Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО «Алматы Энерго Сбыт»

Содержание

Введение……………………………………………………………..……………..3

1.Теоретические основы внутрифирменного управления на

предприятии……………………………………………………………………....7

Понятие и сущность внутрифирменного управления на

Предприятии…………………………………………………………………..…..7

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления……………………………………………………………………..…18

1.3 Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях……………………………………………………….....27

2.Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО «АлматыЭнергоСбыт»………………………………………………………….35

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия……………………………………………………………………...35

2.2 Анализ состояния процесса внутрифирменного управления и оценка организационной структуры предприятия………………………………..…53

3.Направления совершенствования внутрифирменного управления в АО «АлматыЭнергоСбыт»………………………………………………………….76

3.1 Моделирование организационной структуры управления …………..76

3.2 Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления в «АлматыЭнергоСбыт»……………………………………………………….84

Заключение……………………………………………………………………....88

Список использованной литературы………………………………………...92

Введение

В условиях современного развития экономики основу эффективного управления любым предприятием составляют планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности - государственной. Сегодня сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.

В своем Послании народу Казахстана Президент РК отметил, что в мире возникла угроза новой волны мирового кризиса, и для преодоления его последствий необходимо правильное и грамотное построение процесса управления в любой организации. Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка [1].

Современное внутрифирменное управление находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, положенной в основу экономической реформы управления в республике. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления. Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на стратегическом управлении, экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, организационной культуре и межгрупповом взаимодействии остаются как бы в стороне. Необходимо выяснить причины этого явления, лежащие в сфере внутрифирменного управления. Как показывает практика, при изменении юридического статуса не совсем обязательна адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования. Однако в условиях рыночных отношений сохранение внутрихозяйственного механизма управления предприятием, сложившегося в рамках государственной собственности и государственного регулирования производственно-экономической деятельности, не обеспечит повышения эффективности производства с учетом удовлетворения экономических интересов общества, собственника и работников. Да и зарубежный опыт показывает, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития, трудовой мотивации. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибылях, в управлении, что, в свою очередь, предполагает предоставление подразделениям определенной самостоятельности в рамках предприятия.

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней структурой. Которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет финансовых средств, в частности, для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия - прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике [1].

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления. Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности.

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом, прежде всего, как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план.

Необходимо понять коренные причины низкой управленческой культуры на предприятиях, глубоко проанализировать негативные тенденции и разработать действенные меры по их преодолению.

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности - государственной. Сегодня, в условиях рыночных отношений, сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др.

Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и. народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью дипломного проекта является комплексный анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления на примере предприятия ТОО «Алматыэнергосбыт».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;
проанализировать взаимосвязь финансово-экономического положения предприятия и организационной структуры внутрифирменного управления;
выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт»;
выработка практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в АО «Алматыэнергосбыт».

Объект исследования: ТОО «Алматыэнергосбыт».

Информационной базой исследования послужили труды ведущих специалистов в области управления предприятием. Проблеме внутрифирменного управления посвящены труды таких специалистов как Абдикеева Н.М., Ваганова А., Вилкова Л., Глазунова А.В., Данько Т.П., Дмитриевой И., Елиферова В.Г., Ивлева В. Альшнера В., Андерсена Б., Антоса Д., Беккера Й., Бримсона Д., Вумека Д.П., Джонса Д.Т., Друкера П., Дэйвенпорта Т., Кугелера М., Нимвегена Х.В., Робсона М., Роземанна М., Уаллаха Ф., Хаммера М., Дж. Харрингтона, Дж. Чампи, И. Якобсона, В.Г. Балашова В.А. Ирикова, С.Н. Колесникова, В.М. Мазура, B.Г. Медынского. Кроме того в работе были использованы справочные материалы органов статистики и отраслевые материалы, научные публикации, материалы периодической печати, внутренние документы ТОО «АлматыЭнергоСбыт», информационные источники сети Интернет.

В процессе исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Алматыэнергосбыт», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Структура дипломного проекта определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие сущности и роли современной организации внутрифирменного управления в ТОО «Алматыэнергосбыт» и путей его совершенствования. Проект состоит из введения, трех взаимосвязанных глав и заключения, содержит 94 страниц машинописного текста, включая 13 рисунков, 12 таблиц. Список использованной литературы содержит 52 наименование.

1 Теоретические основы внутрифирменного управления

1.1 Понятие и сущность внутрифирменного управления на предприятии

Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве предприятия, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития организаций. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями организаций, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

В настоящее время в связи с уже произошедшей структурной перестройкой экономики Казахстана, в смысле произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной – государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами будет иметь большое значение задачи повышения эффективности функционирования приватизированных или вновь созданных хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления [2]. В свете текущих событий, значение совершенствования внутрифирменного управления становиться на единый по значимости уровень с задачами общенационального характера, так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и услуг.

Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. Функции, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации (предприятия). Поэтому их называют общими (классическими) но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие (рисунок 1):

планирование;
организацию;
мотивацию;
контроль;
координация.

Рисунок 1 – Взаимосвязь функций управления [3]

Под функцией планирование понимается деятельности управления, которая связана с составлением планов предприятия (экономический, стратегический, финансовый и т.д).

Под функцией организация общепринято считать функцию управления, основной задачей которой является формирование структуры предприятия, обеспечение предприятия всем необходимым для успешного функционирования, в том числе персоналом, материалами, оборудованием, оборотными средствами.

Под функцией мотивация понимается функция управления, имеющая целью побуждает работников действовать так, как было запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

контроль для оценки полученного результата;
контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также изменений в организации самого производства изменяется и состав функций управления. Данные функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, которые различаются объектом воздействия [4].

Маркетинг - такая система внутрифирменного планирования, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Философия маркетинга предельно проста: выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности.

Маркетинг как специфическая функция управления включает в себя:

изучение спроса на определенном рынке и требования к товару;
составление программы маркетинга по продукту;
установление предела цены товара и рентабельности производства;
определение конечного результата деятельности предприятия.

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности заключается в следующем- маркетинг предполагает принятие управленческих решений на базе имеющихся множества вариантов экономических расчетов и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развитие предприятия. к примеру целесообразность менять название бренда, выход на региональные рынки, ценообразование на определенный товар и т.д. Одно из главных звеньев в системе управления является. План – это официальный документ. В нем отражается прогноз будущего развития организации, промежуточные, конечные задачи, а также цели, которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для всех случаев [5].

Планирование как функция управления - построение плана действий в будущем. При помощи него определяется последовательность и содержание шагов, которые должны привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты. Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся, чтобы решить поставленные задачи.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятельности. Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

постановка целей и задач;
составление программы действий;
выявление необходимых ресурсов и их источников;
определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них [6].

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Внутрифирменная организация: это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация, это когда при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Внутрифирменный контроль: это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации [7].

Внутрифирменная координация, это когда центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей. В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления [8].

Поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию.

Опираясь на вышеизложенное рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы – формальные и неформальные. Формальные – предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных – преимущественно приказной.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
Канал, средство передачи информации.
Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее [9].

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [10].

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений. В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р – разработка и принятие управленческих решений;

В – организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рисунок 2 – Процесс принятия управленческих решений [11]

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации [12].

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

Таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре «хозяйства», мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления.

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия. Внутрифирменное управление так сказать «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «Как должна быть построена система управления?», «Как она должна управляться?» и «Каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования?». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления. В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления.

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом [13].

Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

организационным типом производства;
характером специализации предприятия;
размером предприятия и его подразделений;
уровнем развития кооперирования;
степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе.

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление – это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение форм внутрифирменной организации

Отличительный признак	Стратегическое управление	Оперативное управление
Отличительный признак Основное назначение организации	Выживание в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг
Способ достижения целей важность	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Эффективное использование внутренних ресурсов
фактор времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективы
Роль персонала	Работник – основа организации, источник ее благополучия	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ
Критерии эффективности	Гибкость и готовность к изменениям.	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
[14]

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно должно находиться в заданное время?
Как достичь желаемого результата в заданное время?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

Планирование стратегии.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль над процессом выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Не смотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед того: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления.

Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива. Но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление. Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Глобализация и быстро меняющейся прогресс приводит к глубоким изменениям и самих методов труда, что, в свою очередь, требует внедрения обновленных форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей [15].

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

- планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (каковы тенденции будущего) и величина (насколько существенны будут перемены). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов [16].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, основные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них представлены в таблице 2.

Таблица 2 Основные принципы стратегического менеджмента

Наименование	Описание
Научность в сочетании с элементами искусства.	Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления.	Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Продолжение таблицы 2

Гибкость стратегического управления.	Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ.	Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии.	Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
[17]

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Несмотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед таких моментов: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива, но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление.

Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами. Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость [18].

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [19].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния [20].

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации [21].

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой. Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь – организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути [22].

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде. Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [23].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным [24].

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси». Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [25].

1.3 Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, на сколько, эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередно следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата. Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами [26].

Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. Рассмотрим их подробнее.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления [30].

В «функциональной компании» иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение. Признаки эффективной системы управления бизнесом представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 Эффективная система управления бизнесом [31]

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии). Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов («владельцами» процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века по следующим причинам:

значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;
поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства», что затруднено в традиционной структуре;
появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;
при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе «заказчик – подрядчик», что позволяет устранить барьеры между подразделениями.

Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:

система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;
система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;
система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании [32].

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное как логическое продолжение организационно-экономического пути [34].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений. Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде [33].

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды. Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям. В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а следовательно начать совершенствование системы внутрифирменного управления [34].

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются допустимые ее пределы, так как проявились негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Ответом на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия [38].

Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в ТОО «АлматыЭнергоСбыт»

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия

Реализация энергоэффективной политики является в настоящее время одним из основных инструментов модернизации промышленности, жилищно-коммунального хозяйства и транспортного сектора. Успешная политика энергосбережения и повышения энергоэффективности обеспечивает энергетическую и экологическую безопасность страны. Кроме того, обеспечение повышения энергоэффективности стимулирует внедрение новых инновационных технологий и решений, что в свою очередь стимулирует активное взаимодействие развития науки и трансферта технологий.

Посланием Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 29 января 2010 года «Новое десятилетие - новый экономический подъем - новые возможности Казахстана» и Государственной программой по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 - 2014 годы поставлены задачи по устойчивому и сбалансированному росту экономики. В области энергосбережения поставлена задача по снижению энергоемкости внутреннего валового продукта не менее чем на 10 % к 2015 году и 25 % к 2020 году [1].

Кроме того, Президентом Республики Казахстан от 23 января 2013 года поручено Правительству Республики Казахстан обеспечить экономию потребления электрической энергии путем ежегодного 10-процентного снижения энергоемкости экономики в течение 2013 - 2015 годов.

Тем самым, энергосбережение отнесено к стратегическим задачам государства. Для достижения поставленных целей необходимо повышение энергоэффективности во всех отраслях, всех регионах и стране в целом.

Энергоэффективная политика должна включать в себя мероприятия по модернизации отраслей экономики, повышению качества управления и квалификации производственного персонала, привлечения масштабных инвестиций, воспитанию населения к бережливому потреблению энергетических ресурсов. Также, необходимым условием ее реализации является использование научно-технического потенциала и нового инновационного мышления, повышение инвестиционной привлекательности энергоэффективности, как привлекательного направления бизнес-деятельности.

В связи с этим, разработка программы «Энергосбережение - 2020» является актуальной на сегодняшний день [1].

Правительство Республики Казахстан ставит амбициозные цели по повышению энергоэффективности и уже сейчас реализует ряд соответствующих мероприятий.

В целом действующая политика энергосбережения ведется по основным задачам:

1) создание нормативно-правовой базы;

2) утверждение региональных и отраслевых планов энергосбережения;

3) формирование и ведение Государственного энергетического реестра;

4) внедрение механизма технического регулирования;

5) подготовка специалистов и пропаганда энергосбережения;

6) развитие международного сотрудничества;

7) участие бизнеса в политике энергосбережения.

В частности, значимым этапом развития энергосбережения и повышения энергоэффективности стало принятие в январе 2012 года законов Республики Казахстан «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» (далее - Закон) и «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам энергосбережения и повышения энергоэффективности», вступившие в силу 26 июля 2012 года [2].

В рамках Закона приняты 22 нормативных правовых акта. Так появилась полноценная система энергосбережения.

С ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению, и является поставщиком электрической энергии, обеспечивая электроэнергией город Алматы и 8 районов Алматинской области.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Алматыэнергосбыт» создано как энергоснабжающая организация в соответствие с Законом об электроэнергетике и зарегистрировано как юридическое лицо 05 июня 2006 г.

Приказом Комитета по защите конкуренции Министерства индустрии и торговли №253-ОД от 7 ноября 2006 года ТОО «Алматыэнергосбыт» включено в государственный реестр субъектов рынка, занимающих доминирующее (монопольное) положение на соответствующем товарном рынке по электроснабжению г.Алматы и Алматинской области.

ТОО «Алматыэнергосбыт» - является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи организации входит покупка электрической энергии от различных производителей, передача электроэнергии на основании заключенных договоров и продажа электроэнергии потребителям г.Алматы и регионов Алматинской области.

Сегодня ТОО «Алматыэнергосбыт» - успешная компания, поставляющая электроэнергию для 2.3. миллионов потребителей Алматы и Алматинской области и 28 тыс. предприятий, обеспечивающая рабочими местами более 400 специалистов. В 2008 году компания разместила 500 тыс. облигаций и привлекла 476,9 млн. тенге на создание и развитие системы «Центров обслуживания потребителей». В течение 2008-2009гг было открыто 12 ЦОПов, из них 8 было построено и открыто в районных центрах региона Алматинской области [39].

06 апреля 2009 года ТОО «Алматыэнергосбыт» получило сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001. ТОО «Алматыэнергосбыт» является одной из первых организаций в республике, получивших сертификат СМК в области услуг по приобретению и реализации электроэнергии.

Миссия компании. Оказание потребителям электроэнергии, полного комплекса услуг, связанных с электроснабжением.

ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится найти индивидуальный подход к каждому потребителю. Они хотят стать для нашего потребителя не безликой организацией «дающей или отключающей свет», «выставляющей счет за электроэнергию», а партнером, помогающим планировать свои расходы на электроэнергию, экономить свои средства, оптимизировать временные затраты на оплату счетов. ТОО «Алматыэнергосбыт» каждый день вместе со всеми участниками энергокомплекса делает все возможное для того, чтобы энергоснабжение города было надежным. ТОО «Алматыэнергосбыт» делает все для, чтобы тариф был оптимальным и ищем любую возможность купить электроэнергию по самым низким ценам. ТОО «Алматыэнергосбыт» стремится к максимальному удовлетворению потребности клиентов в качественной электрической энергии и качественном сервисе.

Базовыми ценностями ТОО «Алматыэнергосбыт» являются: Ответственность, Доступность, Надежность, Качество, Инновационность, Открытость и Взаимопонимание [39].

Стандарты.

Индивидуальный подход к каждому Потребителю

Ориентированность на решение проблем Потребителя

Предоставление максимального объема услуг Потребителю

Внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000 и обеспечение ее эффективности и постоянного улучшения.

Компания ТОО «Алматыэнергосбыт» была образована в результате реформирования АО АПК в 2006 году. Смысл реформы, прошедшей в соответствии со статьей 25 Закона об Электроэнергетике от 2004 года, заключался в разделении функций по передаче электроэнергии от электроснабжения. Плюсом такого реформирования стали рыночные отношения между потребителями и субъектами энергокомплекса Алматы и Алматинской области. Рыночный механизм создает конкурентную среду и, как следствие, влияет на повышение надежности энергоснабжения.

Начиная с 2004 года, по всему Казахстану были созданы электроснабжающие организации, а в Алмате и Алматинской области - «Алматыэнергосбыт» начал работать лишь с начала 2007 года. «Алматыэнергосбыт» - является частью энергокомплекса Алматы и Алматинской области. В задачи данной организации входит поставка электрической энергии в г. Алматы и Алматинской области от различных производителей, заключение договоров и продажа электроэнергии потребителям.

На данный момент в энергокомплекс Алматы и Алматинской области помимо «Алматыэнергосбыт» как энергоснабжающего предприятия, входят генерирующая и передающая компании:

АлЭС «Алматинские Электрические станции», производящие тепло- и электроэнергию для города Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день вырабатываемая тепло – и электроэнергия покрывает около 60% потребностей города Алматы и области. «АлЭС» включает в свой состав ТЭЦ-1, ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, Западный тепловой комплекс, Капчагайская ГЭС, Каскад Алматинских ГЭС, Производственно-ремонтное предприятие «Энергоремонт», ЦПВТ.

«АЖК» – энергопередающая компания, которая передает и распределяет электроэнергию по сетям регионального значения напряжением 220-110-35-10-0,4кВ. Это крупнейшая энергетическая система на юге республики по транспортировке и распределению электрической энергии для населения, промышленных и сельскохозяйственных предприятий в зоне своей деятельности - городе Алматы и Алматинской области. На сегодняшний день «АЖК» обеспечивает электроэнергией порядка 2.3 миллиона населения Алматинского региона, включающего в себя 8 районов Алматинской области.

Все предприятия Алматинского Энергокомплекса находятся под управлением АО «Самрук-Энерго» - структуры, в задачи которой входит консолидация энергетических активов, входящих в Холдинг «Самрук- Казына», оптимизация корпоративного управления, выработка и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане.

АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года с целью выработки и реализации долгосрочной государственной политики по модернизации существующих и вводу новых генерирующих мощностей [39].

Цели «АлматыЭнергоСбыт»:

качественное и надежное электроснабжение потребителей в районе действия ТОО «Алматыэнергосбыт» (Алматы и регион Алматинской области);

реализация клиентоориентированного подхода в процессе осуществления своей деятельности, предоставление качественных услуг.

Рыночный механизм дал потребителю главное право - право на качество. И цель обеспечить это качество. Потребитель должен получить помимо качественного, то есть бесперебойного, электроснабжения - собственно продукта, еще и качественную услугу.

Стремясь к достижению цели, – оказание качественной услуги, - ТОО «Алматыэнергосбыт» предлагает своему потребителю весь спектр услуг, связанных с энергоснабжением: «подключение-отключение» электроэнергии, корректировка счетов, исполнение тарифных планов, реализацию маркетинговых планов и многое другое.

Задачи компании:

Введение новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Обеспечение стабильного качества реализуемой электроэнергии и оказываемых услуг.

Сохранение и Расширение Потребительской Базы и Базы Поставщиков.

Разработка и Внедрение новых технологий энергосбытовой деятельности, автоматизация Бизнес Процессов.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

Быть лидером на рынке оказываемых услуг в РК.

Программы и направления развития.

Введение новых стандартов обслуживания потребителей Электрической Энергией и повышение уровня Сервиса.

Создание Центров Обслуживания населения, призванных оперативно разрешать возникающие проблемы потребителей.

Создание «Контакт-центра» для оказания круглосуточных информационно-справочных услуг по всем вопросам электроснабжения.

Внедрение электронных платежных систем.

Создание учебного центра.

Сохранение и Расширение Клиентской Базы и Базы Поставщиков.

Построение эффективной системы управления издержками и обеспечение приемлемого уровня доходов.

В каждом бизнес-процессе каждый сотрудник, действуя в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008 стремится минимизировать издержки. Компания в целом, внедряя новые технологии, обеспечивая деятельность офиса не вводит это в структуру тарифа.

Разработка и Внедрение новых технологий Энергоcбытовой деятельности, автоматизация Бизнес-Процессов.

Планируется внедрение биллинговой системы, которая позволит вести учет и тарификацию услуг на самом высоком уровне. Что в итоге будет очень удобно для потребителя - это повлияет на точность выставляемых счетов, на оптимальность расходов электроэнергии. Опосредованно биллинговая система влияет и на надежность энергоснабжения. Одна только поддержка единой базы клиентов (юридических и физических лиц), позволяет снизить возможные злоупотребления со стороны недобросовестных плательщиков. Создание иерархий лицевых счетов, позволяют в первую очередь потребителям получить возможность отслеживать взаиморасчеты по услугам, предоставляемым дочерним структурам (для юридических лиц), родным и близким (для физических лиц). Что важно биллинговая система предполагает наличие сложных тарифных планов и бонусных программ для клиентов

Постепенно ТОО «Алматыэнергосбыт» внедрит такие технологии, которые позволят оплачивать счета через Интернет, например, зайдя на этот сайт [39].

До 2015 года все эти планы станут реальностью для потребителей электроэнергии в Алматы и Алматинской области.

Предоставление максимального объема услуг Потребителю. Помимо заключения договоров, оформления и отправки счетов за потребленную электроэнергию, планируется возможность открытия лицевого счета, где потребитель будет вести историю своих оплат и иметь возможность планировать будущие расходы.

Компания может давать рекомендации потребителю в области энергосберегающих технологий.

Обеспечение эффективности и постоянного улучшения внедренной в компании системы менеджмента качества, в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008.

Раз в три года ТОО «Алматыэнергосбыт» будет сертифицировать систему менеджмента качества. Ежегодно проходит надзорный аудит.

Обеспечение каждого Работника Компании условиями для работы и повышения его квалификации.

ТОО «Алматыэнергосбыт», являясь неотъемлемой частью Алматинской энергосистемы, принимает участие в решении задачи надежного энергоснабжения путем проведения грамотной маркетинговой политики и партнерского взаимодействия со всеми участниками рынка, обеспечивает надежное текущее финансирование всей энергосистемы региона, повышая, тем самым, её надежность [39].

Руководство компанией осуществляют:

1)Генеральный директор Гамбургер Михаил Геннадьевич.

2)Искакова Майра Ербалаевна Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.

3)Аришев Самат Габитович Заместитель Генерального директора по производству.

4)Кулатаев Булат Казбекович Управляющий директор по работе с потребителями.

5)Турисбек Айнур Заутбекызы Советник.

6)Назаров Владимир Юрьевич Управляющий департамента сбыта по городу Алматы.

7)Мукажанов Андрей Николаевич Управляющий департамента сбыта по Алматинской области.

Круглосуточный информационно-справочный центр призван обеспечить прямую связь с потребителями электроэнергии, что позволит оперативно ответить на персональный вопрос каждого потребителя.

Контакт-Центр. Сотрудники «Контакт-центра» предоставят всю необходимую информацию по вопросам, касающимся электропотребления в г.Алматы:

по оплате за электроэнергию;

причины отсутствия электроэнергии на основании оперативных данных диспетчерских служб в режиме реального времени;

заявки от потребителей на восстановление электроснабжения;

об изменении тарифов на электроэнергию;

по техническим и коммерческим вопросам электроснабжения.

Партнерами ТОО «Алматыэнергосбыт» являются АО «Самрук-Энерго» создано в мае 2007 года для консолидации энергетических активов, входящих в структуру Холдинга «Самрук», оптимизации корпоративного управления, выработки и реализации программы модернизации и строительства генерирующих мощностей в Казахстане. Под управлением AO «Самрук-Энерго» находятся крупные электростанции: Экибастузская ГРЭС-2, Жамбылская ГРЭС, Бухтарминская ГЭС, Шульбинская ГЭС, Усть-Каменогорская ГЭС, Шардаринская ГЭС, комплекс Алматинских электростанций. В стадии реализации находятся проекты строительства Мойнакской ГЭС и Балхашской ТЭС в Алматинской области. www.samruk-energy.kz.

Объектом исследования дипломного проекта является Илийский районный центр обслуживания потребителей ТОО «Алматыэнергосбыт».

Данный филиал был открыт- 16.04.2009 года, начальников является Молдахметов Рыскали Турсумбаевич. Месторасположение филиала г.Капчагай, мр-н 2, д.29/1. Тел.: 8(72772) 4-54-30 операторы, 8(72772) 4-54-39 инженеры

Численность населения Илийского района по состоянию на 01.01.2012 – 204 685 человек, в том числе г.Капшагай -54 406.

Количество обслуживаемых населенных пунктов – 40.

Количество потребителей – 55 205, в том числе:

Юридические лица – 1 913;

Физические лица – 53 292.

Количество точек учета электроэнергии – 57 330.

Потребление электрической энергии – 498 млн. кВтч, в том числе:

Юридические лица – 371 млн. кВтч;

Бытовые потребители (население) – 127 млн. кВтч.

Тарифные планы. 3-уровневая дифференциация тарифов на электроэнергию. В соответствии с дополнениями, внесенными в «Правила дифференциации энергоснабжающими организациями тарифов на электрическую энергию по зонам суток и (или) в зависимости от объемов ее потребления физическими лицами», утвержденными Приказом Председателя АРЕМ РК, с 1 апреля 2012 года во всех регионах Казахстана вводится третий уровень дифференциации тарифов на электроэнергию в зависимости от величины потребления. Одновременно, данный документ предусматривает введение отдельной величины потребления для одиноко проживающих пенсионеров по возрасту, инвалидов, участников ВОВ и приравненных к ним лиц, а также приравнивает жителей домов без централизованного горячего водоснабжения и жителей негазифицированных районов к лицам, использующим электроплиты [40].