Кадровый потенциал института банкротства кредитной организации
|
Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»
|
Минский филиал МЭСИ
|
|
|
|
Кафедра Экономики
Контрольная работа
по дисциплине «Антикризисное управление в кредитных организациях»
|
|
Тема: «Кадровый потенциал института банкротства кредитной организации».
|
|
|
Вариант 13
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Студент
|
|
|
|
|
|
|
|
Ф.И.О., № зачетки
|
|
подпись
|
|
Дата
|
|
Руководитель
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ф.И.О.
|
|
подпись
|
|
Дата
|
|
|
|
|
|
|
Зарегистрировано
на кафедре
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ф.И.О.
|
|
Подпись
|
|
Дата
|
|
Минск 2009 г.
|
Содержание
Особенности банкротства кредитных организаций в РФ_________________3
Понятие о кадровом потенциале_____________________________________6
Кадровая политика банков в условиях кризиса________________________11
Литература______________________________________________________16
Особенности банкротства кредитных организаций в РФ
Вопросы банкротства кредитной организации регулируются рядом нормативных актов:
ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» от10.07.2002 г. № 86-ФЗ (с изм. от 23.12.2004 г.)
ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25.02.99 г. № 40-ФЗ (с изм. от 20.08.2004 г.)
Рядом подзаконных нормативных актов ЦБ РФ, например, Инструкцией ЦБ от 12.07.1999 г. №84-И «О порядке осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) кредитных организаций» (с изм. от 21.06.2002 г.)
Центральное значение в системе правового регулирования процессов банкротства в российских кредитных организациях имеет Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций». Этот закон не только регулирует процесс признания кредитной организации банкротом и связанные с ним процедуры, но и процессы, связанные с мерами по предупреждению банкротства.
Закон дает определение банкротству кредитной организации как признанную арбитражным судом ее неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Кредитная организация считается неспособной удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязанности не исполнены ею в течение четырнадцати дней со дня наступления даты их исполнения и (или) если после отзыва у кредитной организации лицензии на осуществление банковских операций стоимость ее имущества (активов) недостаточна для исполнения обязательств кредитной организации перед ее кредиторами и (или) обязанности по уплате обязательных платежей.
Особенностью банкротства кредитных организаций является то, что до применения собственно процедуры банкротства (конкурсного производства) закон о банкротстве предусматривает ряд мер, направленных на предупреждение банкротства кредитных организаций. К таким мерам относятся:
- финансовое оздоровление кредитной организации;
- назначение временной администрации по управлению кредитной организацией;
- реорганизация кредитной организации.
Указанные меры осуществляются в случаях когда кредитная организация:
- не удовлетворяет неоднократно на протяжении последних шести месяцев требования кредиторов (кредитора) по денежным обязательствам (обязательству) и (или) не исполняет обязанность по уплате обязательных платежей в срок до трех дней со дня наступления даты их исполнения в связи с отсутствием или недостаточностью денежных средств на корреспондентских счетах кредитной организации;
- не удовлетворяет требования кредиторов (кредитора) по денежным обязательствам (обязательству) и (или) не исполняет обязанность по уплате обязательных платежей в сроки, превышающие три дня с момента наступления даты их удовлетворения и (или) даты их исполнения, в связи с отсутствием или недостаточностью денежных средств на корреспондентских счетах кредитной организации;
- допускает абсолютное снижение величины собственных средств (капитала) по сравнению с их (его) максимальной величиной, достигнутой за последние 12 месяцев, более чем на 20 процентов при одновременном нарушении одного из обязательных нормативов, установленных Банком России;
- нарушает норматив достаточности собственных средств (капитала), установленный Банком России;
- нарушает норматив текущей ликвидности кредитной организации, установленный Банком России, в течение последнего месяца более чем на 10 процентов;
- допускает уменьшение величины собственных средств (капитала) по итогам отчетного месяца ниже размера уставного капитала, определенного учредительными документами кредитной организации, зарегистрированными в порядке, установленном федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними нормативными актами Банка России. В случае возникновения указанного основания в течение первых двух лет со дня выдачи лицензии на осуществление банковских операций к кредитной организации не применяются меры по предупреждению банкротства.
Следующей мерой по предупреждению банкротства является назначение временной администрации по управлению кредитной организацией, которая является специальным органом управления кредитной организацией, назначенным ЦБ РФ.
Последней из трех мер, призванных предотвратить банкротство кредитной организации является реорганизация. Она осуществляется в форме слияния или присоединения.
Также следует отметить особенности процедуры банкротства кредитной организации связанной с тем, что согласно действующему законодательству при рассмотрении арбитражным судом дел о банкротстве кредитной организации применяется только процедура конкурсного производства. При банкротстве кредитной организации наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление и мировое соглашение, предусмотренное Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» не применяются.[1; 3, c. 98-112; 7; 8]
Понятие о кадровом потенциале
Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.
Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.
Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.
Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.
Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция прежде всего – обеспечить надежность управляющей системы.
Ротация кадров – это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.
Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.
Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы – это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.
Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.
Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере: один специалист (С) – одна должность (Д).
Ситуация 1. Стабильные производство и состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяется возможностями работающего (С), т.е.
С = До (1)
Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, зания, умения (Др) и тогда:
Ср = До + Др (2)
Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):
Кп = Ср + Лп, что будет соответствовать Кп = До + Др +Лп.
Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.
Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа.
1. Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.
2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:
- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;
- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
- повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);
- методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта;
- путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
- рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.
Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально- психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.[2, c.120-127; 7]
Кадровая политика банков в условиях кризиса
Основной целью кадровой политики в банке, как правило, является повышение его конкурентоспособности через развитие персонала. Любой банк рассматривает кадровый потенциал как основное условие для выполнения поставленных перед ним стратегических задач. Среди целей кадровой политики значатся повышение квалификации персонала, обновление кадров и создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития банка. Приоритетами кадровой политики всегда являются повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, а также совершенствование системы мотивации персонала и развитие корпоративной культуры.
По данным исследования, проведенного Центром экономических исследований ММИЭИФП, банковская специальность продолжает лидировать по размеру оплаты труда. В Москве средняя зарплата по финансовым вакансиям составляет около $1100, колеблясь от $750 для экономистов до $2000 для руководителей банков. Изменения в оплате труда в сфере классического обслуживания корпоративных клиентов в настоящее время не наблюдается. Однако в сфере розничных услуг рост окладов составляет от 30% до 50% в год. Оклад менеджера розничного направления может составлять от $2000, а с учетом бонусов - превышать $3000.[5]
Ежегодно банки предъявляют спрос на новых специалистов, которым уготовано пройти путь от рядового служащего до менеджера банка. Наибольшие карьерные шансы на успех имеют студенты банковской специальности. Тенденции развития рынка труда в последние годы обусловили изменение требований при подборе банковского персонала. Основное внимание отделов кадров и рекрутинговых агентств концентрируется на образовательном цензе кандидатов. Как правило, предпочтение отдается выпускникам ведущих экономических ВУЗов. Более половины работников банков имеют высшее экономическое образование или профессиональные сертификаты о повышении квалификации по банковским специальностям. Высшее техническое образование в банковском секторе имеет менее трети персонала.
Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.
В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.
Основная задача кадровой политики в условиях кризиса — выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
- с диверсификацией производства;
- с реорганизацией предприятия.
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Основная задача кредитной организации — разработать и реализовать программу оздоровления и развития.
Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.
В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.
Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.
Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:
1. Адаптивные менеджеры, способные:
- легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
- взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
- возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
- мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
- снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.
Третье условие — готовность к командной работе.
В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:
- они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
- справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
- профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.
Таким образом, в задачи руководителя предприятия, входит:
- выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
- приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
- организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
- выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
- мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.
При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.[6]
Литература
- Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (с изменениями от 2 января 2000 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 8 декабря 2003 г.) ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» от10.07.2002 г. № 86-ФЗ (с изм. от 23.12.2004 г.). ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25.02.99 г. № 40-ФЗ (с изм. от 20.08.2004 г.)
- Аллен П.Х. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха. – М.: Альпина – 2002. – 264С.
- Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. - М.: Финансы и статистика,1996.- 272с.
- Кабушкин, С.Н. Управление банковским кредитным риском: учеб.пос./ С.Н.Кабушкин.-М.: Новое знание, 2006.-336 c.
- http://www.rostrud.ru/portal/load/doc-cfc849193922834db358c09d49ab6342-1df01f.49ba9981398f334d993bce9bf6a4edfe-1bf09f.htm
- http://eumtp.ru/?p=1016
- http://www.bankrotstvo.ru/
- http://www.bankir.ru/
Кадровый потенциал института банкротства кредитной организации