Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО «TSC Service»

Содержание

Введение………………………………………………………………………...	3
1	Теоретические аспекты разработка конкурентных стратегий фирмы
1.1	Понятие стратегии и правила разработки стратегий……………...	4
1.2	Стратегические факторы развития конкурентного преимущества………………………………………………………...….	12
1.3	Основные подходы к выявлению конкурентных преимуществ………………………………………………………..…....	17
2	Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО «TSC Service»
2.1	Краткая характеристика и современное состояние деятельности ТОО «TSC Service»…………………………………………...................	27
2.2	Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании…………………………………………………………………	35
3	Пути повышения конкурентоспособности ТОО «TSC Service»
3.1	Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии и его возможная адаптация...........................................	43
3.2	Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности ТОО «TSC Service»……………………...……………………................	49
Заключение…………………………………………………………….………	56
Список использованной литературы……………………………..…….….	61

Введение

В современных условиях экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним состоянием дел на предприятия, но также и разрабатывать стратегию организации.

Руководителям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что из всех направлений, имеющихся в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес таким образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Разработка стратегии организации - процесс сложный и многогранный и его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег при формулировании стратегии опирается на свою интуицию и профессионализм.
Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.
Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве в стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия. Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчивость при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.
Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Актуальность выбора темы дипломной работы обусловлена тем, что стратегия является ключевым инструментом управления бизнесом. Она определяет всю деятельность компании в долгосрочной перспективе. От грамотной, и главное, эффективной стратегии зависят не только финансовые показатели фирмы, ее конкурентоспособность, но также сам факт ее существования. Особенно остро эта проблема обозначена в условиях мирового финансового кризиса, когда многие предприятия терпят убытки, а то и вовсе разоряются, во многом из-за неэффективного стратегического планирования.

В то же время стратегия во многом понятие индивидуальное, так как не существует одной единственной стратегии, которая была бы хороша на все случаи жизни. Процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так все из них обладают различными характеристиками (такие как организационная структура, конкурентные преимущества, капитализация , финансовые показатели и др.)

Цель данной дипломной работы состоит в разработке конкурентной стратегии предприятия ТОО «TSC Service» .

Для достижения этой цели был решён ряд задач:
Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития

• предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии
• выявить факторы, влияющие на разработке стратегии конкурентоспособности;
• изучение рынка, перспектив его развития;
• выявление основных конкурентов ТОО «TSC Service» на рынке
• непродовольственных товаров;
• определение стратегической позиции ТОО «TSC Service» по
• рекомендации по совершенствования разработки стратегий для ТОО
• «TSC Service» на рынке товаров.

Объектом исследования является предприятие ТОО «TSC Service».

1 Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий фирмы

1.1Понятие стратегии и правила разработки стратегий

Стратегия один из главных инструментов управления бизнесом, в основе которого лежит адаптация фирмы к условиям конкурентной среды. Стратегия — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс разработки стратегии основан на тщательнейшем изучении всех возможных направлений развития предприятия, и на выборе оптимального сочетания факторов (рынков, методов конкуренции, ресурсов, моделей бизнеса).

Другими словами, стратегия – это выбор предприятием пути развития, методов ведения бизнеса и конкуренции. Стратегия любой организации включает в себя 2 уровня:

1. Корпоративная стратегия. Она определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложении.

2. Бизнес-стратегия (иногда ее называют конкурентной стратегией). Связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками.

Различие между корпоративной и бизнес - стратегией лежит в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на топ - менеджерах и стратегическом штабе корпорации. За бизнес – стратегию отвечают руководители подразделений.

В свою очередь в крупных диверсифицированных компаниях помимо корпоративной стратегии и бизнес - стратегий отдельно выделяют еще функциональную стратегию (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), а также операционную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, отделов и пр.). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности: другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами; а) финансировать повышение эффективности производства, б) предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, в) приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, г) приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что даст преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение

ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес - стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической,

политической и иных значимых сферах.

1. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики,

обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

1. Накопление необходимых знаний и средств производства.
2. Координация стратегических инициатив функциональных

подразделений.

1. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их новее, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии.

В сильной бизнес - стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь несколькими путями:

• правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей и счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции. При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают уникальные свойства товара, его техническая надежность и высокое качество. Именно это, а не снижение цены, позволяет привлечь новых покупателей и повысить конкурентоспособность товара. Для этого конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринять ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией. Неценовой метод конкуренции требует больших усилий и финансовых затрат по сравнению с ценовой конкуренцией, но он с лихвой окупается в случае успеха [6].

В зависимости от целей и возможностей фирмы она может выбрать один из нескольких вариантов конкурентного поведения:

1) создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы;

2) копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое;

3) сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного периода времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и т. п. мер.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма [7].

Обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или типы рынков. В зависимости от конкурентной структуры фирмы выбирают маркетинговую стратегию.

Чистая или совершенная конкуренция имеет место на рынке, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара или услуги (например, пищевые продукты, сырье, ценные бумаги). Здесь ни одна фирма не может влиять на положение на рынке, так как ее доля на нем невелика. Отсутствует контроль цен. Требования маркетинговой деятельности фирмы минимальны. В современных условиях рынки чистой конкуренции встречаются довольно редко и только по ограниченному кругу товаров или услуг. Так как модель совершенной конкуренции является теоретической абстракцией, то все реально существующие рынки в той или иной степени несовершенны. По степени убывания конкурентности выделяют следующие типы несовершенной конкуренции: монополистическая конкуренция, олигополия, монополия.

Монополистическая конкуренция возникает на рынках с большим числом продавцов, предлагающих схожие, но не идентичные товары. В этих условиях важно добиться отличительных преимуществ за счет комбинирования факторов маркетинга. Прежде всего, следует приложить усилия, чтобы сделать свой товар более привлекательным для потребителя, чем аналогичный товар конкурента. Для этого фирма может разъяснять и рекламировать «новые», «улучшенные» качества товара, его «уникальность», «самую низкую цену». Маркетинговая стратегия фирмы строится на товарной дифференциации и сегментации рынка.

Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Для такого рынка характерна высокая степень концентрации производства.

На олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затруднительно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищенности продукции или технологии.

При олигополии менее эффективна и ценовая конкуренция, поскольку затраты на нее часто бывают значительными, но не производительными. Вместо ценовой конкуренции олигополии используют лидерство в ценах, соглашения или традиции в определении ценовой политики. Здесь конкуренция складывается как правило, в традиционных, технологически передовых отраслях (например, автомобильная, машиностроительная, алюминиевая, химическая, электронная).

В случае монополии или чистой монополии на рынке представлена всего одна фирма, продающая конкретный товар или услугу, что позволяет ей выбирать любую цену из возможных в соответствии с кривой спроса. Монополистическую фирму отличают следующие черты: она единственный продавец; нет близких заменителей данного монопольного товара; существуют барьеры для выхода на данный рынок. Благодаря уникальности своего продукта (или условий функционирования) фирма-монополист способна контролировать рынок и проводить свою маркетинговую стратегию.

Роль силы, сдерживающей монополию, в этом случае выполняет государство, контролируя деятельность монополистов. В России существует антимонопольный комитет и антимонопольное законодательство.

Как отмечалось, чистая монополия в чистом виде так же, как и совершенная конкуренция, редки.

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент – важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Чаще всего приоритетными элементами конкуренции между фирмами выступают товар и товарный шлейф. При этом различают функциональную, видовую и предметную форму конкуренции. Подобное разграничение необходимо проводить для более четкой ориентации фирмы в удовлетворении разнообразных потребителей рынка [8].

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработочные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет фирме лучше уяснить стратегию конкурентов, методы их производственно-сбытовой, торговой, ценовой, рекламной деятельности.

Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны.

Если Ваш товар наряду с товарами других фирм удовлетворяет конкурентную потребность, то говорят о функциональной конкуренции, а подобные товары называются товарно-родовыми конкурентами (это могут быть, например, автомашина, мотоцикл, велосипед как средства транспорта; гантели, штанги как спортивные товары).

Видовая конкуренция возникает между различными разновидностями товара, в принципе удовлетворяющими одну и ту же потребность. При этом имеется, по крайней мере, один параметр, по которому они различаются (мощность мотора автомобиля, количество скоростей у велосипедов).

Предметная конкуренция ведется по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными фирмами. Подобная конкуренция наиболее часто встречается в пищевой промышленности.

Изучение товара конкурента позволяет выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны. Некоторые фирмы используют потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводят опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. «Форд», к примеру, покупает изделия конкурентов и разбирает их (прием конструирования наоборот). Известно, что многие фирмы в своих дизайнерских разработках учитывают товары конкурентов.

Поиск собственного отличительного преимущества может, в конечном счете, обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на Ваш товар среди множества других. Американским ученым М.Портером из Гарвардской школы бизнеса была предложена модель конкуренции. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М.Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя [9].

Конкурентные силы – активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем. Конкурентные силы можно проранжировать по степени их влияния на конкуренцию следующим образом:

• соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;
• влияние государства на рынке;
• свойства покупателей;
• угроза появления товаров или услуг-заменителей;
• влияние поставщиков комплектующих изделий и т.п.;
• угроза появления новых конкурентов.

На рынке все силы действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ конкурентных сил можно проводить несколькими способами:

- изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

- исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в отдельности;

- изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Существенно изменились экономические методы во взаимоотношениях крупных фирм с мелкими и средними компаниями.

Процесс монополизации не приводит к ликвидации и не уменьшает масштабов немонополизированного сектора. Средние и мелкие фирмы не только могут достаточно стабильно удерживать за собой различные традиционные сферы производства и услуг, но и, что особенно важно, захватывают позиции в новых областях, непосредственно связанных с научно-техническим прогрессом. Многие из так называемых венчурных компаний, создаваемых для прикладных научно-технических разработок и их внедрения в производство, выступают как независимые фирмы [10].

Экономической основой конкурентной борьбы в современных условиях стала крупная собственность, объединенная в рамках ТНК. Производство и сбыт товаров в большинстве отраслей оказались в руках небольшой группы крупнейших компаний, которые, установив контроль над производством и сбытом товаров, диктуют монопольные цены и поддерживают их на высоком уровне. Наряду с экономическими методами конкуренции ТНК широко применяют прямое насилие, бойкот, принудительные слияния и другие методы давления на конкурента.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды [11].

1.2 Стратегические факторы развития конкурентного преимущества

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия. Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов. Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха [12].

Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками. В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
• удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

• во-первых, необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;
• во-вторых, обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. “надо делать хорошие дела”).

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. “надо делать дела хорошо”). Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха [13].

Связи в рамках менеджмента потенциала успеха представлены на рисунке. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха. Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего утвердившиеся на данном рынке предприятия. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки. Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

Конкурентоспособность предприятия – величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия – сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия [14]

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:

- источником преимущества;

- количеством источников преимущества у предприятия;

- возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

- по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

- возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

- сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

- конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др [14].

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции [15].

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

- локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

- национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

- глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции.

Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

- стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;

- применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия [16].

1.3 Основные подходы к выявлению конкурентных преимуществ

Стратегия рыночной ориентации. В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной теории М. Портера.

В таблице 1 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1 – Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия

Цели и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков Дифференциации Товара.	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности	Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить 2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами	Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение баланса (цена/качество) 2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат	1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара 2.Совершенствование товара и использование НИОКР 3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара	1.Сохранение верности клиентам 2.Борьба за поддержание имиджа фирмы 3.Освоение других сегментов рынка 4.Освоение других типов производимой продукции

По мнению М. Портера рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в

которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (рисунок 2)

Рисунок 2 – Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии [20]

М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли.

Рисунок 3 – Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов [20]

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке [20].

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д [21].

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).

Рисунок 4 – Цепочка ценности и система ценности [21]

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли [22].

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Ресурсный подход. Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии [22].

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями [20].

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

• Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
• Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
• Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
• Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
• Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?
• Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
• Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?
• Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
• Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

• сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
• секретность или скрытность ресурсов;
• размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
• высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
• фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов [21].

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия [22].

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Конкурентная стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на рис.6.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

• решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок – о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.
• структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
• характеристики самого предприятия;
• взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке. Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия [23].

Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности.

Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.

Рисунок 5 – Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок [24]

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 6.

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер.

Рисунок 6 – Схема формирования стратегий предприятия [24]

Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий [24].

1. Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО «TSC Service»

2.1 Краткая характеристика и современное состояние деятельности

ТОО «TSC Service»

ТОО «TSC Service» - это торговая компания, имеющая филиалы и дилеров по всему Казахстану, и огромную линейку брендов занимающихся реализация автозапчастей и моторных масел для легковых автомобилей. В структуре компании есть сеть экспресс – сервисов, предоставляющих услуги по замене всех жидкостей автомобиля и краткосрочном ремонте.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация непродовольственных товаров, оптовая торговля непродовольственными товарами), товарищество имеет лицензии, патенты.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию, органы районной и областной статистики.

Основным направлением деятельности компании является реализация автозапчастей и моторных масел для легковых автомобилей. Качественное оказание услуг и продажа высококачественных смазочных материалов для компании – это основной лозунг компании, который позволит стать лидером на рынке.

Главными целями компании, которые она ставит перед собой, являются:

• расширение рынков оказываемых услуг и привлечение новых клиентов за счет повышения их удовлетворенности;
• создание имиджа компании как надежного партнера и поставщика;
• расширение средств массовой информации, информирующих потребителя о качестве и преимуществах продукции торговой марки «Mobil-1», направленные на повышение лояльности у всех сегментов рынка. необходимо развивать медиа каналы (открывающиеся газеты, радиоэфир, телевидение, pr и другие инструментарии маркетинга) для увеличения покрытия нашей целевой аудитории.
• необходимо добиться распространения продукции компании по всем доступным каналам сбыта.
• присутствие в сети internet увеличит доступность наших товаров для специфического сегмента целевого рынка, использование web-сайтов позволит нам донести информацию до потенциальных покупателей;
• планирование создания каталогов товара ТОО «TSC Service» и каталога рекламной и сувенирной товара ТОО «TSC Service» (как бесплатной, так и платной);
• создание клуба потребителей, которым будет выдаваться гарантия на работу двигателя с использованием товаров ТОО «TSC Service».

Основными принципами достижения вышеуказанных целей стали:

• поставка продукции требуемого качества в необходимом количестве в установленные сроки;
• выявление выполнение текущих и перспективных требований потребителей к продукции компании и к оказываемым услугам;
• достижение максимальной удовлетворенности персонала работой и раскрытия его творческого потенциала, применяя стиль руководства, основанный на взаимоуважении;
• систематическое обучение персонала требуемой квалификации и мотивации его труда.

На настоящий момент компания является устойчивым и развивающимся предприятием, со своей сложившейся финансово-хозяйственной деятельностью. Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан с момента его регистрации в установленном законом порядке, действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Товарищество образовано за счет объединения вкладов Учредителей, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банке, в том числе валютные, круглую печать со своим наименованием на казахском и русском языках, угловой штамп, собственные бланки, эмблему, товарный знак.

Организационная структура компании ТОО «TSC Service» представлена на рисунке 7.

Функциональная организация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Оценку деятельности компании начнем с кадровой политики. Основой кадровой политики компании, является профессиональный подбор персонала, обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести. Это говорит о том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы компании и высокую степень информированности ее сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке производственно-коммерческой информации.

Рисунок 7 Организационная структура компании ТОО «TSC Service» [53]

Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя, даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, контроль работы персонала, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями кадрового органа.

Все отделы, а также работники компании находятся в постоянных взаимоотношениях.

Благодаря компетентному, профессиональному, квалифицированному с большим опытом работы персоналу, ТОО «TSC Service» завоевало имидж надежной компании.

Качественный и количественный состав работников ТОО «TSC Service». Количество сотрудников ТОО «TSC Service» - 200 человек, из них 53% имеют высшее образование. 28% - средне-специальное техническое, 19% - среднее образование.

Для определения эффективности деятельности компании проведем экономический анализ. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Можно выделить две основные черты, обуславливающие необходимость и целесообразность проведения вертикального анализа:

• переход к относительным показателям позволяет проводить межхозяйственные сравнения экономического потенциала и результатов деятельности предприятий, различающихся по величине используемых ресурсов и другим объемным показателям;
• относительные показатели в определенной степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчетности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике.

Вертикальному анализу можно подвергать либо исходную отчетность, либо модифицированную отчетность (с укрупненной или трансформированной номенклатурой статей). В таблице 2 приведено структурное представление баланса по укрупненной номенклатуре статей.

Таблица 2 Вертикальный анализ актива баланса ТОО «TSC Service» за 2012 год

Показатели	На начало года, тыс. тенге	В % к валюте баланса	На конец года, тыс. тенге	В % к валюте баланса
Основные средства	1 247 715	1	14 299 833	16
Оборотные активы
ТМЗ	20 979 007	29	18 155 797	21
Денежные средства	569 723	0,8	461 688	0,5

продолжение таблицы 2

Дебиторская задолженность	48 349 205	67	51 855 020	61
Итого оборотные активы	69 897 935	98	70 472 505	83
Баланс	71 145 650	100,00	84 772 338	100,00
[53]

Вертикальный анализ выявил, что к концу 2011 года основные средства данной компании увеличились на 15%. Однако видно небольшое сокращение ТМЗ и денежных средств. Также уменьшилась дебиторская задолженность на 6%.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции.

Итак, проследим динамику изменения статей актива баланса в течение отчетного периода на нашем примере (таблица 3).

Согласно же горизонтальному анализу имеем снижение показателей за зачетный период: существенное - по оборотным активам (по отдельным статьям свыше 5%). При изначальном недостатке оборотных средств у предприятия такая тенденция должна расцениваться, как явно негативная.

Таблица 3 Горизонтальный анализ актива баланса ТОО «TSC Service» за 2012 год

Показатели	На начало года, тыс. тенге	На конец года, тыс. тг	отклонения в
			Тенге	%
Основные средства	1 247 715	14 299 833	13 052 118	91
Оборотные активы
ТМЗ	20 979 007	18 155 797	2 823 210	15
Денежные средства	569 723	461 688	108 035	23
Дебиторская задолженность	48 349 205	51 855 020	3 505 815	6
Итого оборотные активы	69 897 935	70 472 505	574 570	0,8
Баланс	71 145 650	84 772 338	13 626 688	16
[53]

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимодополняют друг друга, позволяя судить как о структуре отчетной бухгалтерской формы, так и о динамике отдельных ее показателей.

Важнейший элемент производственного потенциала предприятия его материально-техническая база, которая определяется следующими показателями.

Сумма основных средств это средства находящиеся в распоряжении предприятия. Этот показатель дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия основных средств. Это учетная оценка, не совпадающая с суммарной рыночной оценкой активов предприятия. Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия.

Доля активной части основных средств. Согласно нормативным документам под активной частью основных средств понимаются машины, оборудование и транспортные средства. Рост этого показателя в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Коэффициент износа. Показатель характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах. Обычно используется в анализе как характеристика состояния основных средств. Дополнением этого показателя до 100% (или единицы) является коэффициент годности.

Коэффициент обновления. Показывает, какую часть от имевшихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства.

Коэффициент выбытия. Показывает, какая часть основных средств, с которыми компания начала деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Проследим изменение показателей имущественного положения в динамике на нашем примере таблица 4.

Таблица 4 Характеристика основных средств ТОО «TSC Service» за 2012г.

Показатель	На начало года	На конец года
	тыс. тг	%	Тыс. тг	%
Сумма основных средств, находящихся в распоряжении предприятия	1 247 715	100	14 299 833	100
Доля активной части ОС	1 247 715	100	10 008 981	0,70
Коэффициент износа ОС		0,2		0,12
Коэффициент обновления				0,91
[53]

Приведенные данные показывают, что за анализируемый период возросла доля активной части основных средств более чем на 90%. Этот факт, безусловно, следует рассматривать, как положительный момент в развитии материально-технической базы предприятия. В то же время отсутствие коэффициента выбытия также является весьма благоприятным для данной компании.

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборонных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

• наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;
• отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Очевидно, что ликвидность и платежеспособность не тождественны друг другу. Так, коэффициенты ликвидности могут характеризовать финансовое положение как удовлетворительное, однако по существу эта оценка может быть ошибочной, если в текущих активах значительный удельный вес приходиться на неликвиды и просроченную дебиторскую задолженность.

В рамках экспресс-анализа платежеспособности обращают внимание на статьи, характеризующие наличные деньги в кассе и на расчетных счетах в банке. Это и понятно: они выражают совокупность наличных денежных средств, т.е. имущества, которое имеет абсолютную ценность, в отличие от любого иного имущества, имеющего ценность лишь относительную. Эти ресурсы наиболее мобильны, они могут быть включены в финансово-хозяйственную деятельность в любой момент, тогда как другие виды активов нередко могут включаться лишь с определенным временным лагом. Искусство финансового управления как раз и состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть, которая может понадобиться для текущей оперативной деятельности - в быстрореализуемых активах.

Для нашего предприятия значения вышеуказанных коэффициентов имеют следующий вид таблица 5.

Таблица 5 Динамика показателей ликвидности ТОО «TSC Service» за 2012 г.

Наименование показателя	На начало года	На конец года
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал), тыс.тенге	7 532 071	3 798 207
Коэффициент покрытия общий	1,482	0,790
Коэффициент быстрой ликвидности	0,267	0,099
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,021	0,008
продолжение таблицы 5
Доля оборотных средств в активах, %	4,7	3,8
Доля производственных запасов в текущих активах, %	82	87,4
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов,%	39,6	-30,4
Коэффициент покрытия запасов	2,180	2,913
[53]

Детализированный анализ ликвидности предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей. Смысл анализа ликвидности с помощью абсолютных показателей проверить, какие источники средств и в каком объеме используются для покрытия товарных запасов.

Таким образом, анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей выявил, что если в начале года ситуацию можно охарактеризовать как ситуацию с нормальной финансовой устойчивостью, то к концу года финансовое положение предприятия резко ухудшилось, до такой степени, что у предприятия нет собственных оборотных средств для покрытия текущих активов. Разрешение этой задачи, по нашему мнению, лежит в реструктуризации предприятий на основе логистических принципов, как это было проделано в ТОО «TSC Service» . В целях оптимизации организационной структуры целесообразно выделение из совокупности управляющих звеньев предприятия единого центра, отвечающего за координацию и продвижение внутренних и межфирменных потоков.

Продажи товаров ТОО «TSC Service» за 2012 финансовый год выросли на 17%. Данный вид обуславливается активизацией работы региональных дилеров, хотя теряется стратегический сегмент рынка – продажи в Алматы. В нашем городе продажи товаров ТОО «TSC Service» по сравнению с прошлым годом увеличились, но увеличились непропорционально с ростом развивающегося рынка.

Основные задачи, которые мы преследовали, готовя новый план на 2013 год – увеличение продаж товаров ТОО «TSC Service», а также увеличение лояльности продавцов и покупателей ко всему спектру товаров ТОО «TSC Service». Разработав план маркетинга, учитывающий нацеленность на нужные нам сегменты рынка, мы планируем позиционировать наши товары как высококачественную альтернативу конкурентам. Также выделение товаров ТОО «TSC Service» на рынке города Алматы, как продукта высокого качества должно укрепить нашу репутацию как компании, торгующей товарами высокого качества.

В целом, следует отметить, что товары ТОО «TSC Service» имеет динамику роста показателей по продажам и стабильное положение на казахстанском рынке.

2.2 Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании

По данным исследований предоставленных нам по развитию экономики Казахстана, рынок увеличивается и будет расти, однако существует вероятность снижения роста из-за увеличения цен, пошлины на ввоз автомобилей старше 7 лет, что повысит стоимость и ограничит покупательский сегмент.

Наиболее важным обстоятельством является рост количества СТО, оснащенных минимальным набором необходимого оборудования для ремонта ТС. По мере снижения кол-ва автомобильных магазинов рынок будет двигаться к развитию кол-ва и качества автосервисов, которые будут предлагать замену масла, как одну из самых популярных услуг и иметь в продаже минимальный ассортимент необходимой продукции. Пример: Вы покупаете хлеб (все покупают хлеб), но вы не будете посещать супермаркет, в который нужно ехать, лишь для того чтобы купить только 1 булку хлеба, для этого вы предпочтете небольшой магазин, находящийся рядом с домом, ну и почти всегда зайдя в магазин вы купите не только булку хлеба, а еще какой-нибудь сопутствующий продукт (жевательную резинку, шоколад и т.п.). Так и замена масла для сервисов играет подобную роль. Меняя масло, потребитель захочет сделать диагностику, заменить колодки, проверить состояние масла в узлах и агрегатах своего ТС. Продажа товаров ТОО «TSC Service» все больше будет продвигаться с каждым годом на рынке услуг, т.е. в основном потребители будут обслуживаться на автосервисах.

Информацию о своих товарах мы распространяем через сеть Internet, рассылая прайс листы региональным дилерам, а также распространяя информацию среди покупателей личном общении в сети экспресс-сервисов ТОО «TSC Service», а также посредством распространения информационных буклетов через розничную сеть (магазины, СТО, рынки и т.д.). Поскольку компания предлагает широкий ассортимент товаров, нас интересует массовый рынок - наша стратегия заключается в том, чтобы предоставить информацию тем, кто ищет качественный продукт для своего автомобиля, способный удовлетворить необходимые потребности.

Продукция ТОО «TSC Service» на данный момент не имеет определенной ниши на рынке а втозапчастей и моторных масел. Наши конкуренты продают идентичные товары (так думает покупатель). Нашим самым мощным конкурентом является компания ТОО «EUROSERVICE»с ТОО «MEGAMOTORS», менее сильные конкуренты – ТОО «BALSERVICE», ТОО «MEGATRADE» и т.д.

Наша сеть распространения это:

• Автомагазины;
• Авторынки;
• Мелкие реализаторы;
• Автосервисы;
• Региональные дилеры.

SWOT – анализ ТОО «TSC Service» представлен на рисунке 8.

Возможности - привлечение капитала для инвестиций в развитие компании; - расширение торговой базы; - привлечение новых поставщиков сырья и товаров; - создание региональной сбытовой сети; - интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами; - выход на смежные рынки.	Угрозы - высокий уровень конкуренции; - ценовой демпинг конкурентов; - развитие марочных продуктов на рынке; - высокие ставки привлечения капитала; - потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору.
Сильные стороны предприятия - современная торговая база; - широкая клиентская база; - оригинальные виды товаров и торговых марок в ассортименте; - возможность расширения торгового ассортимента; - реализация продукции казахстанского производства; - наличие воли руководства к развитию бизнеса; - известность компании.	Слабые стороны предприятия - отсутствие стратегического планирования; - отсутствие свободных средств для развития компании; - высокие постоянные затраты на управление и сбыт; - слабое управление взаимоотношениями с клиентами; - отсутствие маркетингового мышления.

Рисунок 8 SWOT – анализ компании ТОО «TSC Service» [53]

Слабые стороны предприятия, выявленные в процессе проведения SWOT анализа, позволяют с уверенностью говорить о слабой и местами непродуманной работе маркетинговой службы.

Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям.

В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которое предприятие занимает в настоящее время.

Разумеется, каждая компания может конкретизировать и дополнять представленные характеристики угроз, возможностей, сильных и слабых сторон своей работы.

Отметим так же, что оценивая свои позиции и разрабатывая стратегию поведения с учетом результатов SWOT – анализа, следует помнить, что возможность и угроза могут переходить в свою противоположность. То есть, не использованная возможность может стать угрозой, а удачно предотвращенная угроза может создавать сильную сторону.

Основным направлением деятельности ТОО «TSC Service» является продажа автозапчастей и моторных масел.

В ТОО «TSC Service» за последние два года 4% товаров были представлены в виде новой линейки, 12% были добавлены в разрезе старой линейки, у 3% товаров снижены цены, но компания не производила репозиционирования и не предлагала принципиально новые товары. Исходя из типа рынка можно сделать вывод, что характер ценообразования свободный, единственным препятствием при установлении цены является уровень цен, устанавливаемый производителями товаров ТОО «TSC Service».

Для проведения анализа ценовой политики компании ТОО «TSC Service»

необходимо определить на каком рынке она работает и исходя из этого какие подходы можно использовать для ценообразования (таблица 9).

Компания использует стратегии нейтрального ценообразования. При нейтральном стратегии фирма устанавливает цены на уровне, воспринимаемом большинством покупателей как в целом соответствующей экономической ценности товара, т.е адекватной соотношению «цена/ценность».

Издержки при использовании данной стратегии – увеличение продажи и выигрыша дешевле добиться иными инструментами маркетинга, нежели снижения цен.

Конкуренты – возможна жесткая реакция на любые попытки изменить на рынке сложившуюся структуру продаж Фирма производит линейку с дифференцированными параметрами и должна эффективно управлять продвижением товаров.

Покупатели – ни в одном сегменте рынка нет покупателей готовых и способных заплатить премиальную цену. При этом покупатели высокочувствительны к цене.

Таблица 9 Исследование типа рынка ТОО «TSC Service»

Тип рынка	Характер ценообразования	Особенности услуг	Число продавцов	Условия вхождения на рынок
Свободная конкуренция	Свободный конкурентный	Однородна, часто стандартизирована	Очень большое	Препятствия отсутствуют
[53]

Проведенный анализ показал, что одной из слабых сторон фирмы является низкий уровень использования средств продвижения. Разработаны мероприятия по улучшению маркетинговых коммуникаций (таблица 10).

Таблица 10 Мероприятие компании по повышению коммуникаций

Мероприятия	Характеристика
Реклама	- использование рекламы на радио, печатных изданиях и в Интернете - раз в месяц обновление и пополнение сайта компания последней информацией - распространение буклетов, брошюр и каталогов компании продавцам и корпоративным клиентам; - наружные вывески на торговых точках, магазинах и автосервисах - реклама в журналах «Автомир», «За рулем», «Pro авто», газета «Колеса», «Омега»
Стимулирование сбыта	- промакции на определенном рынке г.Алматы, где распространяют буклеты - розыгрыши и лотереи - локальные акции, направленные на одну торговую точку - участие в выставках, в частности «Автошоу»
[53]

Планирование и контроль деятельности ТОО «TSC Service».

Основная цель службы маркетинга в организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса комплексного сбыта.

Анализ макроэкономической среды компании.

Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

Макросреда включает в себя анализ субъектов, действующих за пределами фирмы, и влияющих на ее деятельность извне фирмы, то есть это изучение конкурентов, политической и экономической среды обитания компании, влияние государства на деятельность компании, изменение рыночной конъюнктуры рынка.

Макроэкономический анализ включает в себя:

• анализ рынка моторных масел, выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков;
• анализ потребителей - сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей, изучение требований и условий клиента;
• анализ конкурентов - состояние договорных отношений, ценовой политики, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий, сроков выполнения заказов;
• анализ поставщика - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и

условий поставки товара;

• анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала;
• анализ информационных коммуникаций, анализ существующих/поиск новых источников получения коммерческой информации, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики.

Анализ микросреды функционирования компании (составляющие):

• сама компания в целом - анализ соответствия, существующей системы управления, планирования и организационной структуры предприятия, уровень решаемых текущих и перспективных задач.
• сбытовая политика - изучение и анализ процесса организации
• продаж, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров.
• конкуренты – изучение и анализ деятельности конкурентов,
• предзнаменование их действий и шагов, изучение политики ценообразования, маркетинговых стратегий, их сильные и слабые стороны;
• клиенты – анализ, изучение желаний, потребностей клиентов.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, особенности получать доходы и прибыль, судят по технико-экономическим показателям. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственным капиталом. Основные технико-экономические показатели ТОО «TSC Service» показаны в таблице 11.

Таблица 11 Основные технико - экономические показатели ТОО «TSC Service» за 2011 - 2012 годы

Показатели	Единица измерения	года	Темпы роста к 2013, в %
		2011	2012
Объем производства	тенге	139 273 245	185 913 675	33
Объем реализации	тенге	139 273 245	185 913 675	33
Занимаемая доля рынка	%	0,3	0,6	0,3
Себестоимость	тенге	16 271 318	26 751 452	64
продолжение таблицы 11
Доход от реализации	тенге	17 349 959	26 873 216	54
Рентабельность активов	%	45	55	10
Объем продукции на 1 работающего	тенге	24 565	35 658	45
Стоимость ОПФ	тенге	1 100 833	1 245 625	13
Среднемесячная з/п основного рабочего	тенге	100 000	150 000	50
[53]

Анализ цен и ценовой политики предприятия.

Окончательная стоимость конечного продукта складывается из следующих статей затрат:

• стоимость завода изготовителя;
• доставка товара в РК;
• таможенная очистка груза;
• трудовые ресурсы;
• разрешительные документы;
• накладные расходы.

Данная схема является укрупненной, однако она наглядно отражает структуру затрат на ценообразование товара.

По данным экономическим показателям виден значительный прирост по всем статьям, что характеризует общий прирост финансовых показателей компании.

Товары ТОО «TSC Service» предназначена для автовладельцев легкового и грузового транспорта, которые ценят качество и заботятся о состоянии своего автомобиля, многие из них не собираются менять свой автомобиль в течение одного года. Стоит заметить, что ТОО «TSC Service» представляет самый широкий ассортимент на рынке, делая ударение на продукцию только гарантированного качества. Ни один из конкурентов не предлагает такого ассортимента товаров.

Исследования прорведенные в ТОО «TSC Service» позволяют выявить:

• основные конкуренты;
• целевую аудиторию;
• частоту пользования товаров;
• объем единовременной покупки;
• выявить виды торговых марок, пользующиеся наибольшим спросом;
• какие показатели наиболее важны при выборе торговой марки;
• какие показатели не удовлетворяют потребителей при покупке ТОО товаров «TSC Service»;
• какие показатели важны при выборе места покупки и продавцов;
• выявить мотивы потребителей, принимающих решения о пользовании товарами «TSC Service»

Задачами исследования являются:

• выявление реальной обстановки на рынке автозапчастей и моторных масел;
• выявление потребительских предпочтений товарами «TSC Service»;
• выявление сегментов потребителей, их особенностей.

Исследования проводилось по следующей схеме:

• разработка анкеты;
• проведение анкетного опроса;
• оценка и интерпретация результатов.

Основные конкуренты компании «TSC Service»

В последнее время уровень конкуренции очень сильно возрос во всех отраслях экономики. Появляется большое количество конкурирующих между собой фирм, обостряется обстановка в отраслях относительно деятельности каждой компании на рынке.

Необходимо отметить, что путем определения основных конкурентов компании и наблюдением за вновь создаваемыми компаниями – конкурентами, ТОО «TSC Service» сможет быстро определять политику сбыта, продвижения и рекламы товаров ТОО «TSC Service». По средством наблюдения были выявлены следующие показатели влияющие на положительный выбор товаров (Рисунок 12):

• Мнение продавца;
• Отзывы близких и родственников;
• Отзывы слесарей;
• Внешний вид продукта;
• Технические характеристики.

+

Рисунок 9 Факторы положительно влияющие на спрос товаров [53]

При выборе товаров важны также и следующие параметры Специализированный автомагазин, торговая точка или автосервис, грамотно осведомленный представитель либо продавец, географическое положение магазина, торговой точки или автосервиса.

Негативно влияющие факторы на выбор товаров ТОО «TSC Service» Мнение продавца , Отзывы близких и родственников, Отзывы слесарей (рисунок 10):

Рисунок 10 Факторы негативно влияющие на спрос товаров ТОО «TSC Service» [53]

Задачами нашего исследования являются выявление реальной обстановки на рынке автозапчастей и моторных масел. Поскольку появляется все больше и больше конкурентов и как следствие подрывают внутреннюю макросреду ценовым демпингом, откатами при продаже, снижением лояльности посредством антирекламы и т.д. К тому же стоит учесть, что ежегодно рынок увеличивается примерно на 200 тысяч автомобилей в год.

Таким образом, проведенные исследования позволили выявить целевую аудиторию компании, потребительские предпочтения товаров ТОО «TSC Service».

3 Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО «TSC Service»

3.1 Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии и его возможная адаптация

Прежде чем перейти к вопросу о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место занимает реализация стратегии в системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического планирования, самая популярная состоит из 3х [38]:

1. формулировка стратегии (strategy formulation);
2. реализация стратегии (strategy implementation);
3. оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое по своей сути действие, и состоит еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

В таблице 12 представлены этапы стратегического менеджмента в наиболее распространенном варианте. Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.

Талица 12 Содержание этапов стратегического менеджмента

Формулировка стратегии	Реализация стратегии	Оценка стратегии
Внешний и внутренний анализ	Реализация конкурентных стратегии	Мониторинг и оценка стратегии
Разработка миссии (для конкурентных стратегии)	Реализация функциональных стратегий
Постановка целей и задач	Разработка программ
Генерирование,оценка и выбор стратегии	Разработка бюджетов
	Разработка процедур
[53]

Просто классификация этапов стратегического менеджмента не дает представления о том, как они соотносятся друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между этапами стратегии оптимально подходит 4х этапная модель, которая представлена на рисунке 11.

Рисунок 12 4х этапный процесс стратегического менеджмента [53]

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента начинается с разных этапов – это может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы – т.е. осознать свое положение на рынке, а потом уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается не только, и, собственно, не столько в разработке стратегии, которая содержится в одной фразе, и часто указывается в рекламных материалах компании – это сложный, многозадачный процесс, все составные части которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии уже представлены в работе, остановимся на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в рамках продуктов и рынков.

Задачи компании – это то, что должно получиться в результате планируемой деятельности. Они указывают, что должно быть выполнено, к какому сроку и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие от задачи, цель – это свободное рассуждение о том, чего хочет добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация подробно рассматривались в первой главе – это еще одна часть этапа формулировки стратегии.

Реализация – это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан факт, что только 10% стратегий успешно реализуются. Согласно Карпентеру и Сандерсу (Carpenter and Sanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии – процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50] подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают влияние различные факторы, как внутренние, так и внешние. Их влияние может быть оценено как положительное и отрицательное. Классификация факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 13 Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
-благоприятные изменения окружающей среды -ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения -возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии -информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	-противодействие со стороны отдельных лиц и групп -недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии -негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

Аакер и Миллз (Aaker and Mills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

1. люди;
2. структура;
3. системы;
4. культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через которые реализовывается стратегия. Системы – это бюджетирование, бухучет, информация, планирование – все, что связано с реализацией стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы и символические действия. Люди – это объединения сотрудников, их опыт, знания.

Буржуа и Бродвин (Bourgeois and Brodwin,1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

1. командная модель (command model) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;
2. модель изменений (change model), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;
3. совместная модель (collaborative model) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;
4. культурная модель (cultural model) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос «Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?»;
5. модель роста (crescive) – когда движение идет с низу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме этого, популярна классификация, предложенная Хартом (Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generative and transactive) [29].

Выбор подхода к реализации стратегии зависит от особенностей организации – четырех ключевых компонентов реализации стратегии – людей, структуры, культуры и системы. Модель роста не будет эффективна на предприятии с директивной системой управления, и использование этого подхода может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 Процесс реализации стратегии

На первый этап – резюме видения и стратегии предполагает, что работа по формулировке стратегии выполнена на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет стоить. Сотрудничество между менеджерами на этой стадии является критичным, так как они конкурируют за ресурсы организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе – интеграции программ происходит увязка разработанных программ в единое целое – они рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных программ. После их утверждения, программы могут начинать реализовываться.

Пятый этап – сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько простых советов, которые чрезвычайно трудно выполнить на практике[36]:

1. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из наиболее эффективных «инструментов» менеджмента – это простота – выделение нескольких разных и несвязанных элементов в единый, логически обоснованный документ;
2. общий язык. Как уже было описано, и многократно подтверждено на практике, под стратегией, формулировкой и т.д. каждый может понимать что хочет, ссылаясь при этом на очень авторитетные источники. В компании должно быть составлено единое понимание по вопросам стратегии, программ, способов измерения результатов, ключевых этапов, требуемых ресурсов и критических моментов;
3. распределение функционала, полномочий и определение сроков. Реализация стратегии требует сотрудничества и пересечения функциональных обязанностей. В этом нет ничего необычного, так как программа может быть задействована в нескольких стратегиях, в ней могут участвовать менеджеры из разных департаментов и с разным уровнем функций. Командная работа – это основа и секрет успешной реализации стратегии;
4. баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Большинство менеджеров ассоциирует реализацию стратегии с краткосрочными целями – это естественная тенденция, так как далекое будущее кажется неясным. Хороший план реализации стратегии создает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями;
5. точность. Неточность описаний оказывает существенное влияние на реализацию стратегии, вызывает недопонимание у команды, приводит к увеличению времени, затрачиваемого на совещания и работу с документами;
6. единые формы для коммуникаций. Многие менеджеры создают для себя специальные форматы, резюме по программам, которые они преобразуют из общих данных. Тем не менее, в компании должен существовать единый одобренный стандарт для коммуникаций;
7. регулярные, структурированные и фиксированные по времени совещания. Планы реализации стратегии разрабатываются для перемен: реакции на изменения поведения конкурентов и потребителей, развитие технологий, перераспределения ресурсов. Команда должна регулярно собираться, чтобы следить за изменениями, не только по реализации стратегии, но и изменениями окружающей среды, чтобы делиться информацией и подтверждать приоритеты;
8. связь реализации и финансовой структуры: бюджетов, измерений, вознаграждений. Это аксиома, но действия и ресурсы, необходимые для реализации стратегии должны отражаться в бюджете компании.

3.2 Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности

Любая компания должна смотреть вперед, чтобы ясно осознавать, куда она хочет идти и каким образом достичь цели. Нельзя пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не произошло, компания использует две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы представлены на рисунке 14.

Выбор стратегии роста компании Формулировка миссии компании Определение целей и задач компании Составление бизнес портфеля

Рисунок 14 Этапы стратегического планирования [53]

Организация существует для того что бы добиться чего то в рамках существующей ситуации на рынке. Конкретная цель или миссия компании обычно ясна с самого начала, но с течением времени и роста организации данная миссия может потерять свою четкость. Хотя и миссия может оставаться четкой, но перестает иметь свою значимость для руководства. Возможно при той же четкости не соответствовать ситуации на рынке и экономики. В этой ситуации руководству необходимо искать новые цели.

В свою очередь в преуспевающих компаниях данный процесс происходит постоянно, то есть поиск новых целей. Для этого большинство преуспевающих компаний разрабатывают официальные программные заявления (миссию), что позволяет стимулировать сотрудников в освоении открывающихся возможностей, дает им цель и нацеливает на достижение. Каждая миссия должна быть направлена на определенную деятельность.

Система стратегического планирования исходит из того, что у любой компании есть несколько сфер деятельности. Так у ТОО «TSC Service»- это авто запчасти и моторные масла, а так же стеклоочистители Wurth, сеть экспресс-сервисов по замене всех технических жидкостей и мелкосрочному ремонту автомобилей, автоцентр по комплексному ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, автомойка.

Не все эти сферы деятельности и не все товары одинаково привлекательны. Компания должна быть уверена, что для поддержания своего роста она предоставляет достаточное количество новых перспективных производств или товаров.

Было бы ошибкой вкладывать деньги для поддержания проигрышных направлений и держать на голодной пойке более перспективные. Цель стратегического планирования – удостовериться, что компания находит и развивает сильные направления деятельности и сокращает или вообще ликвидирует слабые.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного направления деятельности, товара, услуги или торговой марки компании.

В данном случае мы разработали маркетинговую стратегию для конкретной сферы деятельности ТОО «TSC Service» - товаров для автомобилей.

ТОО «TSC Service» стремится к внутреннему управлению маркетингом, разрабатывая рекламные компании, а также программы публикации собственных рекламных материалов. Это позволит нам внимательно следить за эффективностью рекламы и маркетинга и объемами продаж. Кроме того, компания продолжает развивать собственную сеть автосервисов, что положительно влияет на лояльность к товарам ТОО «TSC Service».

Наши целевые рынки предоставляют прекрасные возможности для роста компании, хотя занимаемая нами ниша насыщена конкурентами, но мы ведем правильную маркетинговую политику нашей компании и улучшаем качество продаваемой нами товаров. Кроме того, в ТОО «TSC Service» проводися регулярные исследования рынка, стремясь лучше понять потребности наших потенциальных клиентов.

Наши потребители – люди, пользующиеся товарами ТОО «TSC Service».

по достоинству оценивают качество нашей продукции, ее основные преимущества. Ключевым моментом в освоении рынка является их осведомленность о товарах ТОО «TSC Service». Потенциальные покупатели постоянно информируем о высоком качестве и преимуществах наших продуктов.

Поставляя высококачественные товары ТОО «TSC Service» помогает закрепить за собой хорошую репутацию, сочетающую достижения современной технологии и качество оказываемых услуг.

Соблюдая правила честной игры, мы стремимся к финансовой прибыли, которая обеспечила бы долговременное финансовое благосостояние и в то же время компенсировала затраты руководства нашей компании.

Так же постоянно проводятся различные акции и розыгрыши, что повышает лояльность продавцов и автослесарей по отношению к товарам ТОО «TSC Service» и приводит к увеличению информативности потребителей о товарах «TSC Service». Правильно сегментируя рынок наших потребителей – мы стараемся более эффективно реализовать маркетинговые цели.

Важнейшим условием развития компании и улучшение ее деятельности является использование современных и перспективных методов маркетинговых исследований. Как показал предыдущий анализ, что в ТОО «TSC Service» используют в качестве методов маркетинговых исследований экономический анализ, опрос потребителей и метод экспертных оценок.

Для повышения эффективности деятельности компании предлагаем использовать количественный метод. Для этого метода целесообразно применение маркетинг-статистику, суть которой заключается в том, что применяют область статистики, изучающая состояние и динамику рынка и рыночных отношений на разных иерархических уровнях предпринимательской деятельности.

Для развития маркетинг статистики необходимо соединение владения статистической методологией с глубоким проникновением в область маркетинга.

Целесообразно в отдельное теоретическое и прикладное направление маркетинг-статистики выделить статистику продукта, которое бы обобщало все исследования и практическую деятельность по формированию уровней параметров группы «продукт» комплекса маркетинга, начиная с разработки продукта и заканчивая мероприятиями по уходу с рынка. Поэтому рекомендуется выделение в статистике продукта следующие направления статистического анализа:

1. комплексная индивидуальная и сравнительная оценка продукта;
2. анализ товарного многообразия;
3. разработка продукта;
4. анализ факторов и условий принятия маркетинговых решений по товару
5. анализ поведения потребителей и потребностей.

Для ТОО «TSC Service» перспективно применение методологии многофакторного статистического или экономического анализа, поскольку маркетинг, как и в экономике в целом является многопараметрическими системами.

Применение количественных методов позволит только определить направления, по которым возникают проблемы, а решить данные проблемы можно только с помощью качественных методов исследования.

Целесообразно компании использовать метод кабинетных исследований и опроса потребителей.. простые опросы потребителей можно проводить на новую продукцию или другую продукцию у которой начали снижаться показатели объема продаж, прибыльности.

При этом желательно для компании проводить сбор информации с помощью интервьюеров и вопросы задавать с помощью компьютера.

При использовании панельного метода лучше членам панели высылать информацию почтой. Использовать данный метод маркетинговых исследований нужно только по той продукции, которая является известной и популярной. Эксклюзивная или редко пользующаяся спросом продукция, не известна потребителю и поэтому вероятность ответа очень мала.

Важным методами исследований являются качественные методы исследований относят: метод наблюдения, глубинное интервью, анализ протокола, которые также целесообразно использовать ТОО «TSC Service».

Использование глубинного интервью обеспечит фирме выявить точные причины и проблемы своей продукции. Глубинное интервью должно проводится по той продукции компании спрос, на которую начинает падать или продукцию, которая находится на стадии жизненного цикла продукции на фазе насыщения или спада. Выявленные причины позволят либо модифицировать продукцию, либо в перспективе убрать ее с рынка. Такое исследование нужно проводить на не стандартную продукцию такую как дополнительные товары, т.е расходные материалы для автомобилей. С помощью данного метода можно узнать информацию о новых концепциях, дизайне, рекламе и других методах продвижения продукции.

В целом следует отметить, что для повышение эффективности функционирования ТОО «TSC Service» необходимо расширить диапазон методов маркетинговых исследований, использовать статистические и экономические методы маркетинговых исследований.

Основными обстоятельствами, способствующими успеху стратегии ТОО «TSC Service», являются эффективная сегментация рынка и успешная реализация плана. В качестве рекомендации для ТОО «TSC Service» предложен и разработан план маркетинговых исследований, который позволить систематизировать деятельность по исследованиям в компании.