Анализ культуры бизнеса в Казахстане (на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»)

Содержание

Введение.............................................................................................................	3
1	Теоретические аспекты формирования и развития культуры бизнеса
1.1	Понятие и формирование культуры бизнеса..................................	6
1.2 1.3	Предпринимательская культура и ее разновидности..………… Корпоративная культура: классификация и функции в системе культуры бизнеса…………………………….…….……….…….…	13 19
2	Анализ культуры бизнеса в Казахстане (на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»)
2.1 2.2	Особенности формирования культуры бизнеса и корпоративной культуры в Казахстане…………….……………... Анализ производственно-экономической деятельности ТОО «НПФ ITS»…………………………………………………………….	22 32
3	Перспективные направления формирования и совершенствования культуры бизнеса в Казахстане
3.1 3.2	Мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса и организации………………………………………………………….… Корпоративное управление в компаниях: мировой опыт и его применение в Республике Казахстан……………………………….	46 56
Заключение.......................................................................................................	63
Список использованной литературы..........................................................	65

Введение

Культура (от латинского culture) – воспитание, образование, развитие. Она осуществляет нормализацию действий, средств и целей человеческой жизнедеятельности. Практическое использование норм культуры позволяет вскрыть их значение и эффективность. Культура оказывается способной реализовать оценочную функцию. Она подразделяет действия человека на положительные и отрицательные, изящные и нет, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные или консервативные и т. д. Культура создает методы и критерии оценки действий человека и таким образом формирует режим регламентированного и ранжированного поведения человека. Кроме этого, культура, формируя эталонные ценности, вырабатывает идеалы, которые играют роль стимулов и целеполагания для формирования и отбора целей в жизнедеятельности человека.

Практическая работа по достижению целей, по их реализации и воплощению в жизнь требует от человека знаний и умений, причем знаний не только специально научных, то есть в основном технократических, но и знаний гуманитарных, то есть нравственно-духовных. Благодаря роли культуры становится возможным формирование глубинных подсознательно действующих алгоритмов культурного поведения человека, то есть формирование архетипов, которые закрепляют поведенческие образцы или модели на психофизиологическом уровне. К. Юнг убедительно показал, что архетипы действуют как врожденные психологические структурные подразделения, которые возникли, однако, в результате культурного развития человека. Архетипы служат питательной почвой для творчески продуктивной духовной деятельности человека.

Культурное богатство личности зависит от включения ценностей в личную деятельность и от того, насколько общество стимулирует этот процесс, насколько оно способствует ему. В личности ценности культуры превращаются в поведение, культура живет в личностном поведении человека. Общество создает условия для этого, а они могут в различной степени как соответствовать, так и не соответствовать превращению ценности культуры в акты поведения личности. Общество развивается в режиме поиска все более благоприятных условий формирования личности как активного субъекта культуры, так творца и носителя ценностей культуры [1]. 

Пожалуй, наиболее значимым компонентом, где сталкиваются материальная и духовная сферы человека является сфера производства, как место, где человек реализовывает свой внутренний потенциал, где он вступает в определенные отношения с коллективом, производством. В этом контексте хотелось бы конкретней рассмотреть понятие экономической культуры и предпринимательства. Именно в последнее десятилетие реформационные процессы в Казахстане характеризуются кардинальными изменениями в сфере управления, направленность данных реформ – четко определена в Послании Президента Республики Казахстан – Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана от 27.01.2012г. «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана», в котором отмечалось, что проводимые экономические преобразования предполагают переход к новым методам и структурам управления», что, несомненно распространяется и на такие вопросы, как развитие в Казахстане культуры бизнеса, культуры предпринимательства, а также повышению роли и значимости именно культуры бизнеса в процессах управления, в том числе управления персоналом, организацией, экономическим процессами [2].

Предпринимательство – это профессия, призвание, даже свойство души или врожденная склонность, но это еще и особый образ мыслей, поведения, стиль. Предпринимательство – это культура. В узком значении культура бизнеса может трактоваться как служебная этика руководителя. Предприниматель имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми – руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – культура бизнеса. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую культуру организации и культуру бизнеса.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Основной целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию культуры бизнеса и повышению ее роли в управлении персоналом организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

• изучить теоретические основы культуры бизнеса, культуры организации;
• проанализировать культуру бизнеса на примере деятельности ТОО «НПФ ITS», определить место и роль культуры бизнеса в системе управления предприятием, персоналом организации;
• провести анализ системы управления персоналом в организации;
• разработать мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса;
• рассмотреть возможности адаптации зарубежного опыта развития культуры бизнеса на основе совершенствования корпоративной культуры, как ее структурного элемента.

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ТОО «НПФ ITS».

В качестве предмета исследования в работе выступают процессы формирования, развития и совершенствования культуры бизнеса в целом, и в системе управления, в частности.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка, анализ, синтез, сравнительный обзор мировых тенденций и пр.

Структура дипломной работы представлена введение, теоретической, аналитической и прикладной главами, заключением и списком использованных литературных источников.

Таким образом, дипломная работа написана на 77 страницах машинописного текста, содержит 7 таблиц, 5 рисунков и при ее написании использовано 44 наименования литературных источников.

1 Теоретические аспекты формирования и развития культуры бизнеса

1. Понятие и формирование культуры бизнеса

Термин «культура» имеет два основных значения. Первое характеризует цивилизацию, продукт разума, выражающийся, в частности, в литературе и искусстве, второе – менталитет, отражающий типичные мысли, поведение и поступки людей, способы решения ими проблем. В дальнейшем будем рассматривать второе значение термина.

Культура различается по степени наблюдаемости и познаваемости – эксплицитная и имплицитная. Эксплицитная (явная, открыто проявляющаяся) включает материальные продукты человеческого труда (например, здания, одежду) и обычаи (взаимные приветствия или обращение по имени). Имплицитная (неявная, подразумеваемая) состоит из норм (например, запрещающих жульничать студентам на экзаменах), ценностей (респектабельные женщины должны одеваться скромно) и убеждений (утверждающих зависимость судьбы человека в большей мере либо от его поступков, либо неконтролируемых обстоятельств). Нормы, ценности и убеждения, составляющие имплицитную культуру, не являются легко наблюдаемыми, но могут быть выведены из слов и действий людей.

Концептуальную основу для исследования имплицитной культуры закладывает ее характеристика, в частности отношения индивидуализм-коллективизм (в какой мере участники группы предпочитают действовать как индивиды, в собственных интересах, или как члены группы, в ее интересах) и самодостаточность (собственные возможности достижения конкретных целей). Эти характерные черты культуры относятся не к личным качествам, а к самооценке относительно действий с учетом личных качеств в данной среде или ситуации [3].

Каждый параметр культуры ограничен двумя полюсами, задающими соответствующую шкалу. Например, один полюс – крайний индивидуализм, другой – крайний коллективизм, крайне высокая степень самодостаточности (вера в абсолютную возможность достижения того, что человек хочет и способен сделать) и крайне низкая (вера в то, что неконтролируемые силы всегда воспрепятствуют или ограничат достижение цели). Шкала, задаваемая двумя полюсами культуры, является порядковой. Это означает, что культурная характеристика индивида или группы может быть определена только относительно позиции других индивидов или групп, оцениваемых по той же шкале.

Группами, чья культура наиболее часто описывается и сравнивается с другими (с помощью выбранной системы параметров), являются национальные государства илиэтнические общности (границы которых могут не совпадать) и организации, напримеркорпорации. Между этими двумя уровнями – национальным и организационным – находится профессиональная культура. На каждом уровне, кроме того, возможны сопоставления подгрупп, таких, как мужского и женского населения, молодого и пожилого возраста. Внутри организации каждое подразделение или производственная единица могут иметь собственную субкультуру (преподаватели финансового факультета придерживаются норм и убеждений, отличных, скажем, от принятых на факультетах маркетинга или менеджмента).

Национальную культуру определяют четыре группы параметров – физическая среда, разделяемые обществом системы верований, общий исторический опыт и национальный уровень развития.

Физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Первые охотнее идут на контакты с другими сообществами и цивилизациями, следовательно, они более открыты и восприимчивы, даже более терпимы к посторонним.

Общие системы верований. Религия является важным источником культуры, о чем свидетельствуют, например, основные догматы православной и протестантских церквей.

Исторический опыт. Людей, иммигрировавших в Северную Америку, никогда не покоряли. Напротив, они, как правило, были победителями в войнах и сумели навязать другим элементы своей культуры силой или примером. Сравним это с историческим опытом, скажем, венгров или русских. В памяти венгров живы монгольское завоевание, 150 лет правления Оттоманской империи, оккупация фашистской Германии и навязанная извне коммунистическая система. В памяти русских также оставили след оккупация их предков монголами в течение почти 250 лет, наполеоновское и германские нашествия. Очевидно, что разный исторический опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему американцы столь оптимистичны, а венгры пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в их национальных гимнах.

Уровень развития. Общества имеют тенденцию двигаться от меньшего к большему индивидуализму по мере того, как экономика становится более зрелой.

Предлагаемый и описанный далее способ анализа связи между культурой и экономической системой по сути новый подход к тому, чтобы лучше понять различия в культурах бизнеса.

Для постановки проблемы определим и сопоставим экономические системы. XX в. показал только два их основных типа – рыночную (РЭ) и централизованно планируемую (ЦП). В данном вопросе мы можем согласиться с мнением ученого Я. Корнаи [4]. Заметим также, что существуют и трансформируемые, или переходные, экономики (ТЭ).

Система определяется следующими шестью ключевыми признаками, из которых первые три являются решающими, а остальные отражают главным образом последствия проявлений первых. По каждому признаку могут быть сопоставлены абстрактные модели ЦП и РЭ. С помощью данных признаков не составит труда классифицировать экономическую систему той или иной страны на данный момент. Это вовсе не значит, что все ЦП и все РЭ одинаковы. Несмотря на наличие особенностей, они имеют фундаментальные различия, и именно они, а не их вариации, определяют сущность экономических систем.

1. Политическая идеология и система государственного управления. ЦП: идеология правящей элиты категорически против частной собственности и рыночного размещения ресурсов. Коммунистическая партия обладает монополией на политическую власть. РЭ: идеология поддерживает частную собственность и рыночный механизм. Политическая система, как правило, плюралистична (часто демократична), хотя и может быть временнодиктатурой (Чили, Тайвань) [5].

2. Собственность на средства производства. ЦП: преимущественно не частная. РЭ: преимущественно частная.

3. Размещение ресурсов и координация. ЦП: преимущественно бюрократические, иерархические. Производственные единицы крупные, вертикально интегрированные. Затраты и цены произвольны. Экономическая информация ограничена, часто тенденциозна, распространяется вертикально по принципу потребности в знании. РЭ: распределение ресурсов преимущественно рыночное, горизонтальное. Крупные фирмы дополняются множеством мелких и средних предприятий. Затраты и цены определяются рынком. Экономическая информация обильна, как правило, точна и движется свободно во всех направлениях.

4. Бюджетные ограничения. ЦП: мягкие бюджетные ограничения, государственная поддержка нерентабельных предприятий. РЭ: жесткие бюджетные ограничения, действенные процедуры банкротства.

5. Относительная власть покупателей и продавцов. ЦП: рынок продавца; отсутствие конкуренции для потребителей; постоянный дефицит; отсутствие неиспользуемых мощностей (например, нет явной безработицы). РЭ: покупатели и продавцы пользуются примерно одинаковой властью; сильная конкуренция покупателей и продавцов; наличие неиспользуемых мощностей (ощутима безработица).

6. Роль государства в обеспечении благосостояния. ЦП: государство высокого благосостояния [5, с. 38]. РЭ: государство ограниченного благосостояния.

Главные причинно-следственные связи между культурой и экономической системой в РЭ и ЦП фундаментально различны.

В РЭ культура способствует образованию экономической системы. Каждое общество существует в своей региональной и глобальной среде, которая определяет господствующие идеи века (например, выдвинутые Адамом Смитом), технологию (изобретение парового двигателя), институты (золотой стандарт), обычаи (свободная торговля). Экономическая система создается во взаимодействии внутренней культуры, институтов и политики с региональной и глобальной средой.

Сначала формируется культура, которая затем вместе с другими факторами помогает становлению экономической системы. Мы не говорим, что все взаимодействия односторонни, а только то, что в РЭ (и других естественным образом эволюционирующих системах) основное направление взаимодействия идет от культуры к экономической системе. Обратное влияние также может быть, но в меньшей степени. Так, глобализация изменяет национальную и деловую культуру, способствуя в той или иной конвергенции [6]. Но причинная связь идет в основном от культуры к экономической системе.

Эволюция докоммунистических систем вполне сходна с описанной для РЭ. Однако в определенный момент в отдельных странах экономическая система превращается в ЦП. В отличие от РЭ, где система развивается постепенно и органично (т.е. аналогично биологическим живым организмам), ЦП всегда вводится внезапно, искусственно и сверху внутренними силами (в России и Китае) или внешними (в Центральной и Восточной Европе).

Здесь необходимо отметить два ключевых факта, характерных для данной ситуации. Во-первых, происходит внезапное системное нарушение непрерывности с национальным прошлым. Во-вторых, возникает изоляция людей, живущих в ЦП, от внешней среды [6, с. 57]. Изоляция налагается частично самой системой, а частично внешними силами в результате, например, холодной войны.

В этой ситуации система ЦП заставляет людей изменять обычаи, модифицировать поведение, принимать другие обычаи, нормы и ценности. В большинстве случаев новые нормы, ценности и убеждения оказываются отличными от тех, которые распространяются управленческими звеньями системы. В результате может образоваться значительный разрыв между поддерживаемыми ценностями и ценностями в употреблении, а также между частными и общественными нормами, моделями поведения и ценностями. А если так, то обратим внимание на ключевой момент – система ЦП существенно модифицировала предшествующую ей культуру. Причинная связь теперь образуется по цепочке, в том числе, а, возможно, и преимущественно, от экономической системы к культуре.

Прежде чем проиллюстрировать, как система ЦП влияет на культуру, рассмотрим, что происходит, когда она трансформируется. Ее изменение представляет еще один драматичный разрыв с прошлым даже в тех странах (в некоторых новых независимых государствах), где правящая элита, институты и политика существенно не меняются или не меняются быстро. Причина (наряду с другими) – распад Советского Союза, а с ним и прямого советского контроля, необходимость создания независимого государства, его переориентации и расширения политических и экономических связей [7].

Во многих случаях ТЭ стремится превратиться в РЭ. За последнее десятилетие ряд стран с ТЭ достиг в этом значительного прогресса. С точки зрения приведенных выше критериев некоторые из них уже стали рыночными. В эту группу, безусловно, входят Венгрия, Польша, Словения, Чешская Республика, Эстония, а также и Китай (!). Остальные все еще не завершили трансформацию. Но некоторые оказались на обходных путях. Таковыми являются Россия и Украина (так называемые обходные экономики). Для них характерно (преднамеренное или непреднамеренное) создание господствующих институциональных систем, не соответствующих ни ЦП, ни РЭ. Такова монополизированная и криминальная экономика России, в которой государство не способно осуществлять наиболее важные функции, такие как обеспечение безопасности граждан, правоприменение в гражданских отношениях, сбор налогов и поддержание в рабочем состоянии валютной и финансовой систем. Вопрос, будет ли «обходное» состояние временным или постоянным, остается открытым.

Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют в определенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Культура представляет собой совокупность общих для группы ценностей, убеждений, средств выражения. С помощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название культуры предпринимательства.

Культура бизнеса рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д.

В соответствии с этим подходом отмечается, что культура бизнеса находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением [8]. Так же культура рассматривается через призму факторов, воздействующих на жизнь организации и, соответственно, организационной культуры. Способность организации проводить те или иные действия во многом основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет и поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства.

Культура бизнеса и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Дальновидные руководители уже давно осознали ценность культуры бизнеса как стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, повышать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Как правило, в крупнейших компаниях существует сильная организационная культура. Ее параметры, являясь смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, специфичны и могут касаться, например, следующих вопросов:

• предназначение организации и ее «лицо»;
• старшинство и власть;
• значение различных руководящих должностей и функций;
• обращение с людьми;
• беспристрастное отношение или фаворитизм;
• роль женщины в управлении и на других должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления;
• процессы принятия решений;
• распространение и обмен информацией;
• характер контактов;
• характер социализации;
• пути решения конфликтов;
• оценка эффективности работы;
• отождествление с организацией [9].

Большинство авторов сходится на том, что культура бизнеса представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Таким образом, культура бизнеса представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на раз личные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

В целом культуру бизнеса можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей [10].

Таким образом, культура бизнеса выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

В современном Казахстане формирование предпринимательского сектора идет достаточно быстрыми темпами. Однако, несмотря на высокий уровень образования деловых людей (80% имеют высшее образование, треть - с кандидатской степенью), - сегодня по своим нравственным установкам предпринимательская среда Казахстана неоднородна.

К сожалению, преобладают те, кто ставит своей целью зарабатывание денег любыми доступными способами и в меньшинстве предприниматели цивилизованного типа. Чтобы ситуация изменилась к лучшему, необходимо, прежде всего, повысить культуру бизнеса, сделать ее адекватной современным потребностям общества.

Актуальность решения этого вопроса диктуется не только развитием рыночных структур Казахстана, задачами ее интеграции с Европейским Союзом, но и проблемой выживания самого предпринимательства в современных условиях нестабильности финансово-экономических процессов в мире и в Казахстане [11.

Причин низкого культурного уровня деловых людей немало, но важнейшими из них являются следующие:

- нестабильность государственной экономической и социальной политики;

- сохранение прежних стереотипов, сложившихся в условиях централизованной системы управления;

- незнание собственной истории, культурных традиций прошлого делового мира Казахстана;

- отсутствие необходимых профессиональных способностей и опыта работы в цивилизованной рыночной экономике;

- незнание этики экономической деятельности, лучших современных мировых образцов социально-экономического и культурного поведения;

- недооценка культуры и неверная ориентация на исключительную достаточность профессиональных качеств;

- правовой нигилизм, незнание или невыполнение законов, что ведет к криминализации деятельности (уклонение от уплаты налогов, нецивилизованная торговля, коррупция и т. д.);

- в целом негативное общественное мнение о предпринимателе и частном бизнесе.

Что же необходимо предпринять для формирования высокой деловой культуры в Казахстане, чтобы нормой поведения современных бизнесменов стали лучшие образцы предпринимателей прошлого, когда купеческое слово было тверже капитала, а многотысячные сделки совершались под честное слово купца?

Ученые считают, что решение этих проблем требует кардинального изменения отношения к культуре предпринимательства: кодекс деловой культуры должен быть дополнен кодексом этических норм поведения в бизнесе и создан общественный механизм контроля над их соблюдением.

Следующим важным моментом является выработка глубоко продуманной системы образования и воспитания деловых людей новой ориентации, в которой учитывались бы как профессиональные качества, так и общечеловеческие (и национальные) ценности.

В последние годы ученые разработали ряд эффективных методик формирования высокой культуры предпринимателей. Среди них представляет интерес концепция подготовки деловых людей позитивной социокультурной ориентации, которая содержит следующие важнейшие элементы [12]:

1. Обеспечение качественной оценки не только профессиональной, но и социокультурной ориентации (с помощью компьютерных методик и различных программ).

2. Разрушение негативных стереотипов прежнего поведения (с помощью специальных компьютерных методик, деловых игр, тренингов).

3. Обеспечение активного восприятия ценностных установок, адекватных рыночным отношениям (на конкретных примерах личностных качеств лидеров-бизнесменов из отечественной и зарубежной практики).

4. Социокультурная подготовка посредством:

- обучения, переподготовки и повышения квалификации;

- практической деятельности в собственной фирме, во время стажировок (особенно на зарубежных крупных фирмах) с целью ознакомления с позитивными стереотипами поведения западных партнеров.

5. Обеспечение активной высококультурной профессиональной деятельности формируется:

- общим уровнем деловой культуры фирмы;

- уровнем отношений среди сотрудников;

- корпоративной культурой (организацией неформального общения, неофициального обмена информацией);

- в результате использования церемоний и ритуалов, которые превращают ценности деловой культуры в повседневную практику и закрепляют гуманные манеры общения и др.

Любая фирма, организуя свою работу с персоналом, имеет дело с изложенными элементами концепции. Однако конкретное их применение зависит от установленных ценностей, уровня деловой культуры каждой отдельно взятой фирмы.

1.2 Предпринимательская культура и ее разновидности

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы, с помощью которых соответствующие организации осуществляют свою деятельность с целью получения прибыли. Так, американские исследователи Дил и Кеннеди составили матрицу предпринимательских культур (рисунок 1) в зависимости от таких параметров, как степень риска и скорость реакции [13].

Рисунок 1 - Матрица предпринимательских культур [13]

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от числа сделок, каждая из которых предполагает минимум последнего, устойчивость контактов, понимание нужд рынка. Здесь имеет место превалирование количества над качеством и стремление к краткосрочному успеху. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, стрессоустойчивостью, твердостью характера [14].

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она безразлична к публичным успехам, бюрократична, ориентирована на формальную сторону деятельности, минимум риска, стабильность и самосохранение. Поэтому решения здесь принимаются медленно, подстраховываются всеми возможными способами, а сотрудники действуют аккуратно и основательно. Такой культуре свойственна ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию, на бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый рост и отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, взаимодействия, совместного обсуждения вариантов решений.

Другая подобная классификация также выделяет четыре типа культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок», «процесса».

Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность, постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все - или ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы, например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ от сотрудничества. Она свойственна научным, внедренческим, а также молодым, быстро растущим организациям.

Культура усердной работы. Для этой культуры свойственны высокая активность и оперативность, усердие, совместная, а не индивидуальная работа, сосредоточенность на клиенте и его нуждах; стремление сочетать масштабность деятельности с малым риском. Это культура людей молодых телом, в то время как предыдущая - молодых душой. Недостатком ее является слабое внимание к эффективности и качеству, переоценка текущих успехов и недооценка долгосрочной перспективы. Представителями культуры усердной работы являются производители товаров массового потребления и услуг, торговцы автомобилями и недвижимостью.

Культура крупных ставок возникает в условиях большого инвестиционного риска и медленной отдачи вложений, от которой зависит будущее всей компании (например, нефтедобыча, фундаментальные исследования), что требует осмотрительности при принятии решений на всех уровнях. Поэтому в основе деятельности лежат такие культурные ценности как централизация, консерватизм, скрупулезность, терпение, уважение к знаниям и авторитету, технической компетенции, продолжительные совещания. Здесь требуются люди, обладающие сильным характером, уверенностью, умеющие помочь окружающим, поддерживать хорошие отношения. Недостатками культуры являются медлительность реагирования на текущие события, отсутствие мобильности.

Культура процесса характеризуется мизерным риском, который в каждом отдельном случае не может привести к разорению. Но слабая обратная связь не позволяет следить за эффективностью своей работы. Для этой культуры характерен бюрократизм, точное следование инструкциям; поощряется пунктуальность, преданность организации, осторожность; придается значение титулам. Культура процесса свойственна банкам, страховым компаниям, а также государственным организациям.

Поскольку предпринимательство, так или иначе, связанно с принятием стратегических решений, выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлое и прошлые образы деятельности. Она концентрируется на вопросах организации работы, избежание риска, стабильна и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает частичные изменения при снижении эффективности, риск. Свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбирает варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования [15].

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, создаваемым в рамках современных фирм.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступают этические нормы, в которых выражены наши представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поступков людей. И, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, начальником или коллегами, каждый, так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает эти моральные нормы, он может, как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Под деловым общением понимается общение, обеспечивающее успех какого-то общего дела, создающее условия для сотрудничества людей, чтобы осуществить значимые для них цели. Деловое общение содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами по работе, руководителями и подчиненными, партнерами, соперниками и конкурентами. Оно предполагает такие способы достижения общих целей, которые не только не исключают, но, наоборот, предполагают также и достижения лично значимых целей, удовлетворение личных интересов.

Что значит владеть культурой делового общения? Это высокий уровень умения общаться в деловом мире, который предполагает:

1. Искусство говорить, в том числе публично, и слушать.
2. Умение объективно воспринимать и правильно понимать партнера.
3. Умение строить отношения с любым партнером, эффективно взаимодействовать на основе обоюдных интересов.

Результат делового общения - это не только нечто материальное: подписанный договор, заключения соглашения или сделки. Те чувства, с которыми расстаются люди после делового контакта, и те, что остаются в душе, - тоже результат и немаловажный! Ведь они могут привести к тому, что контакты будут продолжаться или, увы, оборвутся…

Подлинное взаимодействие - это еще и внутренняя удовлетворенность, ощущение радости от самого процесса общения, чего не добиться никакими манипулятивными техниками, одурачивающими партнера на время контакта.

Честность и порядочность в деловых отношениях - первая и самая важная ценность. Обман не может основой для нормального экономического процесса. Сегодня без честности и порядочности в условиях ежедневных торговых и финансовых операций на основе устных сделок без свидетелей просто невозможно представить отношения между предприятиями, организациями, отдельными людьми.

К сожалению, многие бизнесмены заботятся больше о своих карманах, чем о своей репутации. Отсюда случаи недобросовестного исполнения обязательств, пренебрежение интересами партнера, а иногда и откровенное стремление предпринимателей, что прочное процветание бизнеса возможно лишь соблюдения этических норм и культуры деловых отношений. Хочется верить, что в недалеком будущем нашим бизнесменам будет присуща принятая во всем мире деловая обязанность, и они будут стремиться следовать формуле успеха.

Существует три сложнейших инструмента управления, которые были выработаны многовековой историей человечества.

1. Иерархия, построенная на отношении «власть-подчинение», то есть давление на человека сверху, основанное на принудительности.

2. Моральные ценности, выработанные и признаваемые обществом. Социальные нормы, установки, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

3. Рынок - равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, равновесие интересов продавца и покупателя.

В действующих хозяйственных и социальных системах эти явления всегда сосуществуют. Разница лишь в том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

Прежде в нашей стране существовала административно-командная система. Ее корнем была иерархия, самый мощный инструмент управления и «жесткая» этика советского Общества. Сегодня, когда ушла административно -командная система, разрушается и старая этика отношений, в том числе и деловых, С новой системой экономических отношений поменялись этические нормы в обществе, и предпринимательская сфера вынуждена создавать свою этику. В настоящее время она лишь приобретает свои формы, но хочется верить, что нынешняя ситуация изменится и наряду с «рыночным» инструментом управления больший вес будет приобретать и «этический», их соотношение балансируется, как во всех цивилизованных странах.

Пока же в нашей стране предприниматели пытаются найти то единственно правильное поведение, которое будет отвечать этическим нормам, потому что для них является трудностью выбор между альтруизмом и наращиванием капиталя. А этика (не только в бизнесе) всегда имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Этика бизнеса сосредоточен на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, она имеет свои нормы и на средства, которые используются для достижения целей. Например, в нашей стране взяточничество процветает, а американцы считают, что крайне неэтично давать взятку иностранному чиновнику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства. Нарушение закона руководством или рядовыми работниками следует расценивать как неэтичные. Однако действия, не нарушающие закона, могут рассматриваться или не рассматриваться как неэтичные, в зависимости от Личной системы ценностей. Если деятельность предпринимателя напоминает игру в покер и покупатель верит безобидному блефу, то можно считать такую деятельность этичной. Если же деятельность приносит откровенный вред, а предприниматель, зная об этом, продолжает свою деятельность, это однозначно неэтично и недопустимо в бизнесе.

Этические проблемы в бизнесе наиболее остро проявляются в столкновении двух показателей деятельности одной фирмы:

• экономические показатели (издержки, доходы, прибыль);
• показатели социальной ответственности, то есть те обязательства, которые фирма должна выполнять не только перед своими работниками, но и перед обществом.

К неэтичным действиям, как руководителей, так и работников корпораций с явными нарушениями закона относятся фальсификация документов, отправляемых службам государственного регулирования, присвоение средств, массовый обман потребителей, конкурентная борьба с использованием «грязных» приемов и многое другое.

Этику предпринимательства формируют, прежде всего, сами предприниматели, различные государственные институты, средства массовой информации и пр. Для того чтобы предпринимательская этика формировалась не в разрез с общественными нравственными принципами, идеология бизнеса должна основываться на таких понятиях, как свобода, право, пропаганда, стабильность, сотрудничество. Рассмотрим эти понятия подробнее.

Свобода. Приемлема только для демократического общества, где сосуществуют политическая и экономическая свобода, свобода слова, печати и выбора, свободное ценообразование, свободная конкуренция, свобода выбора экономического субъекта, равенство физических и юридических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью и т. п.

Право. Уважение к закону, соблюдение законов, нормативное установление общих правил поведения, регламентирующих деятельность предпринимателей, формирование общих моральных ценностей в сфере рыночных отношений.

Пропаганда. Тесное сотрудничество со средствами массовой информации, осуждение коррупции, теневого бизнеса, нечестной конкуренции, создание образа преуспевающего делового а, обладающего высокими моральными принципами.

Стабильность. Стабильность законодательств, сильная и четко работающая исполнительная власть, парламентские средства политической борьбы.

Сотрудничество. Создание профессиональных объединений предпринимателей, которые будут выполнять функцию беспристрастных арбитров при оценке уровня нравственности входящих в них корпораций и в случае нарушения предпринимательской этики будут применять самые жесткие меры.

1.3 Корпоративная культура: классификация и функции в системе культуры бизнеса

Корпоративная культура выполняет целый ряд функций:

• формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;
• выражается в чувстве общности всех членов организации;
• усиливает вовлечённость в дела организации и преданность ей;
• усиливает систему социальной стабильности в организации.

Организационная культура - своего рода социальный клей, помогающий сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения.

Она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

По мнению Э. Шейна организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»:

1. общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);
2. представление о границах организации: кто - свой, кто - чужой;
3. показатели распределения власти и статуса;
4. критерии "близости" (дружбы, любви и т.д.) между членами организации;
5. наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов.

Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние факторы:

1. Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

1. Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

1. Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры.

Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов провоцирует компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

1. Анализ культуры бизнеса в Казахстане

(на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»)

2.1 Особенности формирования культуры бизнеса и корпоративной культуры в Казахстане

Актуальной проблемой всех предприятий в данное время в Казахстане является повышение качества обслуживания и корпоративного управления. Как известно, в последние годы наблюдается тенденция повышения роли услуг, причем рост сферы услуг опережает рост материального производства. 20% мировой торговли приходится на международную торговлю услугами. Сфера услуг выросла в крупнейший сектор хозяйства: на нее приходится 62–74% мирового ВВП. Несмотря на такие высокие темпы роста, казахстанский рынок еще сильно отстает по товарообороту от рынков развитых европейских стран. Одновременно с этим проблемной зоной для большинства предприятий остается вопрос менеджмента качества услуг. И на сегодняшний день в Казахстане руководство предприятий сферы обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности своих потребителей. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей услуг и своевременно выявлять их возможные последствия для хозяйственной деятельности предприятия и сегодня в условиях конкуренции основным направлением завоевания рынка и доверия потребителей выступает качество предоставления услуг, которое необходимо рассматривать с учетом таких факторов как корпоративная культура.

Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, услуг, безопасности  отечественной продукции, услуг, расширения экспорта казахстанской продукции на зарубежные рынки сфокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции, внедрении современных систем менеджмента. 

В индустриально развитых странах уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали внедрение и поддержание современных систем менеджмента качества (СМК) крайне необходимыми. 

Исходными предпосылками разработки Концепции СМК являются:  

– необходимость повышения конкурентоспособности казахстанских предприятий;   

– создание условий для интеграции  казахстанской экономики в мировую экономику; 

– обеспечение баланса интересов государственных органов, производителей, общественных организаций и потребителей в условиях мобильного рынка [16]. 

Большую роль в понимании проблем современного менеджмента играют стандарты систем менеджмента нового поколения.

Начиная с 2001 года в Республике Казахстан начала активизироваться деятельность предприятий и организаций по разработке и внедрению современных систем менеджмента.

Приняты распоряжения премьер-министра РК от 6 февраля 2004 года №28 от 27 июня 2006 года № 175-р, по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, выполняя которые  в республике создана необходимая инфраструктура, нормативная и методическая база для внедрения международных стандартов в области менеджмента [17]. Нормативная база по системам менеджмента, которая насчитывает 36 государственных стандартов Республики Казахстан принятых на основе международных.

В качестве государственных стандартов РК приняты международные стандарты системы менеджмента: ISO серии 9000, экологические стандарты ISO серии 14000, стандарты безопасности и гигиены труда OHSAS 18001, стандарты социальной ответственности SA 8000, стандарты систем менеджмента безопасности пищевой продукции ISO серии 22000, аудиту СМК и экологическому менеджменту – ISO 19011 и др. [18] Ежегодно в план стандартизации включается разработка стандартов в области  менеджмента.

По состоянию на 1 апреля 2013 года 1500 предприятий Казахстана разработали, внедрили и сертифицировали систему менеджмента качества на базе международного стандарта ISO 9001. По данным на 2012 год ISO 9001:2008 внедрен в более чем 1 млн. организаций 176 стран мира. Казахстан является членом ISO/ТC 176 по разработке стандартов в области управления качеством и осуществляет голосование по стандартам менеджмента.

Идеология менеджмента качества заключается в постоянном и систематическом управлении всеми процессами производства продукции (оказания услуг) компанией, основной целью которой является удовлетворение действующих и ожидаемых потребностей потребителей,  при участии всех сотрудников компании.

Отчет центрального секретариата ISO о сертификации систем менеджмента качества показывает, что сертификация СМК на соответствие МС ISO 9001 по-прежнему востребована во всем мире и число сертифицированных компаний неуклонно возрастает [19]. 

В странах дальнего зарубежья  системы менеджмента качества широко внедряются на малых предприятиях. Так, в Австралии, где зарегистрировано почти 17 тыс. сертификатов соответствия по стандарту ISO 9001, в подавляющем большинстве это малые предприятия: производство, сфера обслуживания, органы государственного и муниципального управления. В Китае сертификаты соответствия требованиям стандарта ISO 9001 имеют даже дошкольные учреждения.

Внедрение СМК способствует динамичному и качественному развитию казахстанских организаций и предприятий оказывающих услуги. И качество предоставления услуг, необходимо рассматривать с учетом таких факторов как корпоративная культура.

Совершенствование корпоративного управления проблема многоаспектная и требует комплексного рассмотрения.

В качестве основных направлений решения предлагается рассматривать следующее:

– утверждение корпоративных принципов в Казахстане;

– совершенствование управления структуры компанией, в соответствии с принципами КУ;

– совершенствование управления собственностью, как важнейшего элемента КУ;

– совершенствование управления взаимодействием участников бизнеса на принципах КУ;

– расширение и управление информационной прозрачностью компании, как важнейшего звена в КУ.

Таким образом, развитие корпоративного управления зависит от полноты и комплексности решения вышеуказанных задач. В Казахстане следует особо выделить следующие нормативно-правовые акты, прямо или косвенно касающиеся вопросов формирования и регулирования культуры бизнеса и корпоративного управления: Указ Президента Республики Казахстан №735 от 4 декабря 2001 года «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» [20];

В 1999 году казахстанское законодательство по вопросам корпоративного управления было признано международными экспертами как одно из самых лучших в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Прибалтики. Так согласно Указу Президента Республики Казахстан №735 от 4 декабря 2001 «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» «создание национальных компаний в форме государственных холдингов подразумевает переход к методам корпоративного управления. Корпоративное управление позволит оптимизировать затраты, выработать технологическую и кадровую политику, осуществлять координацию деятельности предприятий в рамках отрасли».

Организационная структура большинства предприятий Казахстана, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в Казахстане свободного рынка и приватизацией предприятий, казахстанский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики Казахстана, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении корпоративной культуры и ее структуры.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед казахстанским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

На сегодняшний день в Казахстане существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких казахстанских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности.

Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных казахстанских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые казахстанские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Казахстанские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4.Четвертая разновидность организационных отношений в Казахстане – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Попробуем описать ряд особенностей казахстанской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты.

Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды.

Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться.

Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

2. Иная особенность связана с традиционным для казахстанской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в Казахстане даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в казахстанском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно.

Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации – и все же культурно принятая в Казахстане вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3. Любые опросы в Казахстане показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в Казахстане начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса.

В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса, и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

4. Еще одна особенность современной казахстанской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и креативности. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.

Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в Казахстане часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают.

Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в Казахстане постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в казахстанском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в корпоративную культуру культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния казахстанской культуры на бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать корпоративную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно.

А могла ли правильная корпоративная культура сложиться у нас в Казахстане? Хуже всего, что в бизнесе не соблюдается технология производства. Недостаточно просто закупить и поставить некую бизнес или производственную технологию. Очень важно отношение младшего и среднего исполнителя. Пока каждому из них не станет лично важно соблюдать бизнес-процесс, знать все детали своего участка, передавать знания новичкам, повышать свою квалификацию, совершенствовать свою работу, качество предоставляемых услуг. Именно поэтому корпоративная культура является важным и значимым фактором повышения качества продукции и услуг. Не все казахстанские фирмы и предприятия,  еще не достаточно ясно осознают,  что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого.

Представления о ценностях пришли в движение. Но уже многие казахстанские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие.

Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.  Примером таких компаний является «PG», «Казахстан темир жолы», АО «КаzTranscom», АО «Astel», многие банки Казахстана, торговые сети, например, «Рамстор», «Гросс».

Еще одной особенностью корпоративной культуры Казахстана является то, что персонала местных компаний нет никакой реальной преданности бренду. Причина в том, что текучка персонала не является проблемой HR. Кадровое делопроизводство и пресловутые «корпоративки» – это основной акцент работы 80–90% наших HR департаментов, на это их ориентировали хозяева.

Еще Великий Абай отмечал хитрость казахов, направленную против самих себя. Самообман смертельно опасен в XXI веке. Пора менять наши компании изнутри, пока их не поменяли снаружи глобальные игроки.

В Казахстане менеджеры пишут бизнес-стратегии, основанные на убеждении, что технократия важнее, чем корпоративная культура. Но они не понимают того, что смысл бизнеса – это не просто финансовый рост, а расширение сферы влияния, продвижение наших, казахстанских ценностей, т.е. нашей казахстанской корпоративной культуры.

В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.

Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством  удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

Современный подход в Казахстане к корпоративной культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры [21].

Уже традиционные на Западе нормы корпоративной культуры постепенно внедряются и в казахстанских компаниях. Особое место в ней занимает HR-менеджмент.

Еще одной причиной повышения интереса казахстанских компаний к корпоративной культуре стало осознание того, что человеческий фактор – это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства казахстанских компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы, никакой моралью не заменить достойной зарплаты и условий работы сотрудников. Понимая это, HR-департаменты серьезно занялись повышением квалификации и, как следствие, лояльности своих сотрудников. Однако не все ясно представляют, что такое вообще корпоративная культура, как ее понимают в управлениях по развитию персонала в различных организациях. Все же в Казахстане многим компаниям еще предстоит выстраивать свою эффективную корпоративную культуру, которая способствовала бы повышению мотивации персонала и эффективности работы.

Многие крупные предприятия Казахстана уже успешно справились с этой задачей, в то время как мелкие компании только начинают осознавать роль внутрикорпоративной среды.

Корпоративная культура должна работать на компанию и быть идеологическим подспорьем решений, которое проводит руководство. Мотивация персонала через стратегию компании является очень важным моментом. Для укрепления корпоративной культуры в казахстанских компаниях должны проводятся соответствующие мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Так, например проведение праздника с присуждением номинации «Сотрудник года» становится доброй традицией в некоторых казахстанских организациях. Так же в крупных компаниях регулярно проводится исследование морально-психологического климата, позволяющее оценить степень удовлетворенности работников условиями работы, взаимодействием между подразделениями, выявить проблемы, существующие в компании; и пути их решения.

«В компании, как и в любой другой со сложившейся корпоративной культурой, HR-служба транслирует понятие для сотрудников и является инструментом внедрения и поддержания корпоративных традиций, – рассказывает начальник отдела по работе с персоналом «БТА Забота». При приеме на работу именно HR первым знакомит новичка со стандартами, принятыми в компании».

На первый взгляд мелочи, как манера одеваться подобающим образом, приход на работу без опозданий, задают культурный контекст компании. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким операциям, возникает серьезное отношение к труду в целом и приближение всех к общей цели.

В Казахстане при отборе кандидатов на ту или иную должность они задаются, как правило, такими вопросами, как размер зарплаты, социальный пакет и условия работы. И практически никто не спрашивает: какая в компании атмосфера, корпоративная культура. В основном, этим интересуются работники иностранных компаний, где корпоративная культура находится на должном уровне. Мало кто откажется от работы только потому, что ему непонятна корпоративная культура компании, очень многое решает материальная сторона при приеме на работу и в последнее время управлению персоналом в Казахстане стало уделяться больше внимания. Появились специализированные издания, проводятся «круглые столы» и конференции, на которых обсуждается роль HR в повышении корпоративной культуры.

Таким образом, любая компания в Казахстане, которая стремится достичь высоких результатов в своей работе, должна уделять значительное внимание управлению человеческими ресурсами и способствовать формированию корпоративной культуры как одному из важнейших своих активов и рассматривать как долгосрочную инвестицию. Сотрудники – наиболее ценный актив компании и управление человеческими ресурсами – это есть применение таланта персонала в повышении качества услуг. Таким образом, компании сферы услуг с лучшими сотрудниками и благоприятной корпоративной культурой позволят этим людям работать лучше всех и предоставлять качественное обслуживание.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что формирование корпоративной культуры – сложный, многоплановый процесс, требующий учета многих параметров. Важнейшее значение имеет учет факторов внешней и внутренней среды, которая может, как способствовать созданию и развитию корпоративной культуры, поддерживать ее, так и препятствовать. При этом важна открытость корпоративной культуры, ее собственные активные шаги по взаимодействию с окружением, информированию о своей деятельности, адаптированости к внешним факторам. В целом имеет место взаимообусловленность и интеграция корпоративной культуры и ее среды: не только среда влияет на эффективность корпоративной культуры, но и эффективная корпоративная культура способна влиять на окружающую ее внешнюю и внутреннюю среду компании.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США  исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

1. Анализ производственно-экономической деятельности

ТОО «НПФ ITS»

Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «НПФ ITS» зарегистрировано 23 января 1998 года в Департаменте юстиции города Алматы (регистрационный номер № 16332-1910-ТОО). Название предприятия символизирует скорость, быстроту реакции и оперативность в работе. Миссия ТОО «НПФ ITS» – обеспечить максимум комфорта, предоставить безопасность и надежность конечному потребителю [22].

ТОО «НПФ ITS» осуществляет свою деятельность на основании Гражданского Кодекса Республики Казахстан (общая часть) от 27.12.1994 года, Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.1998 года, Закона Республики Казахстан «О частном предпринимательстве» от 31.01.2006 года и своих учредительных документов.

Согласно законодательству Товарищество, являясь субъектом малого предпринимательства, осуществляет частное предпринимательство со среднегодовой численностью работников не более 50 человек и среднегодовой стоимостью активов не свыше 60 000 месячного расчетного показателя, установленного законом о Республиканском бюджете на соответствующий финансовый год. Основной целью создания товарищества является извлечение чистого дохода. Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, круглую печать, штампы, фирменные бланки со своим логотипом.

ТОО «НПФ ITS» регламентируются такими документами как: Устав предприятия; приказы; распоряжения. В связи с приведением в соответствие с действующим Законодательством Республики Казахстан, 22 мая 2007 года решением единственного участника товарищества были внесены соответствующие изменения путем утверждения новой редакции Устава ТОО «НПФ ITS». Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности [26]:

• коммерческая деятельность;
• оптовая, розничная и комиссионная торговля, торгово-закупочная, посредническая, производственная деятельность;
• транспортные экспедиторские услуги (исключая виды деятельности, относящиеся к естественным монополиям);
• строительные и ремонтно-строительные, проектные и проектно-строительные, строительно-монтажные, высотно-монтажные, монтажные и пуско-наладочные работы, общестроительная, архитектурная и столярная деятельность, сантехнические и электротехнические работы;
• проектные работы;
• внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан;
• оказание всех видов услуг, в том числе: научно-исследовательских, проектных, конструкторских, изыскательных, переводческих, представительских, вычислительных, справочно-информационных, маклерских, управленческих, комиссионных, оформительских, организационных;
• организация различных видов сервисных работ населению, предприятиям, организациям;
• консультационные, консалтинговые услуги;
• маркетинг, инжиниринг, менеджмент;
• продажа, ремонт и обслуживание вычислительной техники, средств связи, оргтехники;
• рекламная и информационная деятельность;
• организация работы предприятий общественного питания, открытие ресторанов, баров, столовых, летних площадок;
• открытие автостоянок, авто моек, автосервис.

Исполнительным органом в ТОО «НПФ ITS» является директор, который подотчетен участнику и организует выполнение его решений. ТОО «НПФ ITS» имеет арендуемый офис по адресу: Республика Казахстан, 050000, город Алматы, Медеуский район, улица Фурманова, дом 152, офис 49. В офисе располагается почти весь персонал ТОО «НПФ ITS». Также в Алматинской области, в поселке Жапек-Батыр арендуется склад ангарного типа общей площадью около 3 гектаров. На складе расположено оборудование – дизель-генераторы различных мощностей. Склад также используется под нужды сервисного центра, в качестве хранилища запасных частей оборудования, горюче-смазочных масел, различных инструментов для осуществления сервисных и иных работ. Наличие склада обеспечивает непрерывные и быстрые поставки клиентам заказанного оборудования, что часто является основным аргументом при покупке.

Основной деятельностью ТОО «НПФ ITS» является продажа и аренда электрогенераторов. Электрогенераторы – это оборудование, которые работают как основной, так и резервный источник электроэнергии. Сегодня они работают и производят электричество там, где это необходимо. Даже в случае постоянного и стабильного электроснабжения, прибор, оснащенный системой автоматического пуска, поможет избежать внезапных падений напряжения в питающей сети из-за аварий, перегрузок, нехваток мощности или любых других форс-мажорных ситуаций.

Электрогенераторы, также их называют электростанциями или просто генераторы обеспечивают стабильное электроснабжение в загородном доме, на даче, в туристическом походе, на рыбалке или просто на отдыхе. Установка обеспечивает в доме постоянное освещение, тепло. В мастерской и на стройке можно всегда рассчитывать на стабильную работу электроинструмента. Оборудование незаменимо в случае, если необходима постоянная работа системы безопасности и охранной сигнализации.

Любой день каждого человека немыслим без электричества. Электричество везде: утром – это кофеварка, микроволновая печь, тостер, электрочайник, фен; днем – компьютер, телефон, пылесос; вечером – телевизор, музыкальный проигрыватель и так бесконечно.

Электростанции, работающие на различном виде топлива, обеспечивают уют и комфорт, привычный образ жизни там, где не подведено электричество, где бывают перебои или там, где необходимо временное электроснабжение.

Принцип работы электростанций заключается в следующем: посредством мотора происходит преобразование топлива во вращение моторного вала. Эти обороты с помощью генератора с ротором, который соединен с валом двигателя, преобразуются в переменный электрический ток. Генератор, напрямую соединенный с двигателем, крепится с помощью амортизаторов на металлическом (чаще всего стальном) основании.

ТОО «НПФ ITS» является поставщиком данного оборудования, а именно электростанций японской торговой марки «Denyo».

С 2007 года ТОО «НПФ ITS» имеет статус официального дилера продукции японского концерна «Denyo» на территории Республики Казахстан.

Компания «Denyo» была основана в 1948 году и с тех пор основной специализацией компании является производство генераторов и электростанций. В Японии электростанции «Denyo» занимают более 60% рынка.

Компания «Denyo» производит:

• портативные бензиновые электростанции Denyo;
• портативные дизельные электростанции Denyo;
• стационарные дизельные электростанции Denyo.

Ассортимент продукции, предлагаемый ТОО «НПФ ITS», составляют дизель-генераторы различных мощностей: от 10 до 800 кВт (номинальная мощность).

ТОО «НПФ ITS»– предприятие, имеющее широкие возможности поставки потребителям электрогенераторы высокого качества для любых объектов. На данный момент основным рынком сбыта является город Алматы и Алматинская область.

Потенциальными потребителями продукции ТОО «НПФ ITS» являются: банки, информационные центры, бизнес-центры, магазины, промышленные предприятия, строительные организации, частные дома, дачи и т.д.

Рассмотрим основные типы клиентурных рынков, потребителей продукции.

• потребительский рынок – отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования;
• рынок производителей – организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
• рынок промежуточных продавцов – организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя;
• рынок государственных учреждений – государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;
• международный рынок – покупатели за пределами страны, в том числе зарубежные потребители, производители, промежуточные продавцы и государственные учреждения.

ТОО «НПФ ITS» имеет покупателей на трех из перечисленных типах рынка: потребительском рынке, рынке промежуточных продавцов и на рынке производителей. По объемам потребления клиентурных рынков, можно продемонстрировать следующую диаграмму (рисунок 2) [27].

В настоящее время проведена добровольная сертификация четырех видов продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей – это DCA 15 ЕSK, DCA 25 ЕSI, DCA 45 SPI, DCA 60 SPI. Сертификация продукции проводилась Органом по сертификации ТОО «Sunrise-Sertic», которая аккредитована в системе аккредитации проверочных и испытательных лабораторий Республики Казахстан (аттестат аккредитации № 112 02.02.0006, дата регистрации 24.04.2006 г., срок действия аттестата до 20.04.2013 г.).

Рисунок 2 - Объемы потребления продукции субъектами рынка

за 2008-2012 гг. [27]

Основными покупателями продукции ТОО «НПФ ITS», как видно из рисунка 2, является частный сектор: частные, загородные дома, дачи. На втором месте рынок производителей: магазины, гостиницы, строительные фирмы.

ТОО «НПФ ITS» занимается сертификацией продукции. За все время реализации повышенным спросом пользуются некоторые модели электростанций (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модели реализованного оборудования за 2008-2012гг, шт. [28]

ТОО «НПФ ITS» самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

ТОО «НПФ ITS» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.

ТОО «НПФ ITS» реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или договорной основе.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет выручки от реализации продукции, работ, услуг. Из выручки от реализации продукции и вне реализационных поступлений предприятия, возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные платежи в бюджет, уплачиваются проценты по кредитам и кредиты. Остающаяся прибыль поступает в полное распоряжение ТОО «НПФ ITS», которую предприятие самостоятельно определяет направления использования этой прибыли.

Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS». Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» в первую очередь направлена на установления четких границ деятельности, взаимосвязи между всеми подразделениями, распределения всей полноты ответственности. Организационную структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно сравнить с каркасом здания, который отвечает за то, что бы все процессы осуществлялись своевременно и точно.

Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» направлена на обеспечение функционирования и развитие фирмы как единого целого. Каждый руководитель подразделения своевременно получает информацию для принятия важного решения и оперативно доводит его своему подразделению. Структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно изобразить как схему, на которой отображены все ее подразделения и их иерархическая система отношений. Такая структура дает возможность понять место каждого сотрудника в компании и его подчиненность.

С организационной структурой управления ТОО «НПФ ITS» можно ознакомиться на рисунке 4.

Как видно из схемы в ТОО «НПФ ITS» имеется 5 подразделений, которые очень тесно взаимодействуют друг с другом в процессе работы.

Функциональные обязанности каждого из подразделений направлены на осуществление всех целей и задач на пути реализации стратегии ТОО «НПФ ITS».

Каждое подразделение и должность созданы для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS»

[П р и м е ч а н и е – составлено автором]

Рабочие функции подразделений:

• отдел продаж: прием и обработка запросов клиентов; ведение проектов; проведение презентаций, выставок, рекламных кампаний; поиск потенциальных клиентов; анализ рынка;
• отдел снабжения: прием и обработка заказов; закуп товаров, материалов и прочего; поиск поставщиков и анализ рынка; организация поставок;
• сервисный центр: прием и обработка заявок; техническая консультация и замеры; выполнение пуско-наладочных, монтажных, сервисных работ; ремонт техники;
• бухгалтерия: ведение бухгалтерского, кадрового учета; сдача годовой, квартальной и иной отчетности; уплата налогов, социальных отчислений в бюджет; прием, выдача, распределение, переводы денежных средств;
• управление офисом: координация работы офиса; обеспечение непрерывной работы подразделениям; контроль работы телефонной связи и интернета, оргтехники и другой техники, снабжение офиса необходимыми товарами; организация и контроль уборки офиса; охрана офиса.

Информационные потоки в ТОО «НПФ ITS» имеют как прямую направленность сверху вниз, так и обратную связь снизу вверх. Управленческие директивы, распоряжения и решения доводятся до коллектива и путем приказов по организации и через начальников структурных подразделений, в той части, что касается этого подразделения, до каждого работника. Все данные о результатах деятельности ТОО «НПФ ITS», собираемые руководителями структурных подразделений, суммируется и предоставляется директору. Не исключается обращение рядовых сотрудников напрямую к директору по существенным вопросам работы отделов или их собственной деятельности в том, однако, случае если эти вопросы не решаются на уровне начальника подразделения.

Основное назначение управленческой деятельности администрации (директор, начальники отделов) ТОО «НПФ ITS» – обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между всеми подразделениями предприятия. Это достигается посредством применения таких важных функций управления как планирование, контроль, руководство и организация.

Администрация предприятия также принимает основные решения, в том числе о заключении крупных планов. В компетенции администрации принятие планов о развитии компании на год, составление бюджета расходов и доходов.

Администрация ТОО «НПФ ITS» в целом регулярно отслеживают эффективность работы фирмы на каждом уровне. Управляемость компании обеспечивается обратной связью на каждом этапе проведения в жизнь управленческих решений. Постоянное соотнесение планов с результатами и результатов с ожиданиями приводит к своевременной коррекции планов, и повышению степени соответствия управленческих решений общей стратегии развития, а этой стратегии – целям ТОО «НПФ ITS». Практически это осуществляется в частности посредством ежедневных совещаний аппарата управления с привлечением специалистов подразделений.

Регламентация наиболее общих сторон деятельности каждого подразделения или отдела осуществляется директором в соответствии с планами развития и целями ТОО «НПФ ITS». Конкретная же, детальная проработка регламентов служебных обязанностей каждого работника осуществляется руководителями подразделений. Уровень детализации зависит от статуса работника, уровня самостоятельности его должности.

С целью улучшения учета, анализа и облегчения планирования деятельности фирмы в ТОО «НПФ ITS» введена система учета клиентов. Существует и постоянно пополняется подробная клиентская база, содержащая информацию, как на действительных, так и на потенциальных клиентов. В учетной записи клиента содержаться сведения об организации такие, как адрес, телефоны, ответственные лица, с которыми контактирует менеджер, график и история контактов, где отмечаются все имевшие место поставки товара, ассортимент поставленных товаров, график оплаты по договору и даты фактической оплаты. Для потенциальных клиентов отслеживается наличие аналогичного ассортимента, причины по которым потенциальный клиент пока не стал действующим, меры, предпринимаемые для перевода его в разряд клиентов ТОО «НПФ ITS».

В «НПФ ITS» ведется помесячное планирование деятельности сотрудников, а, следовательно, и предприятия. Общий месячный план делится на понедельные конкретные планы с разбивкой по контактам с определенными клиентами, ведется учет соответствия запланированных и фактически проведенных мероприятий с указанием конкретных результатов. Работники каждого подразделения отчитываются о результатах своей деятельности перед начальником подразделения, который составляет аналитический отчет для директора за месяц. Анализ сводных отчетов позволяет корректировать планы, вырабатывать оптимальную тактику и стратегию ведения бизнеса.

Документооборот ТОО «НПФ ITS» включает в себя кроме приказов директора, отчетов подразделений и бухгалтерских отчетов, также документы, связанные с процессом заключения и реализации договоров с клиентами. Каждое подразделение имеет свою форму документальной отчетности, вся документация ведется как в бумажном, так и а электронном виде. Документы, подлежащие хранению, архивируются, канцелярские обязанности выполняет офис-менеджер. Правильность и своевременность подачи документации отслеживается руководителями структурных подразделений.

Процесс делопроизводства обслуживает офис-менеджер, который в книгу приказов фиксирует подачу отчетов, заявлений, входящую и исходящую переписку предприятия.

Экономические и финансовые вопросы в организации решают директор вместе с бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером. Вопросы экономической политики ТОО «НПФ ITS» решает директор, выстраивая экономическую стратегию в соответствии с целями и миссией фирмы. Он определяет и контролирует финансовые потоки и управляет деньгами компании. На бухгалтерии лежит ответственность за соблюдение финансовой дисциплины, как внутри предприятия, так и в ее отношениях с другими организациями, государственными структурами. Главный бухгалтер отвечает за налоговые отчисления государству, за соблюдение законности экономической деятельности фирмы.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью исполнительного органа ТОО «НПФ ITS» в товариществе может образовываться ревизионная комиссия, которая назначается участником товарищества. Директор не может быть избран членом ревизионной комиссии.

Ревизионная комиссия вправе во всякое время производить проверки финансово-хозяйственной деятельности исполнительного органа товарищества и обладает для этой цели правом безусловного доступа ко всей документации товарищества. По требованию ревизионной комиссии директор обязан давать необходимые пояснения в устной или письменной форме.

Ревизионная комиссия в обязательном порядке проводит проверку годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS» до их утверждения участником. Участник не вправе утверждать годовую финансовую отчетность без заключения ревизионной комиссии либо заключения аудиторской организации.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS», а также текущего состояния его дел, товарищество вправе привлекать аудиторскую организацию, не связанного имущественными интересами с товариществом, директором или участником.

Участник товарищества вправе требовать проведения за свой счет аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества [29].

Если исполнительный орган товарищества уклоняется от проведения аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества, такая проверка может быть назначена решением суда.

В условиях конкуренции и стремления предприятий к максимизации прибыли анализ финансово-хозяйственной деятельности является неотъемлемой функцией управления. Этот аспект управления фирмой становится наиболее значимым в настоящее время, так как практика функционирования рынка показывает, что без анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятие не может эффективно функционировать.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия является:

• оценка динамики абсолютных и относительных показателей финансовых результатов (прибыль рентабельность);
• факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);
• анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной деятельности;
• анализ и оценка использования чистой прибыли;
• выявление и оценка возможных резервов роста прибыли и рентабельности на основе оптимизации объемов производства и издержек производства и обращения;
• анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли;
• разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации для анализа финансовых результатов является форма № 1 (бухгалтерский баланс), форма № 2 (Отчет о прибылях и убытках), форма № 3 (Отчет о движении капитала), форма № 4 (Отчет о движении денежных средств). Хозяйственно-экономические показатели деятельности ТОО «НПФ ITS»представлены в таблице 1 [29].

Анализируя данные таблицы, можно заметить с 2010 года резкий скачок активов предприятия с 50 756 934 тенге на 85 766 тенге, что привело к отрицательному результату в размере – 50 671 158 тенге.

Уменьшение актива свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота и является следствием износа основных средств, так как в структуре активов за 2010 год мы видим резкое снижение объема основных средств с 23 164 317 тенге на 36 557 тенге в 2011 году.

Но в 2011 году структура активов постепенно увеличивается на 14 287 тенге, т.е. на 16,6% по сравнению с 2011 годом. Что в итоге дает положительную динамику, большая часть которой благодаря росту краткосрочных активов в размере 57,32% от общего баланса.

Доля краткосрочных активов предприятия характеризуется в целом положительной динамикой. В 2010 году они составляли 27 552 797 тенге или 54,28%, в 2011 году увеличиваются до 57,32%, а в 2011 году прирост составил 7,82%. Долгосрочные активы, наоборот, имеют отрицательную динамику.

Таблица 1 – Хозяйственно-экономические показатели ТОО «НПФ ITS» за 2010-2012 годы

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абс.отклонение, тыс. тг.	Относительное отклонение, %
	тыс. тг.	доля, %	тыс. тг.	доля %	тыс. тг.	доля, %	2011/ 2010 гг	2012/2011гг.	2011/ 2010гг.	2012/ 2011 гг.
Актив
Долгосрочные активы	23204137	45,72	36607	42,68	34 876	34,86	-23167530	- 1731	- 99,84	- 4,72
Краткосрочные активы	27552797	54,28	49169	57,32	65 187	65,14	-27503628	16018	- 99,82	32,57
Баланс	50756934	100	85776	100	100 063	100	-50671158	14287	- 99,83	16,65
Пассив
Собственный капитал	9308606	18,34	14519	16,93	14 438	14,43	- 9294087	- 81	-99,84	- 0,55
Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные обязательства	41448328	81,66	71257	83,07	85 625	85,57	- 41377071	14368	-99,82	20,16
Баланс	50756934	100	85776	100	100 063	100	- 50671158	14287	- 99,83	16,65
[29]

В структуре совокупных активов за 2010 год долгосрочные активы составили 45,72%, что в денежных единицах 23 204 137 тенге, и в итоге объем с краткосрочными активами составил небольшую разницу.

Положительная динамика краткосрочных активов характеризует, что за отчетные периоды на предприятии сформировалась белее мобильная структура активов, что увеличивает скорость оборачиваемости совокупного капитала предприятия. Дальнейший их рост определяет положительную динамику для предприятия.

В 2010 году на рост краткосрочных активов повлияли такие составляющие как прочие краткосрочные активы и текущие налоговые активы, что дают значительный перевес в сумме, а на размер долгосрочных активов оказало влияние доли основных средств, что составляют 99,8% в структуре долгосрочных активов.

На рисунке 5 представлена динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS»за 2011-2012 гг.

В 2011 году на увеличение краткосрочных активов в основном оказало влияние повышение размера запасов, а также их рост и в 2012 году с 25 796 на 59 487 тенге. Рост запасов отрицателен для предприятия, так как характеризует не лучшую сбытовую политику. На увеличение величины долгосрочных активов повлияло увеличение стоимости основных средств.

Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи.

Рисунок 5 - Динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS» за 2011-2012 гг.

Для этого проведем анализ реализации продукции за период 2010-2011 года. Изменение величины прибыли и выручки за три года показано в таблице 2. Без финансовых ресурсов, стабилизации их источников, предприятие не может организовать взаимосвязанные процессы деятельности на должном уровне и завершить их ожидаемым финансовым результатом - прибылью. Наряду с этим учет и контроль над оптимальным использованием финансовых ресурсов дополняют успех бизнеса. С помощью экономического анализа каждый субъект рынка оценивает свое положение на макро и микро уровне, выявляет негативные и позитивные факторы, оказывающие влияние на все процессы деятельности, определяет меры по улучшению бизнеса, развитию его на перспективу и т.д.

В 2011 году стоимость основных средств ТОО «НПФ ITS»снизилась на 23 127 760 тенге по сравнению с 2010 годом, что составляет 0,015%. А выручка от продажи снизилась на 0,04% в 2011 году. Данная ситуация в принципе не так критична, так как снижение объемов выручки немного ниже, чем у основных средств, т.е. здесь сохраняется баланс между основными средствами и выручкой от реализации продукции, услуг.

Анализ системы управления кадрового потенциала ТОО «НПФ ITS»

Среднегодовая численность работников в разрезе 3 лет: 2009 год – 15; 2010 год – 15 человек; 2011 год – 16 человек. Численность работников составляет 22 человека по состоянию на 26 марта 2012 года. Коллектив молодой, средний возраст сотрудников тридцать два года. Наем работников осуществляется на основе контрактов, а также других форм, регулирующих трудовые отношения в соответствии с Законом Республики Казахстан «О труде» от 10.12.1999 года [30]. Товарищество самостоятельно определяет формы и систему оплаты, а также предусматривает в трудовых контрактах размеры тарифных ставок и окладов.

Таблица 2 – Анализ изменения показателей прибылей и убытков ТОО «НПФ ITS» за 2010-2012 годы

Показатели	2010 г., тыс. тг.	2011 г., тыс. тг.	2012 г., тыс. тг.	Абсолютное изменение, тыс. тг.
				2011-2010гг.	2012-2011 гг.
Прибыль от продаж	77 557 323	56 989	66 231,16	-77 500 334	9 242,16
Прибыль до налогообложения	6 606 953	915	24 220,06	-6 606 038	23 305,06
Чистая прибыль отчетного периода	4 624 867	-81	23 915,04	-4 624 948	-23 996,04
Выручка от продажи товаров, работ, услуг,	578 312 958	253 118	431 307,89	-578 059 840	178 189,89
[29]

В ТОО «НПФ ITS» используется тарифная система оплаты труда, а именно трудовые оклады. Сотрудникам отдела продаж вместе с окладами выплачиваются проценты по месячным результатам – от выполнения плана продаж и от объема чистой прибыли. План продаж устанавливается на каждый месяц [31].

Помимо этого все отличившиеся сотрудники ТОО «НПФ ITS» могут быть премированы по результатам труда при подведении итогов работы.

Каждый сотрудник имеет свое рабочее место со средствами коммуникации, а также предприятием выделены корпоративные номера для сотовых телефонов, куда ежемесячно поступают денежные средства для разговора по служебным вопросам, и действует бесплатная корпоративная связь между сотрудниками. Данная услуга предоставлена оператором сотовой связи «Kcell». Также в распоряжении некоторых сотрудников находятся 3 автомашины, принадлежащие ТОО «НПФ ITS», для выполнения служебных обязанностей. Сотрудникам с личными автомашинами, которые передвигаются в течение рабочего времени по рабочим объектам, выдаются талоны на выдачу бензина в сети автозаправочных станций «Royal Petrol».

Оклады сотрудников ТОО «НПФ ITS» формируется на основе штатного расписания [32]. В штатном расписании зафиксированы структура организации, штатный состав и штатная численность. В нем содержатся перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Необходимость принятия штатного расписания в организации вытекает из положений ряда нормативных правовых актов. В ТОО «НПФ ITS» имеет место также и нематериальное стимулирование труда. Система нематериального стимулирования направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств, чувства причастности. Формы нематериального стимулирования, используемые предприятием: похвала, признание на общих собраниях, стимулирование ответственностью, комфортное рабочее место, дополнительное свободное время и т.д. С декабря 2012 года руководством ТОО «НПФ ITS» создана программа по жилищному обеспечению, своего рода социальная льгота, не предусмотренная Трудовым Кодексом Республики Казахстан. По данной программе можно приобрести жилье под беспроцентную ипотеку за счет денежных средств компании. Обязательные пункты – это работа в ТОО «НПФ ITS» на весь период ипотеки, а также то, что жилье будет находиться в собственности компании до полного погашения долга. Дополнительные условия и детали программы обговариваются индивидуально с руководством.

Данная программа распространяется на сотрудников, работающих более двух лет в компании на момент подачи заявки.

3 Перспективные направления формирования и совершенствования культуры бизнеса в Казахстане

3.1 Мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса и организации