Анализ оценки управления организационной культурой в компании ТОО «Sun Cinema»

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..	3
1	Теоретические основы управления организационной культурой компании
1.1	Сущность и содержание теории организационной культуры …………	6
1.2	Концепция организационной культуры ...........……...…………………	16
1.3	Управление организационной культурой: формирование и поддержание организационной культуры ……..……………….……….	24
2	Анализ оценки управления организационной культурой в компании ТОО «Sun Cinema»
2.1	Анализ экономической деятельности компании ТОО «Sun Cinema»………………….……………………………………………………	38
2.2	Социально-психологические аспекты деятельности ТОО «Sun Cinema»… ….…………….…………….…………….…………….…………	50
2.3	Анализ организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema»…..	61
3	Совершенствование управления организационной культурой ТОО «Sun Cinema»
3.1	Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой ТОО «SunCinema» ……………..…………….……….……….	68
Заключение………………………………………………………..………………..	76
Список использованной литературы…………………….…………………….	79
Приложения…………………………………………………………..…………….	81

Введение

Любая организация стоит перед необходимостью формирования собственного вида - определения собственных целей и ценностей, стратегии свойства производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации компании в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Выбранная тема рассматривает управление организационной культурой, от состояния которой зависит эффективность деятельности организации. «Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, а так же окружение и технологии были в соответствующем состоянии. Стратегия организации изучает требования рынка и окружение вокруг него, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия зависит от развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Стратегия более успешна, в том случае, когда культура организации предусматривает контроль руководителя, минимизирует долю риска и конфликтные ситуации».

Организационная культура и климат, который складывается в организации, оказывают непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Можно заметить что, организационная культура, является самым сильным катализатором, а в случаях каких- либо неудач - самым большим тормозом в реализации стратегических планов, выработанных руководителем.

«Организационная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и, в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.[1, c. 25]

Именно организационная культура должна обеспечить в системах управления: устремленность в будущее, реалистичность, осуществимость стратегий, приоритет целей организации.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Цель дипломной работы: рассмотрение структуры организационной культуры, анализ культуры и определение мероприятий по ее совершенствованию. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой, которые способствуют повышению эффективности деятельности компании ТОО «Star Cinema»

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить законодательные и нормативные документы, регламентирующие отношения в трудовом коллективе, права и обязанности работников и руководителей.

2. изучить и проанализировать теоретические источники по управлению организационной культурой на предприятии.

3. рассмотреть теоретические вопросы развития трудового коллектива на предприятии.

4. изучить и разработать методики анализа организационной культуры.

5. определить показатель хозяйственной деятельности предприятия торговли.

6. рассмотреть социально-психологические аспекты формирования организационной культуры на предприятии.

7. провести анализ организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema»

Данная дипломная работа имеет практическую значимость, так как ее результаты будут использованы в деятельности компании, в которой проводилось исследование: в компании ТОО «Sun Cinema» г. Алматы.

Объектом исследования является компании ТОО «Sun Cinema».

Предметом исследования в дипломной работе является организационная культура и методы управления оргкультурой предприятия, которые способствует достижению положительных результатов.

В состав предприятия входят следующие подразделения: Сеть кинотеатров «Star Cinema» и дочерняя компания «Star Cinema Проект», которая занимается исключительно проектными и дизайнерскими работами. Правовой формой предприятия является товарищество с ограниченной ответственностью. Товарищество с ограниченной ответственностью – это учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Исследования проводились различными методами, такими как: наблюдения, анкетирование, статистического анализа. В свете вышеизложенного представляется, что исследование организационной культуры предприятия, на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.

1 Теоретические основы управления организационной культурой компании

1.1 Сущность и содержание теории организационной культуры

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Организационная культура — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей. Она выделилась из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации [2, с. 89].

Организационная культура требует от организации сформировать ценностные установки личности, а также нормы, правила или стандарты в сфере организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по современным нормативам и стандартам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков, так как актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного была выделена организационная культура как самостоятельное научное направление.

Организационная культура — это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия. Т. Питерс и Ф. Уотерман подчеркивают, что способность предприятия создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Понятие «организационная культура» было введено в конце 1970х гг. в связи с попытками американского ученого У. Оучи осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». У. Оучи пришел к выводу о том, что особенности национальной организационной культуры обусловливают тип, принципы и методы управления. Так, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого. Для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем.

Среди современных концепций организационной культуры выделим подход Э. Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации [3, с. 61-62].

Рассмотрим характеристику организационной культуры, она охватывает:

- индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру, т. е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление, т. е. степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция, т. е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

- управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку, т. е. уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование, т. е. степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность, т. е. степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами, т. е. степень разрешения конфликтов;

- управление рисками, т. е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [4, с. 65].

Таким образом, организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

В специальной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную.

Материальная культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.

Духовная культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания [5, с. 211].

Существует деление организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.

Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

1. Объективистские трактовки организационной культуры.

Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу.

2. Субъективные трактовки организационной культуры.

Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности [6, с. 35].

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры:

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
• атмосфера или социальный климат в организации;
• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.[7, c. 64]

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно говорить о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

- групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

- провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

- философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

- правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

- совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.[8, c.98]

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры организации, можно определить следующим образом:

- научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;

- системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

- гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и организации;

- представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;

- профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой [9, с. 418].

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Главный рычаг управления - знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений.

Формирование организационной культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно подразделить на два вида:

- организация процесса работы и людей, занятых в нем, заключается в установлении и обеспечении технологических и других организационных связей между элементами процесса, а также в установлении целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вторая социальной. В результате решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе;

- организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах организации можно выделить три основных уровня управления:

- низовой (например: бригада, участок);

- средний (например: цех);

- высший (например: организация).

Основным признаком определения уровня управления является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей, на среднем — посредством подчиненных руководителей и с помощью специалистов, на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и различных уровней управления. Соответственно, неодинаковыми будут перечни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менеджером производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления [9, с. 130].

Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

- установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают задачи организации нового процесса (нового производства) и возобновление (воспроизводство) действующей организации.

Наряду с организацией нового производства и технологического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы потребует установления новых или частичного изменения старых связей. Например, замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров приведет к изменению технологических, трудовых и управленческих связей. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого организованного процесса от руководителя требуется выполнение функции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей.

- управление процессами реализации связей. Для ее реализации необходимо знание практически всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

- управление организационным развитием системы. Сюда включается совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. д.

Между тремя основными организационными функциями управления невозможно провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно, принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. Прежде всего он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования необходимо хорошее знание структуры внутренних и внешних связей по отношению к таким объектам управления, как технологические, кооперационные, координационные, обслуживающие, экономические, социальные, информационно-управленческие.

Необходимо, чтобы руководитель умел дать правильную установку, точно ориентировать исполнителя, заинтересовать, подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного, сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование определенной организационной культуры.

В ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения определенных результатов деятельности коллектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является основным требованием к менеджеру.

Одной из главных организационных функций менеджера, определяющей комплексность организационного совершенствования системы, является обеспечение взаимосвязи подготавливаемых специалистами решений, как в пространстве, так и во времени. Для этого необходима широта специальных знаний (технологии, экономики, управления), системное мышление, хорошее знание объекта управления и организаторские способности.

При формировании организационной культуры внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы[10, c. 72].

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков [11, с. 56-60].

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое "новое определение себя", став самостоятельной компанией.

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно[12,c. 55].

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

1. Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

2. Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры.

3. Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

4. Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

5. Отношения индивидуум - коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

6. Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

7. Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

8. Отношение мужского и женского начала в организации. "Мужественная" культура предполагает преобладающее мужское начало: мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало [13, с. 46].

1.2 Концепции организационной культуры

Концепции организационной культуры имеют долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим, словом известную утонченность. Концепция — это определенная система связанных между собою и вытекающих один из другого взглядов, способов понимания и трактовки явления, предмета или процесса, система достижения целей. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ими ценности и ее кредо.

Для того чтобы новые и достаточно абстрактные концепции были востребованы, они должны соотносится с определенными жизненными реалиями, которые в их отсутствие будут представляться таинственными, или же непонятными.

Концепции организационной культуры будут особенно полезными в том случае, если они позволят нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными.

Большинство населения, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разных организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними, тем не менее, сложно понять и оправдать многое из того, с чем работники сталкиваемся в своей организационной жизни. Многие вещи представляются бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно непосредственные начальники, зачастую разочаровывают подчиненных или действуют совершенно непонятным образом; нередко огорчают и те, кого сотрудники считают лидерами организаций.

Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которые невозможно объяснить разумными причинами. Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усилившегося внешнего давления.

Концепции организационной культуры помогают объяснить все подобные феномены и «нормализовать» их. Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией организационной культуры, акцентируют внимание на том или ином его аспекте или идее, разделяемой членами группы.

Основные концепции, организационной культуры таковы:

1. Ценностная концепция. Она была предложена Клакхоном и Штродтбеком в 1961 году. Они выделяют 6 групп ценностей, выделяя в них своеобразные полюса – противоположные, взаимоисключающие ценности.

I. Природа людей. Кто есть человек в обществе: божье создание (прекрасное творенье, первоначально имеющее светлую сущность, которую «портят» обстоятельства) или дьявольское (человек гадок и агрессивен, жить в обществе ему позволяет воспитание) (теория X и теория Y).

II. Отношение человека к природе:

- подчинение природе

- доминирование над природой

- гармония с природой

III. Отношения между людьми:

- коллективизм

- индивидуализм

- иерархия (авторитеты, распределение коммуникаций, принцип старшинства)

IV. Отношение к труду:

- важность деяния (деятельность продуктивность (США))

- важность бытия, наслаждения бытием (Индия)

- фокус на содержание работы, баланс деятельности/чувств (Япония)

V. Отношение ко времени:

- прошлое (почитать и следовать традициям)

- настоящее

- будущее (планирование)

VI. Отношение к пространству:

- частная собственность

- публичное (непринятие «засекречивания» личной жизни)

- смешанное (в частной жизни я «прячусь», в общественной открыт)

Основное критическое замечание по данной классификации заключается в недостаточном определении параметров оценки. Также выделенные позиции имеют чисто теоретический характер, они неясно определены, что ведет к «размытости» фокуса (не определены границы).

2. Контекст культуры.

Данная концепция предложена Холлом в 1976 году. Основная идея концепции – это контекст культуры. Для одних культур характерно наличие множества атрибутов при посыле информации, для других важен сам текст сообщения.

Соответственно можно говорить о высоком или низком значении контекста сообщения для коммуникаторов в зависимости от культурной среды.

1. Высоко контекстные культуры – ВКК. Их представители сильно зависят от внешнего окружения, ситуации, невербального поведения в создании и интерпретации сообщений. Члены культурной группы с рождения учатся находить ключи кодам, скрытым в контексте коммуникаций, так как много смысла передается в сообщении косвенным путем. К высококонтекстным культурам автор относит Японию, Корею, Китай, Вьетнам, страны Средиземноморья и Среднего Востока.

Характеристика ВКК:

- Взаимоотношения обычно продолжительны, каждый вовлекается в них достаточно глубоко;

- поскольку большинство общается, используя общие коды, коммуникации быстры, экономичны, эффективны в типичных ситуациях;

- люди, обладающие властью, лично ответственны за действия подчиненных;

- соглашения скорее проговариваются, чем записываются;

- «свои» и «чужие» четко отличаются. К «чужим» относятся не члены семьи, клана, организации, иностранцы;

- культурные паттерны медленно изменяются.

1. Низко-контекстные культуры - НКК. В них окружение менее важно, невербальное поведение часто игнорируется, таким образом, отправители сообщения должны обеспечивать максимум ясной вербальной информации. Ценится прямой стиль речи, двойственность мешает коммуникациям. К низкоконтекстным культурам автор относит США, Германию, страны Скандинавии.

Характеристики НКК:

- взаимоотношения относительно краткосрочны и в меньшей степени вовлекаю людей;

- сообщения должны быть ясны, и отправитель меньше зависит от того, насколько получатель способен вычленять сообщения из контекста;

- власть распределена по бюрократической системе;

- Соглашения записываются. Письменный контракт – окончательный и официально закрепленный документ;

- «свои» и «чужие» в меньшей степени разделены. Иностранцам легче войти в такую культуру;

- культурные паттерны быстро меняются.

Ограничения модели: интуитивный характер, разноуровневые контексты в рамках одной национальной культуры.

Культуру конкретной страны невозможно описать, пользуясь лишь одним полюсом шкалы. Все страны показывают наличие как высоко, так и низко- контекстного поведения в разных сферах жизни.

3. Модель «Культура. Статус. Функция.»

Данная модель была предложена Лореном в 1983 году и построена на анализе отношений в различных странах Европы. Были исследованы:

- Организация как политическая система

- Важность иерархии

- Система ролей

- Роль и статус руководителя

Результаты исследований данной модели позволили выделить три критических фактора:

- восприятие функционального статуса за рамки рабочей среды;

- способность и возможность «перескакивания» через иерархические уровни;

- восприятие смысла властных полномочий и функций менеджера на всех уровнях иерархии.

4. Концепция культурных факторов.

Данная концепция была предложена Г. Хофстеде, на основе которой он проанализировал установки 116000 сотрудников компании IBM в 50 странах на основе факторного анализа. Хофстеде определяет культуру как коллективную ментальную запрограммированность, часть предопределенности восприятия мира нами, общую с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающую нас от представителей других наций, регионов и групп.

Выделил четыре независимых фактора:

1. Дистанция власти – дистанция между людьми на разных уровнях организации; Люди не равны по своим физическим и интеллектуальным способностям. Некоторые общества позволяют этим неравенствам перерастать в неравенства во власти и богатстве. Другие общества наоборот стремятся устранять неравенства во власти и богатстве, насколько это возможном. В любом обществе существует неравенство, в одних обществах оно больше, чем в других. Степень неравенства измеряется по шкале «дистанция власти», начиная с 0 баллов (малая дистанция власти) до 100 баллов (большая дистанция власти).

Выводы, которые сделал Г. Хофстеде:

-Культурное измерение «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный).

-Коллективизм страны свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти.

-Для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

1. Избегание неопределенности – большая или меньшая потребность в изгнании неопределенности в будущем; Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с тем фактом, что время течет только в одном направлении. В каждый момент мы находимся между непоправимым прошлым и неизвестным будущим. Мы вынуждены жить в условиях неопределенности, т.к. будущее неизвестно и неизбежно. Он выделяет общества с так называемым слабым и сильным неприятием неопределенности.

Общества со слабым неприятием неопределенности готовят своих членов к принятию неопределенности и добиваются ослабления давления на них.

Люди в таких обществах:

-принимают каждый новый день таким, какой он есть;

-относительно легко принимают риски;

-толерантны к поведению и мнениям, отличным от их собственных, поскольку не видят в них угрозы;

-пытаются настроить своих членов на попытки контролировать будущее;

-для таких обществ характерна: повышенная возбудимость, эмоциональность и агрессивность;

-они пытаются обеспечить безопасность и свести риски к минимуму (при помощи: технологии, закона, экспертов, религии).

1. Индивидуализм – коллективизм – отношение между коллегами; Индивидуализм – коллективизм, в первом измерении, по мнению Хофстеда, основным является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом. На одном конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами слабы, а на другом конце шкалы - общества, в которых связи между индивидуумами очень крепкие.

В индивидуалистических обществах связи между индивидуумами очень слабы. Каждый индивидуум, движим личными интересами и интересами ближайших членов семьи. В коллективистках обществах связи между индивидуумами очень крепкие. Каждый индивидуум с рождения включен в некоторое сообщество, в такое как расширенная семья, клан или деревня. Предполагается, что каждый индивидуум соблюдает интересы своей группы и не имеет мнений или убеждений, отличных от своей группы. В обмен на это группа должна защищать своих членов, когда им что – то угрожает.

Каждой из пятидесяти обследованных Хофстеде стран соответствует некоторое положение вдоль шкалы «индивидуализм - коллективизм». В результате обработки ответов на анкету каждая страна получила рейтинг индивидуализма по стобалльной системе: 100 баллов – крайний индивидуализм, 0 – крайний коллективизм. Все 50 стран расположились между этими двумя крайними точками.

В результате выяснилось, что рейтинг индивидуализма в стране статистически коррелирован с уровнем благосостояния. Таким образом, получилось, что богатые страны имеют индивидуальные культуры, а бедные страны – коллективистские.

1. Мужественность – женственность – разделение ролей и ценностей в обществе. Мужественность – женственность. Всякое общество, как поясняет Хофстеде, сталкивается с тем, что одну половину человечества составляют женщины, а другую мужчины. Однако в сообществах людей во все времена одни роли ассоциировались исключительно с мужчинами, а другие - только с женщинами. Это разделение ролей между полами называется социальным в отличие от биологического.

Любое социальное разделение ролей является в той или иной мере следствием культурных традиций: то, что считается мужским (или женским) делом в одном обществе, может не считаться таковым в другом обществе. Хофстед сделал попытку классифицировать общества по тому, насколько они стремятся минимизировать или максимизировать социальное разделение ролей между полами. Он назвал общества с жестким социальным разделением ролей между полами «мужественными», а общества со слабым разделением ролей «женственными».

В «мужественных» обществах доминируют социальные ценности, традиционно характерные для мужчин, причем они определяют даже образ мышления женщин. Важное место в этой системе ценностей занимают желание быть на виду, результативность, стремление к осязаемым результатам, зарабатывание денег.

В «женственных» обществах, как для мужчин, так и для женщин доминируют ценности, традиционно ассоциируемые с женскими ролями: скромность, приоритет человеческих взаимоотношений по сравнению с деньгами, забота о качестве жизни и охране окружающей среды, помощь другим, особенно слабым. В этих обществах симпатии, как правило, отдаются антигерою, неудачнику. Преуспевающий индивидуум в женственном обществе вызывает подозрение.

Общие выводы, сделанные Г. Хофстеде:

Влияние индивидуализма и коллективизма характеризуется предельной ориентацией индивидуумов на личные интересы. Термин «обязанности» как обозначение обязательств перед другими людьми или обществом в американских теориях лидерства не употребляется. Основными мотивациями являются обязательства перед самим собой, то есть самореализация и самоуважение. Социальные потребности вообще не рассматриваются в шкале мотивации США.

Для коллективистских обществ, напротив характерно развитие социальных потребностей. В этих обществах сотрудники лояльны по отношению к своему начальству при условии ответной лояльности в форме защиты своего коллективы.

Влияние дистанции власти сказывается следующим образом. В странах с большой дистанцией власти (третий мир, Франция, Бельгия) подчиненные как правило, не хотят участвовать в принятии решения.

Напротив, в странах с малой дистанцией власти (Дания, Швеция, Израиль) подчиненные склонны не дожидаться, пока начальство проявит инициативу и допустит к принятию решения.

Что касается влияния неприятия неопределенности и мужественности, то ярко выражено в таких культурах, как американская, японская, немецкая. Так, у граждан США сильно развиты идеи достижения и вызова. Это связано с низким неприятием неопределенности и мужественностью. В Германии и Японии также мужественная культура, однако, она характеризуется более сильным неприятием неопределенности. Люди меньше склонны принимать риск, для них мощным стимулом является защищенность.

Так же в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

В современной науке модель Хофстеде считается одной из наиболее перспективных для анализа организационной культуры предприятия. Она помогает выявить не только внешние особенности той или иной организационной культуры, но и глубинные, психологические связи, возникающие между членами организации и влияющие на производительность и эффективность предприятия самым непосредственным и сильным образом. К тому же правильная оценка организационной культуры помогает выработать подходящую для данной модели политику по управлению организационной культурой.

1. Концепция параметрическая. Данную концепцию предложил Тромпенаарс в 1993 году для анализа культурных различии. По его мнению, можно анализировать культуру и прикладывать результаты анализа к практике бизнеса и менеджмента, но бесполезно пытаться понять другую культуру, так как это, по мнению автора, невозможно. Параметры, предложенные Тромпенаарсом:
2. Универсализм - партикулизм. Универсальный подход определяет одинаковые правила для всех, а партикулизм, настаивает на учете личных обстоятельств при принятии решений.
3. Коллективизм – индивидуализм. Коллективизм – это вмешательство общества в частную жизнь, сплоченность социальных связей.

Индивидуализм – это невмешательство организаций и государства в частную жизнь, дистанционность социальных связей.

1. Нейтральность – эмоциональность. Некоторые культуры приветствуют открытое выражение эмоций, поведение людей аффективно. В других культурах принято контролировать свои эмоции.
2. Специфичность – диффузность. В специфически ориентированных культурах менеджер отделяет взаимоотношения на работе от других типов отношений. В диффузных культурах отношения по вертикали в организации переносится и за ее пределы.
3. Статус. Одни культуры (Норвегия, США) связывают высокий статус с определенными достижениями человека. Другие культуры (Египет, Турция, Аргентина) рассказывают его как заданную произвольную происхождения, пола, возраста, образования.
4. Управление временем. В одних культурах царит последовательность: события следует одно за другим. В других несколько разных событий могут происходить одновременно.
5. Отношение к природе. В одних культурах принято управлять природой (США, Швейцария). В других же, "идти рука об руку" с природой, быть в гармонии с окружающей средой (Китай).

Главным недостатком модели Тромпенаарса является то, что она отвечает потребностям скорее практики, чем академической науки. Преимущество данного подхода состоит в том, что Тромпенаарс объединил в своей системе идеи и модели других авторов.

Среди современных концепций организационной культуры можно выделить подход Э.

Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации.

Базовые представления, по убеждению Э. Шейна, подразделяются на пять сфер, методы взаимоотношений и восприятие которых в общем дает характеристику типов организационной культуры. Это следующие представления о:

- взаимоотношениях со средой;

- повседневной жизни;

- природе человека;

- деятельности;

- человеческих взаимоотношениях.

На основе комбинации типов представлений классифицируются типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознательное, целенаправленное управление процессами развития культуры, что делает этот взгляд на организационную культуру популярным в среде управленцев и управленческих консультантов [14, c. 68].

Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры:

- наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации проявления культуры – «видимые артефакты» (технология, проектируемая среда, формальная структура организации, образцы поведения и деятельности);

- ценности организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но позволяют интерпретировать видимые проявления культуры;

- базовые представления, невидимые и неосознанные, но предопределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию реальности и организационное поведение. Совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и формах деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений образует культурную парадигму организации, составляющую ядро организационной культуры.  Подобная парадигма, по Шейну, выступает в своем роде, в роли «фильтра» инородных идей.

Особый интерес для будущих специалистов в области управления представляет рассмотрение новейших тенденций инновационных преобразований в сфере организационной культуры.  М. Крозье дал формулировку четырем основным элементам нового восприятия организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

- способность к инновациям по отношению к способности рационализации;

- переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества;

- признание центральной роли человеческих ресурсов;

- способность к инновационным изменениям.

Все эти концепции связаны с управлением организационной культурой и являются его отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы.

Для того, чтобы концепции организационной культуры имели хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности.

1.3 Управление организационной культурой: формирование и поддержание организационной культуры

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие[15, с. 245]:

- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рисунок 1).

Рисунок 1 - Основы управления организационной культурой

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании [16,c. 112]

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует [17, c. 88-89].

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры [18, с. 178].

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

- осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

- определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

- определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

- определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс [19, с. 58].

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

- размораживание;

- изменения;

- замораживание;

- оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

Типы изменений разнообразны:

- обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.[20, с. 158].

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше [21, c.84].

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2.Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4.Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6.Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10.Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11.Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12.Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13.Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия [22, c. 98-100].

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и особенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и застывает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, каждому руководителю следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

- Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

2 Анализ оценки управления организационной культурой в компании ТОО «Sun Cinema»

2.1 Анализ экономической деятельности компании ТОО «Sun Cinema»

Компания «Sun Cinema» является обладателем одной из крупнейших сетей кинотеатров под названием «Star Cinema» , действующих на территории Республики Казахстан. Товарищество с ограниченной ответственностью «Sun Cinema» является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан. Осуществляет свою деятельность на основе Гражданского Кодекса Республики Казахстан, Закона Республики Казахстан от 22.04.1998 года «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», Закона Республики Казахстан от 31.01.2006 года «О частном предпринимательстве». ТОО «Sun Cinema» является субъектом среднего предпринимательства со среднегодовой численностью работников до 250 человек и общей стоимостью активов за год не свыше 325 тысячекратного месячного расчетного показателя.

Компания «Sun Cinema» была создана в 2002 году, и уже тогда качество являлось основой ее деятельности. В 2006 году в Республике Казахстан были открыты первые два мультиплекса на восемь и четыре зала, а спустя 2 года вышли и на российский рынок. В 2010 году в сети «Star Cinema» было открыто сразу 3 мультиплекса. В мае 2010 года начал работу семи зальный мультиплекс в ТРК Prime Plaza (Алматы) на 750 мест с concession-зоной в том числе с рестораном в английском стиле и игровыми залами площадью 800 квадратных метров. В начале июля 2010 года в Астане был открыт крупнейший в средней Азии Торгово-развлекательный центр «ХанШатыр», в состав этого грандиозного сооружения вошел 6 зальный кинотеатр «Star Cinema» на 450 мест. В конце сентября 2010 года был открыт семи зальный кинотеатр на 1130 мест в ТРЦ «А’port». Сегодня в сети кинотеатров «Star Cinema» работает 39 залов, 36 из которых расположены в 6 казахстанских кинотеатрах. На сегодняшний день доля кинотеатров сети «Star Cinema» в бокс-офисе (кассовые сборы) Республики Казахстан составляет 35-45%.

Кроме управления кинотеатрами, компания представляет в Казахстане российскую дистрибьюторскую компанию «Наше кино». Компания сама привозит, расписывает и показывает российские фильмы этой компании на всей территории Республики Казахстан, причем не только в кинотеатрах «Star Cinema», но и открыты для сотрудничества со всеми кинопрокатчиками.

В сети кинотеатров «Star Cinema» насчитывается 10 цифровых кинозалов в Республике Казахстан (это 44 % от всех цифровых залов стране) и один в российском кинотеатре.

Компания «Sun Cinema» не только управляет собственной сетью кинотеатров, но и предлагает услуги на рынке проектирования и оборудования кинотеатров. Для этого была создана дочерняя компания «Star Cinema Проект», которая занимается исключительно проектными и дизайнерскими работами. Компания имеет ряд подписанных контрактов на оборудование кинозалов в российских городах.

Первый кинотеатр, открытый нашей компанией в Казахстане,— восьмизальник «Star Cinema» в ТРЦ Mega Alma-Ata — дважды, в 2007 и 2010 годах, награждался Национальной премией за достижения в кинобизнесе в категории «Лучший кинотеатр стран СНГ (кроме России). Следовательно, высокое качество наших кинотеатров было по заслугам оценено представителями индустрии, дистрибьюторами, предоставившими нам свои ленты, и зрителями, купившими билеты именно в кинотеатр.

Так же компания гордится работой своих кинотеатров: например, фантастическая лента «Аватар» показала также и фантастические сборы на одну копию, которые в наших кинотеатрах доходили до $250 тыс. за все время проката (заметим, что в Казахстане этот фильм шел не так долго, как в России). Любой блокбастер, который прокатывается в отмеченном премией кинотеатре, собирает до $50-100 тыс. на одну копию (в отдельных случаях эта сумма может достигать и $200 тыс.), а «обычные» фильмы собирают $10-30 тыс. на зал. Эти цифры говорят сами за себя: мы сильная сеть с хорошим потенциалом, и нам хотелось бы донести это до всех российских дистрибьюторов. Сборы фильмов, работающих в кинотеатрах Казахстана, делятся между дистрибьютором и кинотеатром в соотношении 60/40.

Сеть «Star Cinema» — это десятки современнейших кинозалов, оборудованных по последнему слову техники, наша отчетность абсолютно открыта, наши кинотеатры показывают высочайшие сборы на копию, и компания вкладывает значительные средства в продвижение фильмов.

В 2011 кинопрокатном году объем рынка значительно увеличился, по сравнению с 2010 годом. По сведениям компании «Кинопоиск» общие сборы составили $782 млн. По оценкам профильных экспертов, темпы прироста составили от 39% до 47%. Однако этот рост в значительной мере обеспечило увеличение цен на билеты. В 2011 году стоимость билета в долларовом выражении выросла на 26,4% по сравнению с 2010 годом.

В декабре 2010 г. и январе 2011 г. впервые за последние годы сборы кинотеатров сети «Star Cinema» упали. Отметим, что сократились не только кассовые сборы, но также упал уровень посещаемости кинотеатров, что стало очередным свидетельством того, что кризис добрался и до отрасли кинопроката. Участники рынка связывают это с меньшим интересом зрителей к конкретным кинолентам, особенно в период новогодних каникул. Они уверены, что «кинотеатры это самый доступный вид отдыха вне дома, а, в связи с этим, снижение объемов рынка не будет значительным». Однако, как показывает опыт предыдущих мировых и отечественных кризисов, посещаемость кинотеатров вполне может пострадать не только из-за невысокого спроса на какие-то отдельные киноленты, но и из-за общего снижения покупательной способности населения. По имеющимся данным, в связи с ростом курса доллара арендные ставки для кинотеатров возросли среднем на 30%, а они занимают весомую долю в расходах оператора. В связи с этим, а также из-за снижения размеров кассовых сборов, многие игроки рынка будут вынуждены прекратить свою деятельность.

Социологи и экономисты в области отечественной киноиндустрии утверждают, что наиболее статистически значимой, экономически состоятельной и полноценной аудиторией кинотеатра «Star Cinema» на сегодняшний момент являются студенты и молодые люди со средним и выше среднего уровнями дохода. Основная возрастная категория, посещающая кинотеатры, это люди от 14 до 34 лет. Посещение современных кинокомплексов становится модным развлечением. Наметившаяся тенденция станет реальностью нашей жизни, если будет создано большое количество кинотеатров нового типа - мультиплексов, которые охватят широкий круг потенциальных зрителей и обеспечат доступность проведения досуга таким способом. Повзрослев, молодое поколение не захочет отказаться от сложившихся привычек и, возможно, тогда кинотеатр станет местом и семейного отдыха.

В процессе исследования была выделена такая категория, как "полугодовая аудитория", анализ которой и проводился.

Было выявлено, что за последние полгода кинотеатры посетило 2173 тыс. человек, что составляет 44% всех жителей города. Регулярные посетители, которые ходят в кино 2 и более раз в месяц, составляют 29% полугодовой киноаудитории и 13% всех жителей.

Исследование по распределению зрителей между основными киносетями показало, что основная часть зрителей посещает кинотеатры сети «Star Cinema», 17,9% - сети "Kinopark" и 34,2% посетили остальные кинотеатры.

Если говорить о социальном статусе, то в киноаудитории присутствуют представитель различных слоев. Наиболее типичные кинозрители - студенты. Кроме того, в киноаудитории можно выделить группы руководителей и служащих.

Социальный статус.

- 32.0% - студенты

- 13.2% - руководители

- 16.6% - специалисты

- 14.8% - рабочие

- 2.7% - нет ответа

- 5.3% - домохозяйки, молодые мамы

- 2.4% - безработные

Финансовый статус.

- 14.4% - высоко обеспеченные

- 51.0% - обеспеченные

- 28.8% - средние

- 5.7% - малообеспеченные

С точки зрения финансового статуса к целевой аудитории кинотеатров могут быть отнесены достаточно обеспеченные люди. В большей степени стоит ориентироваться на группу "обеспеченных", которая составляет больше половины аудитории.

Чаще всего люди ходят в кино с друзьями или вдвоем, реже - с детьми и поодиночке. Источниками информации чаще всего служат анонсы и реклама по телевидению и в журналах, и только затем наружная реклама и советы друзей и знакомых. Соответственно рекламу по телевидению и в журналах (газетах) можно выделить как наиболее эффективный вид рекламы для кинотеатров. Также важным источником информации является Интернет, так как среди регулярной аудитории кинотеатров гораздо больше пользователей сети, чем среди всех москвичей.

Средняя посещаемость кинотеатров за 10 месяцев 2011 кинематографического года (начинается 1 декабря), несмотря на кризис, выросла на 7,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. На 4 октября отечественные кинотеатры посетили 115,64 млн. человек. Такие цифры приводит «Бюллетень кинопрокатчика». Киносборы выросли за аналогичный период на 21%, до 19,017 млрд. тенге.

Падение посещаемости кинотеатров в среднем на 5% наблюдалось только в первом полугодии.

В настоящее время рынок кинопоказа находится на стадии быстрого роста. Согласно исследованиям DISCOVERY Research Group, темпы роста составляют 20-30%. По некоторым оценкам, размер кассовых сборов в предыдущем году достиг 350 миллионов долларов. Тем не менее игроки рынка отмечают, что расширение зрительской аудитории отстает от темпов роста рынка кинозалов - 20% против 30-40% в год. Эта ситуация уже привела к усилению конкуренции на рынке: снижению цен на билеты, увеличению сроков окупаемости новых кинозалов в крупных городах.

В целом эксперты оценивают емкость кинорынка в 3-4 тысячи кинозалов. Таким образом, в стране действует лишь 1/3 залов, которые рынок потенциально может вместить. Основными участниками рынка являются – «Star Cinema», «Kinopark», «Cinema Towers 3D», «Арман 3D», «Promenade cinema», «Silk Way City 3D» и т.д., которые управляют порядка 30% существующих кинозалов Алматы.

Сегодня у каждого кинотеатра своя специфика и своя целевая аудитория. Одни ориентированы на молодежь, другие - на киноманов, для которых показывают в основном экспериментальные киноленты, не востребованные массовым зрителем, третьи рассчитаны на среднего человека, который ходит в кино не столько смотреть фильм, сколько просто отдыхать. Есть и VIP-кинотеатры класса премиум - для тех, кто ценит комфорт. Есть также кинотеатры, созданные под специальный стандарт IMAX (пленка 70 мм). Фильмы, снятые на такую пленку, позволяют проецировать изображение на огромный экран высотой в семиэтажное здание. Но наибольшей популярностью у посетителей пользуются мультиплексы, позволяющие одновременно показывать несколько фильмов в удобное для зрителей время. Зрители выбирают мультиплекс, потому что им удобно прийти в кинотеатр и попасть на сеанс не позже чем через 20 минут.

По мнению экспертов, для того чтобы современный кинотеатр приносил прибыль, он должен иметь не менее четырех-шести залов. Ведь до 50% выручки от проката фильма надо отдать правообладателю картины (дистрибьютору). По словам участников рынка, прибыль кинотеатров складывается из трех составляющих. Это распространение билетов (40-50%), продажа еды и напитков в кафе и барах, а также сопутствующих товаров (30-35%), и реклама - показ рекламных роликов, акций, стенды и лайт- боксы (20-25%).

Основные показатели деятельности ТОО «Sun Cinema» по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ТОО «Sun Cinema» 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Отклонения	Темп роста
				2011 от 2010	2012 от 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
1. Объем продажи продукции и услуг, млн. тенге.	2048	2162	2434	114	272	105,57	112,58
2. Себестоимость продукции, млн. тенге.	1774	1794	1962	20	168	101,13	109,36
3. Валовая прибыль, тыс. тенге.	274	368	472	94	104	134,31	128,26
4. Прибыль от реализации, млн. тенге.	248	318	400	70	82	128,23	125,79
5. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. тенге.	232	292	298	60	78	125,86	126,71
6. Чистая прибыль, млн. тенге.	176	222	282	46	60	126,14	127,03
7. Стоимость нематериальных активов	78	196	776	118	580	251,28	395,92
8. Величина уставного капитала, млн. тенге.	46	46	46	0	0	100,00	100,00
9. Затраты на 1 тенге. реализованной продукции, тенге.	0,87	0,83	0,81	-0,04	-0,02	95,40	97,59
10. Рентабельность основной деятельности, %	13,38	17,02	11,01	+4	-6	127,20	64,69
[22]

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что объем продаж продукции увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 114 млн. тенге, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом – на 272 млн. тенге и составил на конец анализируемого периода 2434 млн. тенге.

В связи с увеличением объема реализации услуг, их себестоимость в 2011 году составила 1794 млн. тенге, что на 20 млн. тенге больше, чем в 2010 году, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 168 млн. тенге и составила 1962 млн. тенге. В связи с этим затраты на 1 тенге реализованной продукции снизились в 2011 году на 0,04, а в 2012 году – на 0,02.

Величина нематериальных активов возросла за анализируемый период на 698 млн. тенге (118 млн. тенге + 580 млн. тенге) Это связано с тем, что специалисты ТОО «Sun Cinema» зарегистрировали исключительное право владельца на товарный знак и знак обслуживания.

Чистая прибыль ТОО «Sun Cinema» увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 46 млн. тенге, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 60 млн. тенге и составила на конец анализируемого периода 282 млн. тенге.

Величина уставного капитала предприятия за анализируемый период не изменилась.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что ТОО «Sun Cinema» является современным предприятием, которое выполняет практически весь спектр услуг, связанных с прокатом кинофильмов.

Имущество ТОО «Sun Cinema» и источники его формирования отражаются в бухгалтерском балансе, который является одной из важнейших форм бухгалтерской отчетности и характеризует в денежной оценке финансовое положение организации. Одним из основных методов анализа является построение аналитического баланса. Данные для проведения аналитического баланса ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели баланса ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютные величины, млн.тенге.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Внеоборотные активы	146	904	2688	7,72	30,71	46,28
Оборотные активы	1744	2040	3120	92,28	69,29	53,72
Валюта баланса	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00
Собственный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78
[23]

Исходя из собранных данных можно составить аналитический баланс за последние 3 года. Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг. представлен на рисунке 2 и 3.

Рисунок 2 - Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 г. (абсолютные величины, млн. тенге)

Данный анализ показывает, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом валюта баланса ТОО «Sun Cinema» значительно увеличилась - на 3918 млн. тенге (в 2011 году по сравнению с 2010 годом – на 1054 млн. тенге.), что свидетельствует об увеличении имущества предприятия (в основном – основных средств, представленных оборудованием и транспортными средствами, и нематериальных активов) и источников его образования (в основном за счет заемных средств).

Рисунок 2 - Аналитический баланс ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 г. (удельный вес, %)

В структуре активов удельный вес внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов) увеличился в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 38,56%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 15,57%, а удельный вес оборотных активов соответственно уменьшился, что свидетельствует о расширении технической базы ТОО «Sun Cinema» (вложении средств в транспорт, программные продукты организации) с целью повышения эффективности деятельности организации.

Активы ТОО «Sun Cinema» состоят из внеоборотных и оборотных активов. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов. В таблице 3 представлен анализ структуры активов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг., а также значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов за рассматриваемый временной интервал.

Таблица 3 - Анализ структуры активов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютная величина, млн. тг.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Внеоборотные активы	146	904	2688	7,72	30,7	46,2
Оборотные активы	1744	2040	3120	92,2	69,2	53,7
Валюта баланса	1890	2944	5808	100	100	100
Показатели	Изменения 2011 к 2010	Изменения 2012 к 2011	Изменения 2012 к 2010
	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %
Внеоборотные активы	+758	+22,9	+1784	+15,5	+2542	+38,5
Оборотные активы	+296	-22,9	+1080	-15,5	+1376	-38,5
Валюта баланса	+1054	-	+2864	-	+3918	-
[23]

Данные таблицы 3 показывают, что в 2012 году внеоборотные активы составили 2688 млн. тенге, что на 2542 млн. тенге. больше, чем в 2010 году, а оборотные активы за анализируемый период увеличились на 1376 млн. тенге и составили в 2012 году 3120 млн. тенге.

В таблице 4 представлен анализ структуры пассивов ТОО «Sun Cinema».

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов ТОО «Sun Cinema» за 2010-2012 гг.

Показатели	Абсолютная величина, млн. тг.	Уд. вес, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Собственный капитал	100	430	768	5,29	14,61	13,22
Заемные средства	1790	2514	5040	94,71	85,39	86,78
Итого пассивов	1890	2944	5808	100,00	100,00	100,00
Показатели	Изменения 2011 к 2010	Изменения 2012 к 2011	Изменения 2012 к 2010
	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %	Абсл. вел., млн. тг.	Удел. вес., %
Собственный капитал	+330	+9,32	+338	-1,39	+668	+7,93
Заемные средства	+724	-9,32	+2526	+1,39	+3250	-7,93
Итого пассивов	+1054	-	+2864	-	+3918	-
[23]

Данные таблицы 4 показывают, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом пассивы ТОО «Sun Cinema» увеличилась на 3918 млн. тенге (в 2011 году по сравнению с 2010 годом – на 1054 млн. тенге), что свидетельствует об увеличении источников образования имущества предприятия, в основном, за счет заемных средств.

В структуре пассивов доля собственного капитала ТОО «Sun Cinema» в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 7,93%, а доля заемного капитала соответственно уменьшилась, что свидетельствует о проведении политики на предприятии, направленной на увеличение собственных средств за счет нераспределенной прибыли предприятия, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В 2012 году по сравнению с 2011 годом ситуация изменилась, т.е. доля собственного капитала уменьшилась на 1,39%, а доля заемного капитала соответственно увеличилась на 1,39%, в результате чего удельный вес в валюте баланса собственного капитала в 2012 году составил 13,22%, что является недостаточным для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, можно сказать, что на данном предприятии за анализируемый период времени произошёл рост имущественного потенциала предприятия.

В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотная реализация системы управления. Для успешной реализации системы управления на предприятии в первую очередь необходимо введение механизма эффективного управления. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на изменения внутренних и внешних факторов, способные существенно повлиять на эффективность функционирования. Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех.

Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Фирма может выступать на пяти типах клиентурных рынков:

1) потребительский рынок, на котором отдельные лица и домохозяйства приобретают товары и услуги для личного потребителя;

2) рынок производителей, на котором товары и услуги приобретают организации для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов, на котором организации и частные лица приобретают товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

4) рынок государственных учреждений - это государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования, либо для передачи этих товаров или услуг тем, кто в них нуждается;

5) мировой рынок.

Исследуемая организация выступает на:

- потребительском рынке;

- рынке производителей;

- рынке промежуточных продавцов;

- рынке государственных учреждений.

Емкость рынка представляет объем реализуемых товаров в течение года. Емкость рынка может быть разделена на потенциальную и реальную.

Потенциальная емкость рынка - это все покупатели продукта и продукции всех имеющихся конкурентов, т.е. все потребители, испытывающие общие нужды и запросы, которые заинтересованы в услугах как самого предприятия, так и его конкурентов.

Реальная емкость рынка - это покупатели, которые заинтересовались именно услугами ТОО «Sun Cinema».

Доля рынка - это удельный вес продукции предприятия в совокупном объеме реализации подобных товаров или услуг. Позиции основных конкурентов представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Позиции основных конкурентов ТОО «Sun Cinema»

№ п/п	Название предприятия	Объем реализации, тг	Доля рынка, %
1	ТОО «Kinoplexx»	6 250 000	23,7
2	ТОО «Sun Cinema»	3 960 000	21,6
3	ТОО «Kinopark»	2.820.000	14,9
4	Остальные кинотеатры	10 500 000	39,8
[24]

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемая фирма находится на втором месте по объему сбыта и является фирмой - преследователем. Лидером является ТОО «Kinoplexx».

ТОО «Sun Cinema» специализируется на реализации кино услуг и проектных и дизайнерских услуг. Предприятию необходимо поддерживать информационные, сырьевые, транспортные связи с внешней средой. Поэтому влияние основных факторов внешней среды имеет место.

Макросреда и микросреда, составляющие два уровня элементов, представляют внешнюю среду организации. Макросреда образуется из девяти элементов – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и их действия, и, в конечном счёте, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Политико-правовые воздействия – это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на ТОО «Sun Cinema» обязанности по защите прав потребителей и окружающей среды посредством соглашений, налоговых программ, установление минимального уровня заработной платы. Надо заметить, что заместитель генерального директора ТОО «Sun Cinema» Богатова Г. Н. имеет юридическое образование. Её настольной литературой являются Трудовой кодекс Республики Казахстан, Закон о защите прав потребителей, «Менеджмент в организации» и др.

Социокультурные воздействия подвержены динамике. Социокультурные условия влияют на решение менеджера. Так они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять.

Демографическая среда. Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов и при оценке различных факторов, которые могут повлиять на организацию. ТОО «Sun Cinema» демографических исследований не проводит.

Изучение непосредственного окружения ТОО «Sun Cinema» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, на которые организация может оказывать существенное влияние.

Потребители услуг. Составляется «профиль» тех, кто пользуется услугами ТОО «Sun Cinema» по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

- социально-психологические характеристики (вкусы, привычки, стиль поведения, положение в обществе).

Миссия ТОО «Sun Cinema» - привозит, расписывает и показывает российские фильмы на всей территории Республики Казахстан, причем не только в кинотеатрах «Star Cinema», но и открыты для сотрудничества со всеми кинопрокатчиками, предлагает услуги на рынке проектирования и оборудования кинотеатров.

Сотрудники, которые работают в ТОО «Sun Cinema», имеют высокую квалификацию, так как работа очень ответственная, и за каждый брак отвечает тот человек, который выполнял работу. Набор на предприятие проходит очень тщательно. Сначала претенденты заполняют анкеты, где указывают свои навыки. При удовлетворении анкетных данных человек приглашается на собеседование.

Как и в любом предприятии, в ТОО «Sun Cinema» существует своя организационная культура. В организации имеется штатное расписание. Для представителей управляющего органа - строгая форма одежды (черный низ, белый верх). В соответствии с законом существуют обеденные перерывы и 15-минутки для отдыха от труда. Для этого отведены специальные помещения. В ТОО «Sun Cinema» строгая дисциплина. Прогулы и замечания заносятся в личное дело сотрудника, и нарушители становятся первыми кандидатами на случай сокращения штата. Так при нахождении на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения работника увольняют, с написанием им заявления об уходе по собственному желанию, во избежание нежелательных записей в трудовой книжке.

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды рассматривается на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная структура.

Маркетинг: В течение достаточно короткого времени в замкнутом уютном пространстве кинозритель может получить рекламное сообщение десятком разных способов: в кассе вместе с билетом ему дадут бренд прямо в руки в виде рекламной листовки или образца продукции; в фойе он будет окружен POSM, там же сможет принять участие в промо-акции; в баре купит попкорн в брендированном стаканчике и, наконец, войдя в зал и заняв свое место, увидит рекламный ролик на огромном экране с шестиканальным звучанием в неповторимой уютной атмосфере кинотеатра. Иными словами, кинотеатр как рекламное медиа - это квинтэссенция ATL и ВТL рекламы.

Собственно говоря, кинотеатры уже оставили лагерь нетрадиционных медиа, если учесть, что под термином "нетрадиционные" часто понимают "непонятные". 1/1 действительно, задачи по устранению недостатков, свойственных нетрадиционным медиа, рынком рекламы в кинотеатрах с успехом решаются. Сегодня можно с уверенностью говорить о гарантированной коммуникационной эффективности проката роликов перед сеансом.

На практике для оценки этой эффективности используется методика Next Day Recall с понятной схемой формирования выборки, опросной анкеты и получения результатов.

Отработаны прозрачные и надежные технологии подготовки и проведения рекламных кампаний в кинотеатрах. В первую очередь это касается размещения рекламных роликов перед показами, раздачи рекламных материалов вместе с билетами, рекламы на лайтбоксах.

Сформировалась структура рынка рекламы в кинотеатрах. В ее основе - два независимых агентства, специализирующихся на размещении рекламы в кинотеатрах, рекламные службы ведущих кинотеатральных сетей и собственно современные кинотеатры.

Корпоративная культура и имидж организации:

На предприятии существует кодекс корпоративного поведения, утвержденный годовым. Она предполагает следующие основные принципы:

1. Общество принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими: реальную возможность акционеров осуществлять свои права;
2. осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества;
3. своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;
4. эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

2.2 Социально-психологические аспекты деятельности ТОО «Sun Cinema»

Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба компании «Sun Cinema»:

- привлекает внимание к необходимости изменений;

-организовывает процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

- учитывает при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

- старается учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Организационная структура управления ТОО «Sun Cinema» - линейно- функциональная, так как в основном у каждого вышестоящего руководителя есть свои подчиненные, и каждый отвечает только за свою функциональную должность, не касаясь других.

Организационная структура компании «Sun Cinema» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Sun Cinema»

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате

Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Главным объектом кадровой политики компании ТОО «Sun Cinema» является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. Кадры – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации.

Основные задачи кадровой политики ТОО «Sun Cinema» решаются разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает в себя :

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости, использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики в ТОО «Sun Cinema» максимально учитываются все факторы внешней и внутренней среды организации, в том числе:

– требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

– финансовые возможности организации;

– определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Кадровая политика организации, в частности ТОО «Sun Cinema» формирует:

– требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

– отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

– совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

– систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

– механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала ТОО «Sun Cinema», лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Руководителя компании «Sun Cinema» Тагера Садекова очень ценят подчиненные, в том числе и за это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Общая численность персонала ТОО «Sun Cinema» на последний отчетный период составила 84 человека, из которых 1- директор, 11 – менеджеры, 43 – линейный персонал ( кассиры, бармены, контролеры билетов и т.д.) , возрастное соотношение которых представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала ТОО «Sun Cinema» (по возрасту)

Исходя из рисунка 3, структура персонала ТОО «Sun Cinema» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 38% персонала в возрасте от 18-28 лет, 25% персонала в возрасте от 29-39 и 25% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 лет.

Таблица 6 - Динамика численности персонала ТОО «Sun Cinema» за 2011-

2012гг

Показатель	Величина	Отклонения
	2011	2012
Плановая численности персонала	86	93	7
Среднесписочная численность персонала	78	84	6
Нехватка персонала	-8	-9	-1
Количество принятого персонала	11	13	2
Количество уволившихся работников	4	5	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	4	1
Количество работников, проработавших весь год	74	80	6
Коэффициент текучести	3,8	4,9	1,1
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,16	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,01
Коэффициент постоянства состава	0,94	0,93	-0,01
[25]

По данным таблицы 6 , видно, что произошли изменения во всех показателях. Плановая численность персонала составила в 2011 году 86 человек, и изменилась в 2012 году, составив 93 человека (отклонения 7). Среднесписочная численность в 2011 году составила 78 человек, в 2012 – 84 (отклонения 6), нехватка персонала составила в 2011 году - 8 человек, в 2012 году – 9 человек, количество принятого персонала в 2011 году составило 11 человек, в 2012 – 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2011 и в 2012 годах – 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2011 году – 74 человека и в 2012 году – 80 человек. Коэффициент текучести составили в 2011 и 2012 годах – 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2011 году – 0,14, в 2012 году – 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2011 и 2012 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2011 году – 0,94, в 2012 – 0,93.

В компании был проведен опрос по условиям и качеству работы в компании. Были опрошены 15 сотрудников компании. Результаты и ход тестирования отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Опрос сотрудников ТОО «Sun Cinema»

Вопрос	Варианты ответов	Результат,%
Причина увольнения?	Низкий заработок	45
Причина увольнения?	Слишком много работы (переработки)	2
Причина увольнения?	Чрезмерные требования	1
Причина увольнения?	Слишком сильные физические нагрузки	0
Причина увольнения?	Недостаточная мотивация	32
Причина увольнения?	Отсутствие карьерного роста	20
[Приложение А]

Используя данные опроса сотрудников ТОО «Sun Cinema», был проведен анализ причин увольнения, который представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Анализ причин увольнения сотрудников ТОО «Sun Cinema»

Исходя из опроса, видно, что основная причина ухода из ТОО «Sun Cinema» это маленькая зарплата (45%), 31% - недостаточная мотивация персонала, 20% - отсутствие карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы в ТОО «Sun Cinema», руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

По данным таблицы 7 видно, что большинство сотрудников ТОО «Sun Cinema» хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование – 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для сотрудников, 25% сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13 зарплату.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Вообще конфликт в организации - знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. На рассматриваемом предприятии такая политика побуждает подчиненных проявлять самостоятельность и улучшает качество работы. Все ошибки признаются руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация чрезвычайно важна и для руководителя, и для предприятия в целом.

Первоочередное внимание в компании «Sun Cinema» обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя организации: формулировка и поддержание для себя динамичной картины жизнедеятельности предприятия; уверенная реакция на новые ситуации; четкая мотивация своих действий и действий подчиненных и всего коллектива; культивация преимущественно творческого подхода к работе в фирме в целом; создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и сплоченности в работе в компании «Sun Cinema» приводит к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности предприятию. Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на гостей, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться в случае негативных впечатлений. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости.

В процессе работы каждый человек старается выполнить поставленные перед ним задачи успешно ради удовлетворения трех основных психологических потребностей человека:

- в признании;

- в уважении;

- в самореализации.

Эти задачи решает и внутренние общение. Основой общения с работниками должна быть человечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно быть развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе в компании «Sun Cinema»: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя рассматриваемой компании, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя стиль управления сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении компанией «Sun Cinema» можно отнести:

- принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

- специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).

- выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

- неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

-индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

- уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

- специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

- закономерности управления.

- специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

- окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

- особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

- уровень практики управления.

- способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы. В настоящее время выделяют множество стилей управления; рассмотрим лишь основные из них.

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Именно этот стиль руководства применяется компанией «Star Cinema».

Руководитель рассматриваемого предприятия во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Либеральный стиль - несмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.

Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. В компании «Sun Cinema» они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим

деятельность руководителя компании «Sun Cinema», можно отнести такие как:

- совпадение формального и неформального лидера;

- сплоченность (психологическая совместимость) коллектива;

- психологический климат.

Руководителю изучаемого предприятия предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, что позволяет говорить о положительной самоорганизации управленческой системы. Он умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых, старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель компании «Sun Cinema» уделяет основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Социально-психологический климат в коллективе компании «Sun Cinema» благоприятный.

Во-первых, созданы благоприятные условия труда: помещения хорошо освещены, проведено собственное отопление, удобное расположение залов.

Во-вторых, в коллективе социально-психологическая совместимость работников. Это в какой-то мере объясняется возрастным составом коллектива 20-45 лет. Т.е. у сотрудников совпадают личные интересы, условия жизни и взгляды на жизнь.

В компании «Sun Cinema» существует взаимопомощь, взаимовыручка. Если сотруднику необходимо отлучиться на день-два, то можно поменяться сменами с напарником. Когда человеку требуется материальная помощь, в компании «Sun Cinema» такой сотрудник не останется без внимания.

Здесь также необходимо отметить следующее, менеджер следит за датами дней рождений, юбилеев сотрудников. При этом выделяются деньги на подарок и накрывается праздничный стол. Аналогично проводятся праздники и другие знаменательные мероприятия. В целом можно сказать, что коллектив компании «Sun Cinema» сплочённый.

2.3 Анализ организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema»

Компания «Sun Cinema» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Sun Cinema» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- является лидером и воодушевляет претворяя в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

В данном случае первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенными средствами второго подхода выступают такие как: манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия руководителя в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры определенно выявляется основной алгоритм методики оценки и формирования организационной культуры предприятия представлен на рисунок 5[26, с. 192].

Рисунок 5 - Алгоритм методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия

Предложенная методика оценки и формирования организационной культуры предприятия позволяет детализировать задачи менеджмента, разработать и реализовать предложения по оценке и формированию эффективной организационной культуры предприятия. В методике используются и применяются приемы детализации, сравнения, балльный метод, расчетно-инструментальный и аналитические методы, метод экспертных оценок.

На основе показателей экономической деятельности компании ТОО «Sun Cinema» менеджментом организации было принято решение провести оценку культуры организации и разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия. Был проведен анализ и оценка существующего уровня и типа организационной культуры методом анкетирования по типовой таблице Л.Г. Почебут и В.А. Чикер [Приложение А]. В компании было опрошено 20 человек, из них 7 человек - руководители различных подразделений. Результаты опроса были рассчитаны для различных типов организационной культуры. (табл. 8)

Таблица 8 - Базовые ценности предприятия

№ п/п	Кредо	Разделяют чел.
Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение
1.	Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется	11
2.	Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу	1
3.	Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	0
	[Приложение В]

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

Общая оценка организационной культуры компании показала, что в результате изменения системы ценностей определяющим типом организационной культуры компании «Sun Cinema» стала культура миссии.

Результативность методики оценки и формирования организационной

культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально-экономических показателей компании ТОО «Sun Cinema». Данные социально - экономических показателей отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика социально-экономических показателей компании ТОО «Sun Cinema» за 2011 г.

Показатель	Значение до реформы	Значение после реформы	Формула расчета	Результат (от базового)
Динамика конфликтов (Двк)	45	17	Двк=Пвк1/Пвк0	37,8%
Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд)	18	10	Дтд=Птд1/Птд0	55,6%
Динамика реализации услуг (Др)	180900	226900	Др=Р1/Р0	125,4%
[18]

Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально-экономических показателей ТОО «Sun Cinema» составило:

По динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%).

По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%).

По динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).

Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

Э= ВД/Зпр (1)

где: ВД – валовый доход коммерческого предприятия;

Зпр - производственные затраты.

После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности «Sun Cinema» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно-технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Так же для результативной и тщательной диагностики организационной культуры «Sun Cinema» был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету [Приложение В].

В ходе анкетирования были получены следующие результаты отраженные в таблице 10.

Таблица 10 - Анкетирование сотрудников компании ТОО «Sun Cinema»

В Вашей организации	Количество ответов
	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5

Продолжение таблицы 10

6. В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением компромисса	11	5	3			1
7.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
8.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
9.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
10.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
11.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
12.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
13.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
[Приложение С]

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура «Sun Cinema» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализована и структурирована. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, миссии и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Параметры желаемой организационной культуры для ТОО «Sun Cinema»:

- Организация похожа на большую семью;

- Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;

- Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;

- Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

- Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

- В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

- Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

- Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

- Акцент на стремлении побеждать;

- Репутация и успех являются общей заботой;

- Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культур. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для ТОО «Sun Cinema» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ТОО «Star Cinema» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе. Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

3 Совершенствование управления организационной культурой ТОО «Sun Cinema»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой ТОО «Sun Cinema»

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ТОО «Sun Cinema» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ТОО «Sun Cinema» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

- Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

- Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

- Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

- Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе – это нравится всем людям.

- Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.

- Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

- Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

- позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

- объективная оценка достижений работника

- возможность профессионального и карьерного роста

- хороший психологический климат в коллективе

- гарантии социальной защиты работников

- ощущение значимости, важности выполняемой работы

- взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на пике взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Работа руководителя - это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивация работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными. Одной из первостепенных задач в организации, можно считать выработку закономерности решения проблем на основе открытого взаимодействия. Это:

- Обсуждение руководителем с сотрудниками всех возникающих проблем;

- Рассматривать мнения сотрудников, даже если они противоречат целям и задачам учреждения;

- Нельзя отказываться от обсуждения проблем;

Рекомендации руководителю данной организации:

- Необходимо конструктивно сотрудничать с коллективом: без этого нельзя успешно руководить любой организацией;

- Руководитель должен поощрять любую инициативу со стороны сотрудников;

- Необходимо оказывать помощь молодым сотрудникам в их профессиональном и личностном росте и продвигать по служебной лестнице специалистов;

- Очень важно выработать мотивацию у сотрудников такую, как перспективность организации, а не уклонение от ударов.

- Расширять возможности стимулирования работников.

Так же рекомендуем использовать следующий комплекс упражнений для коррекции мотивации персонала:

«Создание мотивации сотрудников к достижению целей организации»

Информация. Прежде чем начинать работу по созданию мотивации сотрудников, руководитель должен помнить об основных признаках мотивирующей цели. Это необходимо для формулировки и постановки, целей в связи с запросом руководства организации.

Признаки мотивирующей цели:

1. Важность целей, их соотношение с ценностями человека.

2. Ясность целей, их четкость и конкретное описание.

3. Ясность сроков достижения цели (min – mах).

4. Осознание выгоды сегодняшнего положения дел (почему до сих пор у нас этого нет).

5. Необходимость достижения цели (если этого не достичь.)

Примерные вопросы, задаваемые для прояснения цели и создания изначальной мотивации к её достижению.

6. Важность.

Для чего это нужно?

Зачем?

Что можно получить в результате?

Частью, какой большой цели является эта цель?

7. Ясность, чёткость, конкретность.

Как конкретно это будет выглядеть?

Каковы критерии оценки результатов?

Как можно узнать, что цель достигнута (признаки достижения)?

8. Сколько времени понадобится для достижения результатов.

При «хорошем» стечении обстоятельств.

При «плохом» стечении обстоятельств.

9. Выгоды сегодняшнего положения дел.

Каковы выгоды не иметь этого?

Зачем не надо достигать этой цели?

Что хорошего у тех людей, которые не имеют этого и не стремятся к этому?

10. Необходимость достижения этой цели.

Что будет, если мы не достигнем цели?

Что мы потеряем в результате?

Что будет в жизни организации, если мы идем не туда?

Ролевая игра «Руководитель – сотрудник»

Цель: формирование навыков эффективной мотивации других людей.

Описание игры. Группа делится на пары. Один человек из пары становится руководителем, другой – сотрудником. Задача «руководителя» – донести цель (связанную с эффективностью деятельности организации) до «сотрудника», мотивируя его при этом на ее достижение (например, представить систему мер для повышения интереса к работе). Задача «сотрудника» – вступить в диалог с «руководителем» и в зависимости от степени мотивации согласиться или нет с предложением руководства. Обсуждение длится 5-10 минут. Затем участники по 10-балльной системе оценивают степень эффективности своего взаимодействия (каждый в зависимости от своей цели). Затем участники меняются ролями (и желательно партнерами).

Обсуждение результатов. Участники в виде мозгового штурма отвечают на два вопроса «Что помогало мотивировать к достижению цели?» (например, четкая цель, уверенность «руководителя», предложение помощи и поддержки, согласование видения результатов, указание на выгоду и т.п.). И «Что мешало этому?» (например, нечеткая, расплывчатая цель; отсутствие диалога, манипулирование, давление на «сотрудника» и т.п.)

Так – же нужно сделать следующее:

1.Провести анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры. (таблица 11.)

Таблица 11 – Анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры

Заинтересованные лица	Интерес
Владельцы	Прибыль
Руководство компании	Успех, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала, приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям.
Персонал	Удовлетворенность трудом, профессиональный престиж, уважение коллег, творческое удовлетворение.

2.Основная проблема: отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченном коллективе, фирменного стандарта компании, контроля над исполнением документов.

3.Решение: назначение постоянного руководства компании, оформление ряда мер по созданию и внедрению фирменного стандарта компании, осуществление контроля над исполнением документов.

Мероприятия по внедрению фирменного стандарта.

1.Обсудить и сформулировать, с привлечением персонала и открыто, представить всем участникам организационной деятельности миссию организации. Именно на ее основе выработать цели и критерии эффективности принимаемых решений осуществляющих контроль над исполнением документов.

2.Документальное оформление организационной культуры, с ее ценностями, целями и миссией организации и ее доработка.

3.Дать возможность всем сотрудникам включиться в разработку этого документа.

4.Утверждение организационной культуры.

5.Ознакомление всех работников с этим документом, и свободный доступ к нему.

6.Периодический пересмотр и корректировка документа.

7.Назначить ответственных за соблюдение и контроль исполнения документов.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1.Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлективность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Подводя итог исследования организационной культуры ТОО «Sun Cinema», можно сделать следующие выводы: Культура организации находится на достаточно высоком уровне, но является не достаточно управляемой. Возможно, обусловлено это не достаточной компетентностью на результат руководящего состава. Каждый новый руководитель привносит в культуру что-то свое и каждое изменение персоналом воспринимается в штыки. Каждая очередная попытка внести изменения в организационную культуру может не принести желаемого результата. Об этом свидетельствуют и результаты опроса, которые подтвердили недостаточную готовность компании к изменениям. Прежде чем вносить изменения, необходимо создать четкое виденье новой культуры и эти изменения должны привести непосредственную пользу всем сотрудникам.

Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

Рекомендации по реализации проекта изменений:

- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучения и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, презентации, собрания, совещания и т.д.;

- стимулировать то что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то что нужно;

- рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т.п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремится к сотрудничеству необходимо ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования;

- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта;

- необходимо позаботится о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства;

- поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации;

- обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы);

- постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информирование и обучение);

- постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на поддержание организационной культуры, с которой связаны жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Заключение

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;[27, 102]

Так, к положительным сторонам организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

a) отсутствие четко поставленной цели,

b) отсутствие корпоративного кодекса,

c) авторитарный стиль руководства.

2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

a) различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,

b) не все работники обладают символами могущества организации.

c) нет новых обрядов,

d) многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как: оценка морально-психологического климата не очень положительная.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия компании ТОО «Sun Cinema», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры компании ТОО «Sun Cinema». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия. Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно-технического прогресса; создает среду, в которой экономика коммерческого предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

2. Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.

4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.

5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Список использованной литературы

1. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В.М. Организационная культура ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 288 с.

2. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2007. - 309 с.

3. Бургалова Л. А. Теория управления: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. — 153 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2005. - 490 с.

5. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №3.

6. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - 87 с.

7. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. — 2007. - 77 с.

8. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 615 с.

9. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3. - С.34-37

10. Шаталова Н.И. Организационная культура. – «Издательская группа АСТ» – 2006, 652 с.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

15. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с. 

17. Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.,1995. – 54 с.

18. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. № 2. - С.59-64

19. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

20. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. - 944 с.

21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с. 

22. Годовой заключительный отчет ТОО «Sun Cinema» за 2010 – 2012 гг., 2012 .

23. Финансово-экономический отчет ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

24. Годовой маркетинговый отчет ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

25. Годовой отчет отдела кадров ТОО «Sun Cinema», за 2010-2012 гг.

26. Камерон К., Кунин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. - 192 с.

27. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2008. - 200 с.

28. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2007. - 618 с.

29. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент в организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. - 176 с.

30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., Питер, 2007.- 1168с.

31. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 1995. - 451 с.

32. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. № 4. – 2006.

33. Хайниш С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. – М.: ООО «Рохос», 2003. - 152 с.

34. Франчук В.И. Общая теория управления. – М., 1994. - 180 с.

35. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высш. шк., 2000. -304 с.

36. Румянцева З.К.Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРАМ, 2001. - 304 с.

37. Практикум по теории управления: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. - 304 с.

38. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2007. - № 13-14. - 656 с.

39. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. – 2006. - № 12. – С.28.

40. Петрович М.В. Управление организацией \ Изд.: «Дикта» 2008 г. - 864 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для опроса сотрудников. В среднем опрос проводится у 15-20 сотрудников.

Анкета. Пожалуйста ознакомьтесь с вопросом, и выберете подходящий ответ, из представленного списка в разделе варианты ответов.

Вопрос	Варианты ответов	Результат
Причина увольнения?	Низкий заработок
Причина увольнения?	Слишком много работы (переработки)
Причина увольнения?	Чрезмерные требования
Причина увольнения?	Слишком сильные физические нагрузки
Причина увольнения?	Недостаточная мотивация
Причина увольнения?	Отсутствие карьерного роста

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Типовая таблица Л.Г. Почебут и В.А. Чикер

Базовые ценности коммерческого предприятия.

№ п/п	Кредо	Разделяют чел.
Отвечаете «да» если Вы разделяете данное утверждение
1	Утверждение 1	X
2	Утверждение 2	Y
		…
n	Утверждение n	Z

Как правило, ценности определяют тип конкретной организационной культуры, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных.

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Анкета.

Пожалуйста, прочтите следующий раздел с инструкциями, после чего приступайте к заполнению анкеты.

В рамках данного исследования Вам будет предложено несколько высказываний, описывающих различные аспекты организационной культуры вашей организации. Чтобы дать ответы по каждому из высказываний, проанализируйте свою организацию в целом, а также подумайте о том, какая модель ведения дел является в ней нормой. Для выражения степени согласия/несогласия с тем или иным высказыванием, используйте предлагаемую шкалу. Если Вы не можете выразить однозначное согласие или несогласие с каким-либо из высказываний, выбирайте нейтральный вариант "Ни да, ни нет". Если высказывание неприменимо к вашей ситуации, либо Вы не располагаете достаточными сведениями для ответа на вопрос - выбирайте вариант "Затрудняюсь ответить".

Благодарим за участие в исследовании

В Вашей организации	Количество ответов
	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полостью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи
2.Организация похожа на большую семью
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами
6.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем
8.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы
9.Комментарии и реком-ции клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы
10.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы
11.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению
12.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации
13.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее

PAGE 3

Анализ оценки управления организационной культурой в компании ТОО «Sun Cinema»