия» в переводе с греческого означает «stratos»  войско и «ago» веду. Применение в управлении военной терминологии, дает лишний раз понять боевой характер ведения бизнеса.

Стратегия понятие многогранное. Для понимания его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

• средство достижения конечного результата;
• объединение всех частей организации в единое целое;
• охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
• план его действий;
• прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
• позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
• результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
• заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития компании, необходимо добиться, чтобы она отвечала следующим требованиям:

• содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• было обозначено скоординированное руководство;
• поддерживала прогрессивную инициативу;
• главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
• обеспечивала гарантированные ресурсы;
• предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом [3].

Стратегия по своей сути не может быть простым определением желаемых целей и легких способов их претворения. Принять желаемое за действительное далеко не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из фактических возможностей фирмы. По этой причине стратегия это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обоснование стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплексных подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. И только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана, фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы способна развиваться и после ее утверждения. Не всегда удается сразу в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Сам процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А поскольку на рынке проявляются все более непредсказуемые характеры конкуренции, наблюдаются взлеты и падения цен, появляются все новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме необходимо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться все новые стратегические ниши. По этой причине задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития компании должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможности реагирования на ключевые новшества.

Но каждое предприятие вне зависимости от среды обитания имеет свою стратегию действий, поскольку бизнес не может постоянно менять свой курс, не в силах быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение компании, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют конкретные пространственные и временные рамки. Принятые решения и выполненные для их реализации действия оказывают влияние на инертность хозяйствования. Если бы фирма существовала в статическом окружении, без каких либо изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. По этой причине стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

С тех пор как появился термин «стратегический менеджмент» или «стратегическое управление», применительно к предприятию, написано много различных книг и статей, разработано множество методов решения проблем по стратегическому менеджменту, проводится огромное количество семинаров, курсов по этой теме стратегия предприятия. В Казахстане всё большим спросом пользуются современные технологии стратегического менеджмента. Такая популярность объясняется тем, что это достаточно хороший инструмент, позволяющий предприятию развиваться в четко заданном направлении и добиваться наилучших результатов.

Сегодня в бизнесе стратегия это:

основное направление деятельности предприятия, которое обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников;

система мер как организационных, так и экономических для достижения долгосрочных целей предприятия;

стратегический план действий, который определяет приоритеты проблем и ресурсы по достижению главной цели;

оптимально действующая, деловая концепция для достижения конкурентных преимуществ предприятия;

Прием, способ действия для достижения целей;

тщательное исследование будущего, анализ всех прогнозов, планов развития предприятия;

определение целей и разработка соответствующей политики для их достижения; идея, которая даёт преимущества в конкурентной борьбе;

множество способов, связанных друг с другом, по управлению деятельностью предприятия;

сочетание единых перспективных направлений для работы предприятия [4].

Экономическая стратегия на уровне предприятия отвечает на четыре основных вопроса:

Какое финансово-экономическое состояние предприятия в настоящее время? Какое состояние предприятия в перспективе желательно и реально возможно? Какие могут быть альтернативные направления развития предприятия с учетом слабых и сильных сторон, шансов и рисков? Какими методами и средствами, управленческими решениями можно реализовать выбранную стратегию?

В последнее время содержание стратегического менеджмента как вершины науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых – И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко толкуется по-разному.

Некоторые авторы под стратегическим менеджментом понимают область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент, по их мнению, исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения.

Стратегический менеджмент как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Таким образом, стратегический менеджмент как способ управления, опирающийся на потенциал персонала предприятия и осуществляющий необходимые изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяющие наращивать конкурентные преимущества для достижения целей предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. Все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию [5]. Субъектом хозяйственной деятельности является участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от «девятого вала» рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Рассмотрим этапы стратегического менеджмента и их особенности. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления:

1. Анализ среды - обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

Анализ внешней среды осуществляется по семи областям: состояние экономики, политические тенденции, состояние рынка, уровень технологического развития отрасли, состояние конкуренции, международное воздействие на бизнес, социально-культурное поведение. Анализ внутренней среды, называемый управленческим обследованием (диагностикой), дает информацию о том, насколько эффективна действующая стратегия, в чем силы и слабости предприятия, конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия, насколько прочна конкурентная позиция, с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие. Основные направления стратегической диагностики: маркетинг, финансы, производство (технология), персонал, организационная культура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

2. Определение миссии и целей – рассматривается как один из процессов стратегического управления, состоящий из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Необходимо отметить, что цели непосредственно связаны с миссией, конкретизируют ее и подразделяются на экономические и неэкономические. Основные требования к целям: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, непротиворечивость.

3. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Сложность данного этапа заключается в том, что практически не существует жестко заданных процедур и правил стратегии и это процесс во многом интуитивен. Вместе с тем, в настоящее время наработан определенный пакет классификаций общих стратегий предприятия. Среди них: во-первых, выделяются две наиболее известные классификации: стратегическая модель Портера и классификация стратегий «рост- сокращение»; во-вторых, имеется совокупность матриц, которые помимо аналитических инструментов являются и банком данных о разнообразных линиях стратегического поведения: матрицы Бостонской консультационной группы, возможностей по товарам и рынкам, конкурентных преимуществ, Дженерал Электрик. Шелл.

Выбранные из названных классификаций общие стратегии должны быть конкретизированы набором функциональных (частных) стратегий.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [6].

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой комплексную систему, основанную на прогнозировании состояния внешней и внутренней среды, выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям и, даже, активном влиянии предприятия на свое окружение. Стратегический менеджмент имеет тесную взаимосвязь с целями организации и их разработкой. Стратегия предприятия должна учитывать совокупность производственных отношений и производительных сил, характеризующих материальное развитие и другие основные процессы предприятия и в его внешней среде, условия и вероятность роста экономического потенциала. В основе разработки стратегии и ее реализации на практике лежат стратегические управленческие решения, которые:

направлены на будущие и регулярные изменения внутри предприятия и во внешней среде; связаны с привлечением всех основных материальных ресурсов, использованием интеллектуального потенциала и быстро развивающихся технологий; имеют значительную неопределенность, потому что должны предвидеть неконтролируемые предприятием внешние факторы; характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям [7].

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести: выбор местоположения предприятия; реконструкцию основных производственных средств; присоединение, поглощение, слияние и другие формы реорганизации предприятий, изменения структуры производства и управления, организационно-правовой формы, форм организации и оплаты труда и др.; разработка и выпуск новых видов продукции, освоение новых технологий, выход на новые рынки.

Таблица 1 – Особенности стратегических решений в современных организациях

Тип решений Характеристика	Стратегические	Тактические (оперативные)
1.Происхождение	Инновационное	Традиционное
2.Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочные
3.Масштаб действия	Всё предприятие	Отдельный участок деятельности
4.Направление действия	Перспективные цели	Текущие задачи
5.Степень неопределенности	Высокая, множество альтернатив не определено	Низкая
6. Параметры	Многопрофильные, затрагивают все или многие стороны предприятия	Однопрофильные, конкретные
7.Целепологание	Многоцелевое	Одноцелевое
8.Характер информации	Неполная, общая	Точная, конкретная
9.Уровень принятия	Высшее звено управления	Различный
10. Степень риска	Высокая	Обычная
11. Обратимость	Слабая, имеет долгосрочные последствия	Сильная, последствия преодолимы
[8]

В процессе разработки и принятия долгосрочных решений обязательно учитываются основные стратегические принципы:

творческий подход - умение предвидеть возможные будущие проблемы;

инновационность поведения - готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям технологии, техники, товарной и рыночной политики, а также организации;

гибкость и адаптивность - быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

учет всех сфер деятельности предприятия;

развитие и осознание сильных предпринимательских сторон предприятия;

реализуемость и практичность стратегии;

эффективность;

согласованность с ресурсными возможностями;

усиление мотивации персонала и учет внутрифирменных приоритетов [9].

Готовой стратегии для всех предприятий не существует. Даже в одной отрасли каждое предприятие уникально и определение его стратегии также оригинально, потому что зависит от потенциала предприятия, динамики развития, позиции его на рынке, состояния экономики, социальной среды, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, поведения конкурентов и многих других факторов. Однако есть основополагающие нормы и модели разработки стратегии предприятия, сложившиеся в результате наблюдения, изучения. На уровне предприятия выделяются следующие основополагающие стратегии: приобретение акций других компаний; налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими предприятиями; слияния; поглощения; открытие филиала в стране или за рубежом; вертикальная интеграция или приобретение смежных предприятий (например: дилеров, поставщиков).

Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбору альтернативных стратегий. Матрица возможностей по товарам и рынкам определяет использование альтернативных стратегий маркетинга для увеличения или сохранения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара диверсификация [10].

От степени насыщенности рынка и возможности компании регулярно обновлять производство зависит выбор стратегии. Две или более стратегии могут совмещаться. Когда рынок растет или еще не насыщен эффективна стратегия проникновения на рынок, Это означает, что предприятию можно расширить сбыт своих товаров на всех существующих рынках с помощью наступательного продвижения, интенсификации товародвижения и самых конкурентоспособных цен.

Исследования показывают, что на практике предприятия редко останавливают свой выбор на одном варианте, в основном стратегия представляет комбинацию из вышеперечисленных стратегий, а порядок их реализации зависит от значимости и ожидаемого результата каждого предприятия. В таких случаях при разработке общей стратегии предприятия используют слова «сначала» и «затем». Пример: «Сначала направляем усилия на продолжение производства налаженной продукции и удовлетворение спроса на неё на прежних рынках, так как он еще высок. Затем акцентируем внимание на новые рынки и продвигаем на них ту же продукцию. Затем производим новые модификации уже популярных изделий и реализуем их на старых рынках с целью стимулирования повторных покупок».

Стратегия проникновения на рынок увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Вторая стратегия развития рынка эффективна, тогда когда местное предприятие стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Предприятие увеличивает сбыт своих товаров на рынках или стремится побудить потребителей по-другому использовать существующую продукцию. Она может выходить на новые сегменты рынка, использовать новые методы распределения и сбыта; проникать на новые географические рынки; по-новому предлагать существующие товары, спрос на которые еще не удовлетворен, сделать более насыщенными усилия по продвижению [11 c.76].

Третья стратегия - разработка товара эффективна, если у предприятия есть несколько торговых марок с успешным брендом и пользуется приверженностью потребителей. То предприятие уже для существующих рынков разрабатывает новые или видоизменённые товары.

Рисунок 1 Примерная классификация деловых стратегий в современных организациях [11]

Четвёртая стратегия – диверсификация, используется для того, чтобы предприятие не было зависимым от одной ассортиментной группы. Предприятие выпускает новые товары, ориентированные на новые рынки. При этом основные цели сбыта, распределения и продвижения отличаются от традиционных для предприятия. При выборе одной из вышеуказанных стратегий предприятие должно учитывать: соответствие стратегии его миссии, внутренним возможностям и естественно окружающей среде. Стратегия диверсификация имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Одним из основных является риск, связанный с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями [12]. Они улучшенного качества, созданные с использованием новых достижений науки и передового опыта, Производитель придаёт им особое значение, выдвигает на первый план и реализует их своим лояльно настроенным потребителя, используя традиционные методы сбыта; продвижение, акцентируя внимание потребителя на то, что новые товары выпущены хорошо известным предприятием.

Стратегию ограниченного роста выбирают предприятия, у которых стабильная технология и устойчивое положение на рынке. Цели развития в этом случае устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении условий. В связи с тем что, положение предприятия устойчиво, то в дальнейшем целесообразно придерживаться уже избранной стратегии, что помогает снизить риск. Стратегия роста чаще всего применяется в отраслях, которые динамично развиваются и быстро меняют технологию производства. Такие предприятия обычно устанавливают ежегодное значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Для увеличения своей доли на рынке предприятие может пойти несколькими путями: представить новую модель, продавать товар через большее число магазинов, понизить цены на продукцию и т.д. При этом каждый путь раскрывает различные возможности.

Стратегия сокращения применяется предприятиями очень редко. В этом случае предприятие устанавливает цели на более низком уровне, чем достигнуты в прошлом. Стратегию сокращения выбирают, в случае если показатели деятельности предприятия показывают устойчивую тенденцию к ухудшению и меры по ее улучшению безуспешны. Любое сочетание предложенных альтернатив является комбинированной стратегией. Крупные предприятия, активно работающие в нескольких отраслях чаще всего выбирают комбинированную стратегию. Например, предприятие может ликвидировать или продать одно из своих производств и приобрести одно или несколько других. В этом случае сочетаются две базовые альтернативные стратегии - сокращения и роста [13].

Любая из вышеперечисленных стратегий является базовой, имеющая большое количество альтернативных вариантов. Так например, стратегия роста может реализоваться путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост) или путем приобретения другой фирмы (внешний рост). Стратегия сокращения имеет такие альтернативы, как ликвидация - радикальный вариант, когда предприятие перестает существовать; отсечение лишнего, при котором предприятие ликвидирует или перепрофилирует нерентабельные подразделения.

Портфельная стратегия – это распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, при согласованном взаимодействии которых создаётся эффект стратегического рычага или синергизма, то есть более высокий общий экономический результат всей хозяйственной системы. Стратегия фокусирования - это усилия предприятия сосредотачиваются на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров [13 с. 12].

Риски стратегии лидерства в снижении издержек:

возможность конкурентов опередить путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

инфляционный рост издержек снижает способность предприятия удерживать разницу цен и сохранять преимущества.

появление новых технологий и доступность технологических достижений очень снижает значимость применяемых ноу-хау и инвестиций;

риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей, новые целевые группы и преуспеть.

ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки» и «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

Таким образом, в случаях применения общих конкурентных стратегий существуют определенные риски. Так, при стратегии дифференциации предприятие может отстать в технологии производства и снижении издержек, также существует опасность, что конкуренты могут быстро занять атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара. При реализации стратегии диверсификации предприятие рискует оказаться в зоне опасности, в случае если расширение видов и сфер приложения усилий не подкрепляется своевременно необходимыми конкурентными преимуществами [13 с. 22].

1. Потенциал организации как базовый фактор ее конкурентоспособности

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха [14].

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия [14 c. 56].

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной. Стратегический анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между

фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм- конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании [14 c. 67].

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными [15].

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора:

политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение,

технологическое окружение.

Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны [15 c. 26].

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты.

В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества.

Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях – сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

1. Эффективное использование стратегического потенциала организации в процессе реализации стратегии

Для более подробного и глубокого изучения этапов разработки стратегии, рассмотрим несколько вариантов ранжирования этапов различных школ и направлений. Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса. Модель Гарвардской школы бизнеса является основной моделью разработки стратегического плана, лидером которой считается К. Эндрюс. Она разрабатана американскими исследователями в течение продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии [16].

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

Рисунок 2 Схема разработки стратегии, предложенная Гарвардской школой бизнеса [17]

Согласно этой модели, процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной [18].

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию [19].

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем [20].

SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана. Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 2 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
[21]

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

• уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
• создают конкурентные преимущества на рынке,
• потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? [21 c.66].
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
• Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова

Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы [23].

Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана (рис. 3).

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Рисунок 3 Этапы разработки стратегического плана предложенные И. Ансоффом [24]

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление».

В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие:

Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие [25].

В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;

четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана. Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером. Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа. По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов. Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса плановика.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение [27].

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля. Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков. Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

Рисунок 4 Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру [28]

При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Как следует из матрицы, приведенной в таблице, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому, в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия.

Таблица 3 Расширение границ стратегического контроля

	Была ли реализованная стратегия предначертанной?
	Да	Нет
Успешной ли оказалась реализованная стратегия?	Да	Запланированный успех (триумф рациональности)	Спонтанный успех (триумф обучения)
	Нет	Провал заранее намеченного подхода (действует, но не эффективна)	Полный провал (попробуйте еще раз)
[29]

Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования. Модель разработки стратегии М. Портера. Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм

Рисунок 5 Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка» [30]

Матрица рост-доля рынка. Матрица «рост - доля рынка» рассматривается в качестве элемента «портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

«Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.

Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of \ Market Strategies), предназначенной для General Electric.

Рисунок 6 PIMS-модель [31]

Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

Вопросы разработки и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей [31 c.123].

Таблица 4 – Детерминанты PIMS-модель

Входные барьеры Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам Собственная кривая обучения Доступ к необходимым ресурсам	Детерминанты соперничества Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/ добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды производства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе
Детерминанты рыночной власти поставщиков Дифференцирование ресурсов Издержки переключения у поставщиков и у компаний отрасли Наличие ресурсов- субститутов Уровень концентрации поставщиков Значимость объемов поставок для поставщика Стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли Влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование Угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли	Детерминанты рыночной силы покупателей
	Рыночные рычаги Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители	Чувствительность к ценам Соотношение цена/ общий объем закупок Различия товаров Узнаваемость торговой марки Влияние на качество/внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы принимающих решение
Детерминанты степени угрозы субститутов Относительная цена субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к субститутам
[32]

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 7).

1. Сопоставление стратегии и среды предприятия.

Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды предприятия в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды предприятия и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
• оценка имеющихся ресурсов предприятия и источников их пополнения;
• анализ организационного блока предприятия, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
• выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
• оценка научно-технического потенциала;
• выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Рисунок 7 Процесс реализации стратегии [33]

Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе предприятия, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение предприятия. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе предприятия. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия радикально изменить каждый этап деятельности.

2. Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности предприятия [34].

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки предприятия возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

3. Умеренное преобразование предприятия осуществляется в том случае, когда она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя [35].

3. Адаптация среды предприятия к стратегии.

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды предприятия в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть предприятие должно рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза предприятия, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами. У каждого предприятия организационная структура имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [36].

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре, и какие кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности предприятия?

3. Увеличение или снижение уровня централизации руководства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5. Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются: размер и степень разнообразия деятельности, присущие предприятию; географическое размещение предприятия; технология; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая предприятием [37].

Организационная культура как объект стратегических изменений это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации предприятия к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность предприятия к смене стратегического курса. Общепринятые на данном предприятии ценности, или доминирующие убеждения, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры: ценности и убеждения высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала предприятия.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры. Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, способных привести к возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не состоялись.

Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями. Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устойчивости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание различных корпоративных культур.

4. Выбор подхода к реализации стратегии.

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. (Каждый подход более подробно рассмотрен в пункте 1.2 Стратегия предприятия – концептуальные подходы к разработке и реализации стратегии предприятия)

Руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.

5. Реализация мероприятий стратегии.

На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у менеджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки. Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своем предприятии, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов. Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем [38].

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данном предприятии (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Исследования показывают, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшую реализацию, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия, время и постоянно низкие результаты. Для выявления основных ошибок и проблем при реализации стратегии, было проведено исследование, в котором участвовали эксперты разных уровней и направлений бизнеса. Экспертам было предложено 13 вариантов ошибок, которые наиболее часто совершаются при построении и реализации плана. Необходимо было оценить по пятибалльной шкале каждую позицию по степени влияния ее на реализацию плана. После проведения опроса выявились 3 остро стоящие проблемы, которые, по мнению опрошенных экспертов, являются основными индикаторами выполнения стратегии.

Недостаточность или отсутствие контроля выполнения - Это говорит о том, что большинство компаний, реализуя выбранный стратегический план, не заботятся о том, что бы контролировать его исполняемость на систематической и систематизированной основе. Имея цель достичь определенных показателей, не учитывается достижение определенных задач, которые напрямую связаны с результатом. Для решения этой проблемы руководителям каждых подразделений и главным управляющим ввести систему контроля на постоянной основе.

Для этого, помимо разработки стратегического плана необходимо: прописывать каждую ступень развития, менеджерам на местах проанализировать поставленные задачи, и контролировать их исполнение и процесс реализации ежемесячно, ежеквартально, ежегодно.

Только при достижении структурированности и системности, возможно, полностью искоренить данную проблему. Отсутствие четко выраженных приоритетов – это проблема обусловлена тем, что при составлении стратегического плана, менеджеры прописывают общие горизонты цели, которые не могут быть исчислены в определенных измерениях ( %, доля, $).

Чтобы избежать данной проблемы при составлении стратегического плана необходимо: Выбрать основные цели и приоритеты; Указать точные цифры, которые необходимо достигнуть к финальному сроку; В каждом из приоритетов указать промежуточные сроки и контрольные цифры исполнения; Подробно расписать время необходимое на реализацию, а главное условия, которые необходимы для выполнения

Отсутствие работы над ошибками по результатам выполнения плана - это важный пункт, который обычно пропускают менеджеры во время реализации стратегического плана и после его окончания с положительным и отрицательным результатом [39].

Т.к. ошибки, упущенные в прошлом, могут привести к ошибкам к прогнозированию и построению нового плана.

Решение данной проблемы можно совместить с проблемой «недостаточности или отсутствия контроля выполнения»

На каждом рубеже контроля необходимо не только отслеживать результаты, но и проводить анализ, и при не выполнении - устанавливать причину для устранения ошибок в последующих периодах реализации плана

После завершения сроков планированных на реализацию стратегии, даже при выполнении всех задач, необходимо анализировать весь период на всех уровнях управления

При выявлении ошибок, необходимо найти причину возникновения и использовать полученные данные при разработке следующей стратегии.

Если предприятие при реализации стратегии будет учитывать данные проблемы и уделять большее внимание узким местам при построении и реализации стратегии, то получит максимальную отдачу в прибыли, и, как результат, 100 % выполнение стратегии [39 c.58].

1. Анализ использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»

2.1 Хозяйственная деятельность ТОО «Астана-Авто-Строй» и его особенности

Название предприятия: Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Астана-Авто-Строй» (сокращенно ТОО «Астана-Авто-Строй»

Адрес предприятия: Алматы, ул.Муканова, 241, оф. 6С

Контактный телефон:+7(727)311-13-93, +7(727)311-13-92

Руководитель предприятия: Генеральный директор Алиаскаров С.Ж.

Реквизиты: ИИН/БИН 000140008107, РНН 620200007576

Юридический статус: Товарищество с ограниченной ответственностью

Целью создания и деятельности компании, согласно уставу компании, является извлечение прибыли.

Предметом деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй», согласно уставу, является:

Производство товаров производственно-технологического назначения, исходя из коньюктуры рынка, и их реализация как через существующею торговую сеть, так и через сеть вновь создаваемых компанией собственных магазинов и торговых точек;

Строительство автомобильных и железных дорог, включающее капитальный ремонт и реконструкцию.

Монтаж технологических оборудования, пусконаладочные работы. 

Устройство инженерных сетей и систем, включающее капитальный ремонт и реконструкцию. 

Специальные работы в грунтах 

Возведение несущих и ограждающих конструкции здании и сооружении, включающее капитальный ремонт и реконструкцию объектов. 

Осуществление иных видов деятельности, не запрещённых действующим законодательством [40].

В ТОО «Астана-Авто-Строй» матричная структура организации. Во главе стоит генеральный директор, а все производство, технологии, финансы, персонал и маркетинг подразделяются по проектам. Над каждым проектом свой менеджер.

В ТОО «Астана-Авто-Строй» имеется четыре отдела:

коммерческий отдел;

бухгалтерский отдел;

строительный отдел;

гараж.

Наглядное изображение организационной структуры компании представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 – Организационная структура ТОО «Астана-Авто-Строй» [40]

Коммерческий отдел ТОО «Астана-Авто-Строй» занимается покупкой строительных и отделочных материалов и продажей товаров и услуг. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу “дешевле купить – дороже продать”), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы: доверенность на получение груза и др.

В ТОО «Астана-Авто-Строй» практикуется безналичная форма расчёта через банки, поэтому в бухгалтерии отсутствует кассир. Вся работа выполняется гл. бухгалтером и бухгалтером, а при необходимости обязанности кассира берёт на себя гл. бухгалтер. Ежедневно гл. бухгалтером составляется отчёт кассира, который распечатывается и подшивается в кассовую книгу. Бухгалтерский учёт становится компьютерным. Причём признано, что компьютерный учёт являет собой особую форму бухгалтерского учёта, при которой принципиально меняется технология отражения операций, назначение и смысл учётных регистров, когда из первичных форм обобщения и группировки информации они превращаются в выходные формы аналитической направленности. Бухгалтерский отдел ТОО ТОО «Астана-Авто-Строй» использует именно такой учёт. Все операции выполняются при помощи компьютера. Автоматизация бухгалтерии обеспечивается двумя компьютерами с установленными на них специализированными программами “1С: Бухгалтерия v.8.1” и “Заработная плата + Кадры”. Система 1С: Предприятие ориентированы на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года [40].

Основные функции выполняемые бухгалтерией: Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций; Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости; Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;Учёт операций по банку и по кассе; Учёт основных средств и нематериальных активов, материалов и МБП.

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта: - учёт кадров; - учёт операций по расчётному счёту; учёт кассовых операций; расчёты с подотчётными лицами; учёт основных средств;

- учёт нематериальных активов; учёт материалов; учёт товаров; начисление и выплата заработной платы; учёт готовой продукции; учёт реализации товаров, готовой продукции, оказания услуг; учёт выполнения работ; учёт услуг сторонних организаций [40].

Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в г.Алматы и Алматинской области. Осуществление ремонта и строительство производственных помещений, жилых домов (коттеджей), так же занимается автомобильных и железных дорог по РК.

ГАРАЖ: Площадь гаража по внутреннему обмеру в м2: основные производственные помещения 838,7, вспомогательные производственные помещения 102,6, основные административные помещения 279,7, вспомогательные административные помещения 276,5.

Общая площадь составляет 1497,5 м2 [40].

В гараже имеются: кабинеты; 6 мастерских для выполнения ремонтных и прочих работ; 1 столярный цех для обработки пиломатериалов; помещение для зарядки и хранения аккумуляторов; 3 гаража (в гараже [20] имеется 2-е смотровые ямы, здесь автомобили ставятся на капитальный ремонт; в гараже.

4-е смотровые ямы, используемые при проведении текущего ремонта и технического осмотра; гараж имеет 2 бокса для хранения автомобилей); подсобные помещения; архив; касса и другие помещения.

Состав автопарка до сегодняшнего дня не изменился, но планируется увеличить автопарк до конца 2014 года. Будет добавлено два транспортных средства: автокран и самосвал.

На сегодняшний день, компания «Астана-Авто-Строй» является стабильным, современным, многопрофильным предприятием. Сумев сохранить опытный персонал и добавить к нему профессиональный менеджмент, ТОО «Астана-Авто-Строй» уверенно развивает свое присутствие на рынке.

В ТОО «Астана-Авто-Строй» матричная структура организации. Во главе стоит генеральный директор, а все производство, технологии, финансы, персонал и маркетинг подразделяются по проектам. Над каждым проектом свой менеджер [40].

Компания «Астана-Авто-Строй» является одним из ведущих специализированных предприятий Казахстана по изготовлению емкостного оборудования. Предприятие выпускает одностенные и двустенные горизонтальные и вертикальные емкости различного назначения из черного металла, оцинкованной и нержавеющей стали, в том числе емкости для хранения нефтепродуктов с постоянным контролем герметичности.

Одной из ключевых составляющих в управлении организацией является стратегия. Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия. Решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия её деятельности и развития [40].

При формировании миссии ТОО «Астана-Авто-Строй» необходимо учесть следующие вопросы:

1) необходимо аккумулировать опыт ТОО «Астана-Авто-Строй». Под влиянием опыта формулируются основные принципы успеха для этого конкретного предприятия, которые составят основу миссии предприятия;

2) в миссии должна присутствовать социальная ответственность, во-первых, перед работниками предприятия, во-вторых, перед клиентами, поставщиками и т.д.;

3) миссия должна четко указывать направление усилий работников, а также смысл их работы;

4) миссия способствует определению наиболее привлекательных для владельцев и руководства предприятия сфер предпринимательства;

5) миссия должна четко определить рыночную ориентацию ТОО «Астана-Авто-Строй» [40].

Миссию ТОО «Астана-Авто-Строй» можно сформулировать следующим образом:

«Реализуя свой товар, предприятие удовлетворяет потребности клиентов. Честное ведение бизнеса способствует улучшению имиджа организации. Качество товара позволяет привлечь новых клиентов. Чем больше клиентов, тем выше прибыль предприятия. Финансовые успехи предприятия позволяют предприятию расширяться, увеличивая рыночное присутствие».

Внедрение миссии в ТОО «Астана-Авто-Строй» позволяет повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Для реализации установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Цель повышения качества управления достигается внедрением современных информационных технологий, а также внедрением механизма стратегического управления.

Цели и задачи ТОО «Астана-Авто-Строй» представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Дерево целей ТОО «Астана-Авто-Строй» [40]

Анализ показал, что основной целью деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй» является получение прибыли. Это достигается конкретными целями ТОО «Астана-Авто-Строй», к которым относятся:

1. Увеличение выручки организации на 10%.

2. Снижение затрат организации.

3. Повышение рыночной доли на 5%.

4. Повышение конкурентоспособности на 5%.

Для реализации установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Для сохранения позиций на целевых рынках ТОО «Астана-Авто-Строй» расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке, повышает качество маркетинговой деятельности.

Повышению текущей эффективности деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй» способствуют снижение затрат, обеспечение роста объемов продаж, сокращение сроков выполнения заказов, повышение организационной культуры.

Повысить конкурентоспособность организации позволяет эффективная организационная структура.

В ТОО «Астана-Авто-Строй» стратегия и тактика управления фирмой не определены четким “коридором”. Однако, можно отследить, что генеральная стратегия данной организации отражает способы существования миссии организации и выглядит следующим образом:

Стратегия управления ТОО «Астана-Авто-Строй»:

1. Успешное и честное функционирование на рынке.
2. Ориентация на потребителя.
3. Контроль качества на производстве.

Первая часть генеральной стратегии фирмы является стратегией функционирования, отражающей поведение организации на рынке в связи с реализацией предоставляемых ею услуг [40].

Если использовать классификацию стратегий американского исследователя М. Портера, то к первому пункту можно также отнести портфельную стратегию, предполагающую ориентацию ТОО «Астана-Авто-Строй» на предоставление широкого спектра услуг, для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Третья позиция генеральной стратегии - стратегия качества - связана непосредственно с потенциалом фирмы и её конкурентными преимуществами. Эта стратегия умеренного роста, т.к. данная компания уверенно стоит на ногах и действует в традиционной сфере.

Здесь также имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная активная деятельность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

В развитии стратегии разрабатывается тактика - краткосрочная стратегия - это наиболее лучший вариант реализации стратегии фирмы в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем агрегирования (уплотнения) отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчётами динамики.

Аналитический баланс полезен тем, что сводит воедино и систематизирует расчеты. Этот баланс объединяет показатели как горизонтального, так и вертикального анализа в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Сравнительный аналитический баланс позволяет предварительно оценить финансовое состояние предприятия, то есть провести экспресс – анализ.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Главным признаком активов бухгалтерского баланса является степень ликвидности.

Все активы делятся на:

– внеоборотные;

– оборотные.

Раздел I. Внеоборотные активы. В этом разделе отражаются: нематериальные активы, основные средства (здания, сооружения, машины, оборудование, находящиеся в собственности организации, земельные участки, объекты природопользования и т.д.); незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения (инвестиции в дочерние и зависимые общества, другие организации), отложенные налоговые активы.

Раздел II. Оборотные активы. Этот раздел объединяет запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, долгосрочная и краткосрочная дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства. Актив строится в порядке возрастающей ликвидности [41].

Проанализированы данные бухгалтерского баланса за два года в ТОО «Астана-Авто-Строй», сделан вывод, что валюта баланса с каждым годом увеличивается, так на конец 2012 года ее стоимость составляет 3 581 630 тыс. тг., тогда как на начало 2013 года она составляла 2 429 945 тг. Т.е. валюта баланса увеличилась в отчетном году на 1 151 685 тг., а в прошлом на 506 405 тг. Это свидетельствует о наращивании хозяйственного оборота ТОО «Астана-Авто-Строй». Стоимость активов увеличивается за счет значительного увеличения оборотных активов, если на начало 2012 года стоимость оборотных активов составляла 1 096 070, а на конец 2012 и на начало 2013 года их стоимость составляла 1 627 650 тг., а на конец 2013 года она составила 2 591 365 тг. Темп прироста оборотных активов за 2012 год составил 48,5%, а за 2013 год 59,2%, что свидетельствует о стабильной работе предприятия и росте объемов производства.

В целом капитал ТОО «Астана-Авто-Строй» увеличился в 2013 году по сравнению с началом 2012 года.

Увеличение в 2013 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции - затраты на тенге товарной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 тенге реализованной продукции (таблица 5).

Таблица 5 – Определение уровня затрат на тенге реализованной продукции ТОО «Астана-Авто-Строй»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Полная себестоимость работ, тыс.тг.	15538	16078	17612
Стоимость выполненных работ, тыс.тг.	18983	17650,6	17445,5
Затраты на 1 тенге выполненных работ, тг.	0,82	0,91	1,01
[40, 41]

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2012 году по сравнению с 2011 годом возрос 9 тиын, в 2013 году - на 10 тиын. Как мы видим, в течение рассматриваемого периода

2011- 2013 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 тенге реализованной продукции, что оценивается негативно в работе организации.

ТОО «Астана-Авто-Строй» не зависит от внешних источников финансирования.

Полученные значения коэффициента финансового риска соответствуют нормативам. Это значит, что предприятие способно управлять своими ресурсами и в небольшой степени зависит от внешних источников заемных средств. На конец 2013 года на каждый 1 тенге собственных средств приходится 0,33 тенге. заемных средств.

Оценка эффективности использования основных производственных средств ТОО «Астана-Авто-Строй» в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в таблице 6.

Из таблицы 8 видно, что фондоотдача за рассматриваемый период уменьшилась на 10,31%, а фондоемкость увеличилась на 11%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Таблица 6 – Показатели эффективности использования основных средств ТОО «Астана-Авто-Строй» за 2011- 2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Откло- нение 2013/ 2011	Темп роста, % 2013/ 2011
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс.тг.	18983	17650,6	17445,5	38412	302,35
Среднегодовая стоимость средств, тыс.тг.	8493,8	8567,1	8721,14	1530,2	118,02
Среднегодовая численность, чел.	206	186	168	-24	88,35
Фондоотдача, тг./тг.	2,23	2,06	2,00	3,49	256,19

Продолжение таблицы 6

Фондоемкость, тг./тг.	0,45	0,49	0,50	-0,27	39,03
Фондовооруженность, тыс.тг./чел.	41,23	46,06	51,91	13,84	133,58
[40, 41]

Фондоотдача в 2012 году несколько снизилась на 0,23 тг./тг. по сравнению с 2011 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия. В 2013 году стоимость основных средств несколько увеличилась, однако резко возрос объем реализованной продукции, в связи с чем фондоотдача возросла и составила 5,73 тг./тг.

Показатель фондовооруженность работников ТОО «Астана-Авто-Строй» увеличился на 25,9 %, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда. В целом же можно говорить о позитивной тенденции использования средств труда в ТОО «Астана-Авто-Строй», наметившейся в 2013 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты строительной организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ [42].

Анализ основных фондов ТОО «Астана-Авто-Строй».

Основные фонды компании – это средства производства и в совокупности составляют производственную базу компании. Выпуск продукции обеспечивается за счет промышленно – производственных фондов. Помимо этого, хозяйственная деятельность обеспечивается за счет основных производственных фондов непромышленного назначения (основные фонды транспорта, сельского хозяйства, строительства и т.д.). В составе основных фондов присутствуют фонды непроизводственного назначения (это – объекты социнфраструктуры).

Темп прироста основных фондов за 2012 год составил – 0,03%, а в 2013 году составил 22,9%. Основные фонды в значении зданий на 2012 год не изменилось, а в 2013 темп прироста составил – 11,3%, т.е. абсолютное значение уменьшилось. Возведенные сооружения и передаточные устройства в 2012 году сократились, а 2013 увеличились. Темп прироста на 2013 год составил 142,6%, а в 2012 составил 1,4%. Удельный всего их на начало 2012 г. составлял 5,8% от всех основных фондов, на начало 2013 г. 5,7%, а на конец 10,3%. Количество машин и оборудования за два года меняется незначительно. Темп их прироста в 2012 году составляет – 0,09%, а в 2013 равен 0,4% [40, 43].

Удельный вес транспортных средств в 2012 году уменьшился на – 0,5%, а на 2013 возрос на 0,6%. Темп прироста за 2012г. составил – 39%, а за 2013 г. 115,7%, показатели производственного и хозяйственного инвентаря практически в 2012 году не меняется, а вот в 2013 темп прироста составляет 40,5%. Прочие виды основных средств на 2012 год снижаются, в 2013 – увеличивается. На 2013 год, как мы видим показатели основного фонда ползут вверх. Что положительно характеризует ТОО «Астана-Авто-Строй».

Активная часть основных фондов составляет практически половину всех фондов. За 2012 год активная часть уменьшается на 1,4%, а за 2013 год увеличивается на 42,6%.

Таблица 7 Показатели движения и технического состояния основных фондов в ТОО «Астана-Авто-Строй»

Наименование показателя	Значения	Изменение
	2012 год	2013 год
Индекс роста ОФ	1,15	1,11	-0,04
Коэффициент обновления ОФ	0,01	0,32	0,31
Коэффициент выбытия ОФ	0	0,17	0,17
Средний срок эксплуатации ОФ	0	6	6
Коэффициент износа основных фондов по состоянию на конец года	0	0,21	0,21
Коэффициент годности основных фондов по состоянию на конец года	0	0,79	0,79
[40, 44]

 

По данным таблицы 7 индекс роста основных фондов в прошлом году равен 1,15, а в отчетном 1,11. Коэффициент обновления основных фондов за 2013 год увеличивается на 0,31. Данный коэффициент показывает какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных фондов составляют новые фонды. Увеличение этого показателя в динамике говорит о том, что предприятие закупает и использует новое оборудование. Это положительно характеризует компанию.

Коэффициент выбытия основных фондов так же увеличивается на 0,17. Он показывает какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из – за ветхости и по другим причинам. Увеличение в динамике коэффициента выбытия говорит о том, что анализируемое предприятие избавляется от устаревшего оборудования [40, 43].

Средний срок эксплуатации основных фондов за 2013 год увеличился приблизительно на 6 лет. Коэффициент износа основных фондов по состоянию на конец года увеличился только в отчетном году на 0,21. Данный показатель характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах. Следовательно, оборудование предприятия изнашивается, но незначительно. Дополнением к коэффициенту износа является коэффициент годности. Коэффициент годности основных фондов по состоянию на конец года так же увеличился только в 2013 году на 0,79.

В настоящее время в ТОО «Астана-Авто-Строй», в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя.

Наличие справедливой структуры оплаты труда в ТОО «Астана-Авто-Строй», объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудника к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит и на успех компании. Внутренняя справедливость в системе оплаты труда в ТОО «Астана-Авто-Строй» достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы [40].

На примере ТОО «Астана-Авто-Строй» рассмотрим формирование заработной платы, так как она действует как основной и наиболее сильный мотиватор труда. Задача мотивации труда в ТОО «Астана-Авто-Строй» – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия. Позволяющие удовлетворять эти потребности при успешной работе [40].

Уровень организации труда в ТОО «Астана-Авто-Строй» определяет «цену» достижения предполагаемого блага для работников всех типов мотивации и воздействует на степень удовлетворенности их трудом. Основным индикаторам организации труда можно считать равномерность загрузки работников, распределение работ в первичном трудовом коллективе и полноту использования рабочего времени.

Совокупный годовой доход ТОО «Астана-Авто-Строй» – включает все доходы сотрудника в процессе трудовых отношений: материальные доходы плюс нематериальные. Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Первый уровень – это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы или цена трудовой услуги, представляемой работником работодателю. Цена рабочей силы представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей в компании.

Второй уровень отношений работников и работодателей – это взаимодействие внутри ТОО «Астана-Авто-Строй». Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным. Работа в ТОО «Астана-Авто-Строй» должна быть организованна определенным образом, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь. Которая и является предметом организации заработной платы в компании. Наивысших результатов компания достигает только в том случае, если компания успешно использует взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также связывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника [40].

Организационная система оплаты труда в ТОО «Астана-Авто-Строй» создается на основе принципов организации и функций заработной платы. В ТОО «Астана-Авто-Строй» применяется повременно-премиальная система оплаты труда и предусмотрена система премирования и другие формы стимулирования труда, которые могут быть как ключевым фактором стратегического управления. Система оплаты и стимулирования труда работников определяется условиями трудового договора и внутренними актами работодателя.

Система оплаты труда обеспечивает долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) не менее 75 % в среднемесячной заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат. При повременной оплате труда мерой труда выступает фактически отработанное время, а заработок работнику начисляется в соответствии с тарифной ставкой или окладом за отработанное время. При повременной оплате труда важное значение имеет:

правильное присвоение рабочим тарифных разрядов с учетом квалификационного уровня фактически выполняемой работы, так как от этого зависит правильность оценки их труда;

точный учет фактически отработанного времени.

При повременной оплате труда заработок работника определяется следующим образом:

З = Тс х Фот, (1)

Где З – заработок за определенный период;

Тс – тарифная ставка разряда в единицу времени (тенге в час. месяц);

Фот- фонд фактически отработанного времени (в днях, часах).

При повременно-премиальной оплате заработной платы сверх заработка по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время работнику дополнительно выплачивается премия за выполнение и перевыполнение конкретных показателей в работе:

Зп = Фот х Тс (1+(р + К х П) : 100), (2)

Где Фот- количество фактически отработанного времени за месяц, чел/час;

Тс – тарифная ставка разряда в единицу времени (тенге в час. месяц);

Р – размер премии;

К – размер премии за каждый процент перевыполнения показателей и условий премирования в %;

П – процент перевыполнения показателей премирования.

Одна из главных задач для ТОО «Астана-Авто-Строй» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора, что является одним из факторов стратегического управления. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация [40].

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства.

Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение.

Таблица 8 Факторы, влияющие на удовлетворенность работы в ТОО «Астана-Авто-Строй»

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика ТОО «Астана-Авто-Строй»	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста
[40]

Для анализа управления мотивацией в ТОО «Астана-Авто-Строй» применим следующую схему:

анализ социальной структуры персонала в ТОО «Астана-Авто-Строй», для этого:

- Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре ТОО «Астана-Авто-Строй».

- Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.

- Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

- На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику ТОО «Астана-Авто-Строй» предлагалось заполнить анкету. Далее рассмотрим возрастную структуру в ТОО «Астана-Авто-Строй» в 2013 году на рисунке 14.

Рисунок 10 Возрастной состав персонала в ТОО «Астана-Авто-Строй» в 2013 году [40]

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала ТОО «Астана-Авто-Строй» составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -54%, вторая по численности группа - работники в возрасте старше 45 лет – 23%, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 14% и от 18 до 25 лет – 9% сотрудников.

Также в ТОО «Астана-Авто-Строй» не проводились мероприятия по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программы обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Руководство ТОО «Астана-Авто-Строй» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Далее рассмотрим состав персонала по образованию в ТОО «Астана-Авто-Строй» на рисунке 11.

Рисунок 11 Состав персонала по образованию в

ТОО «Астана-Авто-Строй» [40]

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, что составляет 46%, 4% сотрудников имеют неполное высшее образование, 33% сотрудников имеют среднее профессиональное образование, 17% сотрудники без образования - это водители, просторабочие.

Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада).

Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями [40].

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом в ТОО «Астана-Авто-Строй» – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными и стратегическими целями организации.

2.2 Оценка и использование стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»

Разработку стратегии организации часто сравнивают с прокладкой морского или воздушного курса по навигационной карте: прямые линии, предсказуемые узловые точки. Но в реальности развитие организации гораздо ближе движению разведчиков по незнакомой и сильно пересеченной местности, в которой есть только примерные ориентиры. В этих условиях любые точные планы бессмысленны, гораздо важнее гибкость, осторожность, способность быстро реагировать и "чувство направления" [45]. Реализация стратегии начинается с постановки и решения административных задач, которые включают в себя следующие основные моменты:

1. Для успешного выполнения стратегии должны быть созданы организационные возможности управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;
2. Определить политику предприятия, обеспечивающая реализацию стратегии;
3. Усилить мотивацию сотрудников для более эффективной работы; если необходимо видоизменить их обязанности и характер работы с целью повышения эффективности по реализации стратегии;
4. Увязать размеры вознаграждения сотрудников с достижением запланированных результатов;
5. Создать благоприятную атмосферу внутри предприятия для успешной реализации стратегического плана;
6. Создать сотрудникам предприятия условия, обеспечивающие ежедневное эффективное исполнение своих стратегических ролей;
7. Использовать самый передовой опыт для постоянного улучшения работы;
8. Обеспечить внутреннее руководство, необходимое для продвижения по пути претворения стратегии и контроля за тем, как она должна быть реализована.

Необходимо знать, что на стадии внедрения могут провалиться даже самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами. Кроме того очень опасны революционные стратегии, требующие от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижений в течение короткого времени, качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации персонала предприятия. Всегда предпочтительнее эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения. Но бывает, что эволюционная стратегия мало эффективна из-за конкурентной среды, и тогда революционная стратегия остаётся единственной для внедрения. При этом руководство должно понимать, что подвергает большому риску своё предприятие, поэтому необходимо принимать все меры к тому, чтобы предприятие не рухнуло изнутри, так как руководство взялось за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.

Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами ТОО «Астана-Авто-Строй». Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования в ТОО «Астана-Авто-Строй». Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» [45, с.296]:

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей ТОО «Астана-Авто-Строй», характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятия, реализация которого должна обеспечить выполнение поставных целей.

В ТОО «Астана-Авто-Строй» стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре ТОО «Астана-Авто-Строй» детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления организацией.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения ТОО «Астана-Авто-Строй» в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую организацию к ее целям. В таком понимании стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации [46].

Важно помнить то, что в процессе планирования и разработки стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» возникает ряд сложностей.

Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в ТОО «Астана-Авто-Строй». Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в ТОО «Астана-Авто-Строй» тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства организации.

Естественная реакция на это в ТОО «Астана-Авто-Строй»- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования в ТОО «Астана-Авто-Строй» приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. У сотрудников ТОО «Астана-Авто-Строй» на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Еще одна сложность связана с тем, что ТОО «Астана-Авто-Строй» обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же обычно у них нет и компетентных управляющих, способных заниматься выработкой и реализацией стратегии [46, с.120].

Поэтому нужно обращать особое внимание на все обстоятельства и учитывать все нюансы. Можно выделить следующие условия для разработки успешной стратегии развития ТОО «Астана-Авто-Строй» [47, с.233]:

1. всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят ТОО «Астана-Авто-Строй» усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;
2. осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает ТОО «Астана-Авто-Строй» сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;
3. избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;
4. лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;
5. не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;
6. не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»;
7. использовать все возможности для углубления дифференциации;
8. Лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

В процессе управления ТОО «Астана-Авто-Строй» принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений [28].

Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии зависит дальнейшее развитие ТОО «Астана-Авто-Строй». На рисунке можно видеть схему процесса разработки стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Рисунок 12 Схема процесса разработки стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» [40]

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд все выглядит очень просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования в ТОО «Астана-Авто-Строй» определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы [48].

В процессе планирования стратегии возникает ряд сложностей. Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в ТОО «Астана-Авто-Строй». Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства ТОО «Астана-Авто-Строй». Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность в ТОО «Астана-Авто-Строй» заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми [49, с.120].

Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в ТОО «Астана-Авто-Строй» определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т.е. бизнес ТОО «Астана-Авто-Строй». Стратегии развития ТОО «Астана-Авто-Строй» должны следовать в русле стратегий развития бизнеса [50, с.215].

Развитие ТОО «Астана-Авто-Строй» должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, ТОО «Астана-Авто-Строй» необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция - это не просто действие, а неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Нужно помнить то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим существованием действию остальных и существует ради остальных и что только в таких условиях бытие возможно и физически оправдано.

Очевидно, что стратегия в ТОО «Астана-Авто-Строй» являются сам по себе внутренне сложными процессом. Однако это никоим образом не должно определять стратегию организационного ТОО «Астана-Авто-Строй». Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую включена как элемент [51, с.126].

Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер ТОО «Астана-Авто-Строй» прежде всего рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему придерживаться стратегической линии поведения ТОО «Астана-Авто-Строй», проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости, что позволяет выявить стратегический потенциал организации. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений, и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий в ТОО «Астана-Авто-Строй», составляет суть стратегического планирования. Сегодня в ТОО «Астана-Авто-Строй» выделяются лишь два вида стратегий: портфельные и конкурентные. Это приводит к своеобразному перекосу как в теории, так и в практике стратегического планирования, поскольку ни портфельные, ни конкурентные стратегии не позволяют сформировать у ТОО «Астана-Авто-Строй» целевые установки на развитие [52, с.140].

Разработка портфельных стратегий в ТОО «Астана-Авто-Строй» связана с определением видов бизнеса организации. Представляется, что, во-первых, ТОО «Астана-Авто-Строй» может действовать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия [52, с.141]:

1. Вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй»;
2. Конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться
   достичь в соответствующих областях деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй»;
3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами
   деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй»;

Стратегическая гибкость вида деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй».

В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй», конкурентные стратегии задают подходы, с помощью которых организация должна работать в каждой такой области.

В целом, выделяют несколько этапов формирования стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй». Первоначально идет поиск новой идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия ТОО «Астана-Авто-Строй» (философия, видение) – краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения [53, с.88].

На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния ТОО «Астана-Авто-Строй», что приведет к конкурентоспособности и выявление стратегического потенциала.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут возникнуть внутри ТОО «Астана-Авто-Строй» или вне ее. Внешними ограничениями в данном случае могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения в экономике, финансовом состоянии.

Внутренними ограничениями могут служить принципы ТОО «Астана-Авто-Строй», уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала [54, с.102]. Поэтому при разработке стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» важно правильно оценить и проанализировать все внешние и внутренние факторы. На следующем этапе разработки стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй» проводит анализ ее внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой.

После этого стратегия воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития ТОО «Астана-Авто-Строй», ее производственных и функциональных подразделений [54, с.111].

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия ТОО «Астана-Авто-Строй» затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей и выявлению стратегического потенциала. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится ТОО «Астана-Авто-Строй» на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться ТОО «Астана-Авто-Строй». Правильный подход к созданию стратегии развития ТОО «Астана-Авто-Строй» – верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами. Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй» в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях.

Это разработка бизнес-плана ТОО «Астана-Авто-Строй», без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.).

Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования “на регулярной основе” как неотъемлемого элемента ежедневного управления ТОО «Астана-Авто-Строй». Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования в ТОО «Астана-Авто-Строй» складывается из следующих компонентов:

- определение миссии ТОО «Астана-Авто-Строй»;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей ТОО «Астана-Авто-Строй»;

- изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

- разработка организационной структуры ТОО «Астана-Авто-Строй», основных принципов мотивации и контроля;

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй», сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства.

Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования в ТОО «Астана-Авто-Строй» и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях [55].

Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково - в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.

Как известно, в исследуемой организации миссия определяет смысл существования ТОО «Астана-Авто-Строй», заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование.

Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития ТОО «Астана-Авто-Строй» позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ - анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами [56].

Однако возможности использования SWOT-анализ в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире.

Анализ показал, что ТОО «Астана-Авто-Строй» имеет сложившиеся хозяйственные связи, регулярно выполняет свои обязательства, однако расширение связей происходит медленными темпами, в основном использует уже завоеванные рынки сбыта и предоставления услуг. Рекомендуется завоевывать новые рынки, искать новых клиентов, использовать дилеров.

ТОО «Астана-Авто-Строй» уделяет мало внимания рекламе. Рекомендуется организовать рекламу при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио); организовать и подготовить статьи и информацию для журналов, газет, радио; готовить сценарии для кинорекламных роликов, фильмов. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы по сильным и слабым сторонам ТОО «Астана-Авто-Строй», какие имеются возможности и угрозы:

Таблица 9 SWOT-анализ ТОО «Астана-Авто-Строй»

Сильные стороны Эффективность, независимость, развитие и стремление к профессиональному росту. Рост клиентов в старых сегментах рынка Рост из числа конкурентов Устойчивое экономическое состояние Расширение видов товаров Полная компетентность Внедрение информационных технологий Формирование спроса на продукцию Стабильность присутствия, финансовым показателям грамотному менеджменту, приобрела богатый опыт.	Слабые стороны Изменение курса иностранных валют Выход на рынок новых конкурентов с более низким спросом
Возможности Внедрение новых технологий производства Организация новых точек сбыта, предоставления услуг Выход на рынок новых конкурентов Повышенные требования к качеству обслуживания клиентов, расширение сети продаж.	Угрозы 1.Высокая конкуренция. 2. Угрозы со стороны конкурентов, которые могут в своей маркетинговой деятельности применять более выгодные условия по отношению к потребителям-организациям. 3. Ухудшение финансирования отрасли. 4.Укрепление на рынке Казахстана иностранных производителей.
[40]

Внутренняя среда ТОО «Астана-Авто-Строй» заставляет задуматься, потому что количество возможностей и угроз предприятия примерно равно. К слабым сторонам относятся в основном факторы, касающиеся производственных мощностей, что может в дальнейшем нанести огромный ущерб ТОО «Астана-Авто-Строй». Проведем корреляционный SWOT-анализ.

Таблица 10 Корреляционный SWOT-анализ ТОО «Астана-Авто-Строй»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Большой опыт работы на рынке способствует достижению высокой доли на рынке и ориентации потребителя на долгосрочное сотрудничество	Высокое качество выпускаемой продукции и использование современного оборудования и технологий позволит избежать угроз со стороны конкурентов
Слабые стороны	Увеличение затрат на НИОКР и маркетинговые исследования, а также ремонт и обновления техники на предприятии позволит предприятию достигать поставленных задач в области получения прибыли, увеличения объемов сбыта, расширения занимаемой доли на рынке	Расширение ассортимента и качества продукции конкурентов может привести к снижению спроса на продукцию предприятия
[40]

Для проведения количественного SWOT–анализа отбираются по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред ТОО «Астана-Авто-Строй» (таблица 11).

Шкала удельного веса фактора:

0 – минимальный вес; 0,9 – максимальный вес.

Шкала оценки:

1 – низкое значение; 5 – высокое значение.

Таблица 11 Количественный SWOT-анализ ТОО «Астана-Авто-Строй»

Факторы внешней и внутренней сред предприятия	Удельный вес фактора А	Оценка В	Итоговая оценка С = А*В
Сильные стороны 1. Широкая номенклатура, большой охват рынка. 2. Оптимальное соотношение цена-качество для поставляемой продукции. 3.Высококвалифицированный персонал. 4. Высокий уровень управленческой подготовки руководителей. 5. Большой опыт в практической работе по управлению. 6. Хорошее финансовое положение.	0,3 0,3 0,1 0,1 0,1 0,1	5 4 4 4 5 4	1,5 1,2 0, 4 0,4 0,5 0,4
Итого	1	26	4,4
Слабые стороны 1.Отсутствуе финансирования рекламы. 2.Отсутствиефинансирования НИОКР. 3.Снижение показателей рентабельности. 4. Возрастная структура работников.	0,3 0,2 0,3 0,2	4 4 5 3	1,2 0,8 1,5 0,6

Продолжение таблицы 11

Итого	1	16	4,1
Возможности 1.Появление новых технологий в производстве. 2.Увеличение доли рынка, расширение круга потребителей. 3. Рост спроса на продукцию и услуги.	0,4 0,3 0,3	5 5 4	2 1,5 1,2
Итого	1	14	4,7
Угрозы 1.Использование конкурентами более удачных стратегий. 2.Повышение цен на энергоносители. 3. Конкуренты расширяют свой ассортимент продукции и услуг	0,4 0,2 0,4	5 4 5	2 0,8 2
Итого	1	14	4,8
[40]

Количественная методика SWOT-анализа позволяет оценивать важность и силу влияния фактора в ТОО «Астана-Авто-Строй» [14, с. 245]. Из анализа видно, что итоговая оценка сильных сторон преобладает над слабыми сторонами, а итоговая оценка угроз – над возможностями.

Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития ТОО «Астана-Авто-Строй», разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий.

Разработка альтернативных стратегий развития ТОО «Астана-Авто-Строй» занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение [57].

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес в ТОО «Астана-Авто-Строй» в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

- стратегии роста;

- стратегии ограниченного роста;

- стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

- комбинации из вышеперечисленных стратегий.

В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) ТОО «Астана-Авто-Строй» неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед ТОО «Астана-Авто-Строй» задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной ТОО «Астана-Авто-Строй» стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.

Первая - концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов ТОО «Астана-Авто-Строй».

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в ТОО «Астана-Авто-Строй» адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией ТОО «Астана-Авто-Строй», сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление ТОО «Астана-Авто-Строй» осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника ТОО «Астана-Авто-Строй», такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству ТОО «Астана-Авто-Строй» возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными подразделениями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект) [58].

Данная проблема может быть решена путем создания нового структурного подразделения в ТОО «Астана-Авто-Строй» по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов ТОО «Астана-Авто-Строй», составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе ТОО «Астана-Авто-Строй» должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

- юридическую;

- аналитическую;

- маркетинговую;

- финансовую;

- кадровую;

- службу контроля.

ТОО «Астана-Авто-Строй» по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом, обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей ТОО «Астана-Авто-Строй», координирующей деятельность отдельных филиалов, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов “собственник - ведущий менеджер”. Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости ТОО «Астана-Авто-Строй» в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости ТОО «Астана-Авто-Строй» (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость ТОО «Астана-Авто-Строй». Безусловно, для предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии в ТОО «Астана-Авто-Строй». Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы “закольцовывал” весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс в ТОО «Астана-Авто-Строй».

Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей ТОО «Астана-Авто-Строй», этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку “правила игры” на отечественных рынках меняются со скоростью смены правительств [59].

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей ТОО «Астана-Авто-Строй», вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

Таким образом, в процессе разработки стратегических установок ТОО «Астана-Авто-Строй» также формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.

1. Пути эффективного использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»

3.1 Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики

Приоритетными задачами менеджмента являются разработка, внедрение и реализация стратегии, поэтому специалисты, способные энергично, деятельно формировать будущее предприятия, всегда пользуются спросом. Руководители высшего и среднего звена несут ответственность за разработку и выбор модели бизнеса предприятия. Стратегия задаёт направления производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности 2. Если не тщательно разработанной стратегии, то деятельность предприятия теряет смысл, становится не конкурентоспособной, ухудшаются результаты и идёт внутренний застой. К тому же, деятельность всех подразделений, отделов и групп менеджеров должна быть единой, скоординированной, целой, поэтому высшее руководство обязано согласовывать действия всех подразделений предприятия производства, НИОКР, кадров, маркетинга, финансов, обслуживания клиентов, информационных технологий. Базой, объединяющей действия и решения разных подразделений предприятия в одно целенаправленное усилие, является общая стратегия для всего предприятия. При отсутствии стратегии предприятия, руководство не сможет разработать бизнес – модель, обеспечивающая прибыль.

Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний:

Microsoft Corporation производство программного обеспечения. Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения"2.

Intel производство процессоров для ПК. "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator производство лифтов. "Наша миссия предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car сдача автомобилей в аренду. "Наш бизнес сдача автомобилей в аренду. Наша миссия абсолютное удовлетворение клиента".

Trader Joe's сеть бакалейных магазинов. "Миссия Trader Joe's продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

Американский Красный Крест. "Миссия Американского Красного Креста улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

3COM. "Миссия 3COM подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak. "Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton. "Миссия сети отелей Ritz-Carlton неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".

"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".

"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

Long John Silver's. "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb. "Миссия Bristol-Myers Squibb улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель стать мировым лидером качества в этой отрасли".

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей.

Banc One Corporation (стратегическая цель). "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino's Pizza (стратегическая цель). "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели). "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели). "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель). "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель). "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели). "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу [60].

В последние годы в управлении происходят процессы, которые называют «тихой управленческой революцией». Она началась одновременно с вступлением развитого общества в информационную стадию. Новое (неформальное) направление пришло на смену традиционному направлению в менеджменте. Традиционное направление в менеджменте это так называемая американская модель менеджмента, и относительно новое, поведенческое (бихевиоральное), нашедшее отражение в японской модели. Его еще называют индивидуалистическим, информационным, маркетинговым. Сущность американской модели менеджмента состоит в том, что она изначально убеждает, что успех фирмы зависит от эффективности использования всех ресурсов, рациональной организации производства продукции, роста производительности труда и снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов. В американской модели менеджмента предприятие – это закрытая система. Цели и задачи при этом подходе изначально задаются и стабильны длительное время. В основу стратегии ставится углубление специализации и непрерывный рост производства. Организационная структура строится по функциональному принципу, где аппарат управления четко разделяется по службам. Решающее значение при таком подходе имеет четкое выполнение персоналом указаний сверху и жёсткий контроль всех видов деятельности.

Японская модель управления и организации деятельности состоит в том, что идеальное предприятие не должно иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Организация управления японского типа это результат экономической системы и специфической культуры. Она обеспечивает: 1) мобильность предприятия, которая необходима в современном динамичном мире , 2) наибольшую гармоничность. Особенности этой модели проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. В основе японской модели управления система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации производством [61, с. 151]. Если на японских предприятиях организация управления разработана под человека, то есть удобной для него, то на американских предприятиях прежде, чем принять работника составляются функции, должностные обязанности, задачи, права и взаимодействия. Поиск подходящих кандидатов на конкретную должность производиться

по ясно и чётко выраженным требованиям, или другими словами, к системе приспосабливают людей.

Новая «философия» характеризуется нижеследующими моментами: ставка делается на человека самореализующегося; фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Системный, ситуационный подход лежит в основе новой философии управления. Главная её особенность в том, что успех предприятия лежит не внутри, а вне его.

Успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно вписывается во внешнюю среду (социально-политическую, экономическую, научно-техническую) и приспосабливается к ней. Всё внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы строятся так, чтобы к выявлять новые проблемы и вырабатывать новые решения этих проблем.

Стратегическое управление стало реализацией новой философии управления. Оно предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Как практики, так и теоретики считают, что идеальной системы управления не существует, так как каждое предприятие уникально. Предприятие должно искать и строить свою собственную систему, модель управления. Выбор управленческой модели определяют следующие основные факторы: размер фирмы; характер продукции; характер внешней среды.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 10.

Таблица 12 – Характеристика основных типов организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1.Найм работников на относительно короткое время	1.Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2.Индивидуальное принятие решений	2.Коллективное принятие решений	2.Коллективное принятие решений
3.Индивидуальная ответственность	3.Коллективная ответственность	3.Индивидуальная ответственность
4.Быстрое развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение
5.Механизмы явного, точного контроля	5.Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6.Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6.Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6.Умеренно специализированная карьера работников
7.Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7.Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7.Холистический подход, включая семью
[62]

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления: модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; модель в условиях динамичного научно-технического прогресса; модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам [62, с. 113].

Предприятия находятся в непрерывном поиске своей модели, системы управления. Этот процесс не прекращается, так как и само предприятие, и внешняя среда постоянно изменяются. Многие американские предприятия проводят организационные изменения не реже одного раза в год, а крупные предприятия такие изменения проводят каждые 4–5 лет.

Современная модель управления должна быть простой и гибкой. Главный критерий такой модели обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Основными характеристиками современной модели, по мнению специалистов являются: небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами; небольшое число уровней управления; ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Рассмотрим и проведем сравнение французской и германской моделей управления.

Прямое сопоставление теорий предприятий в Германии и Франции показывает, что между ними есть большие различия. Их, в принципе, можно распределить по двум категориям:

1. Немецкая теория представляет предприятие как структуру, обеспечивающую эффективное решение конкретно поставленных задач, французская теория же видит предприятие как совокупность властных отношений.
2. Немецкой теории характерно понимание предприятия как интегрированной единицы, а во Франции рассматривают предприятие как дифференцированную структуру со скрытым дефицитом интеграции.

Выше проведённое сравнительное исследование указывает на явные различия в организационном строительстве французских и немецких предприятий. Французская модель характеризуется более высокой степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации. Горизонтальная дифференциация это, когда специализированные функции, обеспечивают решение общих задач по принципу разделения труда. Вертикальная дифференциация отражается в разграничении уровней иерархии. Оно проявляется в том, что существует строго вертикальная иерархия с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Первые исследования (1972 г.) особенностей иерархии среди малых и средних предприятий обнаружили, что во Франции число иерархических уровней в среднем почти в два раза больше, чем в Германии, а также имеются более крупные разрывы в заработной плате.

Более позднее исследование (1981 г.), выявило, что во Франции на предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем на немецких предприятиях, поэтому у них более выраженная структурная иерархия. Исследование1980 г., показало, что на промышленных предприятиях Германии, в большей степени на нижних уровнях управления, очень широкие диапазоны контроля, чем на таких же французских предприятиях [63, с. 199].

В результате исследования в 1991 г., установлено, что важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом является иерархический принцип. Вертикальная дифференциация смягчается из-за того, что руководящий персонал готов к делегированию своих полномочий, это, в свою очередь, связано с тем, что крепко установилась властная дистанция между руководителем и его подчиненными. Согласно опросу компаний 39 стран, который проводился в 1980 г. с целью определения размера властной дистанции, между немецкими и французскими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии – 29-й. Более поздний опрос 1983 г. подтвердил, что французские руководители, по сравнению с их американскими коллегами, всячески подчеркивают свою властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, – как, впрочем, а так же стараются сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Исследования (1979–1983 гг.) установили высокую степень централизации во Франции и Германии по сравнению с Великобританией. В Германии она более или менее сглажена, так как широко распространены модели управления с участием персонала. Во Франции же высокая централизация вызвана очень низким доверием между средним и высшим руководством. Анализируя концепции коллективной организации труда на немецких и французских автомобильных предприятиях можно сделать вывод, что в них выявлена низкая степень готовности к делегированию полномочий.

Разногласие, которое следует из более существенных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вообще-то объяснимо, если рассмотреть формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели дают возможность предприятиям Германии заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Соответствующего немецкому кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Существенные различия между Германией и Францией имеются и в стилях коммуникации между руководителями всех звеньев и рядовым персоналом. По сути, все исследования показали, что в Германии на первом плане - предметная коммуникация, а во Франции коммуникация направлена на личность.

Руководители в Германии воспринимают предприятие, как хорошо скоординированную сеть рациональных индивидов, направленных на конкретные цели; социальные отношения при этом выступают потенциальным фактором помех. Французские же менеджеры, считают предприятие, сетью властных позиций для реализации персональных целей. Исследование мотиваций готовности руководителей высшего звена к сотрудничеству с персоналом выявило, что в Германии на первом плане находиться стремление повысить качество принимаемых решений, в то время как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, тогда как вопросы улучшения качества решений занимают лишь третье место.

Характерная сторона вертикальной дифференциации это различие в квалификации между иерархическими уровнями. На предприятиях Франции нередко прослеживается отчётливая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Вероятности перемещения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным продвижением на высшие управленческие уровни сравнительно невелики. На немецких квалификационные различия менее заметны, а вот случаи перемещения вверх по нескольким иерархическим уровням попадаются чаще. На промышленных предприятиях Германии, например, технические знания сконцентрированы в основном на средних и нижних уровнях управления, в то время как во Франции эти знания распространены зачастую в нижних управленческих звеньях. Поэтому в Германии и преобладает средний эшелон управления и довольно высок авторитет сотрудников, которые занимаются разработкой решений. На французских предприятиях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Исследовать горизонтальную дифференциацию можно по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особо выделяются при этом принципы тейлористской системы. Исследования того, как тейлоризм во Франции влияет на организационные структуры, показывают, что здесь он стал причиной множества проблем. Централизация, бюрократизация и пережитки феодальных отношений, взаимоувязываются с принципами тейлористских систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Преобладание вертикальных управленческих связей и тейлористских принципов контроля на предприятиях Франции делает невозможным существование горизонтальной кооперации. Не смотря на то, что во Франции во время правления социалистов в 80-х годах коллективистские концепции практиковались очень широко, но их влияние как интеграционного элемента остается несущественным. Это результат очень низкого уровня подготовки индустриальных рабочих и изоляционистских стремлений специалистов-экспертов, которые выступают в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Сравнительные исследования указывают на преобладание во Франции тейлористских принципов, в то время как в Германии не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому отличаются и цели, ставящиеся перед квалифицированной силой [63, с. 97].

На немецких предприятиях приоритетом является цель - создание частично автономных рабочих групп, а во Франции они ориентированы на борьбу с простоями и текучестью кадров. На основе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции изучен фактор - распространенность соответствующих типов специалистов и интеграторов, т.е. функциональных руководителей. В Великобритании, например, преобладают функциональные специалисты в децентрализованных структурах. На немецких и французских предприятиях, наоборот, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Установлены значительные различия, связанные с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческие кадры на предприятиях Германии принимаются со стороны в основном путем комплектования состава функциональных специалистов, которые могут обучаться на этом же предприятии. Затем они выполняют роль интеграторов. Вышесказанное ведёт к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. На французских предприятиях высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высший руководящий персонал рекрутируется кадрами со стороны; кроме того огромное значение придается отраслевой специфике их подготовки, а не функциональной. Руководящий персонал преимущественно ориентирован на реализацию интеграционной функции.

Многочисленные эмпирические исследования проведены в 70-х годах и представляют современные организационные структуры довольно-таки условно, но научные публикации последних лет признают правильность традиционных различий. Степень специализации и количество иерархических уровней могут снижаться как на немецких предприятиях, так и на французских, однако их относительные пропорции остаются прежними.

Анализируя характерные особенности исследований, о предприятиях во Франции и Германии выделяем некоторые параллели. В представлении немецких теоретиков преобладает «инструментальное» понимание предприятия, имеющее технико-экономические корни. И организационные проблемы также изучаются как предметные, конкретные, а компетенцию организационного строительства связывают со специальной квалификацией. Во французской теории предприятие должно ориентироваться, в первую очередь, на социальные отношения, отличающиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства это скорее, положение в иерархии. Организационные формы в Германии характеризуются меньшей внутренней дифференциацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Научный интерес к теории о предприятии вызывает растущая дифференциация.

Организационные структуры предприятия есть отражение того культурного пространства, в котором оно работают. Например, предположим, персонал состоит, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают уже и в повседневной работе. Чаще всего эта проблема остро встает в обстановке перемен, особенно в ходе преобразований в международных корпорациях или при слиянии компаний разных стран. Эффективное руководство изменениями в обстановке, требующих от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

1. Фазу трансформации, когда решения проблем разрабатываются высшим руководством предприятия и затем спускаются на низкие уровни. На этом этапе высшее руководство должно привлекать к реализации новых идей весь коллектив, при этом используя экспертные доказательства и силу убеждения. Фаза трансформации характеризуется революционным отношением к переменам [63, с. 200];
2. Переходную фазу, когда решения на предприятие начинает реализовываться эволюционным путем. Роль руководящих кадров фокусируется на координации процесса, и она должна быть гиперактивной, чтобы привлечь в это процесс наибольшее количество сотрудников;
3. Фазу стабилизации, это когда новые разработанные решения укрепили свои позиции, а сам процесс изменений идёт к завершению. На данном этапе необходимо, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В странах СНГ, в том числе и в Казахстане, существует сложная проблема: чаще всего руководители предприятий не понимают, что необходимы коренные преобразования в управлении предприятием и необходимо использование идей стратегического управления. Во многих случаях отсутствие у руководящих кадров глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы влияет экономическое положение предприятия в целом.

Исследования Госкомпрома показали в ходе анализа двухсот промышленных предприятий, всего лишь 17% управленцев получили специальное экономическое образование, оставшиеся 83% - инженеры и технологи. Сегодня больше, чем четыре миллиона руководителей предприятий нуждается в переподготовке и дополнительном обучении, роль и ответственность которых в современных условиях свободы выбора решений значительно возросла. Некоторые из них пытаются управлять сложным предприятием как простым, и так как не хватает знаний современных методов руководства и организационных структур, не могут определить стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др. На практике все эти пробелы оборачиваются потерями, истинную величину которых трудно представить. Значит руководитель 21- века это человек, способный осуществлять стратегическое управление предприятием. Однако чувство направленности бизнеса, привносимое на предприятие отдельными талантливыми людьми, не врожденное. Оно возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и управления на предприятии, и называется оно стратегическое управление. Стратегия предприятия в этой ситуации занимает главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений.

Теории и практики современного зарубежного менеджмента показывают, что переход в странах с рыночной экономикой от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и к стратегическому произошёл из-за:

1) ускорения темпов научно-технического и социально-экономического развития;

2) усиления элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Разработка и внедрение корпоративной стратегии, соответствующая быстро изменяющимся внешним условиям, стала единственно важной частью деятельности управленческого звена большинства предприятий.

К современным методам, которые используются в стратегическом управлении и планировании, прежде всего, относят построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п.

Тем не менее, планирование внутри предприятий столкнулось с весомыми трудностями при внедрении стратегий, возникшими из-за определенного разрыва между высшими звеньями руководства (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами предприятия (подразделениями, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), то есть теми, кто напрямую осуществляет реализацию поставленных задач. Культура предприятия (организационная культура) технократического типа, которая преобладала до недавнего времени и господствовавший стиль управления основывались только на принятии решений и контроле над их исполнением. Все силы преимущественно прилагались к осуществлению масштабных перемен, в которые были вовлечены лишь руководители высшего звена, отвечавшие лишь за штабные функции. Стратегия становилась привилегий только высшего руководства. Стратегическое планирование усиливало роль и позиции специалистов, планировавших цели и задачи, а затем сравнивающих результаты с поставленными целями.

В стратегическом управлении 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Особое внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития предприятия. Применение такого подхода позволяет в необходимой мере оперативно вносить изменения, как в методы, так и в стратегию. Для этого требуется всеми возможными мерами осуществлять развитие предпринимательской инициативы, и в большей степени у специалистов операционных структурных единиц. Исключительные права на осуществление стратегического управления принадлежат исполнителям, то есть тем, кто проявляет инициативу на этапах планирования и реализации стратегии.

На современном этапе стратегического управления технократический рационализм не пригоден при реализации стратегии, так как в основе его лежит изначальное убеждение о том, что успех предприятия зависит от совершенствования организационных структур, рациональной организации производства и снижения издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов.

Традиционный подход рассматривает хозяйственное предприятие как "закрытую" систему, ее цели и задачи разрабатываются изначально и остаются, как и другие условия деятельности, довольно-таки неизменными в течение длительного времени, а исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности в механизмах управления имеют решающее значение. Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Исторически сложилось так, что Казахстан отстал в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должен пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта [63 c. 224].

Таким образом, чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное – научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для нынешнего Казахстана. Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В Казахстане часто ведутся споры, использовать ли опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии. Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления и принятия стратегических алтернатив.

1. Мероприятия по улучшению стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»

Для выживания и успешного функционирования в конкурентной среде предприятию нужны четко определенные ориентиры, направления, поэтому необходимо выявить миссию организации ТОО «Астана-Авто-Строй»: «Удовлетворение спроса». В связи с экономическим кризисом и резким снижением спроса на продукцию и услуги предприятия, на первый план выходят задачи поиска новых и удержания старых клиентов предприятия. Для обеспечения устойчивого развития ТОО «Астана-Авто-Строй», получения им стабильной прибыли, повышения деловой активности необходимо достижение следующих стратегических целей (рисунок 21):

• укрепление и сохранение позиций ТОО «Астана-Авто-Строй» на рынке ремонта, строительства и производства;
• повышение эффективности финансовой деятельности ТОО «Астана-Авто-Строй»;
• формирование, поддержание и развитие позитивного имиджа ТОО «Астана-Авто-Строй».

В отношении экономического обеспечения и планирования основной задачей предприятия является обеспечение безубыточной деятельности и получение прибыли. Решение данной задачи должно реализовываться через систему планирования производственной и финансово-хозяйственной деятельности. В рамках решения задачи необходимо:

усовершенствование платежной дисциплины: совершенствование системы расчетов с покупателями и заказчиками за выполненные работы и оказанные услуги. Сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Рисунок 13 – Стратегические цели ТОО «Астана-Авто-Строй» [40]

Для достижения стратегических целей ТОО «Астана-Авто-Строй» необходимо разработать и реализовать:

• финансовую стратегию;
  • стратегию развития производства по изготовлению и ремонту товаров;
    • маркетинговую стратегию;
    • стратегию развития персонала;
    • стратегию развития информационных технологий;
    • стратегию развития вспомогательного производства.

После значительного уменьшения кредиторской задолженности возможно заключение договоров с поставщиками и подрядчиками с более выгодными для ТОО «Астана-Авто-Строй» условиями, что позволит снизить непроизводственные издержки;

• совершенствование системы распределения прибыли (на конец исследуемого периода имеется нераспределенная прибыль в размере 90 097 млн. тг. Эти денежные средства никак не используются, в то время как они могли пойти на оплату кредиторской задолженности);
• улучшение структуры оборотных активов: закупка сырья, которое может быть использовано в производстве в ближайшее время.

Стратегической целью развития производства по изготовлению товаров и предоставлению услуг, комплектующих узлов и деталей в современных условиях является получение прибыли за счет оптимизации затрат на другие услуги [64].

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие стратегические задачи в ТОО «Астана-Авто-Строй»:

• создание рентабельного производства ремонта и строительства;
• значительное снижение затрат на изготовление продукции.

Для решения этих задач необходимо совершенствование технологических процессов производства, использование новейших технологий, обучение специалистов.

В области маркетинга существуют следующие стратегические задачи ТОО «Астана-Авто-Строй»:

• формирование, поддержание и развитие бренда ТОО «Астана-Авто-Строй»: разработка и осуществление рекламной кампании для распространения информации о предприятии на новых рынках сбыта, формирования образа предприятия как надежного бизнес-партнера;
• поиск новых рынков сбыта (возможно, требующих продукцию, схожую с продукцией предприятия, но пока им не выпускаемую);
• сбор и обработка информации о пожеланиях имеющихся клиентов к продукции предприятия.

Стратегия развития в ТОО «Астана-Авто-Строй» персонала включает два направления:

• повышение уровня знаний руководства ТОО «Астана-Авто-Строй», что необходимо как для реализации стратегии, так и для эффективного оперативного управления предприятием. Решение задачи возможно за счет участия руководителей организации в различных форумах, конференциях, направленных на обмен опытом;
• повышение квалификации производственных рабочих, что необходимо как для повышения эффективности производства, так и для личностного роста сотрудников [64 c. 34].

В рамках стратегии развития информационных технологий ТОО «Астана-Авто-Строй» необходимо последовательно осуществляет комплекс работ, направленных на организацию упорядоченной системы сбора, регистрации, обобщения и предоставления достоверной и оперативной информации о текущем состоянии и показателях бизнес-процессов, важной для принятия решений по деятельности предприятия на всех уровнях управления.

Для достижения поставленной цели в ТОО «Астана-Авто-Строй» необходимо решить следующие задачи:

• обеспечение функционирования ТОО «Астана-Авто-Строй» в едином информационном пространстве;
• развитие локальной вычислительной сети;
• развитие корпоративной информационной системы планирования ресурсов ТОО «Астана-Авто-Строй» (автоматизация учета и управления).

Для решения этих задач необходимо привлечение в ТОО «Астана-Авто-Строй» молодых специалистов–информатиков в экономике, обладающих достаточными знаниями и навыками как в области управления экономической деятельностью предприятия, так и в области разработки и сопровождения информационных систем, автоматизированных систем управления, систем поддержки принятия решений и так далее.

Стратегической целью развития вспомогательного производства является полное и эффективное удовлетворение внутренних потребностей ТОО «Астана-Авто-Строй» в качественной продукции и услугах. Для достижения поставленной цели приоритетным направлением должно является решение следующих задач:

• повышение качества продукции и услуг;
• последовательное снижение стоимости продукции и услуг [65].

Таким образом, решение объявленных стратегических задач позволит реализовать указанные подстратегии развития ТОО «Астана-Авто-Строй», что приведет к достижению выявленных стратегических целей и выполнению миссии всей организации. Также при реализации разработанной стратегии значительно увеличится финансовая устойчивость предприятия, оно будет меньше страдать от резких изменений уровня экономики Казахстана и всей страны в целом.

Заключение

Успешное управление любым предприятием – это всегда очень сложный процесс. Для его реализации необходимо иметь перед собой четко выстроенную систему целей, и исходя из них, разрабатывать стратегии по их реализации. То есть необходимо осуществлять стратегическое управление на предприятии. Проблема выбора стратегии является ключевой в рамках реализации миссии и целей любого предприятия. Теоретиками стратегического менеджмента предлагается богатый инструментарий принципов выбора направлений развития, анализа преимуществ и недостатков, формирования и реализации стратегии с учетом специфики рынка, отрасли, внутренней среды компании. Изучение и пополнение базы знаний в области стратегического планирования предоставляет менеджменту организаций возможности более взвешенного подхода к принятию стратегических решений и оценке их целесообразности. Ориентирование в классификации стратегий, в условиях оптимального применения той или иной стратегии в определенных рыночных условиях помогает менеджеру в разработке конкретных планов. В целях снижения риска возможных стратегических просчетов разработаны методики исследований, применение которых дает возможность оценить предполагаемый план развития всесторонне.

Для того, чтобы правильно определить стратегию, необходимо тщательным образом выучить внутреннее состояние предприятия и внешние факторы влияния. Лишь четко представляя положение своего предприятия на рынке, учитывая особенности рынка, генеральный менеджмент может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению поставленной цели и финансовых результатов. Неправильное оценивание ситуации повышает риск неправильной разработки стратегии. Все подходы к разработке стратегии предприятия требуют теоретического анализа в сочетании с интуицией разработчиков, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Очень важно знать и то, что никогда стратегия не бывает до конца просчитана и продумана, а по мере изменения внутренних и внешних условий её необходимо корректировать.

Стратегия предприятия складывается, во-первых, из хорошо продуманных целеустремленных действий, во-вторых, из реакции на непредвиденное развитие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений относительно адаптации к новым условиям рынка. Задание составления стратегии включает разработку плана действий и адаптирования их в изменяемую ситуацию. Стоит подчеркнуть, что за разработкой стратегии обычно наступает фаза организационного развития, в пределах которой употребляется мероприятия для существенного улучшения состояния дел организации, повышения ее конкурентоспособности и готовности, к последующему развитию. Формирование стратегии всегда проводиться по-разному и зависит от степени формализации и состава привлечённых разработчиков. Уровень формализации прямо пропорционален размеру предприятия. Чем оно больше, тем заметнее стремление руководства к проведению соответствующих исследований, к разработке стратегического плана и реализации связанных с разработкой стратегии процедур.

Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда формализуемых целей и ориентиров, при этом возникает необходимость формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров. Реализация стратегии – это комплекс действий, который способствует повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, созданию корпоративной культуры, выработке политики фирмы и мотивации персонала, правильному руководству всем процессом, направленным на достижение намеченных результатов.

В работе выделены следующие отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий: стратегия не завершается ее немедленной реализацией; стратегия определяет необходимость разработки конкретных стратегических проектов и последовательности их реализации; нельзя предвидеть всех альтернатив, успешное применение стратегии требует обратной связи, обеспечиваемой системой контроля, для отбора проектов применяются взаимодополняемые стратегии и ориентиры. Как показало проведенное исследование, практически всем видам стратегий присущи риски: принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности; несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям; ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.

В настоящее время возникает потребность в разработке стратегии ТОО «Астана-Авто-Строй», специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии ТОО «Астана-Авто-Строй» в условиях динамично развивающейся экономики.

Любая стратегия предусматривает организационные меры по ее реализации, разработку проектов и планов, реструктуризацию, контроль (мониторинг) за ходом бизнес-процесса и реализацией решений в ТОО «Астана-Авто-Строй». В результате проведенного исследования теоретических подходов и методов формирования стратегии предприятия были разработаны предложения и рекомендации по разработке и реализации стратегии ТОО «Астана-Авто-Строй», которые включают ряд новых с научной точки зрения аспектов:

Определены сущность стратегии, подходы и этапы ее разработки и реализации

Исследован зарубежный опыт эффективных стратегий;

Проанализированы современные разработки управления реализацией стратегии ТОО «Астана-Авто-Строй»;

Разработаны предложения и рекомендации по направлению стратегического развития ТОО «Астана-Авто-Строй».

Теоретическая и практическая важность исследования обусловлена возможностью и потребностью использования содержащихся в работе теоретических выводов, методологических подходов и рекомендаций, ориентирующих на выработку долгосрочной стратегии развития ТОО «Астана-Авто-Строй» как эффективного механизма управления в современных рыночных условиях.

Список использованной литературы

1. Послания Президента «Казахстан – 2050», Стратегия «Казахстан – 2050»
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник /О.С. Виханский; - М.: «Гардарика», 2007 - 296с.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие.— M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с. ISBN 5-7567-0164-8
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 501с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин - Новгород: НИМБ, 2007 - 607с.
6. Котлер Ф. Стратегическое планирование //Казахстан: экономика и жизнь – 1995.№11.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум/ А.Я. Кибанов; - М.: - ИНФРА - М, 2001, - 638с.
8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. - М.: Дела, 2003 - 304с.
9. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник/ Э.М. Коротков - М.: Дела, 2000 - 285с.
10. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник/ В.В. Лукашевич - М.: - Экономика, 1998 - 238с.
11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2000 - 416с.
12. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: - ЮНИТИ, 2001 - 446с.
13. Чаплина А.Н. Культура управления: учебное пособие/ А.Н. Чаплина; Красноярск: КГПУ, 2003 - 354с.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник/ С.В. Шекшня - М.: - «Бизнес - школа», 2000 - 368с.
15. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская М.: Рус. делов. лит., 2001- 288 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - Гос. акад. Экономики и упр. - М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312с.
17. Волгин Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии. - Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М.: РАГС, 2003 - 275с.
18. Базаров Т.Ю./ Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. - М.: - ЮНИТИ, 2006 - 423с.
19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: «Гардарика», 2007 - 528с.
20. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: учебник. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2005 - 504с.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2000 - 227с.
22. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). - М.: Универсум, 2002. - 274с.
23. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2000 - 432с.
24. Архипова Н.И. Организационное управление. Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1998 - 448с.
25. История развития, финансо-экономический анализ АО Страховая компания «Казахмыс»
26. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: - Центр, 2005 - 645с.
27. Румянцева З.П Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: - ИНФРА - М, 2006 - 432с.
28. Волгин Н.А. Мотивационная основа эффективности труда. // Человек и труд. - 2000 - №4.-С.34 - 35
29. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика. - Человек и труд. - 2002 - №10.-С.45-46.
30. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент 7-е издание – Дело, 2005 – 448с.
31. Бенке, И.Ю. Стратегическое планирование в деятельности фирмы.// Алматы: ТОО Издательство ЛЕМ, 2010 – 356
32. Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное; Бизнес-школа «Интел-Синтез.2007, С.34
33. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2006, С.72
34. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ. 2000, С.70-72
35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2005, С.93
36. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2005. С. 69.
37. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом. – М.:ГАУ. 2004, С.124
38. Ивановская Л. В., Свистунов В. М.Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005, С.76
39. Менеджмент. Под редакцией д-ра эконом.наук, проф. М.М. Максимцова, д-ра эконом.наук, проф. М.А. .Комарова. Учебник, Москва, ЮНИТИ, 2006, С.113.
40. Отчетные данные ТОО «Астана-Авто-Строй»
41. Майданчик Б.И., Грязнова А. Г. "Методы экономического анализа и обоснования хозяйственных решений". - М.: "Финансы и статистика", 1991 г.
42. "Методика экономического анализа деятельности производственного объединения". Под редакцией Бружинского А. И., Шеремета А. Д. - М.: "Финансы и статистика", 1982 г.
43. Савицкая Г. В. "Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия". Минск: ИСЗ, 2001 г.
44. Шеремет А. Д., Баканов М. И. "Курс экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий". Учебник. - М.: "Финансы и статистика", 2003 г.
45. Кузнецов В. Рыночные отношения и планирование // АПК: экономика, управление. – 1992. №8
46. Лингарт К. Планирование воспроизводства //АПК : экономика, управление. 1991., №5. с. 121-123.
47. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. – М.: 1993.
48. Стратегическое планирование: учебник. – М.: Тандем,2000.
49. Стратегическое планирование: учебник: Под ред. Э.Д. Уткина – М. 1998.
50. Сундетов Ж. Планирование и прогнозирование в рыночных условиях: Учебное пособие –Алматы,1999.
51. Планирование и прогнозирование. Ж. Сундетов .Уч. пособие. А. Э. 2004.
52. В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. Учебный курс «Теория управления». М. - Р.н.Д.: ИЦ «МарТ», 2006 г., с.131
53. З.П. Румянцева. Учебник «Общее управление организацией. Теория и практика». М.: Инфра-М, 2007 г.
54. Под общей редакцией А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. Учебник «Общий и специальный менеджмент». М.: Изд. РАГС, 2001 г.
55. Р.А. Фатхутдинов. Учебник «Стратегический менеджмент». 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005 г.
56. Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. Учебник «Планирование и контроллинг». 3-е изд., стер. М.: Изд. «Омега-Л», 2007 г.
57. Под редакцией В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. «Основы теории управления». М.: Изд. «Финансы и статистика», 2004 г.
58. А.И. Кравченко. Учебное пособие «История менеджмента». М.: Академический проект, 2000 г.
59. А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. Учебное пособие «Основы менеджмента. Практикум». 2-е изд. М.: Инфра-М, 2002 г.
60. А.К. Семенов, В.И. Набоков. Учебник «Основы менеджмента». 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИК «Дашков и К », 2008 г.
61. М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1997 г.
62. В.С. Ефремов. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. «Менеджмент в России и за рубежом». 2001 г., № 2.
63. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент М.: «Банки и биржи», 2000.
64. Стратегический менеджмент. Учебник. / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000.
65. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2001.

PAGE \* MERGEFORMAT3

Классификация по динамике продаж и прибыли

Деловая стратегия предприятия

Многоцелевые стратегии

Наступательная стратегия (прорыва)

Оборонительная стратегия (выживания)

Стратегия диверсификации, специализации

Стратегия роста

Стратегия системы деловых операций и видов бизнеса (уход с рынка

Стратегия глубокого проникновения на рынок

Стратегия развития рынка

Стратегия на основе лидерства в издержках

Стратегия быстрого освоения новых рынков

Стратегия низких издержек производства

Стратегия «снятия сливок»

Классификация по реализации конкурентных преимуществ

Рыночная власть поставщиков

Компании - конкуренты отрасли

Интенсивность соперничества

овички рынка

Поставщики

Покупатели

Товары-субституты

Угроза, исходящая от вновь входящих на рынок

Угроза появления субститутов

Рыночная власть покупателей

I этап

Сопоставление выбранной стратегии и среды предприятия

II этап

Определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии

IV этап

Выбор подхода для реализации стратегии

III этап

Адаптация среды предприятия к стратегии

V этап

Реализация мероприятий стратегии

Генеральный директор

Рабочие

Бригадиры

Мастера

Прорабы

Заместитель директора по строительству

Строительный отдел

Водители, крановщики, экскаваторщики

Заведующий гаражом

Гараж

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Бухгалтерский отдел

Директор

Менеджеры

Заместитель директора по коммерции

Коммерческий отдел

Анализ альтернатив и выбор сторон

Управление

реализацией

стратегии

Оценка стратегии

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ нешней среды

Миссия и цели

Совершенст-

вование

ОСУ

Учет затрат

Увели-

чить рыночную долю на 5%

Анализ рыночной среды

Снизить затраты на 5%

Внедрять новые технологии продаж

Повысить конкурен-

тоспособ-

ность на 5%

Увеличить выручку от продаж на 10%

Общая цель

получение прибыли

Стратегические цели ТОО «Астана-Авто-Строй»

Сохранение и укрепление позиций на рынке

Повышение эффективности финансовой деятельности

Формирование, поддержание и развитие позитивного имиджа

Анализ использования стратегического потенциала ТОО «Астана-Авто-Строй»