Управление стимулированием деятельности персонала

PAGE \* MERGEFORMAT1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Г. ШУХОВА"

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Управление стимулированием деятельности персонала»

Студентка:Щетинина Л.А.

Группа: ЭК-25

Руководитель: доц. Шаповалов А.А.

г. Белгород 2015

Содержание

	Введение	3
Глава 1	Теоретические основы стимулирования труда персонала	5
1.1.	Понятие стимулирования труда персонала организации	5
1.2.	Понятие и виды стимулов трудовой деятельности	7
1.3.	Функции стимулирования труда персонала организации	12
Глава 2	Общая характеристика предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»	15
2.1.	Характеристика деятельности предприятия	15
2.2.	Анализ внешней среды	26
2.3.	Анализ внутренней среды	29
2.4.	SWOT – анализ предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»	30
Глава 3	Диагностика проблем предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»	33
Глава 4	Принятие управленческого решения на ОАО «БЕЛАЦИ»	38
	Заключение	40
	Библиографический список	41

Введение

Среди проблем менеджмента особую роль играет совершенствование управления персоналом фирмы. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Вопрос о стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

Актуальность выбранной темы курсовой работы определяется существованием достаточно большого теоритического и практического пробелов в вопросах управления стимулированием деятельности персонала.

Целью работы является рассмотрение теоретических основ управления стимулированием деятельности персонала и использование полученных знаний применительно к объекту исследования.

Объектом исследование выступает Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить существующие в отечественной и зарубежной литературе теоретические и методологические подходы к вопросам управления стимулированием деятельности персонала;
2. Охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны;
3. Проанализировать состояние внешней (рыночной) среды, угрозы и возможности предоставляемые ею;
4. Разработать перечень мероприятий направленных на оптимизацию ситуаций в область управления стимулированием деятельности персонала.

Теоритическая и методологическая база работы представлена:

1. Работами Российских и зарубежных исследователей в области стимулирования деятельности персонала;
2. Материалами периодической печати;
3. Интернет ресурсами;
4. Методическими указаниями к выполнению курсовой работы (проекта) для студентов.

Информационной базой работы выступают:

1. Данные бухгалтерской и статистической отчетности объекта исследования;
2. Материалы маркетинговых и иных исследований;
3. Данные комитета государственной статистики;
4. Интернет ресурсы.
   

Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала

1.1. Понятие стимулирования труда персонала организации

Мотивация- это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации[11]. Стимулы—это то, что находится не внутри человека, а во внешней по отношению к нему среде, определенные внешние силы, ни играют роль рычагов воздействия на мотив, вызывая его[11]. Иначе говоря, под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

Теорию стимулирования труда можно свести к решению двух взаимосвязанных задач:

1. Нахождению границ, в которых заработная плата, исходя из ее экономических законов, вообще может являться средством стимулирования, подчиняться целям стимулирования и управляться с точки зрения этих целей;
2. Определению тех конкретных принципов и методов организации оплаты труда, которые были бы наиболее эффективны в стимулировании трудовой деятельности индивидуального и совокупного работников и при этом не противоречили бы экономическим законам[4].

Трудовая деятельность, как и всякая активность, характеризуется целым рядом ценностных аспектов, которые и выступают конкретными целями в стимулировании труда, образуя его структуру. С точки зрения данной структуры, различаются недифференцированный и дифференцированный эффекты стимулирования.

Суть недифференцированного эффекта в том, что под воздействием одного стимула (например, оплаты труда) достигаются одновременно все цели, приводятся в норму все показатели трудовой деятельности. В случае же дифференцированного эффекта стимулирования цели относительно независимы, самостоятельны, в частности это проявляется в том, что один и тот же стимул воздействует на многие аспекты труда, но в разной мере и с разными результатами[5]. В рамках теории стимулирования очень важен вопрос о его классификации. Возможно, выделение достаточно большого количества видов стимулирования. Обратим внимание на некоторые наиболее общие из них.

1. Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование. При пропорциональном виде стимулирования трудовая активность основывается на постоянной мере стимула, которая изначально определена и принята как нормальная, удовлетворяющая; О прогрессивном стимулировании можно говорить, если трудовая активность основывается на возрастающей мере стимула; В случае регрессивного стимулирования трудовая активность основывается на убывающей мере стимула, поскольку во времени происходит адаптация к самой трудовой активности[7].
2. Жесткое и либеральное стимулирование. Жесткое стимулирование основано преимущественно на принуждении человека к затратам усилий. Механизмом принуждения является ориентация на некий ценностный минимум. Либеральное стимулирование основано преимущественно на привлечении человека к затратам усилий. Механизмом привлечения является ориентация человека на некий ценностный максимум[7].
3. Актуальное и перспективное стимулирование. Если актуальное стимулирование связано со значением оплаты труда как источника повседневного существования, то перспективное направлено на удовлетворение более глубоких инстинктов собственности, власти, социального продвижения и стабильности[7]. Важная проблема теории и практики — соотношение стимулирования труда и такого механизма регуляции поведения людей, как социальный контроль. Социальный контроль — элемент социальных институтов, который обеспечивает следование социальным нормам, правилам деятельности, соблюдение нормативных требований и ограничений в поведении. Он необходим для обеспечения позитивных изменений в поведении людей. Существуют представления, согласно которым контроль и стимулирование — противоположные факторы трудовой деятельности. Контроль является своеобразным насилием, принуждением, а стимулирование — это добровольная активность, основанная на личной экономической заинтересованности. В действительности, соотношение несколько иное[8]. Необходимость контроля — это недостаток материально-экономического стимулирования труда по сравнению с социальными и моральными мотивами к труду[9]. Если работнику свойственно творческое и ответственное отношение к работе, о необходим лишь фрагментарный контроль ради поддержания работоспособности и настроения. В жизни контроль обязателен и необходим в рамках материального стимулирования. Он является стимулом к труду, воспитывает правильное к нему отношение, если осуществляется правильно и справедливо.

1.2. Понятие и виды стимулов трудовой деятельности

Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в или иной степени могут быть названы стимулами широком смысле.

В отличие от других элементов трудовой ситуации – приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, - особенностью собственно стимулов является опосредованное воздействие. «Стимул – это побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь»[ 16.].

При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т. е. стимулы включают в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника.

В современных условиях человек может выбирать стратегию своего трудового поведения между напряженной работой, обеспечивающей высокий заработок, и ограниченным участием в общественном производстве при средней заработной плате. Кроме того, человек может предпочесть и низкую заработную плату в сочетании с возможностью находиться рядом с дефицитом. И основная часть населения комбинирует различные стратегии в зависимости от личных предпочтений и обстоятельств. При этом регулирование трудового поведения усложняется, на первый план выходят не прямые, а опосредованные способы воздействия, т. е. стимулирование труда [10].

Можно выделить следующие методы стимулирования персонала предприятия:

1. Материальные;
2. Нематериальные.

Материальное стимулирование работников – это совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование [2].

К нему относятся:

• Заработная плата;
• Доплаты за условия труда;
• Надбавки;
• Премии.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи; кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Премии. Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Нематериальное стимулирование включает в себя:

• Социальные стимулы;
• Моральные стимулы;
• Социально-психологические стимулы;
• Дополнительное время;
• Внеурочный отпуск;
• Гибкий график.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Дополнительное свободное время. Этот метод стимулирования персонала состоит в том, что основной отпуск делится на части (распространенная схема, например, – летом и зимой). Особенно эффективной станет такая форма стимулирования для семей с детьми – зимой в школах начинаются каникулы, поэтому очередной отпуск придется очень кстати. К этому же методу можно отнести поощрительное сокращение рабочего дня, возможность работать неполную неделю и другие способы изменения продолжительности рабочего периода.

Внеурочный отпуск. Высоким мотивационным эффектом обладает дополнительный отпуск, например, за работу в особых условиях (не совпадающих с нормативными). Такими условиями могут выступать ненормированный рабочий день или вредные факторы производства. Дополнительный отпуск сможет компенсировать возникающую в таких случаях высокую нагрузку, а кроме того, привлечет сотрудников к конкретным видам деятельности.

Стимулирование персонала гибким графиком. При использовании данного метода сотруднику предлагают самостоятельно определять время начала и окончания рабочего дня, планировать интенсивность труда и темпы работы, единственное условие – обязательное выполнение поставленного плана в установленные сроки. Так максимально будут учитываться интересы и сотрудника, и предприятия.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.3. Функции стимулирования труда персонала организации

Более обстоятельное выявление места и роли стимулирования в общем, механизме регуляции трудового поведения требует определить его функции по отношению к этому поведению.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет несколько функций:

• экономическую, так как эффективное стимулирование работника способствует повышению общей производительности труда, т. е. решению экономических задач;
• социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;
• социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потребностей и ценностей, ориентации и установок, мотивов трудового поведения и отношения к труду;
• нравственно-воспитательную — через формирование нравственных качеств личности работника.

Экономическая функция заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой. Эта функция служит предметом экономической науки. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений. Одна из актуальных проблем более полной реализации этой функции — дифференциация заработной платы в зависимости от реальных различий в труде, в его результатах[13].

Смысл социальной функции стимулирования труда состоит в том, что социально-экономическое положение работников в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая ту или иную позицию в системе общественного разделения труда. Стимулирование труда через дифференциацию доходов оказывает влияние на социальную структуру общества и производственно-хозяйственных комплексов. Кроме того, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, оно служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей[12].

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации, установок, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду, восприятия его как важнейшей социальной ценности.

Социально-психологическая функция тесно связана, переплетается с нравственно-воспитательной функцией стимулирования, отражающей «вклад» стимулирования в формирование нравственных качеств работника, в формирование трудовой морали.

Реализация этих функций на современном этапе предопределяет новый подход к принципу «от каждого - по способностям, каждому — по труду». Совершенствование распределительных отношений направлено на более полное утверждение социальной справедливости. Когда механизм распределения деформирован, не обязательно больше получает и лучше живет тот, кто лучше работает. Труд в этом случае не является основным источником благосостояния и не воспринимается как социальная ценность. Повышается значимость иных, в том числе и нетрудовых, источников доходов, работники ориентируются подчас не на труд в общественном производстве, и их экономическое положение не определяется этим трудом, подрывается вера в социальную справедливость, расшатывается трудовая мораль. На упрочнение социальной справедливости, трудового образа жизни и направлена активная социальная и экономическая политика государства.

Выводы:

1. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, направленный на мотивы работников;
2. Стимулирование является неотъемлемой важной задачей менеджеров;
3. Хотя и существует довольно большое количество методов и способов стимулирования, подобрать эффективные для конкретного предприятия сложно;
4. Во многом правильность выбора стимулирующей политики зависит от опытности и знаний менеджеров;
5. Стимулы делят на материальные и нематериальные;
6. Стимулы выполняют экономическую, социальную, социально-психологическую, нравственно-воспитательную функции.

Глава 2. Общая характеристика предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»

2.1. Характеристика деятельности предприятия.

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» — одно из крупнейших предприятий России, специализирующееся на выпуске хризотилцементных изделий.

Юридический адрес: Россия, 308002, г. Белгород, ул. Мичурина, 104.

ОАО «Белгородасбестоцемент» участвует в областных и городских программах по благоустройству города, восстановлению церквей и памятников культуры, помощи малоимущим, благотворительных марафонах и других мероприятиях, направленных на поддержку социально не защищенных слоев населения.

За время своей работы предприятие удостоено 39 правительственных наград, ордена Трудового Красного Знамени, четырех международных призов — Золотой Меркурий, Золотая Пальма, Гранпри, Хрустальная Ника, статуса «Лидер российской экономики». В 2001г., 2003г., 2005г. БЕЛАЦИ — в списке «Лучшие российские предприятия». Продукция ОАО «Белгородасбестоцемент» награждена дипломами «100 лучших товаров России» (2004, 2005, 2006, 2007гг).

ОАО «Белгородасбестоцемент» выдан «СЕРТИФИКАТ СООТВЕТСТВИЯ ТРЕБОВАНИЯМ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТАНДАРТА ПОСТАВКИ».

История предприятия начинается в 1953 году с пуска в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии общей проектной мощностью 3840 км труб в год.

За 1953-1980 гг. на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, повышению его производительности, совершенствованию технологических процессов.

Рациональное размещение оборудования позволило на существующих площадях смонтировать в 1973 году пятую технологическую линию по производству труб.

В январе 1995 года на шиферном заводе №1 была переналажена технологическая линия на выпуск плоского непрессованного листа размерами 1750х1100х8мм.

С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество «Белгородасбестоцемент» (АО «БЕЛАЦИ»), а с 1995 года – в ОАО «белгородасбестоцемент» (ОАО БЕЛАЦИ»).

В 1996 году освоен выпуск пенобетонных блоков, в 1997 году- выпуск асбестового картона, используемого в качестве огнезащитного, теплоизоляционного материала, а так же для уплотнения соединения приборов и коммуникаций.

В 1998 году начала работать первая технологическая линия по окраске шифера. В этом же году освоен выпуск плоской асбестоцементной плитки.

Миссия предприятия заключается в производстве и реализации изделий из хризотилцемента, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком. Практически, на сегодняшний день воплощается в жизнь одна из идей ОАО "БЕЛАЦИ" - предложить покупателю весь перечень строительных материалов для строительства коттеджей, садовых домиков, различных хозяйственных построек, вплоть до шиферных гвоздей с красивой защитной шляпкой под цвет шифера.

Социальная политика предприятия.

ОАО «Белгородасбестоцемент» - стабильно работающий коллектив, эффективная работа которого стимулируется программами социального развития. Значительная часть доходов предприятия идет на развитие и содержание социальной сферы.

Доставка работников осуществляется служебным транспортом; в здравпункте организовано медицинское обслуживание, работают физиотерапевтический, зубоврачебный, ингаляторный кабинеты, предприятие оплачивает дорогостоящее лечение. Для детей работников предприятия оплачиваются путевки в летний оздоровительный лагерь. Работает заводская библиотека, ее фонд насчитывает более 20000 книг и периодических изданий. Производится регулярная подготовка персонала на курсах повышения квалификации, созданы условия для получения высшего и послевузовского образования. Неработающие пенсионеры и ветераны войны получают доплаты к пенсиям. Работники предприятия имеют возможность провести отпуска в санаториях по льготным путевкам. Предприятие предоставляет работникам беспроцентные займы. Для обслуживания работников предприятия и клиентов функционирует столовая и три буфета. Организовано питание в ночное время.

План развития предусматривает благоустройство территории, промышленный дизайн существующих зданий и сооружений. ОАО «Белгородасбестоцемент» - это не только мощь крупного предприятия, но и зеленеющие газоны, цветущие розы, темно-зеленые ели, белоствольные березки. Большая часть территории выложена плиткой, изготовленной самими шиферниками. Обновленные фасады зданий словно улыбаются, празднично выглядит доска лучших людей предприятия, стенд шиферников — участников Великой Отечественной войны, ветеранов предприятия. Пройтись по территории предприятия, все равно, что пройти по территории какого-нибудь санатория, настолько тут все ухожено и тепло от ощущения заботы о человеке здесь работающем. Гостей эта картина удивляет,  а для комбинатовских она в порядке вещей. Да иначе и быть не может, потому что благоустройство на предприятии не кампания, ведется не от случая к случаю, не эпизодически, а, как и все на предприятии, строго по плану, этап за этапом.

В разделе «Социальные выплаты» коллективного договора ОАО «БЕЛАЦИ» предусмотрены льготы положенные сегодняшним и ушедшим на пенсию шиферникам: все выплаты материальной помощи производятся за счет неиспользованной прибыли прошлых лет. В Кодексе трудовой чести комбината записано: «Честно и добросовестно работающий человек труда пользуется большим уважением в коллективе, получает всенародное признание».

В 2007 году было закончено строительство и проведены отделочные работы храма Иоанна Предтечи в селе Мелихово Белгородской области. ОАО «БЕЛАЦИ» производило ремонт и благоустройство построек Спасо-Преображенского кафедрального собора.

В 2008 году на благотворительный марафон «Вместе мы – семья!» было перечислено 600,0 тыс. рублей. На строительство дорожной сети города перечислено 2700,0 тыс.рублей В программах обучения и повышения квалификации в 2007 году участвовало 273 человека (162,0 тыс. рублей), в 2008 году – 232 человека (57,34 тыс. рублей).

В 2008 году сумма налоговых отчислений в бюджеты всех уровней составила 111,5 млн.рублей; сумма средств выделенных на благотворительность – 6,2 млн.рублей; средства, используемые на социальные нужды работников предприятия – 3,1 млн.рублей.

В 2009 году сумма налоговых отчислений в бюджеты всех уровней составила 178,2 млн. рублей; сумма средств выделенных на благотворительность — 3,2 млн. рублей; средства, используемые на социальную поддержку работников предприятия — 3,1 млн. рублей.

Среди первоочередных задач предприятия - сохранение объема выпуска (13 технологических линий) при очевидной тенденции аналогичных заводов сокращать количество работающих линий.

Основными видами деятельности в соответствии с Уставом являются:

• производство и реализация хризотилцементной продукции;
• коммерческая деятельность.

ОАО «БЕЛАЦИ» имеет:

1. основные производственные подразделения:

- завод по производству хризотилцементных листов, который оснащен двумя линиями по производству листов 7 волновых профиля 40/150 размером 1750х980х5,8 мм, одной линией по производству плоских непрессованных листов размером 1750х1200х8 мм, одной линией по производству листов 8 волновых профиля 40/150 размером 1750х1130х5,8 мм, тремя линиями по окраске хризотилцементных изделий;

- завод по производству хризотилцементных труб и листов, который оснащен двумя линиями по выпуску 4-х метровых труб диаметром 100-150 мм, безнапорные и напорные 9 атм, одной линией по выпуску 5-ти метровых труб диаметром 200-500 мм напорностью 9-15 атм (трубы комплектуются хризотилцементными муфтами, которые производятся на этих же линиях), одной линией по выпуску листов 8 волновых профиля 40/150 размером 1750х1130х5,8 мм, одной линией по выпуску плоских прессованных и непрессованных листов разных размеров и толщены.

1. Вспомогательные производственные подразделения:

-участок деревообработки;

-участок изготовления красок;

-электроподстанции;

-водоносные станции;

-парокотельный цех;

-компрессорный цех;

-механический цех;

-электроремонтный цех;

-ремонтно-строительный цех;

-транспортный (погрузка) цех;

-автогараж;

-Очистные сооружения

Учитывая требования строительного рынка, ОАО «Белгородасбестоцемент» производит и реализует:

• листы асбестоцементные (хризотиловые) волнистые;
• листы асбестоцементные (хризотиловые) плоские непрессованные и прессованные;
• плитка асбестоцементная (хризотиловая);
• комплектующие детали для кровли (коньковые, арочные, угловые);
• трубы и муфты асбестоцементные (хризотиловые) напорные и безнапорные;
• трубы и муфты асбестоцементные (хризотиловые) для теплопроводов;
• картон асбестовый.

Изделия БЕЛАЦИ выпускаются натурального цвета и окрашенные. Цвет: коричневый, зеленый, оксидно-красный, синий.

Конкурентами ОАО «БЕЛАЦИ» являются наиболее крупные предприятия Российской Федерации, выпускающие асбестоцементные изделия:

-ОАО «Себряковский КАИ» (Волгоградская область);

-ОАО «ЛАТО» (Республика Мордовия);

-ЗАО «Комбинат «Красный строитель» (Московская область).

В 2011 году выпущено:
асбестоцементных труб	-1622 усл.км;
а/ц листов	-143,9 млн.усл.пл.;
окрашенных изделий	-926,3 тыс.м2.
Реализовано асбестоцементной продукции на сумму 1217,0 млн. руб.
Балансовая прибыль составила	-52330 тыс. руб.

Труд и заработная плата.

Труд работников ОАО «БЕЛАЦИ» оплачивается по следующим системам оплаты труда:

-труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается на основании должностных окладов, положений и иных имеющихся на предприятии компенсационных и стимулирующих выплат;

-труд рабочих оплачивается по следующим системам оплаты труда с учетом о положений о премировании, совмещении профессий, иных имеющихся на предприятии компенсационных и стимулирующих выплат.

Таблица 2.1.

Заработная плата работников

Категория работников	Система оплаты труда
1.Рабочие – грузчики цеха погрузки, рабочие РСЦ, рабочие участка покраски	Сдельно-премиальная
2.Рабочие парокотельного цеха, электроцеха, мехцеха, гаража, рабочие ОТК и ОГТ, метрологической службы, АСУ, хозслужбы	Повременно-премиальная
3.Рабочие основного производства, непосредственно занятые выпуском продукции, ремонтный персонал основного производства и обслуживающий персонал	Повременно-премиальная
Работники столовой, здравпункта, хозслужбы, ИТР	Окладная, с выплатой премии

Таблица 2.2.

Среднесписочная численность работников

Категория персонала	2011г. факт.	2010 г. факт.	2011 г. в % к предыдущему году
1.Всего по ОАО	887	896	99,0
2.ППП	865	874	99,0
3.в т.ч. рабочие	686	696	98,6
4.Руководители	78	79	98,7
5.Специалисты	94	92	102,2
6.Служащие	7	7	100,0
7.Непромышленный персонал	22	22	100,0

Таблица 2.3.

Расход фонда заработной платы (руб.)

Категория персонала	2011 г. факт.	2010 г. факт.	% к предыдущему году
1.Всего по ОАО	234319308	217617417	107,7
2.ППП	230808297	214013578	107,8
3.Рабочих	162048096	152711845	106,1
4.Непромышленный персонал	3041446	2853747	106,6
5.Несписочный состав	330793	750092	44,1

Таблица 2.4.

Показатели по темпам роста производительности труда и средней заработной платы

	Ед.изм.	2011 г. факт.	2010 г. факт.	% к предыдущему году
1.Производительность труда по товарной продукции 1-го работника	т.р..	1621.9	1602,1	101,2
2.Среднемесячная з/плата на одного работающего, всего	руб.	21970	20240	108,5
в т.ч. ППП	руб.	2236	20406	109,0
рабочих	руб.	19685	18285	107,7

Среднемесячная з/плата всего персонала в 2011 году составила 21970 рублей и выросла в сравнении с прошлым годом на 8,5%.

Положения о премировании постоянно совершенствуются стимулируя выполнение производственной программы и повышения качества продукции.

Проводится анализ использования рабочего времени у рабочих сдельщиков и повременщиков.

Управление предприятием складывается из следующих функций:

1. Общее (линейное) руководство предприятием, производствами, цехами, сменами, участками;
2. Прогнозирование и планирование;
3. Управление технической подготовкой производства (разработка конструкций изделий или состава продуктов, разработка технологии и конструирование оснастки, стандартизация и нормализация элементов производства);
4. Управление трудом (организация труда и заработной платы, охрана труда, комплектование и подготовка кадров);
5. Управление материально-техническим снабжением и сбытом;
6. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
7. Оперативное управление производством;
8. Управление вспомогательными и обслуживающими процессами (контроль качества продукции, обеспечение производства инструментом и оснасткой, ремонтное и энергетическое обслуживание, транспортное обслуживание, хозяйственное обслуживание);
9. Организация системы и процессов управления (совершенствование организации управления, механизированная обработка информации, общее делопроизводство).

ОАО "БЕЛАЦИ" имеется функционально-организованная структура, то есть высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, при которой каждый руководитель кем-то контролируется; найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

На основе сложившихся функций по управлению предприятием существует следующая структура управления ОАО «БЕЛАЦИ».

Генеральному директору подчиняются службы структуры управления всех основных и вспомогательных цехов: коммерческий директор, директор по экономике, директор по производству, технический директор, заместитель Генерального директора по общественным вопросам и заместитель Генерального директора по капитальному строительству.

У каждого структурного подразделения имеются свои функциональные обязанности. Так, например, согласно положению об отделе технического контроля и лаборатории ОАО «БЕЛАЦИ» ОТК обладает следующими функциями:

1. Контроль за качеством, комплектностью изготавливаемых предприятием готовых изделий, за соответствием их стандартам, техническим условиям и чертежам, клеймение принятой и забракованной продукции, оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а так же контроль за изъятием из производства окончательно забракованных изделий в специально организованные «изоляторы» брака;
2. Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, участие в разработке и контроль за осуществлением мероприятий, направленных на улучшение качества продукции, на предупреждение дефектов и выявление лиц, виновных ы изготовлении недоброкачественных изделий;
3. Контроль за правильностью упаковки, складирования и хранения сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих материалов, полуфабриката, готовой продукции и за соблюдением схем и правил погрузки;
4. Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий;
5. Осуществление учета показателей качества выпускаемой продукции по всем подразделениям производства, и т.д.

2.2.Анализ внешней среды

Внешняя среда организации — это совокупность других организаций и условий, без которых и вне которых само существование организации невозможно [11].

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Факторы внешней среды подразделяются на 2 группы:

1. Факторы прямого воздействия;
2. Факторы косвенного воздействия.

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

Таблица 2.5.

Анализ факторов косвенного воздействия (макросреда)

Факторы	Возможности	Угрозы
1 Экономические	Экономический рост, экономическая стабильность, максимизация прибыли	Экономический кризис
1.1. Уровень инфляции	Снижение уровня инфляции	Высокий уровень инфляции
1.2. Структура госрасходов	Эффективное распределение денежных ресурсов, сбалансированный бюджет	Неэффективное использование государственного бюджета
2 Социально-демографические	Охрана труда и здоровья работников, повышение квалификации работников.	Высокий уровень текучести кадров, снижение качества образования
2.1. Рост мобильности населения	Приток высококвалифицированной рабочей силы	Отток высококвалифицированной рабочей силы
2.2. Уровень дохода населения	Рост доходов населения	Снижение доходов населения
3 Правовые	Льготы по начислению налогооблагаемых сумм	Отмена льгот, повышение налоговых ставок
4 Политические	Политическая стабильность, государственная поддержка	Политическая нестабильность
4.1. Вступление в ВТО	Повышение уровня гос. доходов, рост занятости	Рост конкуренции, поглощение производств, рост цен
5 НТП	Создание новых технологий производства с целью повысить качество продукции и снизить затраты на ее производство	Высокая стоимость внедрения и обслуживания
6 Международные факторы	Покупка ресурсов за рубежом, расширение рынка сбыта продукции	Международная конкуренция, увеличение таможенных пошлин.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

Таблица 2.6.

Анализ факторов непосредственного окружения (мезосреда)

Факторы	Возможности	Угрозы
1) Потребители	Увеличение спроса на выпускаемую продукцию, привлечение новых потребителей, индивидуальный подход к каждому покупателю	Отток покупателей к конкурентам, снижение емкости рынка производимой продукции, снижение доходов населения
2) Поставщики	Наличие постоянных поставщиков	Поставка некачественного сырья, отказ поставщика от сотрудничества
2.1. Энергоносителей	Непрерывная поставка, снижение уровня цен	Повышение цен на электроэнергию
2.2. Финансовые	Снижение процентных ставок по кредиту	Повышение процентных ставок по кредиту, снижение объема реализации изготовленной продукции,
2.3. Сырья	Непрерывная поставка качественного сырья, увеличение качества	Некачественное сырье, просрочка поставок
2.4. Кадров	Привлечение высококвалифицированных кадров, повышение квалификации работающих	Отток кадров, неквалифицированная рабочая сила, нехватка кадров
2.5. Информации	Своевременное получение достоверной информации	Несвоевременное получение информации, неправильная информация
3) Конкуренты	Увеличение конкурентоспособности, выход на новые рынки сбыта	Усиление конкуренции, снижение цен конкурентов
4) Контактные аудитории	Информация в СМИ, создание привлекательного имиджа предприятия	Негативное мнение о предприятии
4.1. Органы местного самоуправления	Поддержка предприятия	Увеличение налоговых ставок
4.2. Общественные организации предприятия
4.3. СМИ	Реклама предприятия и производимой им продукции	Негативные отзывы, неудачный рекламный ход
4.4. Контролирующие организации	Полное соответствие требованиям	Ужесточение требований

2.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации – это управленческий производственный потенциал предприятия.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру

Таблица 2.7

Анализ внутренней среды (микросреда)

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	Широкая номенклатура выпускаемых изделий, высокое качество продукции, возможность увеличения объемов производства	Высокие издержки производства, неполное использование мощности предприятия
2. Кадры	Опытное руководство, высокая квалификация кадров, возможность повышения квалификации работников, социальная направленность предприятия	Низкий опыт работы молодых сотрудников
3. Логистика	Снижение уровня себестоимости продукции, повышение надежности и качество поставок	Не очень эффективная логистическая стратегия
4. Маркетинг	Сбор информации о рынках сбыта, известная марка предприятия, налаженная система сбыта, широкий ассортимент	Отсутствие маркетинговых исследований
5. Менеджмент	Опытное руководство, налаженное партнерство	Низкий уровень сбора информации
6. Финансы предприятия	Быстрая оборачиваемость средств	Недостаток денежных средств

Итогом изучения и описания среды предприятия является SWOT-анализ.

2.4 SWOT-анализ предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. [15]

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед , Кристенсен, Эндрюс и Гут — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.

Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Таблица 2.8

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Угрозы
Увеличение объемов продаж Приток высококвалифицированной рабочей силы Рост продаж Улучшение качества продукции Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве Повышение квалификации сотрудников	2.1 Изменение предпочтений и потребностей покупателей 2.2 Текучесть кадров 2.3 Рост цен на сырье 2.4 Снижение конкурентоспособности 2.5 Рост цен на энергоносители 2.6 Сложность привлечения финансовых ресурсов
Сильные стороны	Слабые стороны
3.1 Высококачественная продукция 3.2 Широкая номенклатура выпускаемых изделий 3.3 Финансовая устойчивость 3.4 Высокий уровень производственных мощностей 3.5 Высококвалифицированные работники 3.6 Восприимчивость к новым разработкам	Неполное использование производственных мощностей Недостаток денежных средств Высокая энергоемкость производства Снижение прибыли Сезонная продукция Низкий опыт работы молодых рабочих

Таблица 2.9.

Методика SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	3.2 кроме того 1.4 3.3 кроме того 1.1 3.3 кроме того 1.5 3.4 кроме того 1.6 3.5 кроме того 1.2 3.6 кроме того 1.6	3.1, однако, 2.1 3.1, однако, 2.3 3.1, однако, 2.5 3.2, однако, 2.1 3.4, однако, 2.5 3.5, однако, 2.2
Слабые стороны	4.2 но 1.1 4.2 но 1.3 4.3 но 1.3 4.3 но 1.4 4.4 но 1.1 4.6 но 1.6	4.2 к тому же 2.1 4.2 к тому же 2.3 4.2 к тому же 2.4 4.2 к тому же 2.5 4.2 к тому же 2.6 4.4 к тому же 2.6 4.3 к тому же 2.5 4.5 к тому же 2.1

Проведя SWOT-анализ, мы видим, что руководству предприятия следует придерживаться стратегии ухода от слабых сторон или их исправление и по возможности поддержание сильных сторон.

С помощью представленных таблиц представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К ним можно отнести:

1. Большая энергоемкость производства
2. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
3. Текучесть кадров
4. Низкоквалифицированные работники
5. Сложность привлечения финансовых ресурсов.
6. Высокая себестоимость продукции

Осуществление стратегии будет осуществляться по следующим направлениям:

1. Повышение квалификации работников заводы
2. Поиск путей привлечения финансовых ресурсов
3. Поиск путей снижения себестоимости
4. Разработка

Глава 3. Диагностика проблем предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»

Диагностика управления есть выявление проблем. Она направлена на то, чтобы определить, соответствует ли текущая операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса. В процессе определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

Диагностика проводится для получения целостной картины функционирования компании. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой сложную систему, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых руководителей разного уровня.

Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По ее результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Диагностика позволяет определить насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции:

1. достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию;
2. сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

Построим «дерево проблем».

Рис. 3.1. Дерево проблем.

Метод оценки приоритетов проблем.

Данный метод позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определяются с помощью соответствующей таблицы экспертных оценок (табл. 3.1). Проблемы оцениваются по 10-бальной шкале.

Таблица 3.1.

Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1.Ошибочная стимулирующая политика	6	9
2.Отсутствие инструментов стимулирования	7	8
3.Постоянно меняющиеся предпочтения персонала	2	3
4.Нехватка финансовых ресурсов	7	10
5.Неопытность менеджеров	8	10
6.Невозможность индивидуального подхода к каждому сотруднику	6	5
7.Нет возможности заменить устаревшее оборудование	4	5
8.Нехватка деталей для ремонта оборудования	3	4
9.Неравномерная трудовая нагрузка	3	3

Метод графа проблем

Метод графа проблем так же используется для нахождения приоритетности каждой проблемы. Сначала построим матрицу проблем (табл. 3.2.) и оценим данные проблемы по десятибалльной шкале. Используя экспертные оценки определим причинно-следственные связи между проблемами. По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями.

Таблица 3.2.

Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма причин
1.Ошибочная стимулирующая политика	Х	7	3	5	9	6	4	1	3	38
2.Отсутствие инструментов стимулирования	6	Х	-	7	5	-	1	3	6	28
3.Постоянно меняющиеся предпочтения персонала	3	-	Х	-	1	2	-	-	-	6
4.Нехватка финансовых ресурсов	4	5	-	Х	1	1	10	9	2	32
5.Неопытность менеджеров	10	2	-	9	Х	5	2	2	4	34
6.Невозможность индивидуального подхода к каждому сотруднику	4	1	3	-	3	Х	-	-	-	11
7.Нет возможности заменить устаревшее оборудование	1	-	2	9	1	-	Х	2	-	15
8.Нехватка деталей для ремонта оборудования	1	-	1	7	1	-	6	Х	6	22
9.Неравномерная трудовая нагрузка	1	1	-	2	4	3	5	4	Х	20
Сумма следствий	30	16	9	39	25	17	28	21	21

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рис.3.2. Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь нужно обратить внимание на решение таких проблем как №1, №5 и №4. А это в свою очередь окажет положительное влияние на решение всех остальных проблем, т.к. они тесно связаны между собой.

Глава 4. Принятие управленческого решения на ОАО «БЕЛАЦИ»

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
  • выбор и формулирование оптимального решения;
  • принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения;
  • принятие решения;
  • реализация решения.

Проведя анализ предприятия ОАО «БЕЛАЦИ», мы видим, что проблемами, требующими, немедленного решения являются: ошибочная стимулирующая политика; нехватка финансовых ресурсов; и неопытность менеджеров. Решение этих проблем автоматически понесет за собой решение и других, связанных с ними.

Так проблемы ошибочной стимулирующей политики и неопытности менеджеров тесно взаимосвязаны. Низкоквалифицированные менеджеры не всегда принимают правильную стимулирующую политику. Из-за неправильных постановок целей, неумения стимулировать персонал предприятие несет убытки. Необходимость разработки новой стратегии займет дополнительное время, что так же влияет на деятельность предприятия.

Возможные пути решения данной проблемы:

1. Найм более квалифицированных менеджеров;
2. Переподготовка уже имеющихся кадров;
3. Проведение новых исследований по сотрудникам предприятия, выявление их общих потребностей;
4. Разработка и принятие новой стимулирующей политики.

Не маловажной проблемой является нехватка финансовых ресурсов, что влечет за собой невозможность повышения квалификации кадров, стимулирование персонала материальным методом, невозможность замены устаревшего, что так же влияет на продуктивность работы.

Данную проблему можно решить:

1. Увеличением объема продаж, вследствие привлечения новых покупателей;
2. Привлечением инвестиций;
3. Разработкой новых более экономичных технологий производства продукции.

Осуществление предложенных мероприятий на ОАО «БЕЛАЦИ» приведет к улучшению стимулирующей политики, а так же повышению производительности и качества труда персонала.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели теоритические основы стимулирования деятельности персонала. Провели исследование на примере ОАО «БЕЛАЦИ». Рассмотрели его сильные и слабые стороны. Выявили проблемы стимулирования деятельности работников.

На основе проделанной работы мы можем сказать, что стимулирование труда персонала организации имеет сложную поведенческую структуру. В выборе собственной линии стимулов отражается степень идентификации интересов человека с целями и интересами организации. Стимулы выражают то, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в системе организации и что он считает наиболее значимым для воплощения своих профессиональных достижений. Отображая материальные и социокультурные компоненты среды организации в своем сознании и поведении, работник зеркально не копирует их, а соотносит их со своими интересами, потребностями и функциональными способностями. И только в этом случае он совершает социально и личностно значимые поступки, входящие в структуру стимулирования труда. В этой связи можно говорить о том, что работник стимулирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном итоге лишь через систему стимулирования труда он включается в определенный контекст социальной действительности.

Итак, процесс стимулирования труда преобразуется в поведенческие аналоги, реализуется в поступках и действиях индивида, который объективирует, обнаруживает вовне собственные замыслы и решения.

Библиографический список

Основная литература

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ, 2000. с.345.
2. Винокуров В. А. Стратегическое управление на предприятии. - М.: Экономика, 2007.—350с.
3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов.—4-е изд., перераб. И доп.—М.:Экономистъ,2006.—670с.
4. Волкова Н.В. Совершенствование форм мотивации труда // Человек и труд, 2005. № 12. с.120.
5. Дорофеев, В.Д., Шмелева, А.И.,Шестопол, Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие.—М:ИНФРА-М, 2008.—440с.—(Высшее образование).
6. Друкер, Питер. Ф., Мокьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ.—М.: ООО «ИД Вильямс».,2010.—704с.:ил.—Порол. тит. англ.
7. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник/ Э.М. Коротков.—М.:Издательство Юрайт; ИД Юрайт,2011.—640с.—(Основы наук).
8. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.; «ИНФРА – М»; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.—215с.
9. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разум. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. – 504с.
10. Менеджмент: учебник для бакалавров/под ред. И.Н. Шапкина.—М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2012.—690с.—Серия: Бакалавр.
11. Менеджмент: учебю пособие/ С.В. Куприянов, Е.Н. Чижова, А.А. Шаповалов и др.—Белгород: Изд-во БГТУ, 2008.—195 с.
12. Основы менеджмента: Учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2010. – 367с.
13. Фатхуддинов, Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел – Синтез», 2007.—320с.

Дополнительные источники

1. http://www.belacy.com/
2. http://ru.wikipedia.org
3. http://www.ozhegov.org/

Управление стимулированием деятельности персонала