Разработке рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии

Введение

Во все времена в любой цивилизации и разных социумах, так или иначе, существовало понятие управления людьми. В наших реалиях без этого понятия не может функционировать ни один субъект в любой сфере деятельности, в особенности сфере экономики и бизнеса. Это понятие прочно вошло в наше повседневное употребление и стало называться «управление персоналом».

Управление персоналом – это одна из специфических функций управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, являющиеся членами определенной социальной группы, а также трудовые коллективы. В качестве субъекта управления выступают руководители и лица, выполняющие управленческие функции над персоналом. Управление персоналом направлено на разработку руководящим составом предприятия концепции и стратегии кадровой политики, а также выработку методов управления человеческими ресурсами. Оно представляет собой планомерное и организованное влияние на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия посредством системы взаимосвязанных, социально-экономических и других мероприятий, направленных на планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов.

Концепция управления персоналом заключается в понимании и определении целей, задач, функций, процессов и методов управления персоналом, а также в разработке механизмов их реализации в условиях конкретного предприятия.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современные условия деятельности предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом, так как от выбора правильной системы и модели управления предприятием в полной мере зависит успешное будущее компании. Казахстанские предприятия в силу целого ряда причин не имеют большого опыта в создании и применении собственного опыта управления персоналом. В этой связи актуальным является применение зарубежного опыта, который формировался в течение продолжительного времени и доказал свою эффективность.

Цель дипломного исследования состоит в разработке рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе предусматривается решение следующих задач:

• рассмотрение теоретических основ управления персоналом;
• изучение зарубежного опыта управления персоналом;
• изучение особенностей управления персоналом в казахстанских реалиях на примере ТОО «Кэпитал Сервисез»;
• анализ деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» с целью оценки структуры персонала и выявления преимуществ и недостатков системы управления персоналом;
• оценка системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»;
• разработка рекомендаций по применению зарубежного опыта управления персоналом для ТОО «Кэпитал Сервисез».

Объектом исследования является деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез», а также его структура и система управления персоналом.

Предмет исследования – совокупность социально-экономических, управленческих, институциональных отношений, возникающих в процессе адаптации мирового опыта процесса управления персоналом в организации Республики Казахстан.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, содержит список использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность исследуемой проблемы, поднимаются цели и задачи дипломной работы, определяются объект и предмет исследования, а также излагается структурное построение дипломного исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления персоналом, процесс управления персоналом, его сущность, основные аспекты, функции и методы, а также зарубежный опыт его организации.

Во второй главе был проведен анализ системы управления персоналом и хозяйствующей деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез», в частности была рассмотрена общая характеристика хозяйственной деятельности данного предприятия, анализ ее структуры управления персоналом, а также предложены мероприятия по совершенствованию ее системы управления персоналом.

В третьей главе рассмотрена возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез». Более подробно был поднят вопрос применения японского опыта в совершенствовании системы управления персоналом в ТОО «Кэпитале Сервисез».

В заключение данной работы изложены основные выводы и рекомендации по всей дипломной работе.

Таким образом, дипломная работа написана на 64 страницах машинописного текста, содержит 8 таблиц, 1 рисунок, и при ее написании использовано 47 наименований литературных источников.

1 Теоретические аспекты организации процесса управления персоналом на предприятиях

1.1 Теоретические основы организации процесса управления персоналом

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы достичь от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов» [1].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) определения.

Управление персоналом – это «самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной поставленной задачей которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [2].

В данном определении раскрываются поставленная проблема и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как и другие дескриптивные определения, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение менеджмента персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку она указывает на его главную поставленную проблему, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым и Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом – это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия» [3].

Телеологические определения, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество менеджмента персоналом в системе предприятия – его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. Управление персоналом, как пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная проблема состоит в обеспечении предприятия персоналом и целенаправленном его использовании» [4].

Учитывая важность целевых определений менеджмента персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая дело такого рода.

В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Дж.М. Иванцевич и А. А. Лобанов писали, что управление персоналом – это «дело, выполняемое на предприятиях, способствующее наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» [5].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и менеджмента в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется по-разному. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно обширно подобные трактовки были распространены во время господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность сотрудника членством в трудовом коллективе, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность [6].

Безусловно, в данной трактовке эффективности менеджмента коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно говорить, что эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей.

В западной литературе для характеристики целей менеджмента персонала часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается, как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников – оплаты труда, их содержание, вероятность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают довольно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

• реализацию задач (экономическая эффективность): производственная дело и вклад в общий успех организации;
• восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, невысокая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
• партиципацию или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, подготовленность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности менеджмента персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса).

2. Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции).

3. Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и пора решения проблемы, подготовленность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.).

4. Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.).

5. Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, подготовленность к кооперации, приятельство, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить. Важная проблема управления персоналом состоит, не только в их повышении, но и в оптимизации их отношения на базе, прежде всего, экономической эффективности и организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не постоянно. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как дело по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой, экономической, а также социальной эффективности.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объема управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хетце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом [7]:

1 блок – определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчета количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок – развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок – использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок – мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики [8].

В последние годы в мировой теории управления персоналом интенсивно развивается теория интеллектуального капитала, в основе которой положена приоритетность нематериальных активов организации (рыночные активы, человеческие активы, интеллектуальная собственность, инфраструктурные активы). Главная ценность для организации третьего тысячелетия – работники и их знания.

С точки зрения управления персоналом важно заметить, что кроме других элементов в интеллектуальный капитал включаются:

• коллективные знания сотрудников предприятия, их творческие способности, умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки;
• оптимальные типы поведения в различных ситуациях (стрессовые, командные взаимодействия);
• корпоративная культура организации, мотивация, преобладающий тип отношения персонала к труду и организации;
• система управления персоналом и ее технологии как часть инфраструктурных активов.

Таким образом, развитие теорий, на которых базируется управление персоналом, происходит в сторону смещения акцентов с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.

Наконец, говоря о развитии концепций управления персоналом, можно выделить три основных подхода к управлению, в рамках которых проходил этот процесс – экономический, органический и гуманистический.

Экономический подход. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация здесь – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов данного подхода к использованию трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства;
• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;
• достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительное энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера и постоянно контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости для побуждения персонала к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение.

Органический подход. Аналогия с мозгом, в отличие от аналогии с механизмом, позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность.

Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:

• сохранение целостности организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);
• создание множественных связей между частями организации (причем избыточные);
• развитие специализации персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);
• создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Гуманистический подход. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии, организация рассматривается не как место работы, объединяющее работников, а как коллектив. Для такой организации характерны и дух сотрудничества, взаимозависимость. Пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи. Между начальником и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Наиболее полно сущность управления персоналом отражает следующее определение: управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающих приведение возможностей персонала в соответствие с целями стратегий, условиями развития предприятия.

В условиях развитой рыночной экономики управление персоналом уже нельзя рассматривать как адекватное понятию «работа с кадрами». Возникает необходимость учета новых факторов и обстоятельств [10, c. 15].

1.2 Процесс управления персоналом: сущность, основные аспекты, функции и методы

Для четкого понимания вопроса управления персоналом, сначала необходимо рассмотреть его основные цели и задачи.

Главной целью управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям и задачам, а также генеральной линии предприятия. Таким образом, цели управления персоналом, в большинстве случаев, соответствуют целям предприятия:

• экономическая цель, заключающаяся в росте прибыли;
• научно-техническая, связанная с внедрением достижений научно-технического прогресса, а также с ростом производительности;
• производственно-количественная, направленная на эффективное производство и реализацию;
• социальная, необходимая для удовлетворения социальных потребностей [10, c. 23].

В узком смысле, цель управления персоналом заключается в формирование высококвалифицированного, ответственного персонала с наличием современного экономического мышления и развитым чувством профессиональной гордости, а также обеспечении социальной эффективности коллектива.

Цели управления персоналом достигаются выполнением следующих задач:

• обеспечение предприятия высококачественными кадрами;
• организация непрерывного обучения, повышения квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;
• согласование производственных и социальных задач;
• разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
• выявление социальной напряженности и ее снятие;
• анализ рабочего места и рабочих процессов;
• оценка результативности труда работников [10, c. 25].

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяютcя следующие аспекты управления персоналом:

1. Технико-технологический, который отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.

2. Организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

3. Правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом.

4. Социально-психологический, который отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процессов практическую работу.

5. Педагогический, который предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала и наставничество [16 , c. 45].

Системный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный поход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей и определении путей их достижения, создании соответствующих механизмов управления [20, c. 26].

Определив цели и задачи управления персоналом, можно перейти к вопросу его функций. Управление персоналом как целостная система выполняет следующие функции:

• организационная – планирование потребностей и источников комплектования персонала;
• социально-экономическая – обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;
• воспроизводительная – обеспечение развития персонала.

Детальный анализ имеющейся литературы позволил рассмотреть функции управления персоналом более подробно. К функциям управления персоналом относятся:

1. Планирование персонала, в том числе его стратегическое планирование, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию управления персоналом, поскольку по времени она опережает все другие его функции [16, c. 54].

2. Определение способов рекрутинга и привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться [10, c. 28].

3. Маркетинг персонала. Существует проблема обеспечения спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает, как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику [4, c. 88].

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека [9, c. 17].

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника [10, c. 36].

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция менеджмента, призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с менеджментом людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложный и содержательный процесс, в той или иной мере включающий многие другие функции [10, c. 48].

8. Управление расходами на персонал. Эта функция предполагает подсчет стоимости привлечения, обучения, оформления, оценки, оплаты персонала, социальных расходов и др., т.е. всего пребывания работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую он приносит [16, c. 39].

9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему вероятность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии [16, c. 48].

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

11. Кадровое делопроизводство, включающее сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Данная техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее немаловажно упрощает использование компьютерных систем и технологий [11, c. 33].

12. Менеджмент информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом проблема управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль над ними [10, c. 41].

14. Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только влияние на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; менеджмент конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего появление деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов [20, c. 40].

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает, как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на срок окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д. [15, c. 88].

16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие корпоративной культуры предприятия, которые обеспечивают принятие сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д. [10, c. 67].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако уже перечисленные функции дают представление о сущности управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов и способов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: страна и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе менеджмента персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом [14, c. 25].

1.3 Зарубежный опыт организации процесса управления персоналом на предприятии

Современная система взглядов на управление персоналом за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина ХХ века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры, занимающие первые места по уровню производительности труда, констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны [12, c. 30].

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации [12, c. 41].

Японский опыт. Японские компании – это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом [12, c. 56].

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

• ориентация на рынок.
• непрерывное внедрение новшеств.
• внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и ориентированностью на процесс. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компании, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ [12, c. 68].

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного принятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название – долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35 процентов занятых, в крупных компаниях – до 50 процентов и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении персоналом в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят, как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления персоналом компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования персонала компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит персонал для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с «распыленной ответственностью» за выполняемую работу.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70 процентах крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, «целостную заботу» о своих работниках. Значительная часть их затрат на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация работников;
• мобильность и долгосрочность обучения персонала;
• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
• гибкая организация системы материального стимулирования;
• жесткая дисциплина на рабочем месте;
• ориентация на развитие персонала.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений [12, c. 71].

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов «сому бу», который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой – отдел кадров или отдел управления персоналом, часто представляющий собой ответвление «сому бу», и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы, связанный с персоналом, является членом правления и имеет должность директора по управлению персоналом. В его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления персоналом. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по управлению персоналом (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления персоналом (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда данный человек представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от десяти человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам и хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

Планирование персонала, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем – сбалансированной возрастной структурой персонала. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе [12, c. 78].

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления персоналом составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления персоналом выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около четырех процентов средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями – прерогатива отдела управления персоналом. Руководители подразделений могут вносить свои предложения. С ними консультируются до принятия решения.

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников или профсоюза сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15 процентов месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ: жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах. Все эти программы централизованно осуществляет отдел управления персоналом. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления персоналом организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам – аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников [12, c. 88].

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

• специалист третьего разряда (выпускник университета);
• специалист второго разряда (рядовой работник);
• специалист первого разряда (рядовой работник);
• обычный кандидат на управленческую должность;
• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);
• управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);
• управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);
• начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

• размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
  • индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
  • система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда – «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованы и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные [12, c. 93].

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее тридцати лет и получит от нее в течение трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования. Его размер определяется на рынке труда. Различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны. Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение, сезонные доплаты (бонусы), выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами [12, c. 54].

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления персоналом:

1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления персоналом получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления персоналом. Специфический момент – отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности. Это обеспечивает мобильность персонала внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях, таких как, «Мицубиси», «Мацусита», «Сони» в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе. Например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет. А также существуют нормативы общей численности «ротируемого» персонала. Например, пять процентов в течение одного года.

3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

«Поставки точно в срок». Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью «до минуты». Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы [12, c. 18].

Система «канбан», разработанная в начале 70-х годов в компании «Тойота», как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система «канбан» на предприятиях компаний «Хонда», «Кавасаки», «Ниссан», «Ямаха» и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм «канбан» требует, как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления персоналом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления персоналом.

Важной составляющей механизма управления персоналом в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;
  • жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем – женитьба – строительство семьи – зрелость – подготовка к пожилому возрасту – наслаждение жизнью в старости;
  • доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие – женитьба и рождение детей – строительство дома – воспитание и обучение детей – подготовка к старости – женитьба детей.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение [12, c. 56].

Опыт США. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую [47, c. 27].

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель [12, c. 85].

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие [13, c. 88].

Оплата и стимулирование труда.

В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно.

Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается [13, c. 38].

Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний и др.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Это новые тенденции американского стиля управления [12, c. 38].

Подготовка и переподготовка кадров. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Основные тактические задачи. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

Стиль управления. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели [13, c. 67].

Контроль и оценка результативности действий работников. Западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода. В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением [12, c. 66].

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит ведение переговоры с профсоюзами, контроль соблюдения требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы. Данные функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются. Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США, но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами [47, c. 45].

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в «Дженерал электрик» с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями. С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль над реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы – председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам [41, c. 49].

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Западноевропейский опыт (на примере Федеративной Республики Германия). Службы по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
  • разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
  • обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников [13, c. 24].

Структура служб управления персоналом определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами персоналом, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. человек на фирме «Рейнбраун» кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германии, в аппарате которого всего 1650 человек, в службе по управлению персоналом работает 35 специалистов.

В крупных немецких фирмах работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников – один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению персоналом занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях [12, c. 40].

Работа в области управления персоналом зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению персоналом.

Так, на фирме «Рейнбраун» выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;
  • общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
  • руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;
  • знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
  • руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
  • оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности [13, c. 81].

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;
• сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;
• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них [12, c. 37].

Несмотря на специфику управления персоналом, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях Германии существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В Германии чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу – жилье, пособия, медицинское обслуживание и др., а также вопросы кадрового управления – отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.

Важнейшим условием реализации задач планирования персонала в промышленности Германии считается эффективная работа службы управления персоналом.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в Германии вопросам подготовки персонала.

В немецких концернах проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет [13, c. 31].

Оценочные листы за все годы работы хранятся в личном деле каждого работника, а их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований действующего законодательства возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента [12, c. 55].

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании [13, c. 86].

2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом ТОО «Кэпитал Сервисез»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Кэпитал Сервисез» является юридическим лицом, созданным в соответствии с требованиями Гражданского Кодекса Республики Казахстан и Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью». ТОО «Кэпитал Сервисез» было создано 1 марта 2008 года [34].

ТОО «Кэпитал Сервисез» имеет на праве хозяйственного ведения обособленное имущество. Имущество ТОО «Кэпитал Сервисез» составляют его основные фонды, товарно-материальные ценности и финансовые ресурсы. Финансовая и производственная деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез» осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности. ТОО «Кэпитал Сервисез» имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, печать с указанием своего наименования на казахском и русском языках, угловой штамп и фирменные бланки [36, c. 1].

ТОО «Кэпитал Сервисез» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Республики Казахстан, международными и межправительственными соглашениями в области предпринимательской деятельности, актами соответствующих министерств Республики Казахстан, уставом Товарищества, Государственной лицензией на выполнение строительных работ, Государственной лицензией в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности и учетной политикой [34, c. 2].

Товарищество зарегистрировано налогоплательщиком в Налоговом Комитете по городу Атырау. Штатная численность работников организации составляет 137 человек.

Высшим органом управления товарищества является собрание его участников. Товарищество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с установленным порядком и предоставляет отчетность соответствующим органам. Единоличным исполнительным органом является директор [36, c. 3].

Местонахождение ТОО «Кэпитал Сервисез»: Республика Казахстан, г.Атырау ул. Новая 13.

Вид деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» – строительные работы.

Миссия ТОО «Кэпитал Сервисез» – «Проведение работ в полном соответствии с желанием заказчика» [34, c. 2].

В настоящий момент между компаниями в сфере строительства и проведения строительных работ существует жесткая конкуренция. Для того, чтобы быть на вершине этой конкурентной борьбы необходимо обеспечить максимально высокое качество своей деятельности и предоставить лучший сервис. Исходя из этого, главной задачей Товарищества является наличие и постоянное совершенствование потенциальных ресурсов компании, основными из которых являются трудовые, технологические и информационные ресурсы.

Генеральная цель ТОО «Кэпитал Сервисез» является решение задач и проблем, существующих у потенциальных клиентов в сфере строительства и строительных работ.

Основным видом деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» является выполнение специальных строительных работ, таких как сваебойные работы, прокладка сетей водопровода и канализации, благоустройство, земляные работы, а также строительство дорог. Рассматривая деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез» более развернуто, то можно выделить следующие ее виды:

• деятельность в области архитектуры;
• инженерно-техническое проектирование;
• деятельность в области стандартизации и метрологии;
• производство штукатурных работ;
• производство столярных и плотнических работ;
• устройство покрытий полов и облицовка стен;
• производство молярных и стекольных работ;
• производство электромонтажных работ;
• производство изоляционных работ;
• производство санитарно-технических работ;
• монтаж прочего инженерного оборудования;
• производство прочих отделочных и завершающих работ;
• предоставление прочих строительных услуг [34, c. 7].

Рассматривая основные показатели финансовой деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2011-2012 годы, необходимо отметить, что, несмотря на сложный период в строительном бизнесе ТОО «Кэпитал Сервисез» весьма удачно удалось провести свою деятельность в 2012г. Компания, достигнув значительных результатов в своей деятельности, сохранила свою нишу среди строительных компаний области [35, c. 6].

К положительным результатам в работе компании можно отнести то, что она, в целом успешно сохранила свои мощности, в том числе технические и кадровые. Также к положительным результатам следует отнести успешное участие ТОО «Кэпитал Сервисез» в ряде тендеров, проводимых государственными органами, что позволило заключить ряд государственных контрактов.

Основные показатели деятельности компании по итогам 2012 года, представленные в нижеследующих таблицах 1, 2 позволят в полной мере проанализировать состояние хозяйственной деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез, и позволит сделать некоторые прогнозы на краткосрочный период деятельности предприятия [35, c. 5].

Что касается выручки ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2012 год, то она, как указана в таблице 1, составила около 620 тыс. тенге, что является значительным показателем для компании, несмотря на спад спроса в строительной сфере в последние годы.

Таблица 1 – Финансовые показатели ТОО «Кэпитал Сервисез» по итогам 2012 года

Наименование	Показатели, тыс. тенге.
Выручка	620758,5
Чистая прибыль	27904
[34, c. 4]

Таблица 2 – Показатели бухгалтерского баланса (Отражение в стоимостной оценке состояния активов товарищества и источников их образования на конец 2012 г.)

Актив (средства компании)
Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.	Изменения, тыс. тг.	Изменения, %
1	2	3	4	5
Валюта баланса: - основные средства - незавершенное строительство -финансовые вложения - запасы - дебиторская задолженность - денежные средства	513339	596840	+ 83501	+ 16%
Чистые активы	76988	104696	+ 27708	+35%
(валюта баланса минус займы, кредиторская задолженность, отложенные налоговые обязательства)
Долгосрочные активы	143737	132601	- 11136	-8%
(основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы), в том числе:
Основные средства	75286	51678	-23607	- 32%
Незавершенное производство	67494	54392	-13102	- 20%
Текущие активы: -дебиторская задолженность -денежные средства - запасы	369601	464238	+189 274	+ 25%
(запасы, дебиторская задолженность, денежные средства), в том числе:
Запасы	45607	113960	+68353	+149%
Краткосрочные финансовые вложения (займы юридическим лицам)	41759	20903	- 25855	-50%
Дебиторская задолженность	149481	116878	32603	-22%
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5
Денежные средства	7019	80398	+ 73379	1 045%
Сумма собственного оборотного капитала	-58907	-12178	+46729	+69%
Пассив (источники формирования средств товарищества)
Наименование	Показатели за 2011г., тыс.тг.	Показатели за 2012г., тыс.тг.	Изменения, тыс.тг.	Изменения, %
Источники собственных средств	76988	104696	+27708	+36%
(уставный капитал, добавленный капитал, нераспределенная прибыль), в том числе:
Уставной капитал	168,6	337,2	+168,6	200%
Добавочный и резервный капитал	44 702	44 533	-168,6	0.4%
Нераспределенная Прибыль	55 808	34 107	+11657	+ 51%
Кредиты и займы	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	428489	476416	+47927	+11%
[35, c. 2]

Анализ состава и структуры баланса, представленный в таблице 2 показывает, что за отчетный год валюта баланса увеличилась на 83501 тыс. тг, или 16 процентов, что свидетельствует о росте выполняемых работ. Стоимость чистых активов ТОО «Кэпитал Сервисез», характеризующих величину собственного капитала, за год увеличилась на 27708 тыс. тг (35 %) и на конец отчетного года составила 104696 тыс. тг. Рост чистых активов подтверждает эффективность деятельности компании.

Текущие активы (запасы, дебиторская задолженность, денежные средства) увеличились на 94637 тыс. тг. по состоянию на конец года + 25,6 процентов к уровню 2011 г., недостаток собственного оборотного капитала составил – 12178 тыс. тг. Не смотря на тенденцию роста собственного капитала к уровню 2011 г., показатели свидетельствует о финансовой зависимости предприятия.

За анализируемый период уменьшились вложения во внеоборотные активы компании по статье «незавершенное строительство», что связано с окончанием строительства малоэтажного жилья и его реализацией.

Доля депозитных вложений и займов сторонним организациям уменьшилась на 20655 тыс. тг. или на 50 процентов.

Изменение структуры баланса повлияли на ликвидность баланса ТОО «Кэпитал Сервисез». Так, по итогам 2012 г. коэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам) составил 0,97 (0,86 на 31.12.11), а коэффициент финансовой устойчивости (отношение капитала и резерва к краткосрочным обязательствам) 21,9 % при норме (25%-50%) (17,9 на 31.12.11). Показатели в основном ниже нормативных, рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости ниже оптимальных значений, но в течение отчетного произошло их значительное повышение, что является положительным показателем роста к показателям прошлых лет. Для объективной оценки финансовой устойчивости предприятия одних финансовых показателей недостаточно, так как они отражают сложившиеся отношения за текущий период

Поэтому финансовую отчетность ТОО «Кэпитал Сервисез» целесообразно характеризовать не только по бухгалтерской отчетности, но и по управленческому учету (таблица 3).

Таблица 3 – Показатели по выручке и прибыли ТОО «Кэпитал Сервисез»

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.	Изменения, %
Выручка от продажи (без НДС)	529186	607258	+ 14, 8%
В т.ч. субподрядные работы	193264	133286	-32%
Себестоимость продаж	497502	588961	+ 20%
Прибыль от продаж	31684	31797	+ 0,3%
Управленческие расходы	22090	31720	+ 43%
Прочие доходы (расходы): - реализация ТМЦ, - основных средств, -дооценка административного здания (19404 тенге).	+ 11010	+ 29922	+171%
Прибыль до налогообложения	21585	31366	+ 45%
Чистая прибыль	17053	27904	+63%
[34, c. 3]

Согласно данным таблицы 3, объем выручки от основных видов деятельности – строительно-монтажных работ и услуг механизмов за 2012 год повысился в сравнении с предыдущим годом на 14,8% и составил 607258 тыс. тенге (без учета НДС)., в т.ч выполненный объем собственными силами 461667 тыс. тг.

Себестоимость проданных работ и услуг составила 588961 тысяч тенге. Таким образом, по сравнению с 2011 г. произошло увеличение на 18 процентов, что связано, в первую очередь, с менее экономичными затратами на производство и выполнение строительно-монтажных работы. В целом по основным видам деятельности получена прибыль в сумме 31266 тыс. тенге.

После уплаты налога на прибыль и других платежей из прибыли в распоряжении компании осталось 27904 тыс. тенге чистой прибыли. По сравнению с 2011 годом сумма чистой прибыли увеличилась на 10850 тыс. тенге.

В различные уровни бюджетов и внебюджетные фонды в 2012 году уплачено налогов и взносов на сумму 57786 тыс. тенге.

Таблица 4 – Выручка по направлениям деятельности (собственные силы)

Наименование	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Продажа строительных материалов	72427
Благоустройство и строительство а/д	150345
Земляные работы	99321
Свайные работы	351
Общестроительные работы	45235
Реализация готовых объектов	31750
Услуги техники	22 487
Реализация ТМЦ	4998
Реализация основных средств	25478
Аренда имущества	9769
Рекультивация нарушенных земель	36780
Услуги генподряда	3340
Итого:	502272
[34, c. 5]

В таблице 4 отражены данные по выручки ТОО «Кэпитал Сервисез» за период 2012 года, которые позволят оценить прибыль компании по направлениям деятельности за счет собственных сил.

Таблица 5 – Расходы на управление ТОО «Кэпитал Сервизес»

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Управленческие расходы	22090	31770
Среднемесячный расход средств на управление компанией	1840	2647
Расходы на управление товариществом на одного человека в месяц	11,5	15,85
[34, c. 7]

Как показано в таблице 5, расходы на управление компанией значительно увеличились по сравнению с уровнем 2011 г. на 9679 тыс. тг. Вместе с тем доля этих расходов в общей сумме затрат увеличилась с 4.4%. в 2011 г. до 5,3 %. Расходы на одного человека в месяц составили 15,85 тыс. тг., что на 4,35 тыс. тг. больше чем в 2011 году.

В 2012 г. штатная численность сотрудников ТОО «Кэпитал Сервисез» составила 137 человек. Кадровая политика базируется на программе развития персонала, ориентированная на создание стимулов к высокопроизводительному эффективному труду.

Таблица 6 – расходы на персонал, трудовые отношения и социальную политику.

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Выручка на одного работника составила (собственные силы)	1 220,1	807,5
Фонд оплаты труда составил:
За год	179 091	161 619
За месяц	14 924	13 468
На одного работника	230,5	194,2
На одного работника в месяц.	123	143
[34, c. 3]

Оплата труда на одного работника в 2012 г. составила 230,5 тыс.тг, а среднемесячная –143 тыс. тг, что на 20 тыс. тг. больше, чем в 2011 г (таблица 6).

Система социальной защиты способствует привлечению в компанию профессиональных работников, заинтересованных в результатах труда. Социальные гарантии, зафиксированные в коллективном договоре, заключенном между ТОО «Кэпитал Сервисез» и работниками, представляют собой:

санаторно-курортное лечение, оздоровление и отдых (направлено в 2012 г. – 150 тыс. тг.);

предоставление материальной помощи, единовременных выплат, пособий (направлено в 2012 г. – 1900 тысяч тенге);

выплату пособий при уходе на пенсию;

выплату пособий по уходу за ребенком;

предоставление бесплатной медицинской помощи;

бытовые льготы.

Периодически проводятся медицинские осмотры, профилактические мероприятия.

В 2012г. было освоено на мероприятия по охране труда, техники безопасности и организацию работы на строительных участках 2049 тыс. тг.

Компания берет на себя заботу о неработающих пенсионерах, предоставляет возможность отдыха детям своих работников.

В современных условиях бизнес не может не выполнять социальные функции и не вносить свой вклад в решение проблем предприятия. Поэтому ТОО «Кэпитал Сервисез» вносит свой вклад в социальное и экономическое развитие региона. Такая деятельность не только способствует укреплению позитивного имиджа компании, но и увеличивает степень доверия и расширяет сферы взаимодействия с деловыми кругами и властными структурами. В 2012 г. компанией оказано спонсорской помощи в развитие города и региона на сумму более 869 тысяч тенге, что демонстрирует активную позицию компании в рамках социально-экономической жизни города. Такая позиция компании положительно влияет на его имидж и дает хорошую возможность для получения кредита доверия со стороны местных властей.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

ТОО «Кэпитал Сервисез» располагает вертикальной структурой управления. Компания имеет несколько уровней управления. Организационная структура позволяет отследить область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи [36, c. 4].

Структура предприятия ТОО «Кэпитал Сервисез» – это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Такая модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе ТОО «Кэпитал Сервисез» стоит директор, которому подчиняются все работники.

Рисунок 1 – Структура ТОО «Кэпитал Сервисез» [36]

Как видно из рисунка 1, предприятие имеет несколько структурных подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

Рассмотрим основные должностные обязанности на предприятии, которые указаны в должностных инструкциях специалистов:

Директор организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; заключает договора; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия [36, c. 6];

Главный инженер несет ответственность за:

-выполнение плана;

-качественное выполнение строительных работ;

-внедрение в производство новейших достижений науки и техники;

-механизации и автоматизации производственных процессов;

-соблюдение установленной технологии строительства;

-использование новейшей техники и технологии;

-осуществляет оперативный контроль над ходом производства работ;

-разрабатывает календарные графики работы;

-устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства;

-организует контроль над качеством поступающих на предприятие материалов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Бухгалтер:

- осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

-устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом;

-разрабатывает штатное расписание;

-составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль над их выполнением;

-разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы;

-разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

-разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения;

-организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Права и обязанности рабочего ТОО «Кэпитал Сервисез»

Как и на всех предприятиях, ТОО «Кэпитал Сервисез» в полной мере соблюдает права своих сотрудников, и налагают на них ряд обязанностей. Обязанности предприятия определяют для рабочего права [34, c. 7].

Рабочий ТОО «Кэпитал Сервисез» обязуется:

-принимать активные меры к эффективной работе подразделения, добиваться улучшения экономического состояния, повышения социального уровня жизни работников, бережно и экономно относиться к использованию материальных средств;

-соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, дисциплины, действующее законодательство;

-выполнять по названной специальности (должности), квалификации работу в соответствии с утвержденным положением об отделе, должностной инструкции и т. п.;

-способствовать развитию товарищества и взаимопонимания в коллективе;

-качественно и своевременно выполнять порученную работу, постановления и распоряжения совета управления, задания и указания руководства;

-соблюдать правила техники безопасности и производственной санитарии.

Предприятие обязуется (права рабочего):

-предоставить работнику обозначенное в контракте рабочее место и необходимое для работы имущество;

-обеспечить работой по установленной в контракте специальности, должности, квалификации;

-обеспечить необходимые условия для выполнения заданий, повышения производительности и эффективности труда;

-заботиться об охране здоровья, труда, улучшения социально-бытовых условий работника;

-обеспечить возможность для творческого участия в работе коллектива, выполнения им заданий и планов;

-способствовать развитию новых форм организации труда на предприятии, внедрению прогрессивных форм работы;

-ежемесячно выплачивать заработную плату работнику в соответствии с положением об оплате труда;

-предоставлять ежегодный отпуск сроком, установленным в соответствии с утвержденным графиком;

-работник подлежит всем видам социального страхования на период действия контракта.

В ТОО «Кэпитал Сервисез» не имеется квалифицированный менеджер по управлению персоналом, поэтому кадровая политика сформирована слабо. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию. Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.

Обязанности управляющего хозяйственными делами исполняет завхоз, которого нанимает директор. Завхоз подбирает младший обслуживающий персонал.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Набор персонала в ТОО «Кэпитал Сервисез» ведется из внешних и внутренних источников. К основным средствам привлечения персонала является публикация газетных объявлений. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, то есть «сарафанное радио».

Наем на работу в ТОО «Кэпитал Сервисез» – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [34, c. 8].

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ТОО «Кэпитал Сервисез» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые претенденты проходят. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально. Запрашивается информация более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится [36, c. 9].

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

• соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• соответствие практического опыта характеру должности;
• наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
• готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Медицинский осмотр в ТОО «Кэпитал Сервисез» как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

ТОО «Кэпитал Сервисез» занимается строительством, а строительство это сезонная работа, так как основной объем работ производится в теплое время года, то в ТОО «Кэпитал Сервисез» существует практика найма временных рабочих [34, c. 9].

Для удовлетворения потребностей ТОО «Кэпитал Сервисез» во временном найме используются услуги специальных агентств.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, выполняет особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что ТОО «Кэпитал Сервисез» не приходится выплачивать им годовые премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы ТОО «Кэпитал Сервисез», что мешает ее эффективной работе [36, c. 5].

В качестве альтернативы найма новых работников в ТОО «Кэпитал Сервисез» организуется сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят и к росту затрат на персонал и к снижению производительности труда, поэтому в ТОО «Кэпитал Сервисез» они практикуются редко.

Таким образом, основной задачей в ТОО «Кэпитал Сервисез» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение казахстанских предприятий.

Перечень социальных благ в ТОО «Кэпитал Сервисез» определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:

• компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня;
• оплату специальной одежды сотрудников;
• оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;
• подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм [34, c. 8].

Для управленческого и обслуживающего персонала в ТОО «Кэпитал Сервисез» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Для учета выработки и начисления зарплаты рабочим является наряд, в котором указывается объем работ в натуральных единицах измерения, зарплата, входящая в стоимость указанного объема работ. В наряде также фиксируется объем выполненных работ. Расчет заработной платы осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам или по нормативам затрат труда и заработной платы. Перечень социальных благ в ТОО «Кэпитал Сервисез» определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:

• компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня;
• оплату специальной одежды сотрудников;
• оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;
• подарки к юбилейным дням рождения.

Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:

• ежегодный оплачиваемый отпуск;
• оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном размере.

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

• систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
• обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
• развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
• улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
• активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В ТОО «Кэпитал Сервисез» применяются экономические и неэкономические способы мотивации труда.

Суть экономического способа состоит в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми в качестве денежного дохода, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте) [36, c. 3].

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п. Помимо основной заработной платы, важную роль, в системе стимулирования производительного труда, играет дополнительная оплата в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентация на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев, в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения [36, c. 8].

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Таким образом, если подвести итог анализа системы управления ТОО «Кэпитал Сервисез», то можно резюмировать, что в ТОО «Кэпитал Сервисез» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. Руководство в 2014 году планирует расширение компании, заключенные договора на производство строительных работ сигнализируют о необходимости начать срочный набор персонала. Постоянная численность по планам должна возрасти до 200 человек, поэтому в ТОО «Кэпитал Сервисез» должны перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Однако процесс этот тормозится нехваткой физического времени и отсутствием соответствующей квалификации работников, по возможностям отвечающих за обеспечение организации кадровым составом, что в очередной раз подчеркивает необходимость создания кадровой службы в организации [34, c. 11].

Таким образом, исходя из вышеуказанного анализа, предлагается принять на работу в ТОО «Кэпитал Сервисез» специалиста с высшим образованием, менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с кадрами. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее.

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

• классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
• тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

• описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;
• спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
• квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

3 Механизм адаптации зарубежного опыта управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом предприятия посредством адаптации зарубежного опыта

Исторически сложилось так, что Казахстан отстал в своем экономическом развитии от ряда стран мира с рыночной экономикой, и теперь должен пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых присутствуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Некоторые неудачи в проведении экономических реформ в стране связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества, включая политическую, социальную и нравственную среду, а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Иногда применение иностранного опыта в управлении персоналом, как в крупных, так и мелких компаниях, осуществляется без учета особенностей ведения хозяйственной деятельности в Казахстане.

Для того, чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное – научиться находить оптимальные решения в условиях переходного периода в социально-экономической жизни Казахстана.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области управления персоналом, в последние годы стала особенно актуальной. Постоянно ведутся традиционные споры по поводу использования той или иной системы управления персоналом. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать положительные моменты со всех систем управления персоналом, сложившихся за рубежом, что и можно наблюдать в настоящее время в ряде предприятий нашей страны.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что и японский, и западный опыты управления персоналом необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, в Казахстане существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находилась страна. Поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран. Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран [12, c. 33].

 Анализ зарубежного опыта показал существенные различия между казахстанской системой управления персоналом и существующими в мире моделями управления. В Казахстане в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть предприятий, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В Казахстане существует не так много крупных компаний, изначально построенных на казахстанском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в Казахстане в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника.

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления, таких как жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев. Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой [33, c.76].

В идеале небольшим фирмам необходимо использовать в своей деятельности индивидуальную модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Говоря об организационной структуре компаний, исходя из западного опыта применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры, на крупных предприятиях Казахстана эффективно используется дивизиональная структура. Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю [31].

Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным [32].

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения предприятием успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Действительно на фирмах необходима ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок в соответствии с американским опытом управления персоналом, в некоторых наших компаниях гибкость системы управления персоналом достигается формализованными организационными схемами с четкой формулировкой наборов целей для каждого руководителя. У каждого менеджера в этом случае поощряется предприимчивость, навыки лидера и способности принимать самостоятельные решения, что немаловажно для условий нашей страны.

В последнее время в некоторых предприятиях успешно применяется опыт относительной ориентации менеджеров на индивидуальные ценности. При этом деятельность базируется на механизмах личной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких количественно определенных, как правило, краткосрочных целей.

Методология формирования организационных структур должна быть основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов отношений, что очень важно и частично применяется в некоторых крупных компаниях Казахстана.

Выше уже говорилось о том, что прямой перенос зарубежного опыта управления персоналом в современные казахстанские условия должно проходить с учетом реалий и самобытности нашей страны. Тем не менее, у мировых лидеров накоплен огромный положительный опыт управления организациями и людьми. Из этого опыта можно выделить ряд моментов, которым в отечественном управлении традиционно не уделялось должного внимания и которые в настоящее время оказались ключевыми в развитии большинства казахстанских организаций:

• неопределенность и «форс-мажоры», постоянно присутствующие в работе менеджеров и сопровождающие их постоянные стрессы;
• трансформация и размывание традиционных ценностей у работников, требующие создания новых систем мотивации, а также новых систем стимулирования;
• появление широких возможностей выбора – «можно все, что не запрещено», что потребовало от организаций четкого формулирования целей, миссии и философии;
• потребность в постоянном повышении квалификации, как менеджеров, так и всех остальных работников; повышение роли постоянного образования и самообразования; превращение знаний, умений, навыков в реальную движущую силу;
• резкое возрастание роли информации, ее объемов, скорости передачи и обработки, форм представления, навыков работников по ее использованию;
• усиление конкурентной борьбы за ресурсы, рынки сбыта, инновации, информацию, производительность труда и т.п.;
• отход от традиционных иерархических организационных структур к созданию органических организационных структур, предназначенных для реализации конкретных целей и задач, стоящих перед организацией;
• усиление открытости организаций и соответствующее возрастание роли окружающей среды в ее деятельности;
• основной ценностью организации стали считаться люди, которые в подавляющем большинстве своем являются наемными работниками. 

Реализация перечисленных особенностей из зарубежного опыта управления персоналом является определяющей для роста эффективности системы управления персоналом для всех казахстанских предприятий на современном этапе.

3.2 Рекомендации по применению зарубежного опыта в совершенствовании системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

Главной целью управления персоналом является обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов в пределах организации и формирования личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к хозяйственной культуре нашей страны. Наиболее совершенным для применения в казахстанских реалиях представляется японский стиль управления или как минимум существенные его черты.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время все большее число американских предприятий внедряют приемы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления казахстанскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения, как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая.

Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для ТОО «Кэпитал Сервисез» могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели, в общем, декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу [12, c. 55].

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей – это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ТОО «Кэпитал Сервисез» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ТОО «Кэпитал Сервисез» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

- наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

- возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов.

В этом случае внимание и забота руководителя – сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений

Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:

- руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей;

- реализация предложений приводила к значительному повышению производительности труда на рабочих местах;

- рост производительности труда, в свою очередь, способствовал снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации продукции и росту доходов [12, c. 44].

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии каким бы оно не было.

Целесообразно использовать в деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а именно инструктаж и ротация.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На данном предприятии эту функцию может выполнять начальник смены или директор по производству. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации создает условия для долгосрочной заинтересованности занятости сотрудников, может поспособствовать их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Данные предложения не требуют никаких вложений, и закрепить систему ротации можно с помощью соответствующего положения.

Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.

При приеме на работу в данной организации уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в ТОО «Кэпитал Сервисез» не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение в ТОО «Кэпитал Сервисез» должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится, как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

1. Анализ потребности в обучении.
2. Планирование и проектирование обучения.
3. Разработка программы обучения.
4. Проведение обучения.
5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в ТОО «Кэпитал Сервисез» должно проводиться в следующих случаях:

• при введении новых стандартов работы;
• при возникновении требований повышения эффективности работы;
• при появлении новых технологий;
• когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
• при переводе работников на новые должности;
• при введении новых информационных систем;
• при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
• при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

• оценку уровня профессиональных знаний работника;
• оценку производственной деятельности работника;
• оценку личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на пяти уровнях, т.е. по пяти бальной шкале. Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается неизменной. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии; совершенствование организации труда в новых экономических условиях; финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию;

2. Качество работы:

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.;

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 7).

Таблица 7 – Пример оценки деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Баллы
	10	20	30	40	50
Результаты деятельности:
Качество работы			+
Профессионализм		+
Данные психодиагностики:
Нервно-психическая устойчивость				+
Эмоциональная устойчивость				+
Склонность к риску					+
Волевой самоконтроль		+
Поведение при конфликтной ситуации			+
Способность к самоконтролю				+
Уровень интеллектуального развития			+
П р и м е ч а н и е – составлено автором

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно функционирует и система морального и материального стимулирования.

В организациях Японии менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется, не только на рабочее место, но и на семейное окружение.

Исходя из этого, в ТОО «Кэпитал Сервисез» мотивация должна иметь главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством ТОО «Кэпитал Сервисез» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться, как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации:

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку четко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повременщиков – через выполнение нормированных заданий.

Также для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производиться в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

В соответствии с данной системой выплат вознаграждения, был введен размер годового вознаграждения в процентном соотношении к месячной тарифной ставки каждого работника, которая показана в таблица 8.

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы в компании ТОО «Кэпитал Сервисез».

Таблица 8 - Выплата вознаграждения

№ п/п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения	Размер годового вознаграждения в процентах к месячной тарифной ставки (оклада)
1	от 1 года до 3 лет	5
2	от 3 лет до 5 лет	15
3	от 5 лет до 10 лет	20
4	от 10 лет до 15 лет	30
5	свыше 15 лет	40
[36, c. 4]

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50 процентов:

• при нарушении трудовой и технологической дисциплины;
• при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;
• за дисциплинарное взыскание;
• за привлечение к административной и уголовной ответственности;
• за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству компании ТОО «Кэпитал Сервисез» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

• премиальные вознаграждения;
• единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;
• ценные подарки;
• объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;
• материальная помощь всем работникам в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10 процентов. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20 процентов от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 95000 тенге, экономический эффект составит:

95000*0,2*0,1 = 1900 тг. ежемесячно с одного человека.

Следовательно, за год экономия составит: 1900*12*95 чел. (только рабочие) = 2166000.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудно достигаемы и указывать верное направление развития сотрудника, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы – публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании ТОО «Кэпитал Сервисез» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления персоналом, процесс управления персоналом, его сущность, основные аспекты, функции и методы, а также зарубежный опыт его организации.

В второй главе работы был проведен анализ системы управления персоналом и хозяйствующей деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез», в частности была рассмотрена общая характеристика хозяйственной деятельности данного предприятия, анализ ее структуры управления персоналом, а также предложены мероприятия по совершенствованию ее системы управления персоналом.

Данная организация около пяти лет работает в сфере строительства. За это время фирма завоевала определенную часть рынка западного Казахстана.

Кадровый потенциал ТОО «Кэпитал Сервисез» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Однако опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма), но проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

С учетом зарубежного опыта управления персоналом, выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»:

1. Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

2. Вовлеченность персонала в принятие решений.

3. Целесообразно использовать в деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» подготовку на рабочем месте: инструктаж и ротация, также параллельно использовать так называемое обучение вне рабочего места.

4. С целью повышения материальной заинтересованности работников была предложена система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда.

5. Также для совершенствования материального стимулирования работников необходимо выплачивать вознаграждения.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез».

Список использованной литературы

1. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента / Проблемы теории и практики менеджмента. – 2004.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003. - С.21-23.
3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы менеджмента персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело. - 2002. - С.15-16.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы менеджмента, М.: Гардарики, 2003. - С.19-21.
6. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.
7. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2001, 349 с.
8. Грачев М.В. Управление ресурсами. – М.Наука, 2003, 380 с.
9. Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. - 124 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.
11. Ахметов К.Г. Основы менеджмента. -  Алматы: Республиканское издание академического образования. 1999. – 256 с.
12. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции / Иванов. гос. ун-т. - Иваново: [б.и.], 1995. - 358 с.
13. Губенко М.О. Мотивационные основы управления персоналом в зарубежных компаниях. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 27 с.
14. Евтихова О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 317 с.
15. Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2010. - 269 с.
16. Илларионов М.Г., Осадчий И.С. Основы управления персоналом: учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2008. - 326 с.
17. Бердалиев К.Б. Менеджмент. Курс лекций. – Алматы: Экономика, 2005. – 238 с.
18. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. - 6-е изд., испр. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 263 с.
19. Камза-Улы Е.А., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учеб. – Алматы: Атамура, 2005. – 612 с
20. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.
21. Менеджмент персонала: организация, стратегии, технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев [и др.]. - Орел: Изд-во ОРАГС, 2009. - 239 с.
22. Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. - 183 с.
23. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или человеческий фактор в российском бизнесе: монография. - М.: Эксмо, 2004. - 222 с.
24. Пилявский В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, фил. в г. Волхове. - СПб.: Астерион, 2007. - 154 с.
25. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.
26. Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед. трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.
27. Прокофьева Т.В. Психологические аспекты управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.
28. Развитие потенциала сотрудников: проф. компетенции, лидерство, коммуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 279 с.
29. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.
30. Скворцова Н.А. Маркетинг персонала организации: учеб.-метод. пособие; Орлов. Гос. ин-т экономики и торговли. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.
31. Соснова Е.В. Эффективность социальных программ компании. - М.: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.
32. Стоянов И.А. Повышение эффективности работы персонала предприятия как синтез организационного поведения и управленческой деятельности: монография. - Красноярск, 2010. - 232 с.
33. Таунсенд Пэт Качество делать деньги: как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества: пер. с англ. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 159 с.
34. Годовой отчет ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2012 год. - 25
35. Финансовый отчет ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2011-2012 гг. -15 с.
36. Отчет отдела кадров ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2011-2012 гг. - 18 с.
37. Ansoff E. Strategic management. USA, 1994.
38. AHRM, «Кадровая стратегии организации», http://www.ahrm.ru/article/r-21.html.
39. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.
40. Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases, 2nd ed.
41. Скрытый смысл системы управления персоналом, 30.08.2001 г., Марсия Баркли (Marcia Barkley), http://www.cfin.ru/itm/index.shtml.
42. О.Чашина Научная организация труда в системе управления персоналом. «Управление персоналом», 2007, N 12. http://www.hr-portal.ru/article/nauchnaya-organizatsiya-truda-v-sisteme-upravleniya-personalom.
43. Основы менеджмента/ Ахметов К.Г., Сагиндиков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. – Актобе – Уральск, Изд. «А – Полиграфия», 2005 – 234 с.
44. Магомедов К.О., Турчинов А.И. Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.
45. Володина Н. Адаптация персонала: опыт построения комплек. системы. - М.: Эксмо, 2009. - 238 с.
46. Менеджмент. Учеб. пособие/ Авт. кол. А.Б. Рахимбаев, А.К. Бельгибаев. – Алматы: Юрид. лит-ра, 2006. – 164 с.
47. Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 212 с.

PAGE \* MERGEFORMAT4

Разработке рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии