Повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк»

Введение

Актуальность темы. Эффективность развития производства и конкурентоспособность любой компании на рынке определяется прежде всего эффективностью управления людьми, которое должно носить упреждающий характер, опираясь «на новаторское лидерство и интеграцию функций управления». Особенно это важно для крупных производственно-хозяйственных систем, определяющих развитие экономики и социально-экономическое благополучие страны, в которых сосредоточена значительная часть промышленно-производственного потенциала.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [1].

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Для специалистов в области управления персоналом очевидны произошедшие в последнее время качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными.

В Послании Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия “Казахстан - 2030” на новом этапе развития Казахстана среди 30 важнейших направлений нашей внутренней и внешней политики» отмечалось, что в центре внимания современной социальной политики лежат запросы и нужды людей и создание рабочих мест [2]. Курс на последовательную реализацию социальных программ позволит создать в стране все необходимые условия для реализации социально важных жизненных принципов.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [3].

Целью дипломной работы является повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк», а также определением, в первую очередь, кадровым составом и мотивацией его к более производительному и качественному труду.

Данная дипломная работа состоит из трех разделов:

В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления персоналом в системе менеджмента организации.

Во второй главе анализируется современное состояние деятельности АО «Хоум Кредит Банк». Здесь характеризуются и профессионально – квалификационный уровень персонала.

В третьей главе даются основные пути совершенствования процесса управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк».

Таким образом дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и содержит 11 рисунков и 12 таблиц.

1 Теоретические аспекты управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом в организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства[4].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата – заключение трудового договора[5] .

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства[6].

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива [7].

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [8].

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

1.2 Основные аспекты и процессы управления персоналом в организации

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [9].

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации[10] .

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [11].

И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
профессиональным обучением, которое он получает в организации;
физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок).

Рисунок 1 – Модель управления человеческими ресурсами [12]

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение [13].

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д. И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости [14].

1.3 Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Кадровая политика - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами причем распространяется это положение на весь коллектив, в рамках которого осуществляется управление.

Основными свойствами кадровой политики предприятия являются:

связь со стратегией;
ориентация на долговременное планирование;
значимость роли кадров;
круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и т.п.), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профобучения, социальные вопросы и т.д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Практическое осуществление кадровой политики происходит на всех уровнях руководства. Внутренняя кадровая политика должна охватывать не основные, как на более высоких уровнях, а все возможные направления кадровой деятельности [15].

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой политики;
системность, то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
эффективность, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Место и роль кадровой политики в политике организации показана на рисунке.

Например, эффективность экономической политики дает возможность материального обеспечения кадровой политики. А суть социальной политики заключается в поддержании отношений в коллективе, обеспечении условий для повышения уровня жизни персонала, создания социальных гарантий в формировании экономических стимулов для участия в производстве.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Рисунок 2 Место кадровой политики в политике организации [16]

В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Термин "кадровая политика" имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Выделяют следующие цели кадровой политики:

Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).

Цели, направленные на улучшение отношений предприятия с сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

2) знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

3)справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Принципы кадровой политики представлены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика важнейших принципов направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия. Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности.	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности. Принцип ротации. Принцип индивидуальной подготовки. Принцип проверки делам. Принцип соответствия должности. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.	Отбор кандидатов на конкурсной основе. Конкурсный отбор кандидатов, Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная страховка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей опенки-Принцип оценки квалификации. Принцип оценки осуществления заданий.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации, Принцип самовыражения. Принцип саморазвития.	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения.

Продолжение таблицы 1

6. Мотивация и

стимулирование персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации.

Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы,

влияющие на повышение эффективности труда.

[17]

Как видно из таблицы 1, принципы кадровой политики увязаны с общими ее направлениями и могут быть осуществлены практически в деятельности организации. Шести направлениям кадровой политики соответствуют восемнадцать принципов ее осуществления. Данная характеристика направлений и принципов может стать опорными ориентирами в организации кадровой политики организации, стремящейся эффективно организовать работу персонала. Применение всех этих принципов ведет к повышению эффективности функционирования предприятия, т.к. мотивация персонала увязана с результатами деятельности каждого члена рабочего коллектива. Кроме того, повышение профессионализма кадров, развитие их возможностей во благо предприятия положительно сказывается и на карьере работника, а в целом, ведет к повышению социальной ответственности предпринимателя.

В ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, проф
ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой поли
тики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала.

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж -величину продажной цены.
планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру [18].

В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация", принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфеденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антогонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по-существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь [19].

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы. Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. Результатами аттестационного собеседования являются:

1) Утверждение личного плана сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

2) Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

3) Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода [20].

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения [8, c. 90].

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки[21] .

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период.

Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп.

Другой подход к аттестации – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть [9, c. 152]:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;
- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинства
ми. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно
повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает
понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки
руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков [9, c. 154].

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

2 Анализ современного состояния деятельности АО «Хоум Кредит Банк»

2.1 Краткая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала АО «Хоум Кредит Банк»

АО «Хоум Кредит Банк» образован из частного банка FTD созданного в 1993 году и впоследствии переименованного в Банк "Алма-Ата".

В декабре 1995 года Банк был перерегистрирован в ОАО "Международный Банк Алма-Ата".

В апреле 2008 года Г-н Иржи Шмейц, являющийся резидентом Чешской Республики, приобрел контрольный пакет акций (90.01 %) АО "МБА", а Home Credit, B.V., расположенная в Нидерландах дочерняя компания PPF Group N.V., приобрела оставшиеся 9.99 % акций Банка.

В ноябре 2008 года АО "Международный Банк Алма-Ата" сменил название на АО "Хоум Кредит Банк".

После получения всех необходимых разрешений для осуществления сделки от соответствующих казахстанских финансово-контрольных учреждений, новыми акционерами банка было принято решение об увеличении Капитала Банка на 3,5 миллиардов тенге. Это позволило банку купить кредитный портфель АО "Хоум Кредит Банк", таким образом банк приобрел более 800 000 новых клиентов.

В это же время было принято решение о разработке стратегии трансформации в розничный банк, специализирующийся на кредитовании.

Основой новой стратегии стала действующая бизнес модель Home Credit Group. Для этого в банк была приглашена команда экспертов Хоум Кредит Казахстан (ХКК).

Председателем Правления Банка назначен Мурат Ментеш.

16 сентября 2010 года Хоум Кредит Банк сменил акционера. Согласно Закону «О рынке ценных бумаг», чешский инвестор г-н Рихард Бенишек приобрел 90,01% акций Банка у г-на Иржи Шмейца. Г-н Шмейц принял решение сфокусироваться на своей деятельности на позиции управляющего партнера Группы PPF. Он совершил эту сделку во избежание любого возможного конфликта интересов между его частным бизнесом и его позицией в Группе PPF. Смена акционера не повлияла на стратегию и развитие Банка.

АО «Хоум Кредит Банк» – универсальное финансово – кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расчетные, кредитные, карточные, документарные и иные банковские операции, осуществляемые в казахстанской, российской и иностранной и др. валютах.

Банк специализируется на обслуживании предприятий среднего и малого бизнеса и розничных клиентов. АО «Хоум Кредит Банк» – один из немногих казахстанских банков, чьи акции находятся в свободном обращении на фондовых биржах Казахстана и России.

Кредо банка:

- максимально полно обеспечивать потребности своих клиентов, предоставляя универсальный набор услуг по международным стандартам на территории всей страны и за ее пределами;

- проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, а также государственных структур и организаций;

- выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов;

- содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики.

АО «Хоум Кредит Банк» активно развивается. Он имеет все необходимые финансовые, кадровые и технологические ресурсы для их эффективного распределения на наиболее перспективные и прибыльные сегменты рынка.

Руководство видит пять ключевых стратегических точек дальнейшего роста банка:

Развитие долгосрочных персональных отношений с клиентами является приоритетом. Постоянное повышение уровня обслуживания и улучшения качества банковских продуктов составляют основу стратегии работы банка с клиентами. Предлагая финансирование текущих операций, расчетное и кассовое обслуживание, специальные банковские программы сотрудникам корпоративных клиентов, они поддерживают их на каждом этапе развития бизнеса и растет вместе с ними. Приоритетом является расширение линейки продуктов для частных клиентов при росте качества обслуживания. Розничное направление рассматривается как ключевой фактор развития банка.

Повышение технологического уровня развития банка считается важнейшим фактором сохранения высокой конкурентоспособности на рынке и повышение качества клиентского обслуживания. Именно поэтому развитие банковских технологий является важной составляющей банка. До конца 2011 года банк планирует произвести полную замену технологической платформы. Эти намерения продиктованы высокими темпами роста розничого и корпоративного бизнесов, растущими потребностями клиентов и новыми подходами к их обслуживанию. В целях повышения качества и эффективности сервиса клиентов ведется работу по установке в банке современной crm – системы и расширенного функционала программного комплекса по работе с частными клиентами. Помимо очевидных преимуществ для клиентов, это предоставит дополнительный инструментарий контроля кредитных рисков.

АО «Хоум Кредит Банк» поддерживает высокие темпы роста активов за счет привлечения новых профессиональных и частных инвесторов. С момента своего создания и к началу 2011 года банк провел 19 эмиссий акций и на сегодняшний день имеет наиболее публичную и диверсифицированную структуру акционерного капитала на рынке. Менеджмент продолжает контролировать значительную долю капитала и подводит стратегию развития, направленную на рост эффективности и стоимости банка "возрождение" в интересах всех групп акционеров. Стратегия банка "возрождение" предусматривает дальнейшее совершенствование систем корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров.

Централизованная система маркетинга и коммуникаций является неотъемлемой частью корпоративной стратегии. В 2009 году в банке было создано управление маркетинга и коммуникаций, деятельностью которого направлены на системное изучение потребностей клиентов, разработку новых адресных продуктовых предложений, обеспечение надежного персонифицированного сервиса и интегрированных маркетинговых коммуникаций. Одной из важнейших задач управления маркетинга и коммуникаций является разработка программы лояльность клиентов.

Создание эффективной сети продаж. В рамках реализации этой задачи банк исходит из необходимости формирования удобной и доступной для клиентов сети офисов продаж банка. Не стоит цель выйти в максимальное число регионов – решается задача создания максимально диверсифицированной сети в регионах текущего присутствия банка. Дальнейшее развитие сети продаж будет превосходить преимущественно в европейской части страны в регионах с высоким экономическим потенциалом.

Физическим и юридическим лицам предоставляются следующие виды услуг:

1) кредиты (интернет-анкета на получение кредита, кредитные карты, агентские продажи кредитных карт, быстрокредит, потребительский кредит на неотложные нужды, потребительский кредит под залог инвестиционных паев, автокредитование, ипотека);

2) управление активами (паевые инвестиционные фонды

3) вклады (срочные вклады, вклады до востребования, текущие счета);

4) пластиковые карты (оформление и обслуживание пластиковых карт, социальная карта, карта студента, кредитные карты, скидки и специальные программы для владельцев карт, лимиты снятия наличных средств). Процессинговый центр сертифицирован visa international и europay international и располагает широкой сетью банкоматов и пунктов выдачи наличных. С помощью пластиковых карт возможно осуществление безналичной оплаты в московском метрополитене;

5) дистанционное обслуживание (дистанционные продажи, услуги call-центра, интернет-банк, автоматический телефонный банк, банк-клиент, sms-банк, интернет-трейдинг);

6) расчетные операции (денежные переводы по РФ и за рубеж, жилищно-коммунальные платежи, оплата услуг связи и телекоммуникаций, услуги, предоставляемые в почтово-банковских отделениях, переводные операции по системе "вестерн-юнион", оплата ОСАГО, выплата пенсий и пособий, услуги депозитария);

7) дополнительные услуги (валютно-обменные и чековые операции, хранение ценностей в сейфах, розничные пакеты банковских услуг).

Персональный состав Совета директоров выглядит следующим образом.

Комитеты Совета директоров

Эффективное взаимодействие между Советом директоров и Правлением Банка обеспечивается посредством созданных следующих комитетов.

Рисунок 3 Собрания акционеров, Совета директоров и

Правления Банка [36]

В течение 2011 года состоялось 22 заседания комитетов Совета директоров (в том числе 4 совместных заседания), в ходе которых рассмотрено 107 вопросов. Комитет Совета директоров по стратегии, кадрам, вознаграждениям и социальным вопросам, основными задачами которого являются:

подготовка и представление Совету директоров и Правлению Банка рекомендаций для принятия решений по вопросам, связанным с:

определением приоритетных направлений деятельности Банка (в том числе с утверждением стратегий и некоторых политик Банка и планов мероприятий по их реализации);
кадровой политикой Банка;
мотивацией и вознаграждением членов Совета директоров, Председателя и членов Правления Банка, иных работников Банка, находящихся в ведении Совета директоров (занимающих те должности, которые находятся в ведении Совета директоров);
социальными аспектами деятельности Банка;
оперативное взаимодействие с Правлением Банка и текущий контроль за его деятельностью;

оперативное взаимодействие с государственными органами, осуществляющими контрольные и надзорные функции по отношению к Банку.

Рисунок 4 Организационная структура АО «Хоум Кредит Банк» [36]

Комитет Совета директоров АО «Хоум Кредит Банк» по управлению рисками, кредитованию, управлению активами и пассивами, основными задачами которого являются:

- подготовка и представление Совету директоров и Правлению Банка рекомендаций для принятия решений по вопросам, связанным с:

управлением рисками;
предоставлением кредитов и выдачей банковских гарантий;
управлением пассивами и активами;
конфликтами интересов (за исключением конфликтов интересов в сфере корпоративного управления) и сделками, в отношении порядка совершения которых установлены ограничения и особые условия;

оперативное взаимодействие с риск-подразделениями Банка и текущий контроль за их деятельностью;

оперативное взаимодействие со Службой комплаенс-контроля Банка и текущий контроль за ее деятельностью.

Комитет Совета директоров АО «Хоум Кредит Банк» по аудиту и корпоративному управлению, основными задачами которого являются:

бухгалтерским учетом в Банке, финансовой отчетностью Банка и ее аудитом;
системой внутреннего контроля в Банке и его внутренним аудитом;
корпоративным управлением в Банке и конфликтами интересов в сфере корпоративного управления;
оперативное взаимодействие со Службой внутреннего аудита Банка и текущий контроль за ее деятельностью.

В Уставе содержатся следующие сведения:

наименование банка и его местонахождение (почтовый и юридический адрес);
перечень выполняемых им банковских операций;
размер уставного капитала, резервного и иных фондов, образуемых банком;
указание на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой основе;
данные об органах управления банка, порядке образования и функциях.
члены ревизионной комиссии не могут быть одновременно членами Наблюдательного совета, а также занимать иные должности в органах управления АО «Хоум Кредит Банк».
акции, принадлежащие лично членам Наблюдательного совета АО «Хоум Кредит Банк» или лицам, занимающим должности в органах управления АО «Хоум Кредит Банк», не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка.
банк может быть ликвидирован или реорганизован в соответствии с действующим законодательством РК.
все изменения и дополнения, вносимые в Устав АО «Хоум Кредит Банк» и принятые общим собранием акционеров или Наблюдательным советом в соответствии с его компетенцией, регистрируются в Банке Казахстана в установленном порядке.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности банка, которые образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общим показателем оценки эффективности бизнес-процессов, по моему мнению, являются:

- количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;

- количество новых клиентов;

- количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

- стоимость издержек обслуживания клиентов;

- длительность выполнения типовых операций.

Методика по использованию процессно-стоимостного подхода к разработке банковских продуктов в рамках системы менеджмента качества, гармонизированной с международными стандартами, их оценки, позволяют разрабатывать процедуры, направленные на формирование продуктовой политики, согласованной с потребностями рынка и соответствующей стандартам семейства ISO 9000. Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет кредитной организации восстановить «разорванные» связи с конкретными потребителями, может быть назван процессным.

Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая для АО «Хоум Кредит Банк» сильные конкурентные преимущества.

Партнерство бизнеса и общества является залогом устойчивого развития любой коммерческой организации. Пользоваться уважением граждан и достигать новых высот деловое сообщество сможет только тогда, когда будет учитывать интересы и предпочтения всей многообразной аудитории, с которой оно взаимодействует, – и клиентов, и общества в целом. Именно такой системный подход к корпоративной социальной ответственности неразрывно связан с долгосрочными стратегическими принципами развития бизнеса.

АО «Хоум Кредит Банк» предоставляет юридическим лицам следующие виды услуг:

1) кредитование (кредитование малого бизнеса, кредитование средних предприятий, синдицированное кредитование);

2) управление активами и ценные бумаги (операции с ценными бумагами, пифы (паевые инвестиционные фонды), доверительное управление активами, организация выпусков корпоративных облигаций, депозитарное обслуживание);

3) комплексное обслуживание (открытие, ведение и комплексное расчетно-кассовое обслуживание рублевых и валютных счетов резидентов и нерезидентов, документы для открытия расчетного счета ПБОЮЛ, документы для открытия расчетного счета юридическому лицу);

4) дистанционное обслуживание (услуги сall-центра, интернет-банк, автоматический телефонный банк, банк-клиент, интернет-трейдинг);

5) депозитные операции (вкладные (депозитные) операции, вкладные операции с ежемесячной выплатой процентов, операции с векселями и депозитными сертификатами);

6) торговое финансирование и обслуживание ВЭД (торговое финансирование и обслуживание внешнеэкономической деятельности, краткосрочное финансирование импорта – до 2 лет, долгосрочное финансирование импорта – от 3 до 7 лет, аккредитивы с рассрочкой платежа);

7) пластиковые карты (ассоциированное членство в международных платежных системах, реализация зарплатных проектов, оформление и обслуживание корпоративных пластиковых карт, карта metro cash & carry, оформление и обслуживание таможенных карт);

8) дополнительные операции (встречный платеж, переводные операции в иностранной валюте и в валюте РФ, конверсионные операции, факторинг, хранение ценностей в индивидуальных сейфах, операции с драгоценными металлами, осуществление международных расчетов).

Физическим лицам предоставляются следующие виды услуг:

2) управление активами (паевые инвестиционные фонды

3) вклады (срочные вклады, вклады до востребования, текущие счета);

Наиболее распространенной услугой является потребительский кредит банка АО «Хоум Кредит Банк»: для оплаты путешествий; приобретения бытовой техники и мебели; сделать ремонт; оплатить образование; приобрести недвижимость без оформления залога.

При оформлении потребительского кредита есть возможность выбора одного из двух тарифов – "эконом" и "бизнес" (таблица 2).

Таблица 2 Тарифы и условия потребительского кредитования в Банке АО «Хоум Кредит Банк»

Условия кредитования	Тариф "эконом"	Тариф "бизнес"
Проц.ставка (тг)	15%	14,5%
Проц.ставка (дол. США)	12,5%	12%
Комиссия банка	1%	1,9%
Обеспечение	Залог недвижимости или поручительства юр.лица
Досрочное погашение	2% от суммы кредита в течении 12 мес. Со дня выдачи кредита	Без ограничений
[37]

Потребительский кредит на неотложные нужды предоставляется:

- на срок до 1 года;

- сумма кредита до 500000 тенге;

- кредит без залога, подтверждение цели, страхования и справки о доходах.

Процентная ставка (тг) по кредиту – 19% годовых, комиссия банка 1,9%, досрочное погашение – без ограничений.

Кредит на образование:

- отсрочка выплаты основного долга до 3 лет

- сумма кредита до 1500000 тенге

- срок кредита до 6 лет.

Тариф "бизнес" – 18%, процентная ставка (дол. США) – 13,5%, комиссия банка -1%(до 3лет), 1,9% (более 3 лет), при досрочном погашении взимается 2% от суммы кредита.

Кредит на покупку автомобиля у частного лица (таблица 3):

- сумма кредита до 3750000,

- срок кредита до 3 лет,

- кредит без первоначального взноса,

- возможность приобрести а/м в кредит без оценки и страхования.

Кредит на покупку жилья без залога:

- срок кредитования до 5 лет

- кредит до 5000000 тенге без залога и страхования

- возможность увеличить жилплощадь без залога квартиры

- возможность покупки квартиры в любой новостройке.

Таблица 3 Тарифы и условия потребительского кредитования на покупку автомобиля в Банке АО «Хоум Кредит Банк»

Условия кредитования	Тариф "эконом"	Тариф "бизнес"
Проц.ставка (тг)	16%	15,5%
Проц.ставка (дол. США)	12,5%	12%
Комиссия банка	1%	1,9%
Обеспечение	Залог имеющегося автомобиля, либо поручительства физ. лица и залог приобретаемого а/м
Досрочное погашение	2%	Без ограничений
[37]

АО «Хоум Кредит Банк» начал активно развивать направление банковских карт в 1998 году и сейчас занимает ведущие позиции, 6-е место по активности и развитости услуг в сфере платежных карт среди российских банков. В 2010 году бизнес на основе банковских карт обеспечил более 30 % комиссионных доходов банка. АО «Хоум Кредит Банк» предлагает все виды банковских карт международных платежных систем visa и mastercard и является одним из крупнейших эмитентов чиповых карт. Большая часть карт выпущена в рамках "зарплатных" проектов.

АО «Хоум Кредит Банк» предлагает кредитные карты на выгодных для клиента условиях:

- низкая процентная ставка

- удобная схема погашения

- отсутствие комиссий за обслуживание счета

- досрочное погашение задолженности.

держателям зарплатных карт банк предоставляет возможность получить кредитную карту с лимитом до 5 месячных окладов, по кредитным картам "премиум" – до 15 окладов.

Банк последовательно превращает свою банкоматную сеть в зоны круглосуточного самообслуживания, где клиенты могут: снять деньги, пополнить счета, погасить кредиты, оплатить услуги мобильной связи, перевести деньги на вклад, оплатить коммунальные платежи, узнать информацию о счетах.

В 2010 году в рамках развития карточного обслуживания клиентов спектр круглосуточных операций самообслуживания через банкоматы был расширен – внедрена новая услуга "круглосуточные денежные переводы на банкоматах по номеру карты". Стратегия – сделать банкоматы удобными и доступными для клиентов.

В 2010 году приоритетным направлением стало увеличение объемов кросс – продаж банковских продуктов и услуг при оформлении банковских карт сотрудникам предприятий, с которыми организованы зарплатные проекты, а также дальнейшее расширение спектра операций самообслуживания через банкоматы.

2010 год стал годом совершенствования технологической и методологической базы управления кредитными операциями банка:

- осуществлен переход на ежедневный мониторинг рисков срочной ликвидности в рамках процедуры согласования заявок коммерческих подразделений на проведение активных и пассивных операций;

- в связи с увеличением доли операции в единой европейской валюте произведен переход к анализу риска в разрезе валют: тенге, доллары США, евро и другие валюты;

- получила развитие методика статистического анализа устойчивости ресурсов, привлекаемых на условиях "до востребования", в том числе в отношении вкладов физических лиц.

Суммарные активы банка за 2010 год выросли на 44,6 % и составили на 1 января 2011г. 237647,50 млн. тг. Собственный капитал банка увеличился на 6545 млн. тг. (на 41,4 %), объем привлеченных средств клиентов, включая остатки по депозитам м вкладам физических лиц, вырос в 1,4 раза. Балансовая прибыль по сравнению с предшествующим годом увеличилась более чем в 2 раза и достигла 9225 млн. тг., а рентабельность капитала составила 58,4%.

Таким образом, банк осуществляет полный спектр операций, как в тенге, так и в иностранной валюте и является достаточно успешным банком -стабильно-прибыльным.

Собственные и привлеченные средства являются ресурсами коммерческого банка. Анализ их состояния производится на основании структурированного баланса, балансов-нетто и балансов-брутто за ряд лет или аналогичных соответствующих квартальных балансов на внутригодовые даты.

В таблице 4 приведена структура и динамика ресурсов Банка АО «Хоум Кредит Банк», динамика в виде диаграммы представлена на рисунке 4.

Определив соотношение собственных и привлеченных средств в ресурсной базе Банка АО «Хоум Кредит Банк» перейдем к более детальному анализу его собственных средств, который осуществляется по ряду направлений и включает:

1) анализ факторов роста капитала;

2) анализ соотношения основного и дополнительного капитала и изменения этого соотношения за период;

3) анализ норматива достаточности капитала и факторов, влияющих на его изменение.

Таблица 4 Структура ресурсной базы Банка АО «Хоум Кредит Банк» за 2007-2011 гг.

Наименование статьи	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.10	01.01.2011
Собственные средства (капитал), тыс. тг.	24507730	23853705	54608950	162003090	239909560
Собственные средства (капитал), %	38,8 %	19,1 %	17,3 %	13,1 %	9,8 %
Привлеченные средства (кредиты, депозиты, клиентские счета и т.д.), тыс. тг.	38660075	101347220	261084080	1077341320	2209110275
Привлеченные средства (кредиты, депозиты, клиентские счета и т.д.), %	61,2 %	80,9 %	82,7 %	86,9 %	90,2 %
ВСЕГО	63167805	1252009,25	3156930,30	12393444,10	24490198,35
[37]

Как видно из таблицы 4, с 2007 по 2011 г.г. АО «Хоум Кредит Банк» активно наращивал объемы привлечения средств на внутренних и внешних рынках капитала. Это свидетельствует о высокой оценке инвесторами надежности Банка и эффективности его управления. Однако, чрезмерно высокая доля собственных средств в источниках ресурсов банка на 01.01.2007 год (38,8% по отношению к общему объему ресурсов) в свою очередь демонстрирует, что банк не реализовывал на данном этапе возможности роста, а также занижал возможный уровень дивидендов. Но, следует заметить, что структуру своей ресурсной базы банк с течением времени исправлял и корректировал в сторону увеличения объема привлеченных средств в общей совокупности:

- на 01.01.2008 г. доля собственных средств в ресурсах банка составила 19,1%, данное изменение структуры во многом обусловлено активной политикой по привлечению средств, так прирост обязательств по отношению к 01.01.2007 составил 162,1%;

- на 01.01.2009г. по сравнению с 01.01.2008 г. годовой прирост привлеченных средств (157,6%) большими темпами, нежели прирост собственных ресурсов (129%) продолжился, что опять же привело к изменению структуры собственных/привлеченных средств (17,3%/82,7%);

- на 01.01.2010 г (по отношению к 01.01.2009) прирост средств Банка был впечатляющим: и по собственным составил 196,7%, по привлеченным 312%, тем самым соотношение собственных средств к обязательствам опять же уменьшилось и составило 13,1%/86,1%;

- за период с 01.01.2010 по 01.01.2011гг. АО «Хоум Кредит Банк» также смог значительно увеличить как собственные, так и привлеченные ресурсы, темпы роста которых за отчетный период составили, соответственно, 48% и 105%, и опять же рост большими темпами привлеченных ресурсов, нежели собственных повлек за собой уменьшение собственного капитала в структуре ресурсов банка.

Приступим к первому пункту анализа.

Увеличение собственных средств (капитала) банка, который работает с прибылью, – процесс постоянный и естественный. Рост капитала повышает возможности банка в привлечении ресурсов и размещении средств, а, следовательно, и увеличивает массу прибыли. Рост капитала может происходить за счет:

- увеличения уставного капитала (дополнительная эмиссия акций или капитализация фондов и других источников);

- увеличения формируемых из прибыли фондов;

- переоценки основных средств.

Наиболее эффективным представляется рост капитала за счет фондов (прибыли), поскольку он отражает качество деятельности банка. Дополнительная эмиссия при прочих равных условиях снижает размер дивиденда и, соответственно, рыночную цену акций банка, а все остальные источники, прежде всего переоценка основных средств, не увеличивают объем средств в денежной форме.

В нашем случае, при анализе роста капитала Банка АО «Хоум Кредит Банк» можно прийти к выводу, что банк использует в прерогативе первый вариант – увеличение уставного капитала. Динамику по данному направлению можно проследить из таблицы 5 и рисунка 5, где отражены даты и объемы эмиссии, а также конечный размер уставного капитала.

Из приведенной выше таблицы 5 видно, что с момента создания (24.04.2000г.) до 01.01.2011г. АО «Хоум Кредит Банк» при помощи дополнительных выпусков ценных бумаг смог увеличить свой уставный капитал в 73,9 раз.

На основе данных таблицы 5 можно составить динамику увеличения уставного капитала в исследуемый период времени до 01.01.2011г.:

Таблица 5 Динамика увеличения уставного капитала Банка АО «Хоум Кредит Банк»

Наименование	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Размер Уставного капитала, т.тг.	23245000	23245000	53850000	104355000	138640000
Темп роста за год, т.тг.	+850 000	0	+6 121 000	+10 101 000	+6 857 000
Темп роста за год, %	+22,4%	0,0%	+131,7%	+93,8%	+32,9%
[37]

Как видно из таблицы 5 наибольшими темпами роста уставного капитала в процентном отношении отмечен период с 01.01.2007г. по 01.01.20009г. в данный промежуток времени Банку АО «Хоум Кредит Банк» удалось увеличить уставный капитал на 131,7% при помощи дополнительного объема эмиссии в размере 30605000 тыс.тг. Продолжим анализ капитала Банка АО «Хоум Кредит Банк» и перейдем к следующему пункту – анализу соотношения основного и дополнительного капитала и изменения этого соотношения за период.

Как известно, капитал любого банка подразделяется на основной и дополнительный:

К = ОК + ДК,

где ОК – основной капитал; ДК – дополнительный капитал.

К источникам основного капитала относятся:

1) Уставный капитал банка в организационно-правовой форме акционерного общества.

2) Привилегированные акции особого типа, размер дивиденда по которым не определен уставом банка и которые не относятся к кумулятивным.

3) Уставный капитал банка в организационно-правовой форме общества с ограниченной (или дополнительной) ответственностью.

4) Эмиссионный доход банка в организационно-правовой форме акционерного общества.

5) Эмиссионный доход банка в организационно-правовой форме общества с ограниченной (или дополнительной) ответственностью.

6) Фонды банка (резервный фонд или иные фонды).

7) Прибыль текущего года в части, подтвержденной заключением аудитора по итогам за квартал (по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным кварталом).

8) Часть фондов банка, указанных в п.6, которые сформированы за счет прибыли текущего года.

9) Разница между уставным капиталом банка в организационно-правовой форме акционерного общества и его собственными средствами (капиталом) в случае уменьшения уставного капитала до величины его собственных средств.

10) Разница между уставным капиталом банка в организационно-правовой форме общества с ограниченной (или дополнительной) ответственностью и его собственными средствами (капиталом) в случае уменьшения уставного капитала до величины его собственных средств (уменьшение номинальной стоимости долей банка).

11) Прибыль предшествующих лет, данные о которой подтверждены аудитором.

При этом сумма источников основного капитала уменьшается на следующие показатели:

1) Нематериальные активы за вычетом начисленной амортизации, а также вложения в создание (изготовление) и приобретение нематериальных активов.

2) Собственные акции, приобретенные (выкупленные) банком у акционеров.

3) Перешедшие к банку доли участников, подавших заявление о выходе из состава участников банка в организационно-правовой форме общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью.

4) Непокрытые убытки предшествующих лет.

5) Убыток текущего года.

6) Вложения банка в акции (доли участия).

7) Расчетный резерв (под ценные бумаги).

8) Уставный капитал (или его часть) и иные источники собственных средств, для формирования которых использованы ненадлежащие активы.

К источникам дополнительного капитала относятся:

1) Прирост стоимости находящегося на балансе банка имущества за счет переоценки.

2) Резерв общего характера – резерв на возможные потери по ссудной задолженности, отнесенной к 1-й группе риска.

3) Фонды банка в части, сформированной за счет отчислений из прибыли текущего года, без подтверждения аудитора.

4) Прибыль текущего года, не подтвержденная аудитором.

5) Субординированный кредит.

6) Часть уставного капитала банка, сформированного за счет капитализации прироста стоимости имущества при переоценке.

7) Привилегированные (включая кумулятивные) акции, за исключением привилегированных акций определенного типа (размер дивиденда не определен уставом).

8) Разница между уставным капиталом банка в организационно-правовой форме акционерного общества и его собственными средствами (капиталом) в случае уменьшения уставного капитала до величины его собственных средств (уменьшение номинальной стоимости привилегированных акций).

9) Прибыль предшествующих лет до аудиторского подтверждения за вычетом средств, использованных за счет прибыли предшествующего года.

10) Сумма источников дополнительного капитала уменьшается на те источники дополнительного капитала, для формирования которых инвесторами использованы ненадлежащие активы.

Показатели, уменьшающие сумму основного и дополнительного капитала:

1) Величина резерва на возможные потери по ссудам 2-4-й групп риска, недосозданного банком по сравнению с минимальной величиной, а также величина недосозданного резерва по требованиям к контрагенту по отчуждению (приобретению) ценных бумаг (классифицированных во 2-4-ю группы риска) при предоставлении контрагенту права отсрочки платежа (поставки ценных бумаг).

2) Величина резерва на возможные потери по активам, не относящимся к ссудной задолженности, а также внебалансовым операциям и срочным сделкам, недосозданного по сравнению с требуемой величиной.

3) Величина резерва под операции расположенных на территории Казахстана с резидентами офшорных зон, недосозданного по сравнению с требуемой величиной.

4) Просроченная дебиторская задолженность длительностью свыше 30 календарных дней.

5) Субординированные кредиты, предоставленные банкам-резидентам, в части, которую последние учитывают в составе источников дополнительного капитала.

Показатели, уменьшающие сумму основного и дополнительного капитала, определенные в соответствии с вышеуказанными расчетами:

1) Величина превышения совокупной суммы кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных кредитной организацией своим участникам (акционерам) и инсайдерам, над ее максимальным размером.

2) Превышающие сумму источников основного и дополнительного капитала вложения в сооружение (строительство), создание (изготовление) и приобретение основных средств, стоимость основных средств, а также материальных запасов.

3) Разница между действительной стоимостью доли, причитающейся вышедшим из общества участникам, и стоимостью, по которой доля была реализована другому участнику.

Таким образом, на основании вышеуказанного описания источников основного и дополнительного капитала, а также на основании принципов расчета каждого показателя (источника и уменьшающего показателя) составим таблицу 6, отражающую структуру и величину каждой статьи (каждого показателя) в собственных средствах (капитале) Банка АО «Хоум Кредит Банк» и их динамику в отчетном периоде (с 01.01.2006 г. по 01.01.2010г.).

Таблица 6 Структура капитала Банка АО «Хоум Кредит Банк»

Укрупненные статьи	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11
1. Источники основного капитала – всего	24070415	24374160	55339995	107323060	161854350
В том числе
1.1.Уставный капитал	23245000	23245000	53850000	104355000	138640000
1.2. Фонды	825415	1129160	1489995	2968060	10268060
1.3.Часть прибыли текущего года	0	0	0	0	12946290
2.Уменьшение источников – всего	848230	726705	623545	527170	748145
В том числе (тыс тг)
2.1. Нематериальные активы	85	75	65	55	605
2.2. Убыток текущего года	475120	331105	225455	0	6947275
2.3. Вложения кредитной организации в акции (доли участия)	373025	395525	398025	527115	533610
3. Основной капитал (1 – 2)	23222185	23647455	54716450	106795890	154372860
4.Источники дополнительного капитала – всего	1253070	206250	41250	67950755	85911700
В том числе (тыс тг)
4.1. Часть резервов на возможные потери по ссудам (резервы общего характера)	455005	0	0	0	0
4.2. Прибыль текущего года (или ее часть)	0	0	0	2123005	0
4.3.Субординированный кредит (по остаточной стоимости)	330000	206250	41250	65827750	85911700
4.4.Прибыль предшествующего года	478065	0	0	0	0
5.Сумма дополнительного капитала, принимаемая в расчет капитала	1285545	206250	41250	55520950	85911700

Продолжение таблицы 6

6. Уменьшение суммы основного и дополнительного капитала – всего	0	0	148750	313750	375000
В том числе
6.1. Субординированные кредиты, предоставленные кредитным организациям-резидентам	0	0	148750	313750	375000
7. Всего собственные средства (капитал) банка	24507730	23853705	54608950	162003090	239909560
[37]

Анализируя таблицу, необходимо отметить, что основную долю в структуре капитала АО «Хоум Кредит Банк» занимает уставный капитал: 94,8% на 01.01.2007; 97,4% на 01.01.2008; 101,3% на 01.01.2009 (следует отметить, что собственные средства были снижены из-за наличия ряда уменьшающих показателей); 64,4% на 01.01.2010; 57,8% на 01.01.2011г. При этом доля уставного капитала в структуре собственных средств за анализируемый период снизилась с 94,8% до 57,8%, что вызвано в большей степени увеличением показателя в статье "Субординированный кредит (по остаточной стоимости)" – на 01.01.2010 удельный вес составлял 40,6% и 35,8% на 01.01.2011г.

Данный рост в большей степени связан с приростом уставного капитала, как отмечалось ранее, происходящий за счет дополнительной эмиссии ценных бумаг. Из составленной таблицы 6 можно также отследить динамику и соотношение источников основного и дополнительного капитала АО «Хоум Кредит Банк». Для более наглядного вида составим таблицу 7, отражающую удельный вес этих показателей в собственном капитале банка:

Таблица 7 Соотношение основного и дополнительного капитала АО «Хоум Кредит Банк»

Наименование	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Источники основного капитала – всего	98,2%	102,1%	101,3%	66,2%	67,5%
Источники дополнительного капитала – всего	5,2%	0,9%	0,1%	41,9%	35,8%
Всего собственные средства (капитал) банка	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
[37]

В анализируемом периоде изменение дополнительного капитала в общей структуре составило +30,6%; изменение основного капитала составило -30,7%. Факторами роста основного были уставный капитал, фонды и часть прибыли текущего года; дополнительного – субординированный кредит (по остаточной стоимости).

При анализе собственных средств (капитала) АО «Хоум Кредит Банк» следует отметить также такой важный показатель как рентабельность капитала. Рентабельность капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли к собственным средствам (капитал). Для анализа рентабельности рассмотрим следующую таблицу 8:

Таблица 8 Рентабельность капитала АО «Хоум Кредит Банк»

Наименование	01.01.07	01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Чистая прибыль (непокрытый убыток)	668595	526040	2783620	11277220	28497545
Собственные средства (капитал)	2450773	23853705	54608950	162003090	239909560
Рентабельность капитала (%)	2,73	2,2	5,1	7,0	11,9
[37]

На основе данных таблицы видно, что на протяжении анализируемого периода (с 01.01.2007 по 01.01.2011) наблюдается рост собственных средств, их размер увеличился в 9,7 раз. Также можно наблюдать рост чистой прибыли банка, которая увеличилась в 42,6 раз. При этом анализируя динамику рентабельности капитала можно выделить постоянное увеличение данного показателя, лишь за 2007 год наблюдается небольшой спад в размере 0,53%, а в целом банку удалось увеличить данный показатель на 7,17%. Что демонстрирует повышение эффективного управления собственными средствами, а, следовательно, может послужить положительным фактором в привлечении денежных средств инвесторов.

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка Н1 регулирует (ограничивает) риск несостоятельности банка и определяет требования по минимальной величине собственных средств (капитала) банка, необходимых для покрытия кредитного и рыночного рисков.

Несомненно, в оценке инвесторами банка большое значение также играет норматив достаточности капитала. Рассмотрим данный величину и динамику данного показателя в таблице 9):

Таблица 9 Показатели ликвидности – достаточности капитала Банка АО «Хоум Кредит Банк»

Условное обозначениие	Название норматива	Допустимое значение норматива	Фактическое значение норматива
			01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
H1	Достаточ-ности капитала	Min 10% (K>5 млн.евро) Min 11% (K<5 млн.евро)	45,8	22,9	19,7	17,9	14
Н2	Мгновен-ной ликвидно-сти	Min 15%	93,6	35,5	91,3	57,2	62,5
Н3	Текущей ликвидно-сти	Min 50%	71,4	64,1	70,8	112,2	99
Н4	Долгосрочной ликвидно-сти	Max 120%	11,7	13,1	54,4	79,2	89,9
[37]

Анализ значения норматива Н1 на все отчетные даты, а также его динамики показывает, что Банк не допускал нарушения данного норматива достаточности собственных средств.

В целом по всем этапам анализа собственных средств АО «Хоум Кредит Банк» можно отметить, что банк ведет активную политику по наращиванию собственного капитала, при этом, соблюдая все нормативы установленные Банком Казахстана, является устойчивым с достаточным размером собственных средств, рентабельность капитала АО «Хоум Кредит Банк» демонстрирует положительную динамику, что свидетельствует об эффективном управлении. При реализации вышеуказанных направлений деятельности Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

Хотя следует отметить, что постоянный рост кредитного портфеля обусловил снижение норматива Н1 со значения 45,8% на 01.01.2007 до значения 14% на 01.01.2011 ( Рисунок 5).

Рисунок 5 Динамика показателя норматива "Достаточность капитала (Н1)" Банка АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Норматив мгновенной ликвидности банка Н2 регулирует риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня и определяет минимальное отношение суммы высоколиквидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования.

Из рисунка видно, что АО «Хоум Кредит Банк» с огромным запасом реализует выполнение данного норматива, хотя отметим также снижение его величины с 01.01.2007 по 01.01.2011 гг. на -31,1%. Минимальное значение данного показателя было зафиксировано в размере 35,5% на 01.01.2012.

Рисунок 6 Динамика показателя норматива "Мгновенная ликвидность (Н2)" Банка АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Норматив текущей ликвидности банка Н3 ограничивает риск потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней и определяет минимальное отношение суммы ликвидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования и на срок до 30 календарных дней. На отчетные годовые даты АО «Хоум Кредит Банк» также продемонстрировал выполнение данного норматива (Рисунок 7).

Рисунок 7 Динамика показателя норматива "Текущая ликвидность (Н3)" Банка АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Максимальное значение данного показателя зафиксировано на 01.01.2010 (80%), минимальное – на 01.01.2007 (35%), в целом за рассматриваемый период наблюдается положительная динамика данного показателя, хотя за последний год наблюдается спад -15% (на 01.01.12).

Норматив долгосрочной ликвидности Н4 ограничивает риск потери Банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы и определяет максимально допустимое отношение кредитных требований банка с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней, к собственным средствам (капиталу) банка и обязательствам (пассивам) с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней. (Рисунок 8).

Рисунок 8 Динамика показателя норматива "Долгосрочная ликвидность (Н4)" Банка АО «Хоум Кредит Банк» [37]

При реализации вышеуказанных направлений деятельности Банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

2.2 Оценка процесса управления персоналом в филиале АО «Хоум Кредит Банк»

Конкурсный набор персонала на работу обычно понимается как соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют в АО «Хоум Кредит Банк»:

поднятию престижа должности;
привлечению большего количества кандидатов;
повышению объективности решения о приеме на работу;
демократизации и открытости сферы управления персоналом;
внедрению новых технологий кадровой работы;
интенсификации сбора персональной информации для планирования
работы с принятыми на работу кандидатами;
формированию команд.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Таким образом, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- беседу по найму (интервью);

- тестирование; профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк».

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% организаций используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Такие тесты специальных способностей позволяют проводить целенаправленный отбор. Одними из первых были разработаны тесты измерения технических способностей, затем – канцелярских, музыкальных, художественных способностей и др. (например, тест Баннета на понимание техники, тест “Меры музыкальной одаренности” Сишора, тест суждений об искусстве Мейера).

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью

7. Рекомендации

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя в АО «Хоум Кредит Банк».

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам.

Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность. Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Недостаток затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях в связи с жесткой структурированностью.

Игротехнический способ это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Достоинство ОДИ решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

- выявление основных производственных проблем предприятия;

- формирование консолидированных групп и коллективов внутри

организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ психологическая жесткость процедуры конкурса, когда “за бортом” нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.

Способ ситуационного моделирования это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

АО «Хоум Кредит Банк» выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

АО «Хоум Кредит Банк» использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях). В случае использования временного персонала процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо единовременно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Для достижения своих целей АО «Хоум Кредит Банк» инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR – эти процессы поддерживать.

Причин, не позволяющих компании избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания компании. Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников АО «Хоум Кредит Банк», – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, организуется беседа с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. После того, как HR-служба получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого.

С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Качество работы менеджеров в АО «Хоум Кредит Банк», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе [37].

Менеджерами по персоналу в АО «Хоум Кредит Банк» четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения “профессионального портрета” кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что в АО «Хоум Кредит Банк» работают профессионалы не только экономического и финансового, но и управленческого характера.

Говоря о коллективе, работающем во всех филиалах АО «Хоум Кредит Банк», можно сказать, что состоит он из более 700 человек.

В филиале АО «Хоум Кредит Банк» города Алматы работают 32 сотрудника. Если говорить о распределенности сотрудников по функциям и управлениям, то мы получим следующую управление:

(2 человека, включая начальника),
инженерное управление (4 человека),
финансово – экономическое управление (14 человек),
управление менеджмента (4 человека),
техническое управление (8 человек).

Рисунок 9 Распределение сотрудников по функциям и управлениям в

АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала АО «Хоум Кредит Банк» и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих.

Рисунок 10 Распределение сотрудников по полу в АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Из рисунка видно, что в АО «Хоум Кредит Банк» количество сотрудников преобладают женщины и составляет 60%, мужчины на 20% меньше, и соответственно 40%.

Рисунок 11 Распределение сотрудников по возрасту в

АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Из рисунка 11 видно, что в банке количество сотрудников преобладает такой возраст как от 32 до 42 лет, это говорит о том, что в данном возрасте люди имеют уже насыщенный опыт и могут работать в любой сфере. Количество сотрудники в возрасте от 22 до 32 лет составляет 10 человек, сотрудники в возрасте от 42 до 52 лет составляет 7 человек.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание системы управления персоналом составляет в «АО «Хоум Кредит Банк»:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

3 Основные пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО «Хоум Кредит Банк»

3.1 Кадровая служба в работе с управленческим персоналом: зарубежный опыт

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных периода:

- 1890-1920 гг. период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;

- с начала 30-х годов период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;

- с 60-х годов период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния[38].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы[38].

Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (табл.10).

Таблица 10 Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства
Правовое и информационное обеспечение процесса управления	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
[39]

Из таблицы 6 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства[18].

Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

- совершенствование оплаты труда;

- подготовка и повышение квалификации кадров.

При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

- управление трудовой политикой;

- планирование штатного расписания;

- подбор и расстановка кадров;

- управление кадрами;

- расчет заработной платы;

- управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

- организация обучения и повышения квалификации кадров;

- обучение практикантов;

- медицинское обслуживание;

- организация питания;

- охрана труда;

- правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США. Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в таблице 11.

Таблица 11 Новые тенденции в японском управлении персоналом

Мероприятия	Традиционное управление	Новые тенденции
Набор рабочей силы	Набор молодежи. Упор на количественные аспекты	Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций	Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Выявление поведенческих аспектов
Продвижение по службе	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных результатов
[39]

Из таблицы 11 видно, что, в тенденции управления персоналом в Японии является отбор опытных специалистов, внимание к качественным аспектам, индивидуальная ответственность, разработка должностных инструкций и т.д.

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка.

ФРГ подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:

- умение осуществлять контакты;

- искусство общения;

- способность добиваться намеченного;

- компетентность;

- творческое начало;

- организаторские способности;

- аналитическое мышление.

Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.

Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности[39].

Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом

Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.

При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.

Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:

- знаний как результата образования личности;

- навыков как результата опыта работы и обучения;

- способов общения как умения работать с людьми.

Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.

Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд дол. — на повышение квалификации менеджеров.

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение.

Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника", цель которой — отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости[39].

На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.

В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда — и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. дол. в год.

Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

- Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.

- Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и др.

- Вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются:

академические курсы;
частные центры;
небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование;
специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы.

Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость.

Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала "Apple" приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними [39].

Таблица 12 Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Копирование" — работник "прикрепляется"

к специалисту, копируя его действия

Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование передача сотрудникам

четко очерченной области задач с

полномочиями принятия решений

по оговоренному кругу вопросов. При

этом менеджер обучает подчиненных в

ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий —

специальная программа рабочих

действий, выстроенная по степени их важности,

объему решения задания и повышения

сложности. Заключительная степень — самостоятельное выполнение задания

Ротация — работник переводится на

новую работу или должность для

получения дополнительной

профессиональной квалификации и

расширения опыта

Исполнение учебных инструкций, методик

Деловые игры — коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера,

в ходе которого участники получают роли

в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Учебные ситуации — реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке

Моделирование — воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения

[39]

Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

1) фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;

2) формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);

3) целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы. Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим.

3.2 Специфика разработки кадровой политики с целью повышения профессионального уровня работников

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Таким образом, руководствуясь полученными результатами диагностики предложена кадровая политика предприятия, которую можно использовать для мотивации персонала. Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможно расширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

Кроме того, были разработаны специальные предложения, которые представлены ниже, для улучшения кадровой политики предприятия [11, c. 313-315]. I. Общие положения

Кадровая политика АО «Хоум Кредит Банк» - это система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;
улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты: 1) общие принципы и приоритеты целей; 2) организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников); 3) организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности); 4) информационная политика (принципы системы движения информации); 5) финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций); 6) политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала); 7) оценка результатов деятельности.

Методы:

социально-психологические исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);
сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;
проведение проблемно-деловых совещаний;
подготовка методических материалов

Результаты:

план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12 месяцев вперед;
материалы по кадровой политике в АО «Хоум Кредит Банк»: должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;
адекватный выбор методов работы с персоналом;
снижение текучести кадров;
максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;
повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников;
снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника;
помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

II. Разработка руководства персоналом и должностных инструкций

В АО «Хоум Кредит Банк» существуют определенные правила поведения сотрудников. Они могут быть как закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте можно указать, что за не использование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существовать "в умах" сотрудников (например, "у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам") [37].

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными);
горизонтальные отношения (с коллегами);
отношения ("сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением: с клиентами; с партнерами; с конкурентами

Цель разработки руководства персонала: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации [40].

Основные разделы руководства персоналом:

трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

отношения между начальником и подчиненным – «портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

финансовая дисциплина сотрудников;
безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;
условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование;
система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персоналом разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы: социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее); тренинги-семинары.

Результаты:

облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;
повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;
улучшается организационная культура;
коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;
появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;
тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

III. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности в АО «Хоум Кредит Банк». Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала АО «Хоум Кредит Банк», умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

рядовых сотрудников организации;
руководителей среднего звена;
руководителей высшего звена.

Цель:

увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
увеличение качества работы;
повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
персонально.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Хоум Кредит Банк».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование [37].

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

IV. Проведение аттестации персонала в АО «Хоум Кредит Банк».

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Ранее в АО «Хоум Кредит Банк» аттестация персонала проводилась 1 раз в полгода, после проведенного анализа работы персонала было рекомендовано проводить ее каждый квартал, чтобы дать понять сотрудникам, что им необходимо повышать свой квалификационный уровень и какие методики для этого можно предложить.

Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее
разработка системы критериев для проведения аттестации
планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях
подготовка методических материалов
организация и проведение аттестационных мероприятий
составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации
оптимальное использование возможностей каждого сотрудника
определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение
оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника
получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления и аттестации персонала

Одной из актуальных проблем, все более остро встающих перед АО «Хоум Кредит Банк», является проблема эффективного использования кадров разного уровня. Для эффективного управления современным производством необходимо применять научно-обоснованные методы оценки деловых и личностных качеств работников [37].

Используемые в промышленно-развитых странах системы оценки персонала носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.д. Общим для всех этих систем является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными по довольно широкому кругу вопросов, связанных с профессиональной оценкой работника, его индивидуальным планом работы и перспективами профессионального роста.

В настоящее время роль персонала в повышении эффективности производства неизменно возрастает. Появляются новые требования к работникам, возникают новые, нетипичные проблемы, требующие нахождения быстрого, оптимального решения, и, как следствие, у менеджеров различных уровней возникает необходимость развития у себя соответствующих качеств.

Проблема объективной оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» возникает и в ходе проведения аттестаций. Процесс аттестации представляет собой мероприятия по оценке эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

В свою очередь оценка качеств сотрудников предполагает наличие непосредственно субъекта оценки, под которым мы понимаем какое-либо лицо, либо орган, наделенный правами оценивать работников при отборе, и их горизонтальном или вертикальном перемещении.

Необходимо проводить регулярную работу по оценке работы персонала на всех уровнях.

Таким образом, система оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» должна выполнять свою основную задачу – способствовать росту профессионального мастерства сотрудников, а не только быть инструментом вознаграждения.

Аттестация является важнейшим инструментом в работе с кадрами, если она осуществляется систематически и имеет юридическую силу. Большие возможности аттестации связанны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов. Последние являются законодательным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или в случае получения отрицательных баллов – освобождения от занимаемой должности [42].

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Комиссия должна быть разноплановой – в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в не входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. Качество оценки зависит, прежде всего, от субъекта оценки. Чаще всего оценку результатов труда и качеств работника дает непосредственный руководитель.

Такой вариант призван реализовывать право руководителя на единоначалие, повысить его персональную ответственность за принимаемые решения, и в этом отношении такой подход играет свою положительную роль.

К тому же важное преимущество оценки, производимой руководителем, - хорошее знание фактов, конкретных результатов работы сотрудника АО «Хоум Кредит Банк». С другой стороны, оценка, полученная от непосредственного руководителя, имеет большую вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику, что может быть вызвано их психологической несовместимостью или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник может стать для него конкурентом. Другая причина возможной субъективности в оценке непосредственного руководителя – отсутствие у него возможности учесть интересы более широкие, чем интересы его подразделения.

Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего отделения, и может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны люди с идеями, но начальник подразделения как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется [43].

Возможность ошибки при оценке подчиненного может быть связанна с тем, что у руководителя просто нет достаточных навыков оценки. Именно по этой причине на его оценку могут повлиять психологические барьеры, изобретательность восприятия, предубеждение. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящий руководитель.

В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненного подразделения, более объективно оценить работников. К оценке могут быть привлечены и работники службы кадров, тем более что они осуществляют методическое руководство всей работой по оценке персонала.

Но оценивать «сверху» недостаточно, необходимо учитывать также оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные. Так возникла идея «групповой оценки личности».

Применяя этот метод, исходя из того, что деятельность каждого человека протекает в условиях взаимодействия с другими людьми, т.е. в условиях должностного (официального и неофициального) общения. В процессе такого взаимодействия у членов коллектива вырабатываются взаимные представления друг о друге как о сильном или слабом специалисте, человеке, организаторе и т.д., что по содержанию является оценочными характеристиками.

В термине «групповая оценка личности» акцент делается на том, что оценка выносится группой сотрудников. Мы используем термин «экспертная оценка» или «метод экспертного оценивания», подчеркивая этим «экспертный» (индивидуальный) режим получения информации. Члены коллектива, привлекаемые в качестве экспертов, должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности; хорошо знать оцениваемого по совместной работе; обладать высоким уровнем морально-этических качеств.

В число оценивающих не должны включаться лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения «достойность» кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается перечислить работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы.

Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 7 – 9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Основное преимущество этого способа – его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению [44].

Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации – наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п.

При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставление оценок.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, может быть справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой – указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).

Для удобства «оценивания» качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственные) плюс оценка авторитетности.

нравственные качества (принципиальность и общественная активность).
права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).
административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).
отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).
отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).
прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).
авторитетность.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный «экспертным методом», и после этого суммируется.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма – графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов [45].

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в выполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии), профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих предприятий.

Более эффективно оценивать результаты труда на основании компетенций, которые сотрудник должен использовать в своей работе. Сотруднику присваивается определенная оценка по каждой требующейся компетенции.

Возьмем такую организационную ценность, как эффективность работы. Данную ценность поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация и знания бизнеса и организации.

По каждой из перечисленных компетенций сотрудник в АО «Хоум Кредит Банк» получает оценку от 0 до 4. нулевая оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще, в идеале такие люди у нас работать не должны. Второй уровень называется базовым уровнем развития, то есть минимальным необходимым для работы. Однако необходимо стремиться к более высоким уровням. Третий уровень – это сильный уровень развития данной компетенции и, наконец, четвертый – это лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение.

Скажем, нулевой уровень развития компетенции «планирование» означает, что сотрудник выполняет конкретное поручение, не пытаясь спланировать свою деятельность. На первом уровне сотрудник пытается спланировать, но чаще работает, отталкиваясь от сиюминутных задач, не всегда заранее предвидит последствия своих действий. Второй, базовый, уровень предполагает, что сотрудник знает стоящие перед ним цели, самостоятельно ставит перед собой реалистичные задачи, направленные на выполнение целей и предвидит последствия своих действий.

На третьем и четвертом уровне сотрудник уже достаточно хорошо знает свою работу и планирует ее.

Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо», «плохо» и т.д. Здесь уже есть определенные критерии.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);
соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок) с повторной аттестацией через год;
не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

Кроме того, аттестационная комиссия может давать рекомендации по дальнейшему использованию работника, его обучению и т.д.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.

В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности [44].

Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует с ним обсудить. Беседа должна быть благожелательной, вселяющей уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить. По итогам оценки должны быть сформулированы рекомендации для работника по устранению замечаний и составлен соответствующий план мероприятий.

Трудовые споры по вопросам увольнения или восстановления работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

На следующем этапе ставятся рабочие цели на предстоящий период деятельности, то есть те результаты, которые должны быть достигнуты. Чрезвычайно важно корректно сформулировать задачи на следующий год. Эти задачи не должны копировать должностные инструкции, но в то же время они должны относиться к функциям оцениваемого сотрудника. Количество задач должно быть примерно пять-шесть. Это те результаты, которые потом переносятся на первую страницу в ходе оценки по итогам года.

Они должны быть понятны обеим сторонам, и быть измеряемыми, чтобы можно было точно определить, насколько человек выполнил задачу. Естественно, задачи должны иметь временные ограничения – сотруднику необходимо знать, к какому сроку надо завершить работу, когда лучше начать.

После постановки задач участники оценки переходят к обсуждению ожиданий оцениваемого сотрудника относительно его карьеры, мобильности.

Компании важно знать, каковы предпочтения сотрудника, а также его особые обстоятельства, которые могут повлиять на эффективность работы. Цель дискуссии – согласовать возможности компании и ожидания человека от компании.

Завершают процесс оценки комментарии оцениваемого и оценивающего по работе за год, а также по поводу самой оценочной дискуссии. После того форма, чтобы быть наиболее объективной, подписывается у менеджера оценивающего и также сопровождается его комментариями.

Для эффективного проведения аттестации на предприятии должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации.

Основной локальный документ – это положение об аттестации.

Вспомогательные – правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседаний аттестационной комиссии.

По содержанию положение об аттестации, на наш взгляд, следует ограничить шестью разделами: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров. Важно помнить, что положение должно конструировать общие правила поведения, не опускаясь до индивидуальных предписаний.

Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции используются при аттестации для проверки деловых качеств работников. Именно в этих документах отражаются функции, обязанности, ответственность работников в связи с выполнением ими трудовых операций по выполняемой должности. Вопросы, задаваемые работнику при аттестации не должны выходить за рамки этих актов. При решении судьбы работника о соответствии (несоответствии) занимаемой должности следует руководствоваться (если нет должностной инструкции) такими разделами тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым профессиям рабочих, как «характеристика работ», «должен знать», «примеры работ» [45].

При аттестации руководителей, специалистов и технических исполнителей следует использовать такие разделы тарифно-квалификационных характеристик по должностям служащих, как «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты».

Развитие системы аттестации на предприятии должно идти по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудников. При этом необходимо особое внимание уделить следующим аспектам оценки:

результатам работы (что сделано за прошедшее время);
кадровому потенциалу (оценивается квалификация работника, возраст, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования);
отношению к работе и коллективу (деловые и личностные качества работника).

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В складывающихся в настоящее время социально-экономических условиях повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк» определяется, в первую очередь, кадровым составом и мотивацией его к более производительному и качественному труду. Формирование необходимого кадрового потенциала и рациональное использование "человеческих ресурсов" в условиях функционирования рынка требуют научно обоснованного подхода к разработке долгосрочной кадровой политики и к подготовке кадров руководящих работников, специалистов и рабочих нового типа, применения более совершенных форм и методов работы с ними, основанных не на административных методах, а, в основном, на экономических стимулах и социальных гарантиях, обеспечивающих сближение интересов работников и работодателя, повышение роли личности в управлении производством. Следует воспитать у большинства сотрудников предприимчивость при внедрении инноваций (новшеств) в различных сферах его жизнедеятельности.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в АО «Хоум Кредит Банк» рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Эффективная оценка персонала в АО «Хоум Кредит Банк» играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник в АО «Хоум Кредит Банк» должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

В итоге можно констатировать, что в АО «Хоум Кредит Банк» «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Список использованной литературы

Друкер «Эффективное управление» - М.: «Издательство Астрель» 2005
Басовский Л.Е. «Менеджмент» - М.: Инфра - М 2002
Бовыкин В, «Новый менеджмент: решение проблем управления» - М.: Экономика 2004 .
Виханский О.С, Наумов А.И. «Менеджмент» - М.: Экономика 2003
Смоукин A.M. «Менеджмент: основа организации» - М.: Инфра - М, 2001
Румянцева З.П. «Общее управление организацией: теория и практика» М.: Инфра - М 2005 .
Радугин А.А «Введение в менеджмент: социология организации и управления» -М. Инфра 2003 г.
Коробейников А.И. «Мотивация персонала: основные направления обеспечения повышения производительности». «Кадры» №3 1997
Прокофьева Ж.В. «Менеджмент» - М.: Знание 2000 .
«Полиграфия» (2005/1,2,2000/2)
Айнабек К.С. «Теория издержек в рыночном механизме» 2001
Горфинкель В.Я., Швандер В.А. «Экономика организации (предприятий)» 2003
Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 2005
Светуньков С.Г., Литвинов А.А. «Конкуренция и предпринимательские решения» 2000 .
Круглов В.В. «Конкуренция» - М.: Проспект 2004 г. ТОО «FREETOWN» «Вестник предпринимателя» №13 2006
«Предприниматель и право» № 14, 2006 .
Портер М. «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г.
Международный менеджмент - Родченко В.В.
Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.
Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.
Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2000.
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. – 2000.
Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2000
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003
А.П. Герошин Мотивация трудовой деятельности.// Нижний Новгород 2003г.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998.
Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.
Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 1999.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998.
Авсеев В. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. – 2002.
Отчетные данные АО «Хоум Кредит Банк» (История развития, Устав, финансовые отчетности)
Материалы АО «Хоум Кредит Банк»
Финансово-экономические показатели АО «Хоум Кредит Банк»
Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. – 2005.
Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. – 2002.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001
Речмен Д. Дж. и др. Современный бизнес. - М.: Республика, 1995
Санталойнен Т. и др. Управление по результатам. - М., 1993
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. - М., 1995
Тейлор Ф. У. Научная организация труда. В сб.: Научная организация труда и управление. Под ред. А. Н. Щербаня. - М.: Экономика, 1999

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк»