Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»

Содержание

Введение.............................................................................................................	3
1	Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на предприятии
1.1	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации ……………………………………..............	6
1.2	Классификация и элементы структуры организационной культуры предприятия ………………................................................	14
1.3	Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации …..……………………	24
2	Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»
2.1	Характеристика экономического потенциала ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»………………………………………………	34
2.2	Анализ организационной культуры на предприятии ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»……………………………	47
3	Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»
3.1 3.	Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации………………………………………… Методика совершенствования организационной культуры организации……………………………………………………………	56 59
Заключение.......................................................................................................	62
Список использованной литературы..........................................................	65

Введение

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, ее уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при ее рассмотрении определенные сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Казахстанские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

В своей статье «Социальная модернизация Казахстана: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Труда. Глобальный тренд социальной модернизации» Президент РК Н.А. Назарбаев сказал: «Казахстану нужны конкретные меры законодательного, организационного, мировоззренческого, информационного воздействия на общественные отношения с целью освобождения их от изживших себя наслоений, а также ложных социальных ориентиров» [1]. Он делает акцент именно на необходимости создания новой, свободной от «пережитков прошлого», дееспособной, эффективной культуры ведения бизнеса, выработке корпоративных элементов культуры и, соответственно, формировании принципиально иной системы отношений в трудовом социуме –выработке организационной культуры [1].

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования организационной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования организационной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Так, интересны тематические статьи, посвященные различным аспектам организационной культуры, ее содержания, сущности и элементов. Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации. Такие авторы как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. Внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы организационной культуры, роль организационной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

В процессе подготовки данной работы изучено около 100 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования.

Несмотря на значительное количество источников, научная новизна данной работы состоит в том, что:

1. собран и обобщен материал казахстанских, российских и зарубежных авторов по данной теме;
2. проанализированы современные тенденции формирования организационной культуры за рубежом;
3. обобщены основные компоненты культуры и составлен опросник, позволяющий определить наличие организационной культуры на предприятии;
4. на основе изученного материала, предпринята попытка формирования организационной культуры в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Целью данной работы выступает исследование формирования организационной культуры в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1. Анализ основных дефиниций, сущности организационной культуры, исследование основных элементов культуры.
2. Оценка современного состояния организационной культуры в экономически развитых странах, анализ технологий формирования культуры
3. Формирование организационной культуры в организации, на примере ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Цель дипломной работы – исследовать теоретические и прикладные аспекты вопросов формирования и развития организационной культуры в организации (на примере деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»).

Для реализации вышеупомянутой цели в дипломной работе были полняты следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования и развития организационной культуры предприятия;

- проанализировать управление организационной культурой в системе управления персоналом на примере ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»;

- выработать основные рекомендации и перспективные направления совершенствования организационной культуры ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использованы:

• в научных исследованиях теоретических основ организационной культуры;
• при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;
• при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования организационной культуры на конкретном предприятии;

Структура дипломной работы. Цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Таким образом, дипломная работа написана на 66 страницах машинописного текста, содержит 4 таблиц, 2 рисунков, 31 формулу и при ее написании использовано 40 наименований литературных источников.

1 Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на предприятии

1.1 Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «организационной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел.

Организационная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Организационная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган). Организационная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл). Организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

Организационная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган).

Организационная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании [2].

Э. Джакус «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

К. Голд «Организационная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли».

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

В. Сате «Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».

Э. Шайн «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

К. Шольц «Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Д. Дреннан «Культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Э. Браун «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации»

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта»

П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность».

Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами».

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты [3].

Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие «организационная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

Термин «организационная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пестрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно емкого и универсального понятия «организационная культура».

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу ученых Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провел исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также ее адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Организационные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трех из них изданы в виде отдельных книг.

Ученые сформулировали сущность организационной культуры несколько по-иному. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что организационная культура, прежде всего, включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

1. Профессионализм.
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме.
3. Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о организационной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.
2. Возможности профессионального роста.
3. Материальные льготы и вознаграждения [4].

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «организационная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «организационная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»«, разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»«. Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе организационную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива [5]. И, тем не менее, главными элементами организационной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена организационной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов организационной культуры.

1.Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

• пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
• наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

• инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент;
• координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Он ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Организационная культура включает в себя:

- объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих»;

- ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.2 Классификация и элементы структуры организационной культуры предприятия

Структуру элементов организационной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру. Элементы структуры организационной культуры приведены на рисунке 1.

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании.

Рисунок 1 - Структура элементов организационной культуры

Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации [6].

Рисунок 2 - Уровни организационной культуры предприятия

(П р и м е ч а н и е - составлено автором)

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности [7].

Организационные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [8].

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень организационных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление организационных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования организационных ценностей:

1. идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности организационных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры организации.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей [9].

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании [10].

Тем не менее, не все организационные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

Девизы, лозунги, символы.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов организационной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

Следующий элемент организационной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой организационных ценностей.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно» [11].

Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для казахстанской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов организационной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится организационная культура.

Развитые организационные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы - основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.

Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании» [12].

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности.

В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общеорганизационные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания.

Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу [13].

В частности, когда в 1997 году журнал «Таймс» назвал Энди Гроува «человеком года», в компании распространилась легенда о том, что он полушутя - полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова организационных ценностей «Интел», она выражает политику «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей «Интел».

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы.

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирменные» шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте организационной культуры.

Ритуалы, традиции, мероприятия.

Видимыми проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки организационных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных [14].

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной организационной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации [15].

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

1.3 Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации

Организационная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с теми или иными элементами этой системы. Рассмотрим соотношение организационной культуры и некоторых других форм управления организацией.

Организационная культура и развитие лидерства в организации.

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и организационная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама организационная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространенной и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие компании страдают именно от недостатка лидеров – харизматических управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе «Microsoft», Р.Брэнсон – «Virgin Atlantic», Б.Мэрриотт – «Marriott Corporation», Е.Чичваркин – «Евросеть», А.Изосимов – «Вымпелком», А.Карапетян – «Бахус» и многие другие) [4]. Лидерство – по замечанию Р.Гэлэгера – «влияет на культуру компании более чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого» [16].

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнеры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жестких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

«Иерархические системы не соответствуют современным требованиям – в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации».

Сейчас все больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин «компания лидерского типа» не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идет о лидерах, работающих в организации на всех ее уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определенные действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства. Тема лидерства становится все более популярной во всем мире, все больше компаний осознает, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их организационной культуры зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Организационная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную организационную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплоченную команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания [17].

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи - согласованность действий, общее направление движения и обновление - взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если ее члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются ее результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнерами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

На первый взгляд все «топ-команды», занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды.

Командная работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла «действие - осмысление», и для нее характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи [18].

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоевывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы организационная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить ее суть и ориентиры до других работников. «Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и само-воспроизведению бизнес-культуры компании» [19].

Организационная культура и управление линейными сотрудниками.

Организационную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлеченность в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонской бизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры, и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займет самые высокие посты.

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает все от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчиненных, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация - путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя. Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу. Все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании - например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, - следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня [20].

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.

Система поощрений и культура эмоциональной вовлеченности сотрудников как элементы управления организацией.

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды.

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлеченности сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить организационную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы [21].

У компаний, которым удается успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть «секретное оружие» - сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин «слабые стимулы» не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином «слабые стимулы» подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин «сильные стимулы», в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Еще слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определенный статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесет им большее вознаграждение.

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счет корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они еще успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях организационная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определенный стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив, эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее организационная культура , при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, так же как делают это в личной жизни [22].

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании, и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут еще эффективнее, если их поддерживает организационная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу - либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Роль и место организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов – материальных, природных или финансовых [23].

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики организационной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя ее основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность организационной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники.

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчиненными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала – когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждете от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о ее шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением – обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого ее работника по отдельности [24].

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчиненных чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Все более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников – задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчиненным, добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой – поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нем, заинтересована в его профессиональном и личном росте [25].

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдет им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жесткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчиненных, позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю.

Таким образом, было проанализировано соотношение организационной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

- лидерство;

- принцип командной работы;

- управление линейными сотрудниками;

- система поощрений работников;

- развитие культуры эмоциональной вовлеченности;

- управление человеческими ресурсами.

1. Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

1. Характеристика экономического потенциала ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

Товарищество с ограниченной ответственностью «GLOBAL TRANS LOGISTICS» (далее по тексту ТОО) представляет собой предприятие, осуществляющее различные виды деятельности, в том числе и транспортировку грузов, разработку логистических решений и моделей. Основные финансово-экономические показатели деятельности Акционерного общества в динамике за 2010-2012 годы представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты финансово- хозяйственной деятельности по ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2010 - 2012 гг.

№ п.п	Наименование	периоды	в % к 2011г.	отклонение к 2011г.
		2010г.	2011г.	2012г.
1	Доход от реализации продукции (работ, услуг) (тыс. тенге)	957 642,0	1 038 131,0	1 182 207,0	113,9	144 076,0
2	Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) (тыс. тенге)	463 986,0	507 927,0	556 873,0	109,6	48 946,0
3	Валовый доход (стр. 1 – стр.2) (тыс. тенге)	493 656,0	530 204,0	625 334,0	117,9	95 130,0
4	Расходы периода – всего (тыс. тенге)	315 122,0	365 650,0	420 040,0	114,9	54 390,0
5	Доход (убыток) от основной деятельности (тыс. тенге)	178 534,0	164 554,0	205 294,0	124,8	40 740,0
6	Доход от не основной деятельности (тыс. тенге)	12 868,0	39 739,0	-5 029,0		-44 768,0
7	Доход от обычной деятельности до налогообложения (тыс. тенге)	191 402,0	204 293,0	200 265,0	98,0	-4 028,0
8	Расходы по подоходному налогу (тыс. тенге)	73 411,0	78 551,0	72 742,0	92,6	-5 809,0
9	Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения (тыс. тенге)	117 991,0	125 742,0	127 523,0	101,4	1 781,0
10	Убыток от чрезвычайных ситуаций (тыс. тенге)
11	Чистый доход/убыток, (+,-) (тыс. тенге)	117 991,0	125 742,0	127 523,0	101,4	1 781,0
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [26]

Переработка грузов – один из важнейших видов деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», так как для этого предназначена основная часть производственной инфраструктуры общества.

Переработка грузов – один из важнейших видов деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», так как для этого предназначена основная часть производственной инфраструктуры общества.

Погрузо-разгрузочные машины и устройства, осуществляющие переработку грузов, включают в себя: козловые краны, малогабаритные погрузчики, ковшевые погрузчики и бульдозеры.

Специальная и специализированная техника, машины и оборудование, материально-техническая база Товарищества насчитывает: козловые краны – 114; малогабаритные погрузчики – 35; ковшевые погрузчики – 16; бульдозеры и тракторы –20; прочая техника – 9. Итого по состоянию на 1 квартал 2010 года машинный парк ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»194 единицы техники. В нижеследующей таблице 10 приведены физические показатели объемов грузопереработки, прошедшей по терминалам ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 год.

Терминальная переработка грузов включает в себя не только погрузочно-разгрузочные работы, выполняемые вышеуказанной техникой, но и комплекс сопутствующих услуг: противопожарная обработка контейнеров, оформление документов и др.

Таблица 2 – Грузопереработка по терминалам ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 год

Вагоны	Погрузка	Выгрузка
	вагоны	тоннаж	вагоны	тоннаж
Тарно-штучные грузы	92	2 970	440	15 543
Тяжеловесные грузы	308	10 408	856	34 206
Насыпные/навалочные грузы	288	17 292	434	28 262
Контейнеры	Средне-тоннажные	Крупно-тоннажные
Погрузка	6 717	5 052
Выгрузка	5 863	6 293
Сортировка	11 691	2 517
Переработка за 2012 год	24 271	13 862
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [27]

Прибыль от терминальной переработки грузов по итогам работы за 2012 год составила более 169,34 млн. тенге, то есть почти 60% от общей суммы прибыли данного ТОО.

Транспортно-экспедиционная деятельность осуществляется отделом транспортно-экспедиционных услуг центрального аппарата и специалистами филиалов в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» и заключается в обеспечении доставки грузов по территории Казахстана и за его пределами железнодорожным транспортом.

Прибыль от экспедирования в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2012 года составила 75,74 млн. тенге. Эта сфера деятельности в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» организована на недостаточном уровне, на наш взгляд, по множеству причин, в том числе и таких как:

• не в полной мере использовались возможности грузовых терминалов;
• не в полной мере использовались возможности контейнерных площадок;
• не прорабатывались возможности сотрудничества с грузообразующими предприятиями (порты, заводы, фабрики и т.д.);
• не проводились маркетинговые исследования грузопотоков, потребностей грузоотправителей, грузополучателей;
• практически, транспортно-экспедиционный отдел не занимался привлечением клиентов на экспедирование грузов по территории Казахстана, стран СНГ, Балтии и Дальнего зарубежья.

С июля 2012 года работа транспортно-экспедиционного отдела начала перестраиваться, были заключены новые договора (31 договор): с экспедиторскими фирмами Российской Федерации, Узбекистана, Кыргызстана, Турции, Китая, Беларуси, Польши, Ирана, Грузии, стран СНГ и Балтии.

В целях увеличения объемов перевозок намечено также осуществление ряда других мероприятий:

• снижение ставок на транзит до 0,3-0,5% к ТП МТТ 2012 года и комиссии на экспортно-импортные и внутри республиканские перевозки от 1 до 3% путем проведения предварительной работы с соответствующими подразделениями Акционерного общества «Национальная Компания «Казахстан Темир Жолы»;
• приобретение собственного подвижного состава и контейнеров для перевозки грузов грузообразующих предприятий - в настоящее время рассматривается вопрос вложения средств в специальные контейнеры для транспортировки зерновых культур;
• привлечение клиентуры путем создания льготных условий и оказания более широкого спектра предлагаемых услуг.

Постановлением Правительства РК от 26 июня 1999 года № 864 «О преобразовании Республиканского государственного предприятия «GLOBAL TRANS LOGISTICS» в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» определены следующие цели:

• модернизация и расширение сети складов временного хранения и таможенных складов Товарищества;
• приведение пограничных автомобильных, железнодорожных и других пунктов пропуска через таможенную границу, на которых организована деятельность Общества, в соответствие с международными стандартами;
• развитие базы около таможенной инфраструктуры;
• компьютеризация и автоматизация учета таможенного оформления и других процедур;
• предоставления услуг по временному хранению товаров и транспортных средств;
• организация и развитие сети таможенных брокеров и предоставление услуг по таможенному оформлению;
• осуществление деятельности в качестве таможенного перевозчика.

Прибыль ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» от предоставления услуг в области таможенного оформления товаров и транспортных средств в 2012 году составила 41,34 млн. тенге. Развитие деятельности ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» в данном направлении имеет достаточный потенциал и показывает высокие показатели доходности. Оптимизации товародвижения в каждой структурной части логистической системы - отдельной операции или процессе, звене или цепи, в деятельности каждого человека или фирмы. Поэтому мы предлагаем предусмотреть эффектообразующие компоненты в логистическом менеджменте для казахстанских фирм с учетом специфики и особенностей деятельности (таблица 3). Например, в закупочной логистике, экономия затрат материального потока возможна за счет следующих мероприятий:

• оптимальной обработки закупок;
• применения и совершенствования различных компромиссов, интеграции и оптимизации логистических процессов и предприятий;
• изменения материальных затрат при использовании прогрессивных методов и приемов логистики;
• маркетинговых исследований поставщиков, товаров, посредников, персонала и т.д.

Все данные направления экономии затрат в логистической деятельности возможно внедрить комбинацией определенных логистических методов, например:

• путем исследований и разработок моделей запасов,
• путем исследования и разработок моделей принятия решений;
• путем исследования и разработок модели размещения фирм, компромиссов и т.д.

В логистике существуют методы, которые доказали свою состоятельность. Например, метод ABC - это способ нормирования и контроля состояния запасов с разбивкой номенклатуры всех потребляемых ресурсов, реализуемых товаров на три группы (категории, подмножества) А, В, С на основании некоторого формального алгоритма.

Подсчитывается общее количество заявок - М, за определенный период и делится на общее количество позиций в номенклатуре - N, в результате чего находится показатель Р – то есть показатель среднего количества заявок на одну позицию номенклатуры по следующей формуле 1:

P=M/N, (1)

Все товары, количество заявок, на которые в 6 и более раз превышает Р, включают в группу А.

В группу С, - если количество заявок в 2 и более раз меньше Р.

Все остальные товары включают в группу В.

Вероятности возникновения спроса на товары: А, В, С подчинены различным законам.

Установлено, что в большинстве торговых и промышленных фирм примерно 75 % стоимости запасов составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группы А), около 20 % стоимости запасов составляют 25 % наименований (группа В), и примерно 5 % общей стоимости запасов составляют 65% наименований (группа С).

Таблица 3 – Эффектообразующие компоненты в маркетинговой логистике

Потоковые процессы логистики	Этапы процесса эффектообразования в логистической системе
	Закупочная логистика	Складская логистика	Транспортная логистика	Логистика сбыта
Материальный поток	Экономия за счет оптимальной обработки закупок	Экономия за счет снижения складских расходов
	Экономия за счет интеграции и оптимизации процессов, предприятий
	Экономия за счет применения и совершенствования различных компромиссов
	Экономия за счет изменения материальных затрат при использовании прогрессивных методов и приемов логистики
	Экономия за счет маркетинговых исследований поставщиков, товаров, посредников, персонала	Экономия за счет сокращения простоев транспорта
		Экономия за счет контроля по качеству и экспертизе	Экономия за счет рациональной маршрутизации, совершенствования методов поставок
		Экономия за счет сокращения складских помещений	Экономия за счет рациональных маркетинговых исследований транспорта, товаров, каналов распределения, персонала
		Экономия за счет снижения объема погрузочно-разгрузочных работ и связанных с ними затрат
Финансовый поток	Экономия за счет снижения стоимости товара, гибкого ценообразования
	Экономия за счет уменьшения величины капитала, инвестированного в запасы, сокращения величины оборотного капитала, за счет ускорения денежного обращения
	Экономия за счет фискальных вложений финансовых средств в закупки	Сокращение затрат заснет недопущения порчи и потерь товаров	Сокращение транспортных расходов за счет экономии и правильного использования	Сокращение издержек обусловленных нарушением поставок
Информационный поток	Сокращение времени на обработку и выполнение заказов
	Сокращение затрат за счет нужной оперативности информации по товарам с изменением спроса	Сокращение затрат, вследствие текущей ритмичности организации транспортировки товаров, частоты поставок
		Сокращение затрат на техническое обслуживание
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника [28]

Метод ABC можно широко использовать при планировании размещения запасов в различных эшелонах гибких логистических систем, системах снабжения, автоматизированных транспортных складских систем и так далее.

Очень популярно при оптимизации размещение товаров на складах и в торговых залах «правила Поретто» (20/80). В данном случае все товары делят на две части по видам (ассортименту, наименованиям, группам), 20 % которых дают 80 % результата, а остальные 80% - дают 20 % результата. Это позволяет минимизировать количество передвижений, перевозок в помещении, что способствует экономии времени, затрат и количеству персонала. Одним из способов оптимизации запасов товаров является увеличение частоты поставок. Она обоснована, когда экономия от затрат (которые уменьшаются при увеличении частоты поставок) перекрывает затраты, возрастающие при увеличении частоты поставок. Это, например: транспортные расходы; наценки; различные услуги; расходы на погрузочно-разгрузочные работы и пр.

Рассмотрим это на примере поставок любого товара:

1. Определим затраты по общему завозу товаров на 1 партию поставок по следующей формуле 2:

Зз=3т+Нсб+Рпр, (2)

Зз= 6730+450+750=7930 (тенге),

где Зт - транспортные расходы

Нсб - снабженческо-сбытовые наценки и другие виды оплаты услуг

Рпр - расходы на погрузочно-разгрузочные работы.

2. Наценки (надбавки) снабженческо-сбытовых услуг зависят от объема товарооборота. При увеличении частоты поставок объем товарооборота не меняется, соответственно не меняются и наценки. Для оценки эффективности частоты поставок необходимо сравнить затраты по завозу при базовой частоте поставки с затратами предлагаемой частоты (более высокой) поставки. Получим дополнительные расходы, которые найдем по формуле 3:

3з =3зб-3зн, (3)

3з =(6730+450)* 28 - (6730+450)* 10 = 7180 (тенге),

где Ззб и Ззн - затраты при базовой и новой частоте поставок.

3. Найдем расходы по управлению снабжением:

Зус = Зпс+Зкс + Зд, (4)

Зус=1350+4550+280=6180(тенге),

где Зпс - расходы на содержание управленческого аппарата;

Зкс - расходы, связанные с командировками по сбыту, почтой, телеграфом;

Зд - расходы, связанные с документацией, делопроизводством.

4. При увеличении частоты поставок, затраты по управлению снабжением
увеличатся в расчетах по следующей формуле 5:

Зус = Зуб-Зун, (5)

Зус = (6180*28) - (6180*10) = 111240 (тенге),

где Зуб,3ун - соответственно затраты по управлению при базовой и новой частоте поставок.

5. В результате хранения товаров, неизбежны затраты: на охрану складов, потери от коррозии, старения товаров, расхождения по инвентаризации (ошибки учета, отпуска, приемки), убытки от краж, снижения цен, усушки, утруски, порчи, гниения и т. д. Издержки обращения, связанные с хранением товаров найдем по следующей формуле 6:

Зх = Зс+Зо+Зте+Зу = 35480(тенге), (6)

где Зс-затраты на содержание складов,

Зо - на обслуживающий персонал,

Зтс - на транспортные средства,

Зу - на убытки от хранения запасов.

6. При увеличении частоты поставок уменьшается размер постоянной партии, следовательно, уменьшаются расходы на их хранение. Экономию издержек обращения по хранению товаров при увеличении частоты поставок, найдем по следующей формуле 7:

3э=3хб-3хн, (7)

3э = 35480 - 22808,6 = 12671,4(тенге),

где Зхб, Зхн - базовые и новые затраты по хранению товаров при увеличении (новой) частоты поставок.

7. Затраты на капитальные вложения направленные на строительство
складов найдем по следующей формуле 8:

Зк = Ц*S, (8)

Зк = 472*200=94400(тенге),

где Ц - цена за один кв.м. складской площади

S - площадь складского помещения, кв.м.

8. Далее используем формулу следующую формулу 9:

Sпр-Ен*Зк, (9)

Snp = 23600*0,15 = 3540 (тенге),

где Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности

Таблица 4 - Исходные данные для расчета оптимальной частоты поставки

№	Показатели	Условные обозначения	Единица измерения	Значение показателей
1	Расходы по хранению товаров	3х	тенге	35480
2	Расходы на содержание управленческого аппарата	3с	тенге	1350
3	Расходы по документации на 1 поставку	3д	тенге	280
4	Площадь склада	Sс	кв.м	700
5	Объем поставок за квартал	Q	шт.	1200
6	Площадь, занимаемая одним аккумулятором	Sед	кв.м.	0,38
7	Количество аккумуляторов в партии	П	шт.	120
8	Снабженческо-сбытовые наценки	Нсб	%	10
9	Стоимость 1 аккумулятора	Ц	тенге	7500
10	Величина кредита, привлеченная для закупки аккумуляторов	Кр	тенге	252000
11	Квартальная ставка за пользование кредитом	Ск	%	10
12	Квартальные вложения на строительство складов и их оснащение оборудованием	Зкр	тенге	23600
13	Транспортные расходы на 1 поставку	Зт	тенге	6730
14	Погрузочно-разгрузочные расходы на 1 партию	Рпр	тенге	450
15	Условно-переменные расходы по заработной плате на 1 поставку	Зп	тенге	450
16	Командировочные расходы на 1 поставку	Зк	тенге	4550
17	Нормативный коэффициент экономической эффективности склада	Ен	%	15
П р и м е ч а н и е - составлено на основе источника

9. Определим экономию капитальных вложений за счет высвобождения складской площади при увеличении числа поставок по формуле 10:

Зпр - Зпб-Зпн, (10)

Зпр = 23600-22757,1=842,9 (тенге),

где Зпб и Зпн - затраты на капвложения при базовой и новой частоте поставок.

10. При новой частоте поставок увеличивается оборачиваемость оборотных средств, уменьшается потребность в основных средствах за счет их высвобождения. Это ведет к увеличению накоплений. Одновременно происходит высвобождение оборотных средств за счет уменьшения потребностей в их покрытии из других источников, которые найдем по следующей формуле 11:

Зв = Qрф/Коб.б - Qрф/Коб.ф, (11)

Вначале найдем фактический объем товарооборота за квартал:

Qрф = 1200*7500 = 9000000 (тенге),

Зв = 9000000:28 - 9000000:10 = - 578571,4(тенге),

где Qрф - фактический объем реализованной продукции, тенге.

Коб.б и Коб.б - базовый и фактический коэффициенты оборачиваемости товаров.

11. Определим сумму, которую предприятие должно перечислить за
пользование кредитом по следующей формуле 12:

Зкр=:Кр*Ск, (12)

Зкр = (252000+23600)*0,10 - 27560(тенге),

где Кр - величина кредита;

Ск - ставка за пользование кредитом.

12. При увеличении частоты поставок уменьшается размер поставляемой партии, в результате снижается потребность в кредите и уменьшается плата за него. Определим данный показатель по следующей формуле 13:

3кр=3крб-3крн, (13)

Зкр = 27560 - 17717,1 = 9842,9 (тенге),

где Зкрб, Зкрн - плата за кредит при базовой и новой частоте поставок

13. Исследования показали, что при увеличении частоты поставок наблюдаются тенденции по изменениям следующих расходов:

• увеличиваются расходы по завозу товаров;
• увеличиваются расходы по управлению снабжением;
• снижаются расходы по хранению;
• достигается экономия капитальных вложений;
• высвобождаются денежные средства;
• уменьшается плата за кредитные ресурсы.

Учитывая вышеизложенное, определим дополнительные расходы и общую экономию при увеличении частоты поставок по следующей формуле 14:

Зд = Зз - Зус, (14)

Зд = 129240+111240 = 240480 (тенге),

где Зз - дополнительные затраты по завозу;

Зус - дополнительные затраты по управлению снабжением.

14. Общая экономия, полученная при новой частоте поставок, может быть рассчитана по следующей формуле 15:

Зэ= Зх + Зпр+ Зв + Зкр, (15)

Зэ = 12671,4+ 33700,8 + 9842,9 - 578571,4 - 522356,3 (тенге),

где Зх - экономия затрат по хранению;

3пр - экономия приведенных капитальных вложений;

Зв - относительное высвобождение оборотных средств;

Зкр - уменьшение размера платы за кредиты.

15. Определим коэффициент целесообразности увеличения частоты
поставок по следующей формуле 16:

Кц=3э/3д, (16)

Кц =522356,3 / 240480 = 2,2

где Зэ - общая экономия затрат за счет высвобождения товаров при увеличении частоты поставок;

Зд - дополнительные расходы при увеличении частоты поставок.

Если Кц будет больше 1, то увеличение частоты поставок – целесообразно. Если же Кц будет меньше или будет равен 1, то планируемое увеличение частоты поставок - нецелесообразно.

16. Определим частоту поставок (количество) поступлений товаров за
определенный период времени (квартал) по формуле 17:

n=Qт/П (17)

n = 1200 / 120 = 10,

где Qт - объем поступлений товаров в течении определенного периода времени;

П - величина поставляемой партии.

17. Определим скорректированную частоту поставок, с учетом коэффициента целесообразности увеличения частоты поставок, по формуле 18:

n с = nб*Кц, (18)

n с = 10 * 2,2 = 22 (поставки)

Если предполагаемая частота поставок целесообразна - скорректированная частота поставок nс больше nб.

Если nс меньше nб, то частота поставок - нецелесообразна.

18. Предполагаемую методику определения эффективности частоты поставок применяем для нахождения оптимальной частоты поставок. Для этого расходы, зависящие от изменения частоты поставок, выразим через затраты на одну поставку и количество поставок в соответствии с формулой 19:

Зз=3т*n+Рnр+Нсб, (19)

Зз = 6730 *22 +750+450 = 149260 (тенге),

где Зт - затраты на одну поставку;

n - количество поставок;

Рnр - расходы на погрузочно-разгрузочные работы;

Нсб - наценки и другие виды оплаты услуг снабженческо-сбытовых организаций.

19. Определим общие расходы по управлению снабжением по следующей формуле 20:

Зус = Зс+3н*n+3к* n + Зд, (20)

Зус = 1350+450*22+4550*22+280 = 111630 (тенге),

где Зс - общие условно-постоянные расходы на заработную плату;

Зн - условно-переменные расходы на заработную плату на 1 поставку;

Зк - командировочные расходы на 1 поставку;

Зд - общие затраты на делопроизводство

20. Определим текущие затраты на хранение партии товаров по следующей формуле 21:

Зхн = Зх*Q*Sед/Sс*n, (21)

Зхн = (35480*0,38*1200): 700*120 = 192,6(тенге),

где Зх - общие расходы по хранению;

Q - общий объем поставки товаров за соответствующий период, ед.;

Sед - площадь занимаемая единицей товара, м;

Sc - площадь складских помещений, м

21. Найдем капитальные вложения, приходящиеся на одну партию товара по следующей формуле 22:

Зкн = Sед*3к*Q/Sс*n, (22)

Зкн = (23600*0,38*1200):700*120 = 128,1 (тенге),

где Зк - затраты на капитальные вложения.

22. Определим объем привлеченных средств, приходящихся на одну партию товаров по следующей формуле 23:

Знс = Q*Ц/n, (23)

Знс = 1200*7500:120=75000 (тенге),

где Ц - цена единицы товара, тыс.тенге.

23. Найдем плату за использованные кредиты в расчете на партию товаров соответствии со следующей формулой 24:

Зкрн = Кр*Ск/n, (24)

Зкрн = 252000*0,10:120=210 (тенге),

где Кр - величина кредитов, тенге;

Ск - ставка за пользование кредитом.

24. Затраты связанные с доставкой одной партии товаров на место реализации могут быть рассчитаны по следующей формуле 25:

Зрм = Здц+Зтг, (25)

Зрм = 60+40=100 (тенге),

где Здц - затраты с доставкой товаров в торговый зал на место продажи;

Зтг - затраты связанные с технической готовностью товаров к потреблению.

25. Затем определим приведенные затраты при базовой частоте поставок (n1) по следующей формуле 26:

3(n1) = Зт*n1+Рпр+Нсб+Зс+Зп*n1+Зк*n1+Зд+(Зх*Q*Sед)/Sс*l/nl

+(Ен*Зкр*Q*Sед)/Sc *l/nl+Q*Ц* 1/n1+Кр*Ск*1/n1+ЗДц+Зтг, (26)

3(n1)=6730*10+450+750+1350+450*10+4550*10+280+35480*1200*0,38/700*1/10+23600*0,15*1200*0.38:700*1/10+1200*7500*1/10+2000*0,10*1/10+40+60=

=1025291,8 (тенге),

где Ен- нормативный коэффициент экономической эффективности;

nl - базовая частота поставки.

26. Найдем приведенные затраты при новой частоте поставок (n2) в соответствии с формулой 27:

3(n2) = Зт*n2 +Рпр+Нсб+Зс+Зн*n2 +Зк*n2 +3д +(3х *Q*Sед)/Sc*1/n2

+(Ен*Зкр*Q*Sед)/Sс*1/n2+Q*Ц*1/n2+Кр*Ск*1/n2 +3дц+3тг, (27)

3(n2)=6730*28+450+750+1350+450*28+4550*28+280+35480*1200*0,38:700*1/28+3600*0,15*1200*0,38:700*1/28+1200*7500*1/28+252000*0,10:1/28+40+60= =654606,4 (тенге),

где n2 - новая частота поставок.

27. Далее в соответствии с экономической логикой следует определить экономический эффект, полученный от увеличения частоты поставок, который может быть рассчитан по формуле 28:

Э=(n1-n2)*(3т+3п+3к)+(1/nl-1/n2)*[(Q*Sед/Sс*(Зх+Ен*Зкр)+Кр*Ск+Q*Ц)] (28)

28. Найдем производную функции экономии от частоты поставок (n2) и приравняем ее к нулю (0):

Э n2 =-31-Зн - Зк+1/n2*(Зх*Q*Зед/Sс+Ен*Зк*Q*Sед/Sс+Кр*Ск+Q*Ц) = 0

29. Решаем уравнение относительно n2, ориентируясь на формулу 29:

n2= Q*Sед /Sс*(Зх+Ен*Зкр)+Кр*Ск+Q*Ц

Зт+Зп+Зк (29)

Получили значение n2, при котором достигается максимальный экономический эффект.

Рассчитаем оптимальную частот поставок автомобильных аккумуляторов для машин Талдыкорганского завода Акционерного общества «Кайнар», если расстояние до поставщика - 260 км, перевозку аккумуляторов осуществляют своими силами, а потребность на четвертый квартал 2012 года -1200 штук. Стоимость 1 аккумулятора 7500 тенге. Доставка осуществляется автомобилем «КамАЗ». Величина перевалочной партии 120 штук.

Подставляем данные в формулу 30, рассчитывающую оптимальную частоту поставки, определяем n2:

n2= 1200*0,38/700*(35480+0,15*23600)+252000*0,1+1200*7500]/6730+450+

4550= 0,65*39020+25200+9000000/11730 = 771,57=28 (поставок) (30)

Зная оптимальную и базовую частоту поставок и подставляя их в формулу 31, определим максимально-экономический эффект.

Базовая частота поставок определяется по формуле 31:

n = Qm/n - 1200/120 - 10 (поставок) (31)

Э=(10-28)*(6730+450+4550)+(1/10-/28)*[1200*0,38/700*(35480+0,15*23600)+

+252000*0,1+1200*7500]=18*11730+9/140*(0,65*39020+25200+9000000)=

-211140+581821,9-370681,9 тенге.

Осуществление маркетинговой логистики позволяет реализовать синергетический эффект - совместный или кооперативный.

Таким образом, мы вывели, что максимальный эффект от частоты поставок аккумуляторов будет получен в сумме 370681,9 тенге при частоте 28 поставок в квартал.

При формировании такой системы показателей эффективности должны учитываться следующие требования:

• актуальность;
• однозначность;
• точность;
• ориентированность на получение информации с учетом основных целей торговой логистики.

По экспертным оценкам специалистов, широкое использование методов логистического управления позволит:

• сократить уровень запасов продукции у потребителя на 25-30%;
• сократить время движения продукции примерно на 25-30%;
• обеспечить комплексный учет всех затрат по завозу и вывозу грузов;
• обеспечить сокращение расходов на перемещение (например, металлопродукции при автомобильных перевозках на 7-20% и при железнодорожных - на 5-12%).

Анализ деятельности транспортных предприятий позволил выявить неспособность действующей системы учета, аккумулировать информацию относительно логистических издержек, составляющих подавляющую часть в общей массе затрат.

1. Анализ организационной культуры на предприятии ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS»

Эффективное функционирование предприятия обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений предприятия значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента предприятия старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала предприятия.

Руководство предприятия работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник должен стать мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру организационной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется [26].

Развивая организационную культуру, предприятие старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии предприятия, но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников предприятия.

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство предприятия, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Организационную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Поэтому в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Предприятия старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников предприятия. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников Предприятия осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета;

- присвоение звания «Заслуженный работник»;

- присвоение звания «Лучший работник»;

- объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия предприятия (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте предприятия. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью [27].

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

Проанализировав систему организационной культуры предприятия и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник – является компонентом организационной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций.

Внутренний корпоративный праздник - специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры [27].

Анализ проведения празднования юбилея в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания организационной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Цели корпоративного праздника:

- создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

- трансформация организационной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

- мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

- привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности предприятия.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника – это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

- организовать выезд для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

- наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

- обучение сотрудников руководителями головного филиала предприятия по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников.

3. Управление конфликтом. Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Руководство предприятия использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все – одна счастливая команда!». Поэтому руководство Предприятия старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону – в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

Анализ, проводимый сотрудниками Управления по работе с персоналом по поводу выявления причин конфликта и оптимальное разрешения разногласий, показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является – разрешение проблем. Так как менеджеры и специалисты главных подразделений открыто могут обсуждать свои разногласия во взглядах и работать над выработкой решений. Что дает возможность усовершенствовать свою работу и деятельность всего подразделения направленную на эффективное и точное стремление к достижению поставленных целей.

4. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство предприятия подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Даже если услуги, предлагаемые банком, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра – необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [28].

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников предприятия , является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Предприятие и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей предприятия, будь то финансовый или товарооборот, или выход предприятия на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включенным в производственную или финансовую деятельность Предприятия, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании, намеченных руководством целей Предприятия .

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга[29].

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководство предприятия понимает, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет».

По мнению руководства предприятия, классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной» [30].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

• формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
• повышение уровня личной ответственности за результат;
• переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
• повышение уровня доверия и заботы членов команды;
• переключение внимания участника с себя на команду;
• повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов - это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге – считает руководство ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS».

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в предприятии.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого - поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [31].

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководство ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководства ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Повышение организационной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания организационной культуры в достижении стратегических задач предприятия. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые предприятием, организационную структуру и основные подразделения предприятия и его филиалов. Провели небольшой финансовый анализ предприятия.

Также провели анализ организационной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания организационной культуры является:

- усиление существующей мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

3 Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»

1. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

– представление и согласие – главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

– общение – сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации – опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле – дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались [32].

Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара – настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один день – однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

3. В первую очередь – управление людьми – мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

- безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

- видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

- мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

- доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

- ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом [33].

Другой пример изменения корпоративной культуры – опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован – сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1. Обеспечение открытости системы – предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее.
2. Организационная гибкость – способность реагировать на быстроменяющийся рынок.
3. Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость.
4. Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям.

В Казахстане понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики [34].

Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них – международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в Казахстане она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране [35]. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в Казахстане работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка – на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании – подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов.

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура – это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением [36].

1. Методика совершенствования организационной культуры организации

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений [37].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры [38].

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно [39].

Заключение

Становление рыночной экономики в Казахстане, выход отечественных
предпринимателей на международные рынки существенно повысили требования к уровню управления отечественными компаниями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных
средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую
деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры. Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры
для большинства отечественных предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое отечественное предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос организационной культуры в предпринимательских компаниях на сегодняшний день очень актуален, и его актуальность будет расти по мере продвижения отечественных компаний на мировом рынке.

Понятие организационной культуры отличается исключительной
широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Оно объединяет в себе сложный, внутренне связанный набор характеристик. Поскольку организационная культура - сложное, многогранное понятие, то его по знание должно происходить на нескольких уровнях или срезах. Эти уровни охватывают вполне осязаемые внешние проявления, так называемые артефакты, разного рода коллективные ценности, нормы, правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим, а также глубинные подсознательные базовые представления.

Возникновение и развитие организационной культуры сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое [40].

Типов организационных культур существует столько, сколько функционирует предприятий. Чтобы определить наиболее общие типы организационной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ее ключевых измерений, разделив их на группы. Исходя из таких измерений как делегирование полномочий, отношения субординации, выполнение работы (творческое или по правилам), система контроля, внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество, гибкость и стабильность, динамизм и сплоченность предложено четыре основных типа организационной культуры: коллективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.

Условия, в которых работают современные организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая гибнет. Изменение организаций происходит в соответствии с глубиной и быстротой изменений окружающей среды. Организационная культура не является чем-то статичным. С течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние компаний, выход на новые рынки и т.д. Руководителям предприятия необходимо знать, как проводить эти изменения. При их проведении в культуре организации могут возникать трудности, в первую очередь из-за сопротивления этим изменениям. Как правило, чем радикальнее изменения, тем больше препятствий они встречают на своем пути. Стремление преодолеть сопротивление нововведению административными методами приводит лишь к его скрытым формам, выражающимся в пассивности, безынициативности, формальном подходе к делу. Поэтому руководители должны быть заинтересованы в формировании эффективной организационной культуры, которая в процессе решения проблем адаптации к меняющимся условиям внешней среды способна перестраивать принятую организацией систему ценностей, правил, норм поведения. Эффективная организационная культура будет надежным союзником руководства при реализации нововведений. В организациях с эффективной организационной культурой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

Таким образом, существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной предпринимательской организации. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Ценностные ориентации, миссия компании должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни, как высшего руководства, так и остальных сотрудников организации. Это предполагает неустанное внимание руководителей предпринимательских структур ко всем деталям организационного быта.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа организационной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ организационной культуры в ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей организационной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно – развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации:

- Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

- Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

- Осмысление результатов.

- Истории - иллюстрации.

- Стратегические действия.

- План реализации.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы – дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н.А.Назарбаев - «Есть единственная сила, которая победит все трудности, это – наше единство» - поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в казахстанских компаниях пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа современного рынка казахстанских компаний, проведенного на примере конкретного предприятия, можно сделать вывод о большом лидерском потенциале отечественных компаний.

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

Список использованной литературы

1. «Социальная модернизация Казахстана: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Труда. Глобальный тренд социальной модернизации» // Казахстанская правда. - № 186, 04.03.2013.
2. Барков С.А. Социология организаций: учебное пособие / С. А. Барков. – М.: Изд-во МГУ, 2004. – 288с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский –М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2004. – 528с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О. С. Виханский - М.: Гардарики, 2002. – 296с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова . – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511с.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт .– СПб.: Питер, 2003. - 832с.
7. Иванова С. Корпоративная культура. Традиции и современность / С. Иванова. – Режим доступа: http: // www. rpd.ru / tc / articles / cc-print.phtml.
8. Зборовский Г.Е. Социология управления [Текст] : учеб. пособие для студ. вузов / Г. Е. Зборовский. – М.: Гардарики, 2004. – 272с.
9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: монография / Э. А. Капитонов – М.: Альфа – Пресс, 2005. – 352с.
10. Карпов А.В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента / А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4. – С. 28- 36.
11. Карцев Е.А. Об институциональном содержании корпоративной культуры: философско-хозяйственный аспект / Е. А. Карцев // Философия хозяйства. – 2006. - № 4-5. – С. 133-141.
12. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов – М.: Академический Проект, 2004. – 144с.
13. Кочетков В. Социокультурные факторы формирования русских организационных культур / В. Кочетков. – Режим доступа: // http: // www.socio.ru/ public kochetkov
14. Кравченко А.И. Социология управления. Фундаментальный курс: учебное пособие для студ. вузов. / А.И. Кравченко, И.О.Тюрина – М.; Академический проект, 2005. – 1136с.
15. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2007. - № 7. – С. 52-59.
16. Кричевский Р.А. Если Вы руководитель…: элементы психологии менеджмента повседневной работе / Р. А. Кричевский. – М.: Дело, 1996. – 384с.
17. 16. Кукура С.П. Теория корпоративного управления: монография / С. П. Кукура. – М.:Экономика,2004. – 478с.
18. Леньков С.Л. Российская организационная культура: специфика с позиций метасистемного подхода / С. Л. Леньков // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4. – С. 37-49.
19. Львов, В. М. Типология организационной культуры в новых изменяющихся социально-экономических условиях / М. Н. Львов, О. В. Нагиева // Журнал практического психолога. – 2007. - № 4. – С. 8-27.
20. Михельсон-Ткач В.Л. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка / В. Л. Михельсон-Ткач, Е. П. Скляр – Режим доступа: // www.mte-eco.ru.
21. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятия, подходы / Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. - № 4. – С. 130-136.
22. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур / С. П. Мясоедов. – М.: Дело, 2003. – 256с.
23. Панцуркина Т.К. Организационная культура / Т. К. Панцуркина. – Режим доступа: // http: // www.psychology.nsu.ru / statpantzurkina.html.
24. Персикова Т.Н. Феномен корпоративной культуры в современной России (сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях) // Вестник МГУ. Серия 19. Лингвистика и межкультурные коммуникаци. – 2007. - № 1. – С.163-169.
25. Петраш И. Моральная составляющая организационной культуры предприятий малого бизнеса: / И. Петраш. – Режим доступа : // http: // www.lib.socio.msu.ru
26. Годовой отчет ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2010,2011,2012 гг.
27. Отчет по использованию технико-экономических средств, подвижного состава ТОО «GLOBAL TRANS LOGISTICS» за 2010, 2011, 2012 гг.
28. Плотников М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах / М. В. Плотников // Общественные науки и современность. – 2006. - № 3. – С. 132-148.
29. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2003. - №5. – С.12 – 22.
30. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультанту или возможно провести самим / Ю. Романова. – Режим доступа: http://www.hrm.ru
31. Романов П.В.Социология менеджмента и организаций: учебное пособие / П. В. Романов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 288с.
32. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 373с.
33. Тощенко Ж.Г. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Г. Тощенко Н.Н. Могутнова Н.Н. – Режим доступа: www. library.tomsk.ru
34. Фей К.Организационная культура и эффективность: российский контекст / К. Фей К, Д. Денисон // Вопросы экономики. – 2005. – № 4. – С. 58-74.
35. Фролов С.С. Социология организаций: учебное для студ. вузов / С. С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 384с.
36. Черных Е.А. Типологии организационных культур / Е.А. Черных. – Режим доступа: http://corpkulture.ru / content / klassifikatsiya-tipologii-organizatsionnoi-kultury
37. Шевелев В.Н. Социология управления: учебное пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352с.
38. Щербина С. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции / С. Щербина // Социологические исследования. – 1996. - № 7. – С. 47- 55.
39. http://corpkulture.ru / content /
40. http://wwww.hr-culture.net / content / view / 64 / 48

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»