Раскрытие сущности бизнес-планирования и применение теоретических основ при разработке бизнес-плана торговой организации

Введение

В условиях фактически сложившейся рыночной экономики, планирование хозяйственной деятельности предприятия является залогом его эффективного функционирования. Для гибкого реагирования всех структурных подразделений предприятия на изменение рыночной ситуации требуется не просто оперативное планирование.

Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины объема продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной продукции и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятии производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на так называемое «формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бумаге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему действий.

Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планирование предоставляет немало выгод:

• помогает руководству предприятия мыслить перспективно;
• способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;
• формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;
• готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;
• демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц;
• способствует также привлечению инвестиций в производство и организации совместных предприятий с зарубежными фирмами [1].

В условиях быстрых изменений в экономике для управляющих очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством. Если работа без плана является вынужденной реакцией на уже произошедшие события, то деятельность на основе плана — управленческая реакция на ожидаемые и запланированные явления. Современная хозяйственная ситуация вынуждает бизнес особенно внимательно относиться к внутрифирменному планированию. Именно бизнес-план является наиболее прогрессивной формой подобного планирования. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от понимания состояния дел на данный момент, четкого представления того, что бизнес намерен достичь, и планирования процесса перехода из одного состояния в другое.

Данная работа освещает вопросы бизнес-планирования. Актуальность темы исследования заключается в том, что бизнес-планирование необходимый элемент управления предприятием в условиях рыночной экономики. Бизнес-план — документ, где анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель и определяются основные способы их решения. Именно с помощью бизнес-плана менеджер способен оценить, какие потрясения рынка способен выдержать бизнес, и достойно встретить появление многих неожиданных проблем. Нереально, конечно, исключить все ошибки, но бизнес-планирование позволяет оценить возможные дальнейшие действия, осуществлять контроль за состоянием и развитием бизнеса, а не просто специально реагировать на события.

Бизнес-план - объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В ней описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (предпроектная) работа. Именно бизнес-планирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов [2].

Целью работы является раскрытие сущности бизнес-планирования и применение теоретических основ при разработке бизнес-плана торговой организации.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

1. Раскрыть теоретические основы бизнес-планирования, их специфику в торговых организациях.

2. Дать экономическую характеристику предприятия, оценку основных экономических параметров.

3. Рассмотреть особенности процесса разработки и внедрения бизнес-планирования на конкретном предприятии (сущность проекта, экономическая целесообразность проекта, финансовое планирование).

Объектом исследования является деятельность рекламного агентства ТОО «REDBERRY industry».

Дипломная работа содержит введение, три главы и заключение.

Методологической основой для написания работы послужили нормативные акты, труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, отчетности предприятия.

1 Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Сущность бизнес-планирования

Одним из наиболее употребляемых терминов в современной рыночной экономике является «бизнес-план». Его актуальность предопределяется тем, что ни одно серьезное управленческое решение не может быть принято без представленного в той или иной форме бизнес-плана. Даже при интуитивном решении менеджера последний всегда предварительно сопоставляет хотя бы в уме данные, лежащие в основе бизнес-планирования [3].

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для совершенствования имеющихся и освоения новых сфер деятельности предприятия, создания новых видов и форм бизнеса. Бизнес-план — комплексный документ, отражающий важнейшие аспекты и данные, обеспечивающие объективное и целостное представление о современном и будущем состоянии бизнеса.

Иначе говоря, бизнес-план — это плановая программа оптимизации бизнеса. Подобный план может быть разработан как для только создающегося предприятия, так и для уже существующей экономической организации на очередном этапе ее развития с учетом ступени их жизненного цикла.

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремиться фирма, как она предполагает добиться поставленный целей, и как будет выглядеть после их достижения. Примерная структура бизнес-плана представлена в таблице 1.

Таблица 1 Структура бизнес-плана

1. Резюме

2. Перспективы развития отрасли и продукции в состоянии конкуренции

3. Анализ рынка сбыта

4. Тенденции развития макросреды

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Управление персоналом

8. Менеджмент

9. Планирование рисков

10. Финансовый план

[4]

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося, предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития. Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы [4]:

• определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей системы;
• привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
• помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду.

Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план - это по сути, всё, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надёжности серьёзности предпринимателя и его дела.

Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами (например, банками). Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными инвесторами. Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращая в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

К сожалению, казахстанская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Механизм делового планирования включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие все особенности казахстанского экономического климата. Деловое планирование призвано объединить в себе все этапы реализации предпринимательских идей - от возникновения до воплощения в жизнь. Такого рода планирование призвано включать в себя в Казахстан выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценка его осуществимости на основе предварительного технико-экономического обоснования; разработку детализированного бизнес-плана; обеспечение реализации этого плана; оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования.

Уже сейчас бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на предприятии. В условиях рыночной экономики подобный план должен быть плановой программой изучения рынка и конкурентов, рисковой производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, обеспечивать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисных же условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния.

Составление бизнес-плана фирмы может не только привлечь инвесторов, но и оказать помощь ее менеджменту, в частности, в изучении всех тонкостей ситуации. Хорошо проработанный проект помогает выявить скрытые недостатки в деятельности фирмы, в том числе те, которые могут помешать его выполнению, тщательно проанализировать рынок и открыть новое поле деятельности, обнаружить просчеты в маркетинговой стратегии конкурентов. Бизнес-план это стартовая площадка любого попавшего в затруднительное положение предприятия, фундамент его оздоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследование может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечения рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить дополнительных немалых средств, а, может быть, приведет к краху всего проекта [5].

Всегда стоит помнить золотое правило: «Чем больше рынка, тем важнее план!». Поскольку большинство казахстанских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления казахстанского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план. Однако его структура, а главное сама сущность всецело направлены на одну цель — удержать получившее пробоины судно на плаву, отбуксировать его в тихую гавань, капитально отремонтировать, существенно обновить и пустить в плавание на качественно новом уровне, не опасаясь более за его будущее. Далее приводится порядок и система подобной плановой программы с учетом казахстанских условий.

Особенностью бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы [6]. Бизнес-план всегда должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые рассматриваются при разработке бизнес-плана по оздоровлению предприятия. Такие проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и быть тщательно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Санкционный бизнес-план должен решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

• обоснование экономической целесообразности применяемых направлений оздоровления фирмы (стратегий, концепций, проектов);
• точные расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; сроки расчетов с кредиторами;
• определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии выживания фирмы, т.е. способы концентрирования необходимых финансовых ресурсов;
• подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данный план.

Каждая задача подобного плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Центр любого бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Процесс составления плана позволяет тщательно проанализировать все аспекты оздоровления предприятия во всех деталях. Бизнес-план служит основой для подбора новых хозяйственных партнеров, он играет важную роль при приглашении на работу необходимых для улучшения положения фирмы специалистов. Наиболее эффективно бизнес-план может быть подготовлен специалистом по управленческому консультированию или консалтинговой организацией.

Весьма активно бизнес-план по оздоровлению фирмы используется при поиске инвесторов, новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает такой бизнес-план и тем предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить свое дело и, купив основной пакет акций испытывающей серьезные затруднения фирмы, реорганизовать ее производственную и всю рыночную деятельность на новой основе.

В бизнес-плане, прежде всего, нужно охарактеризовать основные особенности и преимущества проекта по санации предприятия. После краткого общего введения в бизнес-плане обычно приводятся подробные сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат все детали, нужные для трансформации управления компанией и ее рыночной переориентации.

Бизнес-план это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процветающее предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет правильно оценить [7]:

• потенциальный рынок для своего предприятия;
• потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка;
• потенциальные сложности в организации работы предприятия;
• первые признаки успеха или спада.

Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование представляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия. Об этом интересно высказался один зарубежный предприниматель:

Сам процесс составления бизнес – плана заставляет предпринимателя обдумывать все необходимые действия со дня, когда он решил начать свое дело, и на протяжении всего того времени, пока есть силы им заниматься. По существу, бизнес- план может выполнять функцию оперативного плана, после того как предприятие начало свою деятельность.

Во многих отношениях бизнес-план напоминает географическую карту, подсказывая любому как начинающему, так и более опытному предпринимателю, как лучше добраться до намеченного пункта. Однако предпринимателю может прийти в голову вполне закономерный вопрос: зачем терять время на составление бизнес-плана? Ответ прост: без него не обойтись. В такой сложной экономике, как казахстанская, подобный план просто необходим. Было время, когда человек мог открыть предприятие и преуспеть только благодаря способности много работать и продавать свою продукцию по ценам, намного превышающим её себестоимость. В век космоса можно преуспеть, объединив здравый смысл с новейшими методами. Невозможно запустить космический корабль с людьми на борту без плана полёта, точно также невозможно запустить новое предприятие без бизнес-плана.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса.

Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям [8]:

• выявлению целей бизнеса;
• оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;
• созданию системы измерения результатов деятельности;
• предоставлению инструментария управления бизнесом;
• предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

1.2 Основные показатели, используемые в бизнес-планировании

Методология анализа результатов деятельности предприятий, а также прогнозирование и планирование финансового состояния как важнейшие элементы менеджмента становятся на казахстанских предприятиях особой сферой специальных прикладных исследований, поскольку рыночные условия требуют достоверной, надежной информации для хозяйствующих субъектов.

Как международная, так и отечественная практика свидетельствуют, что прогнозирование и бизнес-планирование являются неотъемлемой частью управления предприятием. Переход к прогнозированию и планированию предопределил необходимость изменения организационной структуры, источников финансирования и в целом финансовых взаимоотношений всех субъектов экономики.

Сущность прогнозирования и бизнес-планирование на предприятиях заключается в том, что [9]:

• прогнозирование и планирование выступают как непрерывный процесс принятия управленческих решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются цели и задачи развития предприятия; определяются стратегия и политика их достижения: разрабатываются детальные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих самые различные аспекты развития экономики предприятия;
• реализация выбранной альтернативы происходит на основе решений, принимаемых сегодня;
• бизнес имеет дело с выбором возможной альтернативы развития из множества вариантов;
• исходной посылкой прогнозирования и планирования являются принципы единства, участия, непрерывности, гибкости, точности, позволяющие обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы группы лиц (собственников, менеджеров, администрацию региона, и т.д.);
• в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производства и задач, следующих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется по горизонту на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Прогнозирование же основывается на творческом предвидении будущего, носит поисковый, экспертный, нормативный характер.

Бизнес-планирование на предприятиях осуществляется с помощью оценки финансового состояния, финансового анализа. Эти оценки производятся с целью последующего аналитического изучения при обязательности текущего анализа развития ситуации и выработки оптимального в конкретной ситуации управленческого решения. Обязательным условием является гибкость процесса управления, прогнозирования и планирования [10].

Научно обоснованное управление ресурсами, прогнозирование и планирование будущей деятельности — гарантия избежания технологических и финансовых провалов в последующем. Без этого невозможна эффективная деятельность предприятий в условиях рынка и выход их на мировой рынок.

Бизнес-планирование становится одним из решающих факторов формирования стратегии и тактики хозяйствующего субъекта. Руководство и коллектив каждого предприятия призваны обеспечить выбор и осуществление только наиболее оптимальных решений, поскольку цена потенциального ущерба от принятия необоснованных решений сегодня многократно возрастает. Кроме того, менеджеры обязаны убедить в оптимальности выбранного решения и персонал предприятия, там или иначе достижение нужного результата маловероятно.

Таким образом, современные условия хозяйствования требуют максимального расширения фронта прогнозирования и планирования, дальнейшего совершенствовании методологии и методики разработки прогнозов. Чем выше уровень прогнозирования процессов деятельности предприятия, тем аффективнее планирование и управление этими процессами на макроуровне.

Процесс бизнес-планирования проходит обычно поэтапно. В него входит разработка магистральных целей развитие предприятия, определение более конкретных, детализированных целей на заданный период времени, выявление путей и средств их достижения, а также контроль за реализацией постав ленных целей посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

Бизнес-планирование обычно ориентировано на данные прошлого, но имеют целью определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Надежность прогнозирования и планирования во многом зависит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, гарантировать эту надежность невозможно без точного бухгалтерского учета и необходимой обширной статистической базы [11].

Бизнес-планирование необходимо формализовать с таким расчетом, чтобы при разработке стратегических, долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и текущих планов использовались все имеющиеся показатели. Эти планы должны формироваться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывать с меняющимися условиями.

Окончательное определение показателей планов всегда остается за руководством также как координация и контроль за их выполнением. Следовательно, прогнозирование и планирование должны охватывать все важнейшие направления деятельности и подсистемы управления предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей. В основу планов по конкретным направлениям развития предприятия закладываются отдельные задачи с оценкой в денежных показателях.

Бизнес-планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест, иными словами, от таких сфер деятельности предприятия, в которых манёвренность, а потому и возможность влияния на развитие дел более ограничены. Еще недавно это была сфера производства, так как во многих случаях запрос превышал производственные мощности. В последнее же время узким местом обычно является сбыт и финансовое обеспечение, как текущего производства, так и особенно, обновления производственных фондов.

По различным отраслям деятельности предприятия составляются обособленные, но зависящие друг от друга планы. На сегодняшний день в основе прогнозирования и планирования на предприятиях лежат требования рынка, необходимость получения максимальной прибыли. В рамках любого плана представлена, с одной стороны, общая картина деятельности хозяйствующего субъекта, с другой — возможности, позволяющие реагировать на изменение ситуации на рынке. Из этого следует, что для составления планов необходим сбор исходной информации, которая дает наиболее полное представление о положении па рынке [12].

Получение данных о рынке крайне необходимо, поскольку показатели производственной и сбытовой деятельности предприятия в прошлом еще не позволяют оценить производство и сбыт в перспективе. Анализ действия рыночных факторов помогает получению реальной оценки его развития в будущем.

Обычно анализируется следующее: изменение числа потребителей с разбивкой по регионам, районам, т.к. эта информация необходима при организации продажи продукции; изменение спроса на различные модификации продукции; потребление продукции в расчете на одного потребителя, что позволяет выявлять трансформации их поведения; динамика доходов потребителей, поскольку эта информация отражает платежеспособным спрос и перемещение расходов с. одной продукции на другую и др.

В зависимости от того, какая достоверная информация имеется, предприятия уточняют свои производственные программы. Большое значение в последнее время приобретает «прямое» исследование рынка, т.е. специальные исследования, дающие характеристику реальной ситуации. При этом применяются как количественные, так и качественные исследования. С помощью количественных исследований проводится анализ потребностей, спроса и сегментов рынка методом выборочной проверки. Они дают возможность установить, кто является потенциальным покупателем данной продукции, какие факторы влияют на их поведение, т.е. что воздействует на принятие решения покупать или не покупать данную продукцию.

В рыночных условиях формирование предприятиями производственных программ осуществляется на основе прямых договоров между производителями и потребителями продукции, учитывающих реальные потребности в ней, в том числе и на государственные нужды, а также производственные и ресурсные возможности их удовлетворения. Результативная деятельность предприятий в обстановке рынка становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, финансовых планов, прогнозов социально-экономического развития предприятий. Итоги функционирования предприятия определяются многими обстоятельствами. В их число входят [13]: правильная оценка того, «что, сколько, какого качества, к какому времени производить продукцию и оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и т.д.

В условиях рынка диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Отсюда каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это, в свою очередь предполагает необходимость соответствующих форм и методов их внутренней увязки и применения. Именно такой формой выступает прогнозирование и планирование всей хозяйственной деятельности предприятия. Только это позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением на рынке.

В основе принятия этих решений в условиях рыночной системы лежит денежная оценка предполагаемых действий с позиции соотношения затрат и результатов. В практике работы это потребовало составления бюджетов — перечня доходов и расходов, которые могут иметь место при выбранном варианте действий.

Основой формирования бюджета предприятия, как известно, являются отчет о прибыли и бухгалтерский баланс хозяйственной деятельности. После составления бюджета по прибыли формируется финансовый план, который разрабатывается на основе сопоставления ожидаемых платежей и поступлений и дает представление о будущем финансовом положении предприятия. Он составляется, как правило, на год с разбивкой но кварталам.

Затем разрабатывается плановый баланс на основе показателей бюджета по прибыли и финансового плана. Обычно, бюджет предприятия состоит из трех документов: бюджета по прибыли, финансового плана и планового баланса хозяйственной деятельности. Ключевым в составлении бизнес-плана является его ориентация на рентабельность продукции, а также самофинансирование своего развития. Если это не соблюдается, нет и развития предприятия, оно не конкурентоспособно [14].

Условием достижения рентабельности продукции самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются не только эффективное и непрерывное обеспечение материалами, трудовыми и финансовыми ресурсами в нужном количестве, соответствующего качества и по приемлемым ценам, но и обязательная ориентация производства только на выпуск продукции, необходимой рынку. По своему содержанию эти задачи многоплановые и достаточно сложные для своего решения. Это объясняется тем, что поиск необходимых ресурсов для выпуска продукции и сбыта последней происходит в жесткой конкурентной борьбе. Следовательно, основной целью бизнес-планирование на предприятиях является достижение высокой эффективности хозяйствования, что должно находить свое выражение в росте финансовых ресурсов, рациональном их использовании, укреплении финансовой устойчивости и рыночной стабильности предприятий. Реализация данной цели требует соблюдения в ходе планирования и прогнозирования ряда общих принципов, следование которым обязательно в условиях рыночной экономики. Среди них:

• определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, необходимо учитывать различия в уровне получаемой отдачи и ориентироваться на такие затраты, которые позволили бы получить предельно высокую рентабельность;
• определяя долгосрочные направления вложения средств,
• необходимо предусматривать наиболее экономичные методы их финансирования;
• в ходе планирования обеспечивается сбалансированность рисков, для чего затраты с высокой финансовой отдачей, но повышенным риском следует разумно сочетать с инвестированием средств в объекты, хотя и менее рентабельные, но с гарантированным доходом;
• при выборе источников привлечения ресурсов и оценке направлений их инвестирования существенно помнить об условиях обеспечения платежеспособности и ликвидности предприятия, чтобы не допустить его банкротства из-за непродуманных решений;
• в ходе прогнозирования и планирования необходимо учитывать инфляционную составляющую, на нее важно делать корректировку во всех расчетах.

Научно обоснованное управление, планирование и прогнозирование будущей деятельности — гарантия отсутствия технологических и финансовых провалов в будущем. Без этого невозможно эффективное функционирование казахстанских предприятий в условиях глобального рынка и выход последних на международные рынки [15].

1.3 Элементы системы бизнес-планирования на предприятии

Бизнес-планирование позволяет решать следующие проблемы [16]:

• определить степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снизить риск в предпринимательской деятельности;
• конкретизировать перспективы бизнеса в виде плановой системы количественных и качественных показателей развития;
• привлечь внимание потенциальных инвесторов компании к ее возможностям;
• помочь приобрести положительный опыт планирования.

В отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает интересы всех заинтересованных лиц. Помимо инвесторов такими лицами выступают потенциальные потребители и поставщики компании.

Бизнес-план, прежде всего, имеет внешнюю направленность, представляя своего рода изделие, продажа которого способна принести максимальный выигрыш. Формирование и практическая реализация плана является непрерывным процессом, отраженным в приводимой ниже схеме (рис. 1).

Бизнес-план, как и стратегический план организации, может охватывать довольно длительный период (обычно - 3-5 лет, иногда больше). Вместе с тем, между бизнес-планом и стратегическим планом предприятия есть ряд отличий:

• обычно бизнес-план не ориентирован на весь комплекс целей развития предприятия, а только па одну — ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса или осуществлением определенных мер (например, реструктуризации бизнеса). Бизнес-план в отечественной практике обычно ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может базироваться и на других типах стратегий организации;
• стратегические планы это, как правило, программы с увеличивающимся горизонтом времени. По мере выполнения каждого ежегодного плана достигнутые результаты анализируются, и производится корректировка или даже пересмотр стратегического плана. Бизнес-план имеет, как правило, временные рамки, но истечении которых обозначенные в плане цели должны быть достигнуты. Отсюда, бизнес-план, в отличие от стратегического, ближе к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
• в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане. Они являются полноправными элементами структуры бизнес-плана.

Рисунок 1 Схема составления и реализации плана [17]

В бизнес-плане заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.

Охарактеризуем основные этапы разработки бизнес-плана предприятия. Прежде всего нужно вооружиться комплексом необходимой информации, определить ее источники. Их может быть много, в частности, учебники но управлению, по бизнес-планированию; материалы правительственных учреждений; данные фирм, занимающихся управленческим консультированием и других подобных организаций; различные отраслевые издания; методические и иные материалы, получаемые при обучении на курсах но составлению бизнес-планов; материалы аудиторских фирм и т.д.

Следующим этапом работ над бизнес-планом является определение целей его разработки, для чего ориентирами служат проблемы, которые и призван помочь решить бизнес-план. Однозначно, что и внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан добротный, качественный план [18].

В рамках оценки внутренних и внешних проблем бизнес-планирования следует учитывать возможность их взаимопроникновения. Так, внешние цели (скажем, привлечение инвесторов) могут быть достигнуты эффективней, если предложить партнерам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками бизнеса. Для последних более привлекательным может быть не просто предоставить средства под бизнес-план, а непосредственно участвовать в его реализации, совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределении прибыли и т.д. Если это будет отражено в бизнес-плане, будет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Кроме того, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, эксперты могут помочь разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Тогда можно рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов, в том числе и с применением сложного экономико-математического аппарата.

Последующее действие — определение конкретных адресатов, кому будет направлен проект бизнес-плана (будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные фирмы).

Следующий этап - определение структуры формируемого документа. Обычно в бизнес-плане имеется: титульный лист; резюме, история бизнеса, если предприятие уже действует; описание продуктов (услуг); характеристика состояния отрасли, товарных рынков; оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии; производственный план; план маркетинга; организационный план; финансовый план и оценка риска; план исследований и разработок; оценка и страхование риска; приложения.

На последующем этапе осуществляется сбор информации для подготовки всех отдельных разделов бизнес-плана. Здесь важно заручиться поддержкой людей, располагающих опытом и знаниями для составления бизнес-плана (работников организации, хорошо знающих внутреннюю среду, внешних консультантов, прежде всего, в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка, а также консультантов по управлению).

Опыт показывает, что сбору информации может помочь специальный вопросник, который содержит ключевые вопросы по каждому из разделов бизнес-плана.

Наиболее сложный этап в бизнес-планировании — непосредственное формирование плана. Здесь очень важно, чтобы менеджер, предприниматель лично участвовал в разработке бизнес-плана даже если это требует немало времени. Если руководитель поручает формирование бизнес-плана другим, то он не получит необходимых знаний о слабых и сильных сторонах организации и о содержании будущего проекта; а это негативно скажется на будущих действиях организации.

Большое значение имеет как структура, так и содержание бизнес-плана. Следует обратить особое внимание на титульный лист и оглавление. Титульный лист содержит следующее: заголовок плана; дату его подготовки; кто автор плана, полное наименование и адрес фирмы, для которой разработан план [19].

Оглавление — это читают все после титульного листа и резюме. Оно призвано дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено второстепенными деталями. Важно выделить подзаголовки наиболее существенных отделов плана, не забыть пронумеровать страницы.

Резюме подготавливается в последнюю очередь, после того как весь бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя все основные положения и идеи бизнес-плана, а также выводы. Структура резюме следующая. Прежде всего — введение, которое включает цели плана, характеризует суть проекта.

Затем освещается основное содержание: краткое представление всех ключевых элементов бизнес-плана, его основных частей (характер деятельности, анализ спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.). В заключении суммируются основные факторы предполагаемого успеха бизнеса, представляются данные об основных действиях менеджмента.

Важное место в бизнес-плане занимает описание продуктов (услуг), предлагаемых потребителям. В бизнес-план включается детальное описание будущих товаров, услуг. Казахстанских предпринимателей зачастую удивляет желание предполагаемого инвестора не просто получить общее представление о товаре, но и располагать данными об упаковке продукта, его дизайне, конкретных свойствах товара, степени его защиты, обосновании цены, и т.д. Важно представить материалы о качестве, а следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления на рынке, а также о том, доведен ли продукт до товарного вида. В этом разделе плана целесообразно предложить приблизительный уровень цен, а также возможности послепродажного технического обслуживания.

Весьма существенен анализ положения дел в отрасли. Характеризуя состояние отрасли, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли рынок к росту или застою, показать основные сегменты рынка (группы потребителей). Важно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Нужны данные о конкурентах, доле рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, необходимо учесть другие отраслевые факторы [20].

Существенен вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, следует определить собственную потенциальную долю, предложить прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в физических единицах.

В бизнес-плане должна быть представлена выбранная стратегии и ее конкретное применение.

Очень важный раздел бизнес-плана план производства. Должно быть представлено техническое описание плана производства, а также экономические расчеты его издержек. Здесь учитываются методы производства, особенности общей структуры производственного процесса, операции по выпуску товара; необходимые сырье и материалы, характеристика основных поставщиков фирмы; выявляются критические факторы (поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции и т.д.); мощности, необходимые для организации производства. Возможности их расширения, затраты (издержки), связанные с расширением мощностей, и необходимое на это время и др.

Чтобы достичь успеха, фирма обязана формировать эффективный рынок для своих продуктов. Материалы об этом должны быть представлены в маркетинговом разделе бизнес-плана. Недостаточно просто произвести хороший продукт и предложить его рынку. Нужно еще завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, — создать платежеспособный спрос. В казахстанском предпринимательстве среди устойчивых традиций маркетинговой деятельности преобладает реклама. Но планирование маркетинга насущно необходимо. Маркетинговый раздел бизнес-плана важен для того, чтобы:

• оценить основные цели и задачи, определил стратегию маркетинговой деятельности компании;
• работники маркетингового подразделения могли использовать план как руководство к действию по освоению рынка своего товара;
• инвесторы имели возможность убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответы на следующие вопросы. Каковы основные характеристики покупателей на том рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т.д. следует выделить, т.е. каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено в основном ориентироваться предприятие?

Существенную роль играет и организационный раздел плана, который должен ознакомить с формой собственности, вопросами руководства компанией, распределения полномочий и ответственности, особенностями организационной структуры.

Финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков, прогноз движения наличности. При составлении бизнес-плана проводится также так называемый анализ чувствительности, представляющий метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта (затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т.п.) [21].

Важная составляющая финансового раздела бизнес-плана - определение источников капитала, необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

Данные об источниках капитала увязываются с использованием фондов с конкретным указанием способов и направлений использования капитала. При определении источников финансирования обязателен поиск необходимого капитала, использование разных способов его получения (от обращения в банк, к венчурным капиталистам, выпуска акций и облигаций до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т.д.).

Особое место занимает план исследований и разработок. Эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства. Небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, нередко довольствуются использованием уже существующих разработок, тех или иных технологий производства и товаров.

В бизнес-плане дается также оценка и страхование риска, любой план не обеспечивает гарантии успеха. Условием умелого направления предоставленными ресурсами служит учет возможного риска осуществления проекта. Риск представляет вероятность получения позитивного результата в предпринимательской деятельности. Здесь устанавливаются размер риска (возможные потери при осуществлении проекта), вероятность риска, степень управляемости конкретным риском. В финансовом разделе бизнес-плана рассчитывается и инвестиционный риск. Естественно, что план 6удет выглядеть намного привлекательнее, если отдельно будет отражен выигрыш инвестора с точки зрения минимизации убытков и лучения намечаемой прибыли или необходимой продукции.

Здесь приводится общая оценка возможных рисков. Проводится анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения. Различают риски хозяйственные, связанные с личностью человека, обусловленные природными факторами. Риск также делят на обусловленные неопределенностью будущего, предсказуемостью поведения партнеров, недостатком информации. Бывают также политические и коммерческие риски. В плане обращается внимание на разработку мер по минимизации ущерба, особенно в случае форс-мажорных обстоятельств, таких как резкие колебания курсов валют, забастовки, межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного хозяйственного курса. Среди мер снижения риска: эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности компании, страхование и самострахование, хеджирование фьючерсных сделок, выпуск опционов, диверсификация. Коммерческие риски, как правило, берут на себя спонсоры проекта, они страхуются путем заключения долгосрочных контрактов с поставщиками на поставку сырья, материалов или необходимого оборудования [22].

Все чаще в отечественной практике целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процессов. Точное и краткое определение реинжиниринга дала профессор Грязнова А.Г.: «Реинжиниринг бизнес процессов, т.е. преобразование бизнеса в зависимости от применяющихся условий внешней среды».

Применяется реинжиниринг в трех основных ситуациях. Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. В-третьих, осуществлением реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса.

В случае, когда бизнес-план составляется для реализации целей реинжиниринга бизнес-процессов компании, весь бизнес-план разрабатывается с точки зрения задач, особенностей, требований и подходов реинжиниринга.

2 Анализ системы бизнес-планирования предприятия на примере

ТОО «REDBERRY industry»

2.1 Краткая характеристика и финансово-экономический анализ ТОО «REDBERRY industry»

Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «REDBERRY industry» осуществляет свою деятельность на основании гражданского кодекса республики Казахстан от 27.12.1994г., Закона Республики Казахстан, «о товариществах с ограниченной ответственностью и дополнительной ответственностью» от 22.04.1998., закона республики Казахстан «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 19.06.1997., и своих учредительных документов. Товарищество является субъектом малого предпринимательства со среднегодовой численностью работников не более 50 человек и общей стоимостью активов в среднем в год не выше 60 000- кратного месячного расчетного показателя [23].

Основной целью деятельности товарищества является извлечение дохода

Учредителем товарищества.

Наименование товарищества: ТОО «REDBERRY industry» Местонахождение товарищества: республика Казахстан г. Алматы, ул. Панфилова 92.

Организационная структура управления ТОО «REDBERRY industry»:

ТОО «REDBERRY industry» - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура.

Рисунок 2 Организационная структура ТОО «REDBERRY industry» [23]

Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники

Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

Необходимо заметить, что практически все государственные организации управляются по вертикали, т.е. в организации несколько уровней подчинения, которые управляются сверху (самый низший уровень подчинён более высшему и самому высокому, тот, в свою очередь, ещё более высшему и самому высокому и т.п.). Это обусловлено статусом и порядком работы, а так же отчетностью перед собственником имущества организации.

Во главе ТОО «REDBERRY industry» стоит генеральный директор, которому подчиняются все работники предприятия. Решения генерального директора в отношении производства и выпуска продукции являются окончательными.

По внутренней структуре фирма делится на два отдела: «полиграфический» и «рекламный». Вид деятельности каждого из отделов указан выше в видах деятельности общества.

Вследствие специфичного разделения основных видов деятельности фирмы, некоторые сотрудники совмещают несколько должностей, причем в разных отделах. Например, один из системных инженеров по совместительству является веб-дизайнером, другой - копирайтером и менеджером по печати.

Сфера деятельности фирмы:

ТОО «REDBERRY industry» - рекламное агентство полного цикла, предоставляющее большой спектр рекламных услуг: Особая гордость нашей компании - Дизайн студия, где каждый человек – профессионал в отдельной области. Наши творцы работают практически во всех прикладных программах и всегда готовы предложить эксклюзивное решение поставленной перед ними задачи. Последнее время компания все чаще работает над разработкой имиджа новых торговых марок (нейминг, брендинг и т.д.) [23].

Наличие собственного производственного цеха наружной рекламы гарантирует соблюдение сроков и контроль качества изготавливаемой продукции.

• Широкоформатная печать для внутреннего и наружного применения с разрешением до 1440 dpi (винил, баннер, ткань)
• Изготовление объемных световых букв и вывесок (неон, диоды, лампы)
• Изготовление стендов, вывесок, табличек и пр. по индивидуальному дизайну
• Оформление автотранспорта. Получение разрешительных документов.

Четкое взаимодействие дизайн-студии и цеха наружной рекламы обеспечит полное соответствие изготовленной продукции утвержденному эскизу.

Оказание дизайнерских услуг в области разработки фирменного стиля, наружной рекламы, сувенирной и печатной продукции. Работники дизайн студии – выпускники Художественной Академии.

Разработка проектов в трехмерном изображении 3Ds MAX Высококачественная полиграфия. ТОО «REDBERRY industry» специализируется в изготовлении разнообразной полиграфической продукции: от визиток до многостраничных каталогов [23].

• цифровая печать
• офсетная печать: брошюры, каталоги, листовки, плакаты, этикеточная продукция, буклеты, наклейки, папки, бланки и многое другое
• любая пост печатная обработка

Аудио производство.

• медиапланирование.
• изготовление спотов (слова на музыке).
• размещение на радиоканалах

Видео производство.

• медиапланирование
• изготовление рекламных видеороликов различной категории сложности.
• размещение на TV-каналах
• изготовление фильмов для выставок и внутреннего потребления (информационный или обучающий фильмы, flesh, слайд-шоу и т. д.). Фильм предоставляется на носителях любого формата: VHS, DVD, CD и т.д.

Создание WEB-представительства (сайта) в Интернете.

• количество страниц с информацией неограниченно
• эксклюзивный дизайн, с соблюдением фирменного стиля
• система новостей
• подключение БД
• поиск
• форум
• система опросов
• авторизация
• анимация Flash на внутренних страницах
• услуга подписки
• административный интерфейс

Продвижение сайта в Интернете.

• разработка дизайна баннера
• баннерная реклама, ориентированная на ключевое слово на весь Казахстан
• регистрация в поисковиках рунета (Yandex, rambler, Google, Yaxoo и т.д.)
• размещение баннера с сылкой на сайт клиента на ведущих сайтах Казахстана
• организация адресной ассылки и т.д.

Производство презентационных фильмов на CD дисках (информационный или обучающий фильмы, flesh, слайд-шоу и т. д.).

Тиражирование презентаций на следующих носителях:

• Компакт-диск формата VIZIT-ROM (40 МГб)
• Компакт-диск формата MINI CD (300 МГб)
• Стандартный Компакт-диск (700 МГб)

В стоимость тиражирования входит стоимость диска, запись информации, изготовление и нанесение изображения на сам носитель.

Широкоформатная печать для внутреннего и наружного оформления, печать постеров и плакатов с разрешением до 1440 dpi.

• печать на баннере
• печать на виниле
• печать на фотобумаге
• ламинация

Дизайн, производство, транспортировка, размещение визуальных носителей рекламы по регионам Казахстана:

• Билборды
• Перекиды
• Брандмауэры
• Вывески
• Указатели
• Объемные буквы.
• Неоновые надписи
• Штендеры
• Оформление автотранспорта. Оклейка оракалом, винилом.

Получение разрешительных документов в ГАИ. Размещение рекламы внутри автотранспорта. Получение разрешения в автопарках.

• Разработка и проведение рекламных компаний; собственная база данных промоутеров [23].
• Сувенирная продукция в наличии и на заказ. Нанесение логотипов на сувенирную продукцию (шелкография, тампопечать).
• Производство полиэтиленовых пакетов с полноцветным логотипом заказчика.
• Изготовление и эмбоссирование пластиковых карточек.
• Изготовление формованных изделий
• Адресная рассылка

Миссия компании – содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов. Свою миссию компания осуществляет посредством «директ маркетинга».

Директ маркетинг - непрерывный процесс привлечения новых клиентов, удовлетворение потребностей постоянных клиентов и развития с ними долговременных отношений, а также укрепление положительного отношения к компании и увеличение объемов продаж [23, с.124].

Основные принципы работы:

• Профессионализм
• Индивидуальный подход к каждому клиенту
• Творческий подход к решению задач любой сложности
• Конфиденциальность
• Этические нормы

Клиенты предприятия: Корпорация “КУАТ”; Транстелеком ТМ “Агропродукт”; GSM Казахстан; Фракция Гражданской и Аграрной партий Казахстана (АИСТ): ОО “Южная столица – город мой”; Общественная приемная депутата Мажилиса Парламента Бояркина С. И.; Общественная приемная депутата Мажилиса Парламента Агатаевой К. А.; TSC Group Corporation; REEMTSMA; LG; Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности РК; Приморский Элеватор (г. Атырау); ТОО ОТИС; BILEAS ; Медиа-корпорация “ЗАН” (Юридическая газета); Компания “SANTRADE”:

Фирма “КИНО”; АО “БЕНТ”; АО “Алтел” (DALACOM); ITO; ТОО "Даулет Адл" (чай “Ahmad”); ТОО “Bit Ltd”; Еврейский Конгресс Казахстана; КазГеоКосмос; Дирекция выставок и др.

Перечень профессиональных групп:

Численность сотрудников фирмы составляет 20 человек [23].

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Обеспечивает взаимодействие с деловыми партнерами, ведет банковскую политику предприятия и разрешение спорных вопросов. По совместительству выполняет функции технического директора.

1. Секретарь (3 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Выполняет непосредственно обязанности секретаря и обеспечивает взаимодействие с клиентами, подрядчиками, информационное обслуживание персонала организации.
2. Системный инженер (3 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Выполняют ряд работ связанных с деятельностью общества (п. 1. Виды деятельности общества) в рамках должностной инструкции.
3. Старший менеджер по рекламе (1 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества (п. 2. Виды деятельности общества) в рамках должностной инструкции. Организует работу подчиненного ей персонала для осуществления рекламной деятельности фирмы. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний и изготовлению рекламной продукции фирмы. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по изготовлению рекламной продукции. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности. Привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов, при необходимости привлекает деловых партнеров для совместного проведения рекламных акций и компаний.
4. Менеджер по рекламе (6 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется старшему менеджеру по рекламе. Выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества (п. 2. Виды деятельности общества) в рамках должностной инструкции. Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления. Определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание. Организует разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы.).
5. Дизайнер (5 чел.). Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется старшему менеджеру по рекламе. Выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества (п. 2. Виды деятельности общества) в рамках должностной инструкции. Непосредственно разрабатывает рекламные тексты, плакаты, проспекты, каталоги, буклеты и иную рекламную продукцию фирмы.

Структура отдела кадров:

Отдел кадров представляет в ТОО «REDBERRY industry», офис- менеджер. В своей работе офис-менеджер руководствуется трудовым законодательством РК, приказами и распоряжениями по предприятию.

Имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок [23].

Основные Задачи:

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановки кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильное использования работников в подразделениях предприятия.

Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.

Выдает работникам характеристики в ВУЗы, техникумы, райвоенкоматы, суды, органы МВД и т.д.

Подбирает руководящих, инженерно-технических работников и служащих на должности номенклатуры Генерального директора и оформляет на них необходимые документы.

Изучает деловые качества ИТР, служащих и на основе чего вносит предложения руководству предприятия о выдвижении, создает резерв для выдвижения на руководящую работу. Осуществляет по указанию Генерального директора и начальника службы управления персоналом замещение вакантных должностей руководителей, перемещение ИТР, служащих и рабочих.

Заключает договора на потребное количество специалистов, окончивших ВУЗы, техникумы, училища профтехобразования [23].

Ведет учет специалистов с высшим и среднетехническим, среднеспециальным образованием, научных работников.

Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины. Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на предприятии. Ведет учет военнообязанных, призывников, осуществляет бронирование работников предприятия. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию и ведению персонифицированного учета в системе Государственного пенсионного страхования.

Показатели ликвидности и платежеспособности позволяют проанализировать способность предприятия отвечать по своим обязательствам. В основу алгоритма расчета этих показателей заложена идея сопоставления текущих активов (оборотных средств) с краткосрочной кредиторской задолженностью (текущими пассивами). В результате расчета устанавливается, в достаточной ли степени предприятие обеспечено оборотными средствами, необходимыми для расчетов с кредиторами по текущим операциям.

Платежеспособность – это наличие у предприятия средств для погашения краткосрочных обязательств при бесперебойном осуществлении основной деятельности [27].

Оценка платежеспособности проводится на конкретную дату и имеет субъективную основу. Классический способ определения платежеспособности предприятия сводится к анализу его коэффициентов ликвидности. Коэффициенты ликвидности показывают, какую часть текущих пассивов предприятие может покрыть за счет тех или иных видов текущих активов. Коэффициенты ликвидности являются официальными критериями банкротства предприятия.

Анализ платежеспособности предприятия ТОО «REDBERRY industry» приводится в таблице.

Платежеспособность предприятия принято измерять тремя основными коэффициентами:

1. коэффициент абсолютной ликвидности;
2. коэффициент финансового покрытия;
3. коэффициент текущей ликвидности.

В первом коэффициенте в расчет принимаются самые ликвидные оборотные активы – денежные средства; во втором дебиторская задолженность, а в третьем запасы, то есть расчет коэффициента текущей ликвидности – это практически расчет всей суммы оборотных активов на тенге краткосрочной задолженности. Именно этот показатель и принят в качестве официального критерия платежеспособности предприятия.

Его преимущество в том, что он является обобщающим, учитывающим всю величину оборотных активов. Согласно данным таблицы 2, предприятие платежеспособно.

Финансовая устойчивость – это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее постоянную платежеспособность. Платежеспособность выступает внешним требованием финансовой устойчивости предприятия.

Согласно ранее приведенным расчетам, предприятие платежеспособно. Но для определения уровня финансовой устойчивости этого не достаточно. Целесообразно привести расчет и других показателей.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение текущих оборотных активов к задолженности краткосрочного характера. На предприятии это показатель также близок к нормативному значению

Итог группы получается вычитанием из итога раздела III актива величины наиболее ликвидных активов. Желательно также, используя данные бухгалтерского учета, вычесть расходы, не перекрытые средствами фондов и целевого финансирования и расчетов по полученным ими ссудам.

Расходы, не перекрытые средствами фонда и целевого финансирования, а также превышение величины расчетов с работниками по полученными ими ссудам над величиной ссуд банка для рабочих и служащих представляют собой мобилизацию оборотных средств (часть превышения расчетов над ссудами банка, обусловленная выдачей ссуд работникам за счет средств специальных фондов предприятия, сокращается при вычитании мобилизации из величины источников собственных средств).

Таблица 2 Оценка платежеспособности ТОО «REDBERRY industry»

Наименование	Алгоритм расчета	Коэффициент платежеспособности предприятия	Нормативное значение
	числитель	знаменатель
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности; денежное покрытие	197	297	351	425	0,22	0,26	0,25
Коэффициент быстрой ликвидности; финансовое покрытие	390	495	351	425	1,2	1,1	1
Коэффициент текущей ликвидности	840	1124	351	425	1,9	2,1	2
Коэффициент "критической" оценки	390	495	351	425	1,05	1,1
[26]

Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «REDBERRY industry». При анализе финансового состояния предприятия необходимо знать запас его финансовой устойчивости.

Поскольку из итога раздела I баланса, вычитается только часть суммы, отраженной по статье «Долгосрочные финансовые вложения», в составе труднореализуемых активов учитываются вложения в уставные фонд других предприятий [23,24,25,26].

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные обязательства – к ним относятся кредиторская задолженность (статьи раздела 2 пассива баланса «Расчеты и прочие пассивы»), а также ссуда, не погашенная в срок из справки 2Ф № 5.

В составе наиболее срочных обязательств ссуды для рабочих и служащих учитываются лишь в размере превышения над величиной расчетов с работниками по полученным ими ссудам - это превышение означает использование целевых ссуд банка не по назначению и поэтому должно быть обеспечено наиболее ликвидными активами для срочного погашения.

Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы уменьшается на сумму иммобилизации оборотных средств по статьям раздела 3 актива и величины по статье «Расходы будущих периодов» раздела 2 актива.

В таблице 3 приводится расчет показателей финансовой устойчивости предприятия.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала (фактического), который на конец 2010 г. составил 0,639, а на конец 2011 г. 0,759 (при рекомендуемом значении не менее 0,600).

Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Увеличение уровня собственного капитала (фактического) за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 3 Показатели финансовой устойчивости ТОО «REDBERRY industry»

Наименование показателя	Алгоритм расчета	2010 г.	2011 г.	Отклонение
Соотношение заемного и собственного капитала (фактического)	Отношение величин ЗС и СС (IVП +VП) / IV	1,32	0,565	-0,755
Уровень собственного капитала (фактического)	IV/валюту баланса	0,431	0,639	0,208
Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом(фактическим	VП / IА	2,9	1,357	-1,543
Коэффициент покрытия обеспеченности собственными средствами	(IVП-IA)/ПА	0,332	0,318	-0,014
Коэффициент покрытия обязательств притоком денежных средств		-0,076	0,382	0,458
[24]

Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом (фактическим) на конец 2010г. составил 1,357 (на начало 2,9), а на конец 2011г. 2,209 (на начало 1,357) при рекомендуемом для соблюдения требования финансовой устойчивости значении не менее 1. А коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным и долгосрочным заемным капиталом на конец 2010г. был равен 1,357 (на начало 2,9).

На конец 2011г. 2,209 (на начало 1,357). Следовательно, на конец анализируемого периода все долгосрочные активы финансируются за счет долгосрочных источников, что может обеспечить относительно высокий уровень платежеспособности предприятия в долгосрочном периоде. При этом динамика данного показателя может быть оценена как негативная в 2010 году и как позитивная в 2011 году. Коэффициент обеспеченности собственными средствами составил на конец 2010 г. 0,318 и 0,633 на конец 2011 г., что лучше установленного нормативного значения (0,1). Соотношение заемного и собственного капитала (фактического) на начало 2010 г. равнялось 1,32, на конец 2010 г. 0,565. А на начало 2011 г. равнялось 0,565, на конец 2011 г. 0,317 (при рекомендуемом значении менее 0,700).

Сравнив полученные данные за рассмотренный период, можно сказать, что рост кредиторской задолженности произошел в виду:

• индексации заработной платы в декабре 2010 года (так как срок выплаты зарплаты по коллективному договору 20 число после отчетного месяце и сроки погашения обязательств, зависимых от зарплаты установлены позже, кредиторская задолженность в сумме 237,8 тыс. тг. является нормальной кредиторской задолженностью, которая погашена в январе 2011 года в установленные законодательством и коллективным договором сроки);
• начисления на нее страховых взносов (35,9%);
• увеличения расчетов с бюджетом по налогу на доходы физических лиц, НДС, налогу на имущество;
• увеличения прочей кредиторской задолженности (за автодороги, квартирная плата, алименты, профсоюзные взносы и т.д.).

Анализ кредиторской задолженности предприятия приводится в таблице 4.

Таблица 4 Анализ кредиторской задолженности в ТОО «REDBERRY industry»

Кредиторская задолженность	2009г.	2010г	2011г.	Примечание
Всего:	123342	237785	224908	Ф1 стр. 620
в т. ч.: поставщики	20329	6661	3820	Ф1 стр. 621
Зарплата	34590	86729	84377	Ф1 стр. 624
Расчеты с внебюджетным фондом	25368	55290	68422	Ф1 стр. 625
Расчеты с бюджетом	35520	65212	49061	Ф1 стр. 626
Авансы полученные	1153	1153	-	Ф1 стр. 627
Прочие	6382	22740	19228	Ф1 стр. 628
[23]

Интервал самофинансирования (или платежеспособности) предприятия на конец 2010 г. составил 16 дней (на начало 2010 г. 9 дней), а на конец 2011г. 20дн. (на начало 2011 г. 17 дней). Что свидетельствует о низком уровне резервов у предприятия для финансирования своих затрат (без амортизации) в составе себестоимости и прочих издержек за счет имеющихся денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и поступлений от дебиторов. В международной практике считается нормальным, если данный показатель превышает 360 дней (в годовом исчислении 360 дней).

Вывод по 2011 году: кредиторская задолженность по сравнению с 2010 годом снизилась, текущая кредиторская задолженность не является просроченной.

Несмотря на то, что коэффициент обеспеченности собственными средствами Ксос по сравнению с базовым годом увеличился против нормы (Ксос 0,1), он составляет на 01.01.2011 г. 0,32.

В целом, наблюдается недостаток собственных оборотных средств (-239346 тг.) и свободных денежных средств для ведения финансово-хозяйственной деятельности

Коэффициент обеспеченности собственными средствами больше нормативного.

(Ксос норматив 0,1). Наблюдается его неуклонный рост, и составляет на конец периода Ксос сред = 0,51.

Анализ рентабельности и использования прибыли ТОО «REDBERRY industry»:

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в данное предприятие. Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает.

В странах с развитыми рыночными отношениями обычно ежегодно торговой палатой, промышленными ассоциациями или правительством публикуется информация о «нормальных» значениях показателей рентабельности. Сопоставление этих показателей с их допустимыми величинами позволяет сделать вывод о состоянии финансового положения предприятия. В Казахстане эта практика пока отсутствует, поэтому единственной базой для сравнения является информация о величинах показателей в предыдущие годы.

Коэффициент Бивера, равный отношению притока денежных средств к общей сумме задолженности, на конец 2010 г. составил 0,382, на начало -0,076, а на конец 2011 г. составил 0,301, на начало 0,074. По международным стандартам рекомендуемое значение данного показателя находится в интервале 0,170 - 0,400 (в годовом исчислении 0.17 - 0.4). Полученное значение показателя позволяет отнести Предприятие к средней группе "риска потери платежеспособности", т. е. уровень покрытия задолженности суммой чистой прибыли и амортизации у Предприятия средний.

За 2010 г «Фонд накопления образованный» использовался, поэтому он является источником пополнения оборотных средств предприятия.

Эффективность деятельности отражает результативность работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления (затрат) в процессе производства.

При анализе финансового состояния предприятия необходимо знать запас его финансовой устойчивости (зоны безопасности). Анализ структуры запасов приведен в таблице 5.

Таблица 5 Структура финансового результата деятельности ТОО «REDBERRY industry» в 2011 году

Наименование	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Результат гр.4-гр.3
Всего	141760	171997	197183	+25186
в том числе:
Материалы	105788	108043	120421	+12378
МБП	14218	19366	26071	+6705
Расходы будущих периодов	21754	44588	50691	+6103
в том числе:
Вторичные ТМЦ	9 534			0
Периодические издания	3393	7 626	7626	0
Отпуск будущего периода	8827	18958 7299		-18958
Страховые взносы на начисление очередных отпусков				-7299
(СОСср) Лицензия на строительную деятельность		4421	10394	+5973
(СОСср) Страховка гражданской Ответственности за эксплуатацию особо опасных промышленных объектов		5218	17046	+11828
(СОСср) Аттестация рабочих по Договору		180	2070	+1890
(СОСср) Прочие		886	10613	+9727

Анализ структуры запасов: Повышение запасов ТМЦ на складе произошло по причине:

-хранения страхового запаса ТМЦ для аварийной службы 12,4 тыс. тг.;

- повышение расходов будущих периодов 6,1 тыс. тг.

Хотя собственные оборотные средства (СОСср) по сравнению с 2010 годом увеличились, наблюдается недостаток свободных денежных средств для ведения финансово-хозяйственной деятельности. Вследствие чего возникает просрочка налоговых и других видов платежей, рост общей кредиторской задолженности.

В таблице 6 приводится структура финансового результата деятельности предприятия в 2011 году.

Таблица 6 Структура финансового результата деятельности предприятия ТОО «REDBERRY industry» (тыс. тг.) 2011 года

№ П/П	Наименование	Сумма, тыс. тг.
1	Выручка от реализации	5693,95
2	Прочие доходы	47,041
	в том числе:
	от продажи п/материалов и др. ценностей	4,616
	от оприходования восстановления вторичных материалов	41,22
	пени за нарушения договора	1,074
	возмещение ущерба	0,023
	от металлолома	0,108
3	Себестоимость	5571,3
4	Прочие расходы, всего	16,698
	в том числе:
	налог на имущество	9,98
	дополнительный платеж на прибыль за2011 г.	4,008
	дополнительный платеж на прибыль за 2 квартал2010 г.	1,637
	НДС исчислен с пени	0,179
	НДС в ломе	0,018
	Финансовый результат	153
5	Налог на прибыль	48,7
6	Чистая нераспределенная прибыль	104,3
[23]

Для оценки эффективности деятельности предприятия также используют показатели рентабельности - прибыльности или доходности его капитала, ресурсов, продукции или оказываемых услуг.

Рассмотрим показатели финансового результата предприятия за 2010 г. и 2011 г. в таблице 7 и 8. Чистая выручка предприятия за 2011год увеличилась на 2 665,48 тыс. тг. или 404,64% (с 658,73 до 3 324,21 тыс. тг.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано предприятие, за анализируемый период была прибыльной. Себестоимость реализованной продукции предприятия за анализируемый период увеличилась на 2 572,31 тыс. тг. или 406,86% (с 632,23 до 3 204,54 тыс. тг.).

Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.

Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.

Таблица 7 Финансовые результаты деятельности ТОО «REDBERRY industry»

Наименование показателя	В начале 2010г	В конце 2011г	Отклонение
	Абсолют.	%	Абсолют.	%	Абсолют.	%
Чистая выручка от реализации	658,73	100,0	3 324,21	100,0	2 665,48	0,00
Себестоимость реализованной продукции	632,23	95,98	3 204,54	96,40	2 572,31	0,42
в том числе коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Валовая прибыль	26,50	4,02	119,68	3,60	93,18	-0,42
Внереализационные дохды	1,70	0,26	43,16	1,30	41,45	1,04
Внереализационные расходы	22,80	3,46	27,04	0,81	4,24	-2,65
Результат от внереализационной деятельности	-21,10	-3,20	16,12	0,48	37,22	3,68
Прибыль(убыток)до налогообложения	5,40	0,82	135,79	4,08	130,39	3,26
Налоги, выплачиваемые из прибыли, и другие платежи	15,36	2,33	55,96	1,68	40,60	-0,65
Прибыль (убыток) после налогообложения	-9,96	-1,51	79,83	2,40	89,79	3,91
Чистая прибыль (убыток)	-9,96	-1,51	79,83	2,40	89,79	3,91
[26]

Валовая прибыль предприятия за анализируемый период увеличилась на 93,18 тыс. тг. или 351,61% (с 26,50 до 119,68 тыс. тг.). От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого периода предприятие получило прибыль в размере 135,79 тыс. тг., что на 2 413,75% больше прибыли в начале периода, составившей 5,40 тыс. тг. В конце анализируемого периода у предприятия появилась чистая прибыль, то есть источник пополнения оборотных средств.

В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности предприятия, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности.

Таблица 8 Финансовые результаты ТОО «REDBERRY industry»

Наименование показателя	2010г.	2011 г.	Отклонение
	Абсолют	удельный вес	Абсолют	удельный вес	Абсолют.	%
1	2	3	4	5	6 = 4 - 2	7 = 5 – 3
Чистая выручка от реализации	1 198,22	100,00	5 693,94	100,00	4 495,73	0,00
Себестоимость реализованной продукции	1 168,10	97,49	5 571,30	97,85	4 403,20	0,36
в том числе коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Валовая прибыль	30,12	2,51	122,64	2,15	92,53	-0,36
Внереализационные доходы	4,52	0,38	47,06	0,83	42,53	0,45
Внереализационные расходы	5,87	0,49	16,70	0,29	10,83	-0,20
Прибыль (убыток) до налогообложе Ния	28,77	2,40	153,00	2,69	124,23	0,29
Налоги, выплачиваемые из прибыли, и другие платежи	8,83	0,74	48,69	0,86	39,85	0,12
Прибыль (убыток) после налогообложе Ния	19,94	1,66	104,32	1,83	84,38	0,17
Чистая прибыль (убыток)	19,94	1,66	104,32	1,83	84,38	0,17
[26]

Следует отметить, что расходы по прочей деятельности ТОО «REDBERRY industry» растут медленнее, чем доходы по этим видам деятельности.

В начале анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 26,50 тыс. тг. Результат от прочих видов деятельности при этом составил -21,10 тыс. тг.

В конце анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 119,68 тыс. тг. Результат от прочих видов деятельности при этом составил 16,12 тыс. тг.

От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого периода предприятие получило прибыль в размере 135,79 тыс. тг., что на 2 413,75% больше прибыли в начале периода, составившей 5,40 тыс. тг. В конце анализируемого периода у предприятия появилась чистая прибыль, то есть источник пополнения оборотных средств.

Таблица 9 Анализ эффективности и деловой активности деятельности ТОО «REDBERRY industry»

Наименование статей	2010 г.	2011 г.	Относительное отклонение
Рентабельность активов по прибыли до налогообложения, %	0,022	0,360	0,339
Рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения, %	0,008	0,040	0,032
Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности, %	0,118	0,375	0,256
Рентабельность основной деятельности, %	0,040	0,036	-0,004
Рентабельность собственного капитала, %	-0,084	0,474	0,558
Оборачиваемость активов, дни	2,648	8,934	6,286
Оборачиваемость производственных активов, дни	2,942	10,403	7,461
Оборачиваемость запасов и прочих оборотных активов, дни	4,622	22,826	18,204
Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов, дни	19,473	15,772	-3,701
Оборачиваемость краткосрочной дебиторской задолженности, дни	11,614	31,345	19,731
Длительность оборота краткосрочной дебиторской задолженности, дни	7,749	11,485	3,736
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	5,0387	1591	10,879
Длительность оборота кредиторской задолженности, дни	17,862	22,617	4,755
Длительность оборота краткосрочной кредиторской задолженности, дни	17,695	21,655	3,960
Чистый производственный оборотный капитал	63,340	-13,371	-76,711
Длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, дни	9,361	4,640	-4,721
Чистый оборотный капитал	69,686	110,823	41,137
[23]

Чистая выручка предприятия за анализируемый период увеличилась на 4 495,73 тыс. тг. или 375,20% (с 1 198,22 тыс. тг до 5 693,94 тыс. тг.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано предприятие, за анализируемый период была прибыльной.

Себестоимость реализованной продукции предприятия за анализируемый период увеличилась на 4 403,20 тыс. тг. или 376,95% (с 1168,10 тыс. тг. до 5571,30 тыс. тг.).

Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции.

Валовая прибыль предприятия за анализируемый период увеличилась на 92,53 тыс. тг. или 307,21% (с 30,12 тыс. тг. до 122,64 тыс. тг.).

После того, как оценили финансовые результаты деятельности предприятия, проанализируем показатели эффективности деятельности предприятия, используя таблицы 9 и 10.

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Вышеперечисленные показатели отражают рост деловой активности предприятия по сравнению с базовым годом.

Необходимо обратить внимание на то, что у предприятия в отличие от конца анализируемого периода, законченного с прибылью в 79,829 тыс. тг., на начало анализируемого периода имелись убытки, которые составили 9,961 тыс. тг. Соответственно, большинство показателей рентабельности на начало периода были отрицательными. Значение рентабельности активов на конец анализируемого периода свидетельствует об очень высокой эффективности использования имущества. Уровень рентабельности активов в размере 36,030% на конец анализируемого периода обеспечивается высокой оборачиваемостью активов, составившей на конец периода 8,934 оборота в квартал, при средней (4,030%) доходности всех операций (по прибыли до налогообложения).

В целом, динамика оборачиваемости активов, которая показывает, с какой скоростью совершается полный цикл производства и обращения, а также отражает уровень деловой активности предприятия, положительна (за анализируемый период отмечается резкое увеличение значения показателя с 2,648 до 8,934). Положительное влияние роста оборачиваемости активов заключается не только в том, что увеличивается показатель рентабельности активов, но и в том, что предприятию не требуется изыскивать дополнительные финансовые ресурсы для содержания активов, которые приносят отдачу.

Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая, какую прибыль приносит каждый тенге, вложенный в производственные активы предприятия) в начале анализируемого периода равнялась 11,830 %, а на конец периода составляла 37,450 %. Данная величина показателя рентабельности складывается из рентабельности продаж (основной деятельности), которая в конце анализируемого периода составила 3,600 %, и оборачиваемости производственных активов, равной 10,403 оборота в квартал.

Снижение рентабельности продаж в сложившейся ситуации свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции.

Рентабельность всех операций предприятия в конце анализируемого периода составила 4,030 % и была на 0,430 пунктов выше показателя рентабельности продаж (основной деятельности). Таким образом, прочая деятельность предприятия является более эффективной, чем основная.

Таблица 10 Анализ эффективности и деловой активности деятельности ТОО «REDBERRY industry»

Наименование статей	2010 г.	2011 г.	Относительное отклонение
Рентабельность активов по прибыли до налогообложения, %	0,041	0,182	0,141
Рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения, %	0,024	0,027	0,003
Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности, %	0,050	0,161	0,112
Рентабельность основной деятельности, %	0,025	0,021	-0,004
Рентабельность собственного капитала, %	0,046	0,211	0,165
Оборачиваемость активов, 5	1,705	6,819	5,114
Оборачиваемость производственных активов, дни	1,971	7,495	5,524
Оборачиваемость запасов и прочих оборотных активов, дни	6,891	25,634	18,743
Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов, дни	13,061	14,044	0,983
Оборачиваемость краткосрочной дебиторской задолженности, дни	8,792	23,710	14,918
Длительность оборота краткосрочной дебиторской задолженности, дни	10,236	15,183	4,947
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	4,460	16,406	11,946
Длительность оборота кредиторской задолженности, дни	20,180	21,944	1,764
Длительность оборота краткосрочной кредиторской задолженности, дни	19,326	21,764	2,438
Чистый производственный оборотный капитал	96,390	231,367	134,977
Длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, дни	3,118	7,284	4,166
Чистый оборотный капитал	129,227	388,281	259,054
[23]

Рентабельность собственного капитала (фактического) предприятия (определяющая эффективность вложений средств собственников) изменилась с -8,370 % до 47,440 %.

Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов на конец периода составляет 16 дней, краткосрочной дебиторской задолженности 11 дней, а кредиторской задолженности 23 дней. Таким образом, длительность оборота чистого производственного оборотного капитала (длительность оборота запасов плюс длительность оборота дебиторской задолженности минус длительность оборота кредиторской задолженности) составляет 4 дня и 9 дней в начале анализируемого периода.

Следует обратить внимание на то, что средняя за анализируемый период величина длительности оборота чистого производственного оборотного капитала близка к нулю, поэтому предприятию необходимо, прежде всего, оценить размер запасов и решить проблему взыскания дебиторской задолженности.

Показатель длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, в конце анализируемого периода не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств. Таким образом, можно предположить, что сроки выполнения обязательств предприятия еще не истекли или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатится с кредиторами в течение установленного срока.

Рентабельность активов по прибыли до налогообложения (показывающая, какую прибыль приносит каждый тенге, вложенный в активы предприятия) за анализируемый период в целом была средней и варьировалась от 4,080% до 18,170%. Значение рентабельности активов на конец анализируемого периода свидетельствует о достаточно высокой эффективности использования имущества. Уровень рентабельности активов в размере 18,170% на конец анализируемого периода обеспечивается высокой оборачиваемостью активов, составившей на конец периода 6,819 оборота в квартал, при средней (2,670%) доходности всех операций (по прибыли до налогообложения).

В целом, динамика оборачиваемости активов, которая показывает, с какой скоростью совершается полный цикл производства и обращения, а также отражает уровень деловой активности предприятия, положительна (за анализируемый период отмечается резкое увеличение значения показателя с 1,705 до 6,819). Положительное влияние роста оборачиваемости активов заключается не только в том, что увеличивается показатель рентабельности активов, но и в том, что предприятию не требуется изыскивать дополнительные финансовые ресурсы для содержания активов, которые приносят достаточную отдачу.

Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая, какую прибыль приносит каждый тенге, вложенный в производственные активы предприятия) в начале анализируемого периода равнялась 4,950%, а на конец периода составляла 16,140%. Данная величина показателя рентабельности складывается из рентабельности продаж (основной деятельности), которая в конце анализируемого периода составила 2,150%, и оборачиваемости производственных активов, равной 7,495 оборота в квартал.

Снижение рентабельности продаж в сложившейся ситуации свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции.

Рентабельность всех операций предприятия в конце анализируемого периода составила 2,670 % и была на 0,520 пунктов выше показателя рентабельности продаж (основной деятельности). Таким образом, прочая деятельность предприятия является более эффективной, чем основная.

Рентабельность собственного капитала (фактического) предприятия (определяющая эффективность вложений средств собственников) на протяжении всего анализируемого периода была положительной и резко изменялась и возросла c 4,560 % до 21,080 %, что свидетельствует о возможности привлечения инвестиционных вложений в предприятие.

Длительность оборота запасов и прочих оборотных активов на конец периода составляет 14 дней, краткосрочной дебиторской задолженности 15 дней, а кредиторской задолженности 22 дня.

Таким образом, длительность оборота чистого производственного оборотного капитала (длительность оборота запасов плюс длительность оборота дебиторской задолженности минус длительность оборота кредиторской задолженности) составляет 7 дней и 3 дня в начале анализируемого периода.

Следует обратить внимание на то, что средняя за анализируемый период величина длительности оборота чистого производственного оборотного капитала близка к нулю, поэтому предприятию необходимо, прежде всего, оценить размер запасов и решить проблему взыскания дебиторской задолженности.

Если учесть, что чистый производственный оборотный капитал предприятия на конец анализируемого периода составляет 231,367 тыс. тг., то сокращение длительности его оборота на один день позволит высвободить денежные средства в размере среднедневной выручки 63,266 тыс. тг. Сокращения длительности оборота можно добиться за счет сокращения объема закупаемого сырья, сроков его хранения, снижения длительности производственного цикла, сокращения отсрочек платежей покупателям, увеличения длительности и объемов коммерческого кредита поставщиков.

Показатель длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, в конце анализируемого периода не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

Таким образом, можно предположить, что сроки выполнения обязательств предприятия еще не истекли или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатится с кредиторами в течение установленного срока.

Из вышерассмотренного можно сделать общий вывод:

Наблюдается рост деловой активности ТОО «REDBERRY industry», в то же время наблюдается недостаток собственных оборотных средств (-239346 тг.) и свободных денежных средств для ведения финансово-хозяйственной деятельности, т.к.: оборачиваемость текущих активов – замедлилась по сравнению с 2010 годом с 12 до 11,6 оборотов в год. Оборачиваемость материальных активов – увеличилась по сравнению с 2010 годом с 21 до 31 оборотов в год. Оборачиваемость дебиторской задолженности – замедлилась по сравнению с базовым годом с 62 до 37 оборотов. Оборачиваемость денежных средств – замедлилась по сравнению с 2010 годом с 50 до 41 оборота. Период оборота текущих активов – увеличился по сравнению с 2010 годом с 30 до 31 дня. Оборачиваемость кредиторской задолженности – увеличилась по сравнению с 2010 годом с 18 до 25 оборота.

Результат деятельности предприятия в целом позволяет оценить показатель рентабельности. Рентабельность основной деятельности снизилась по сравнению с 2010 годом на 1,45% при росте прибыли и объемов выручки от реализации по сравнению с 2010 годом в 1,02 раза и 1,7 раза.

Экономическая рентабельность снизилась по сравнению с 2010 годом на 1,53%, что говорит о снижении эффективности затрат, т.е. затраты на 1 тг. выручки увеличились по сравнению с базовым годом на 0-02 коп.(с 0-96 коп. до 0-98 коп.)

Эффективность использования основных средств составила 67,7%, против 2010 г. – 314,4 % в связи с наделением предприятия вычислительной оргтехникой и измерительными приборами.

Рентабельность основного капитала снизилась по сравнению с 2010 годом до 13,1% против 26,6%; собственного до 21,7% против 45,6% за 2010 год, в связи с незначительными ростом объема прибыли от реализации (в 1,02 раза) и значительным увеличением основного и собственного капитала.

Несмотря на то, что ТОО «REDBERRY industry» работает прибыльно, в деятельности присутствуют трудности. Это выражается в росте дебиторской задолженности, которая не уравновешивается кредиторской, росте складских запасов, отсутствие свободных денежных средств не позволяет во время производить расчеты по оплате труда, т.к. налоговые обязательства – первоочередные. Необходимо заключать договора с партнерами без отсрочки платежей за выполненные работы.

Таким образом, проблемой является снижение рентабельности предприятия, хотя все экономические показатели хорошие, то есть - есть резервы. Общая характеристика рентабельности представлена в таблице 11.

Таблица 11 Оценка рентабельности ТОО «REDBERRY industry»

Наименование показателя	Алгоритм расчета	2010 г.	2011 г.	Примечание	2010 г.	Изменение
Балансовая прибыль (Рб)	стр. 140 Ф2	35207	135793	Увеличение в 3,86 раза	153003	Увелич. в 1,13 раза

Продолжение таблицы 11

Прибыль от реализации (Рр)	стр.50 Ф2	29690	119676	Увеличение в 4,03 раза	122644	Увелич. в 1,02 раза
Чистая прибыль (Рч)	стр.140-стр.150 Ф2	22885	79829	Увеличение в 3,81 раза	104316	Увелич. в 1,31 раза
Рентабельность основного капитала (Rк)	Рб(Рр,Рч)*100% стр.399 Ф1ср (1999) стр.300 Ф1ср (2007)	11,6	26,6		13,1
Эффективность использования основных средств (Rос)	Рб(Рр,Рч)*100% стр.120 Ф1ср	158,7	314,4		67,7
Рентабельность собственного капитала (Rск)	Рб(Рр,Рч)*100% III разд. Ф1ср (2007) IV разд. Ф1ср (1999)	30,6	45,6		21,7
вт.ч. актвной части основных средств (ресурсный подход)	Рб(Рр,Рч)*100% Саос	116,4	163,9		67,7
Экономическая рентабельность (эффективность затрат) (Эз)	Рр*100% стр.020, 030 Ф2	1,33	3,73	Увеличение на 2,8%	2,2	Снижение на 1,53%
Окупаемость собственного капитала (Оск), год	IV разд.Ф1ср (1999) III разд.Ф1ср (2007) Рб(Рр,Рч)	4	3		4,6
Рентабельность основной деятельности (Rд)	Рр*100% стр.010 Ф2	1,31	3,6	Увеличение на 2,8%	2,15	Снижение на 1,45%
[23]

Анализ себестоимости продукции ТОО «REDBERRY industry»:

Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет исключительно важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции. Объектами анализа себестоимости являются следующие показатели:

• полная себестоимость товарной продукции в целом и по элементам затрат;
• затраты на тенге товарной продукции;
• себестоимость сравнимой товарной продукции;

Для выявления конкретных направлений снижения рентабельности проведем анализ себестоимости выполненных предприятием работ в табл.

Проанализировав таблице можно сказать, что себестоимость выполненных работ в 2011 году, в сравнении с 2010 годом, увеличилась всего на 2366,8 тыс. тг. В том числе по муниципальному заказу на 1614,4 тыс. тг. и по заказу сторонних организаций на 752,4 тыс. тг.

Чистая выручка ТОО «REDBERRY industry» за анализируемый период увеличилась на 4 495,73 тыс. тг. или 375,20% (с 1 198,22 до 5 693,94 тыс. тг.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано ТОО «REDBERRY industry», за анализируемый период была прибыльной.

Себестоимость реализованной продукции ТОО «REDBERRY industry» за анализируемый период увеличилась на 4403,20 тыс. тг. или 376,95% (с 1168,10 до 5571,30 тыс. тг.). Как следствие этого, эффективность основной деятельности ТОО «REDBERRY industry» снизилась, так как темп изменения выручки отставал от темпа изменения себестоимости реализованной продукции. Валовая прибыль ТОО «REDBERRY industry» за анализируемый период увеличилась на 92,53 тыс. тг. или 307,21% (с 30,12 до 122,64 тыс. тг.).

В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности предприятия, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности.

Следует отметить, что расходы по прочей деятельности предприятия растут медленнее, чем доходы по этим видам деятельности. В начале анализируемого периода ТОО «REDBERRY industry» имело прибыль от основной деятельности в размере 30,12 тыс. тг. Результат от прочих видов деятельности при этом составил -1,35 тыс. тг. В конце анализируемого периода ТОО «REDBERRY industry» имело прибыль от основной деятельности в размере 122,64 тыс. тг. Результат от прочих видов деятельности при этом составил 30,36 тыс. тг.

От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого периода ТОО «REDBERRY industry» получило прибыль в размере 153,00 тыс. тг., что на 431,78% больше прибыли в начале периода, составившей 28,77 тыс. тг. Наличие в анализируемом периоде у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Таблица 12 Структура себестоимости продукции ТОО «REDBERRY industry»

по видам выполняемых работ

Виды выполняемых работ	Ед. изм.	Себестоимость 2010г.	Отклонение	Себестоимость 2011г.	Разница м/у фактом 10г. и фактом 11г.
		План	Факт.	гр.5- гр.4	гр.5:гр.4х100%	План	Факт	гр.9- гр.5	гр.9/:гр.8 х100%
Всего:	т. тг.	2957,1	3204,5	+247,4	108,4	4712,9	5571,3	+2366,8	118,2
Прямые	т. тг.	2204,6	2376,0	+171,4	107,8	3513,3	4192,3	+1816,3	119,3
Общепроизводственные	т. тг.	131,3	135,8	+4,5	103,4	260,7	253,5	+117,7	97,2
Общехозяйственные	т. тг.	621,2	692,7	+71,5	111,5	938,9	1125,5	+432,8	119,8
Муниципальный заказ, всего	т. тг.	2630,7	2853,8	+223,1	108,5	4037,3	4468,2	+1614,4	110,6
Из них: прямые	т. тг.	1993,7	2141,9	+148,2	107,4	3073,4	3426,1	+1284,2	111,4
Общепроизводственные	т. тг.	111,2	107,1	-4,1	96,3	190,0	184,2	+77,1	96,9
Общехозяйственные	т. тг.	525,8	604,8	+79,0	115,0	773,9	857,9	+253,1	110,8
ТО ж/ф, всего	т. тг.	2262,5	2268,9	+6,4	100,3	3574,1	3809,0	+1540,1	106,5
Общепроизводственные	т. тг.	75,0	69,1	-5,9	92,1	160,0	168,3	+99,2	105,1
Общехозяйственные	т. тг.	464,6	493,4	+28,8	106,2	677,0	756,4	+263,0	111,7
КР ж/ф, всего	т. тг.	368,2	584,9	+216,7	158,9	463,2	659,2	+74,3	142,3
Общепроизводственные	т. тг.	36,2	38,0	+1,8	105,0	30,0	15,9	-22,1	53,0
Общехозяйственные	т. тг.	61,2	111,4	+50,2	182,0	96,9	101,5	-9,9	104,7
[26]

Проанализировав деятельность предприятия ТОО «REDBERRY industry», можно сделать следующие выводы:

Активы ТОО «REDBERRY industry» за анализируемый период возросли на 182,06 тыс. тг. (c 752,41 тыс. тг до 934,47 тыс. тг.), или 24,20%. Увеличение активов произошло за счет роста оборотных активов на 184,42 тыс. тг. или на

43,01 % при одновременном снижении внеоборотных активов на 2,37 тыс. тг. или на 0,73 %.

В целом, рост имущества ТОО «REDBERRY industry» является положительным фактом. Основную часть в структуре имущества занимали оборотные активы. Доля основных средств в имуществе на конец анализируемого периода составила 32,74%. Таким образом, предприятие имеет "легкую" структуру имущества, что свидетельствует о мобильности его активов. В конце анализируемого периода структура имущества характеризуется относительно невысокой долей внеоборотных активов, которая снизилась с 43,01% до 34,38%.

Оборотные активы предприятия за анализируемый период увеличились с 428,77 до 613,19 тыс. тг. Прирост оборотных активов произошел за счет увеличения следующих составляющих:

• запасов;
• дебиторской задолженности;
• денежных средств при одновременном снижении:
• прочих оборотных активов.

Рост оборотных средств (то есть запасов, краткосрочной и долгосрочной дебиторской задолженности) и ускорение их оборачиваемости свидетельствуют о расширении производства и выборе правильной хозяйственной стратегии.

В анализируемом периоде Предприятие не использовало в своей финансово-хозяйственной деятельности краткосрочные финансовые вложения.

Основным источником формирования активов ТОО «REDBERRY industry» в анализируемом периоде являются собственные средства, доля которых в балансе увеличилась с 60,19% до 75,93%.

За анализируемый период доля заемных средств в совокупных источниках образования активов уменьшилась, что может свидетельствовать об относительном повышении финансовой независимости предприятия.[13]

Собственный капитал (фактический, за вычетом убытков и задолженностей учредителей) на начало анализируемого периода составил 452,88 тыс. тг., а на конец периода был равен 709,56 тыс. тг. За анализируемый период величина собственного капитала (фактического) увеличилась на 256,69 тыс. тг. при одновременном снижении соотношения заемного и собственного капитала на 0,34. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия возросла. Собственный капитал предприятия за анализируемый период увеличился. Прирост собственного капитала произошел за счет увеличения уставного капитала на 195,22 тыс. тг. (с 353,37 тыс. тг до 548,59 тыс. тг.) или 55,24 % , резервов, фондов и нераспределенной прибыли на 63,98 тыс. тг. (с 82,43 тыс. тг до 146,41 тыс. тг.) или 77,62 % при одновременном снижении целевого финансирования на 2,51 тыс. тг. (с 2,51 тыс. тг до 0 тыс. тг.) или 100 %

В анализируемом периоде остались на прежнем уровне следующие показатели: добавочный капитал (14,56 тыс. тг.).

Снижение целевого финансирования может свидетельствовать о выполнении предприятием профинансированных целевых обязательств.

В целом, увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может являться результатом эффективной работы ТОО «REDBERRY industry».

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала (фактического), который на конец анализируемого периода составил 0,759 (при рекомендуемом значении не менее 0,600).

Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Увеличение уровня собственного капитала (фактического) за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия [14].

ТОО «REDBERRY industry» имеет высокую рентабельность и является финансово устойчивым. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. ТОО «REDBERRY industry» имеет отличные шансы для дальнейшего развития.

2.2 Анализ существующей системы бизнес-планирования в ТОО «REDBERRY industry»

Охарактеризуем систему бизнес-планирования на предприятии. В основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Специфический механизм проектного финансирования включает анализ технических и экономических характеристик инвестиционного проекта и оценку связанных с ним рисков, а базой возврата вложенных средств являются доходы проекта, остающиеся после покрытия всех издержек.

Этапами проектного цикла в ТОО «REDBERRY industry» являются: предварительный отбор проектов; оценка проектных вложений; ведение переговоров; принятие проекта к финансированию; контроль за реализацией проекта; ретроспективный анализ [28].

Технико-экономическое обоснование (бизнес-план) является основным документом инвестиционного проекта, на основе которого принимается окончательное решение о реализации проекта и его финансировании. Управление инвестиционным проектом проводится по результатам анализа выполнения плана, представленного в технико-экономическом обосновании. Окончательное решение принимает генеральный директор ТОО «REDBERRY industry». Бизнес-план состоит из нескольких разделов, рассмотренных ниже.

1. Описание фирмы. Для кредиторов важно получить как можно больше сведений о предприятии, поэтому они проявляют большой интерес к его истории. Должны быть указаны статус фирмы, ее организационно-правовая форма, дата и место регистрации, ее владельцы и управленческий персонал со всеми изменениями перечисленных позиций за последние 5 лет. Описание ТОО «REDBERRY industry» было представлено в предыдущем параграфе.

В начале основного раздела бизнес-плана дается краткое описание бизнеса: направление деятельности (производство, торговля, услуги); состояние отрасли в целом и место, которое данная фирма в ней занимает; кто является потребителем продукции фирмы; является ли бизнес сезонным, ориентирован ли он на производство небольшого количества высококачественных товаров (услуг) или на массовое производство дешевых. Здесь же обычно кратко излагаются цели бизнес-плана: какие средства хочет получить предприниматель, на какие цели и в какие сроки, какая ожидается прибыль от вложений. Этот раздел дает еще один шанс обратить внимание инвесторов на наиболее привлекательные черты данного предприятия.

2. Описание товара или услуги. В этом небольшом разделе ТОО «REDBERRY industry» описывает продукцию своего предприятия: обрисовать ее физические свойства, объяснить, какие потребности удовлетворяют его товары (услуги), что отличает данный товар или услугу от других, имеющихся на рынке, каковы его преимущества и недостатки и что выигрывает потребитель, приобретая именно этот товар.

3. Цели и стратегия ТОО «REDBERRY industry». Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ ее качества, реализацию стратегии. Понятие качества присутствует на всех этапах управления стратегией. Прежде всего необходимо выявить эффективность деятельности предприятия в результате выбранной стратегии. На этапе управления стратегией одной из главных задач является управление ее качеством. Миссия предприятия ТОО «REDBERRY industry» – поставка широкого ассортимента для потребителей.

Стратегическая цель ТОО «REDBERRY industry» – стать лидерами на рынке. Подцелями являются: 1) расширение ассортимента реализуемых товаров; 2) увеличение объемов деятельности и прибыли; 3) повышение конкурентоспособности предприятия; 4) выход на новые рынки (рынки соседних регионов). С учетом расширения ассортимента – стратегия предприятия наступательная, направленная на расширение рынка сбыта.

4. План маркетинга. План маркетинга составляется на основе маркетинговых исследований, состоящих из сбора, обработки и анализа информации. При их проведении рынок делится на сегменты, выбираются наиболее подходящие из них и проводится позиционирование товара на выбранных сегментах. Позиционирование подразумевает выделение своего товара из ряда конкурентных, формулировку его преимуществ и отличительных черт с точки зрения покупателя. Позиционирование - это причина, по которой покупатель выбирает данную продукцию. Приведем данные маркетингового исследования. Потребителей можно объединить в следующие группы: розничные предприятия, материалы, мелкие оптовые предприятия. Выделим параметры позиционирования: на основе цены; на основе имиджа; на основе высокого качества; на основе комбинации выгод; на основе использования товара; на основе решения специфических проблем. Применительно к деятельности ТОО «REDBERRY industry» можно отметить следующие атрибуты: позиционирование на основе цены (в исследуемой организации установлены более низкие цены по сравнению с крупными конкурентами); на основе высокого качества. Далее проведем анализ конкурентоспособности продукции. Анализ проведем с помощью экономических показателей, так как объектом исследования являются товары [29].

Таким образом, можно сказать, что ТОО «REDBERRY industry» продаваемая продукция достаточно конкурентоспособна, что позволяет занять свою нишу на рынке. Проведем анализ конкурентоспособности предприятия. Далее проведем сравнительный анализ отдельных параметров исследуемого предприятия и предприятия-конкурента (таблица 13).

Таблица 13 Сравнительный анализ ТОО «REDBERRY industry» и предприятия-конкурента

Наименование параметров	ТОО «REDBERRY industry»	ТОО "Грант-Ют"
1. Месторасположение складов (баллы)	10	9
2. Поставщики (баллы)	10	9
2. Широта ассортимента (баллы)	8	7
4. Глубина ассортимента (баллы)	5	6
5. Разнообразие форм продаж (баллы)	9	8
6. Ставка за пользование кредитами, %	18	20
7. Имидж организации (баллы)	9	9
8. Используемая реклама	(радио, газеты)	газеты
9. Маркетинговые исследования	Посредством опроса	Посредством опроса
10. Послепродажное обслуживание	Используется	нет
11. Стимулирование работников отдела продаж	Повременно-премиальная форма оплаты труда	Сдельная форма оплаты труда
12. Качество продукции (баллы)	84	83
13. Торговая наценка, %	25	28
Составлено автором [26]

Сравнительный анализ предприятия ТОО «REDBERRY industry» и конкурирующего предприятия ТОО "Грант-Ют" показал, что исследуемое более конкурентоспособно по таким параметрам как: местоположение, стоимости, объемам оборота оптовой торговли, формы продажи товаров и др.

Маркетинговая стратегия. Этот раздел должен строиться исходя из самого понятия маркетинговой стратегии, означающего планирование и организацию сил и средств предприятия и использование их в наиболее выгодных и перспективных направлениях. В этом разделе ТОО «REDBERRY industry» детализирует цели маркетинга по продаже конкретных товаров, определяет рынки, на которые его фирмы будут ориентироваться, основные сегменты рынков по каждому отдельному виду товаров, тактику конкурентной борьбы, бюджет маркетинга и т.д. После этого определяется конкретная маркетинговая стратегия для достижения указанных целей [31].

Анализ рынка. Этот раздел должен начинаться с анализа состояния отрасли, к которой относится данное предприятие. Анализ отрасли выявляет основных конкурентов и показывает остроту конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов, а также их предполагаемое воздействие на данное предприятие. Результаты сравнительного анализа конкурентов часто бывают представлены в виде таблиц или диаграмм. Иногда специфика рынка позволяет на основе анализа не только выявить настоящих конкурентов, но и дать прогноз развития конкуренции в будущем.

Здесь также может быть рассчитан предполагаемый объем продаж. Целесообразно рассчитать долю рынка и сделать не один, а несколько вариантов расчетов и прогнозов: консервативный, наиболее вероятный и оптимистический. Результаты дополним планируемым уровнем закупок и расчетов прибыли (таблица 14).

Таблица 14 Прогнозируемый объем продаж в ТОО «REDBERRY industry» на 2014 год

Показатели	Прогноз, тыс.тг.
	консервативный	наиболее вероятный	оптимистический
Объем продаж	500000	600000	700000
Величина затраты, связанных с продажей	450000	530000	600000
Прибыль	50000	70000	100000
[23]

Приведенные в таблице 14 данные свидетельствуют о том, что при консервативном сценарии предполагаемый уровень прибыли составит 500 тыс. тг., наиболее вероятном сценарии – 700 тыс. тг.; оптимистическом сценарии – 100 тыс. тг. Помимо конкурентов на развитие рынка оказывают влияние и другие внешние факторы, такие как государственное регулирование, политика поставщиков, политическое положение в стране и общественное мнение. Если какой-то из этих факторов играет для данного производства особо важную роль, его следует рассмотреть подробным образом.

Ценообразование. При анализе ценообразования рассматривается общий подход фирмы к ценовой политике, ее ценовая стратегия. Наиболее распространенные варианты обычно включают принцип ценообразования в зависимости от: качества продукции - чем выше качество, тем выше цена; издержек производства - чем они ниже, тем ниже цена; цен конкурентов.

Любая фирма, претендующая на привлечение внешнего финансирования, должна провести предварительное исследование относительно возможной реакции потребителей на повышение или понижение цены (рассчитать эластичность спроса по цене), а также рассмотреть комплекс мер, которые следует принять в случае изменения цен конкурентов. Отметим, что цены на материалы достаточно эластичны, т.е. чем выше цена тем ниже продажи и, наоборот.

При определении ценовой стратегии обычно исходят из целей фирмы, поэтому для различных стадий жизненного цикла товара ценовая политика может быть различной. В настоящее время цели ценовой политики ТОО «REDBERRY industry» связаны с обеспечением заданной величины объема продаж (наступательная стратегия).

Схема продвижения товаров/услуг. Сюда относятся разработка оптимальных схем логистики (вопросы транспортировки и складирования), создание каналов сбыта (магазинов, посредников, дилерской сети) и методов стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, рекламная кампания и формирование общественного мнения.

5. Финансовый план. В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах находит цифровое выражение: оперативные планы (отчеты) за каждый период и по каждому товару и рынку; планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров, которые показывают, получает ли предприятие прибыль или терпит убытки; план (отчет) о движении денежных средств показывает поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности предприятия; балансовый отчет, подводящий итоги деятельности.

Важнейшим пунктом финансового плана является расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Расчет этих показателей подробным образом приведен во второй части статьи.

6. Инвестиционный план. Инвестиционный план предназначен для систематизации информации о затратах инвестиционной стадии. Инвестиционный план содержит информацию об инвестиционных мероприятиях, представленных в календарном плане. К таким мероприятиям можно отнести организационные и другие издержки подготовительного периода (все издержки до момента пуска предприятия и сбыта продукции и услуг), приобретение участков земли, приобретение и строительство зданий и сооружений, приобретение и изготовление оборудования. Таблицы мероприятий содержат номер этапа, наименование этапа, дату начала этапа, длительность этапа в днях, курс тг./долл., стоимость работ в тг./долл.

7. Производственный (организационный) план. Основной целью составления производственного плана является доказательство потенциальным партнерам способности предприятия качественно и в надлежащий срок производить товар, т.е. эффективность предприятия. Степень детализации производственного плана связана с характером производства: чем выше технологическая сложность производственных процессов, тем подробнее производственный план.

Обычно производственный план включает разделы с описанием технологии производства, ресурсов предприятия и менеджмента.

Технология производства. В этом разделе описывается процесс разработки продукта, особенно нового, и результат в виде производственных патентов, лицензий, товарных знаков. Здесь описывается поставщик, планируемый объем закупок, планируемый объем и сроки перечисления денежных средств на поставленные товары.

Можно также описать производственный процесс: последовательность операций, особенности производства (экологичность, безопасность), структуру издержек производства, перспективу их снижения и организацию сервиса.

Внешние факторы, оказывающие влияние на производственную деятельность. К их числу относятся: доступ к экономическим ресурсам, поставщики, клиенты, изменения в технологии, а также изменения в законодательстве.

Риски. Здесь необходимо описать виды рисков и меры по их снижению. Более подробно о присущих деятельности ТОО «REDBERRY industry» рисках будет рассмотрено в следующем параграфе.

Ресурсы. Как правило, в бизнес-плане рассматриваются материальные и человеческие ресурсы предприятия. К материальным ресурсам в ТОО «REDBERRY industry» относятся производственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции.

В контексте бизнес-плана рассматриваются местоположение предприятия, наличие транспортной и коммуникационной инфраструктур, производственные площади, количество и технический уровень оборудования.

Наибольший интерес для инвесторов представляет анализ человеческих ресурсов и прежде всего управленческого аппарата. Отдельно рассматриваются такие группы, как сотрудники на ключевых постах (директора по производству, маркетингу, кадрам, финансам и др.), юрисконсульт, члены совета директоров и др.

В настоящее время численность персонала ТОО «REDBERRY industry» составляет 20 чел. Организационная схема управления предприятием показывает, как взаимодействуют службы, кто и чем занимается, как осуществляются координация и контроль за различными видами деятельности.

Таковы особенности бизнес-планирования на предприятии. Следует также отметить, что в основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Важнейший этап бизнес-планирования – расчет показателей его эффективности.

2.3 Оценка рисков инвестиционных проектов в ТОО «REDBERRY industry»

Следует отметить, что для различных направлений инвестиционной деятельности свойственны неодинаковые степени риска, т. е. вероятности получения негативных результатов. Возрастание риска по типам инвестиций представлено на рисунке 3.

Рисунок 3Схема риска по типам инвестиций [31]

Зависимость между видами инвестиций и уровнем риска обусловлена опасностью изменения реакции рынка на результаты деятельности предприятия после осуществления того или иного вида инвестиций. Очевидно, что риск негативных последствий инвестирования будет ниже при продолжении выпуска уже апробированных рынком товаров и выше при организации нового производства.

Следует отметить следующие виды рисков, которые подробным образом описываются в бизнес-плане и к которым прилагаются рекомендации по их снижению: производственно-технологический риск; риск изменения приоритетов в развитии предприятия; неопределенность целей, интересов и поведения предприятий - участников проекта; риск несоответствия существующих направлений сбыта и требований к сбыту продукции в соответствии с проектом; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации участников проекта; риск несвоевременной реализации проекта и невыхода на расчетную эффективность и др.

Риски инвестиционного проекта по времени возникновения условно можно разделить на три стадии: риски, возникающие на подготовительной стадии; риски, связанные со строительством объекта; риски в связи с функционированием объекта.

Более высокими уровнями рисков характеризуются вторая и третья стадии реализации проекта. На стадии строительства объекта наиболее вероятными считаются риски, связанные с задержкой ввода предприятия в эксплуатацию, превышением сметной стоимости проекта, изменением себестоимости продукции в результате повышения цен на сырье и материалы, ухудшением платежеспособности заказчика. Для третьей стадии наиболее характерны внутренние (хозяйственные) риски, связанные с низким качеством управления предприятием, неустойчивостью спроса на продукцию, появлением альтернативной конкурентоспособной продукции, неплатежеспособностью потребителей и др.

Важное значение при учете рисков в ТОО «REDBERRY industry» отводится обоснованию доходов и затрат по инвестиционному проекту. Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами. При всех прочих благоприятных характеристиках проекта он никогда не будет принят к реализации, если не обеспечит: возмещение вложенных средств за счет доходов от реализации товаров или услуг; получение прибыли, обеспечивающей рентабельность инвестиций не ниже желаемого для фирмы уровня; окупаемость инвестиций в пределах срока, приемлемого для банка.

Определение реальности достижения именно таких результатов инвестиционных операций и является ключевой задачей оценки финансово-экономических параметров любого проекта вложения средств в реальные активы [32].

Для осуществления эффективной инвестиционной политики руководство ТОО «REDBERRY industry» проводит постоянную аналитическую работу. Как правило, выбор наилучшего способа инвестирования осуществляется на основе альтернативных вариантов. Общая схема этого выбора включает следующие этапы:

1) формулирование главной и частных целей инвестирования; определение круга задач для достижения поставленных целей и разработки подробной программы действий предприятия;

2) оценка доступности и альтернативности используемых ресурсов;

3) оценка и обоснование издержек и доходов на всех этапах инвестирования;

4) определение общей эффективности проекта, в том числе по каждой стадии инвестиционного цикла.

Для оценки эффективности проекта используются ряд показателей: чистый доход (ЧД), чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма доходности (ВНД), срок окупаемости.

Чистый доход предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между выплатами (оттоком средств) и поступлениями (притоком средств) в ходе реализации проекта относительно каждого интервала планирования.

ЧД= Д – К (1)

Д – доход от реализации проекта относительно каждого интервала;

К – капитальные затраты, направленные на создание, реконструкцию и модернизацию производственных мощностей и разработку продукции.

Однако оценка доходности инвестиционного проекта на основе ЧД является неточной, так как не учитывает «стоимость» денег в различные периоды, неравноценность сегодняшних и завтрашних доходов.

Для отражения уменьшения абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени используют коэффициент дисконтирования vt, который рассчитывается по формуле:

(2)

где E – норма дисконтирования (ставка дисконта); t – порядковый номер временного интервала получения дохода.

Для вычисления чистого дисконтированного дохода необходимо вычесть дисконтированные значения капитальных и текущих вложений из дисконтированных значений поступлений.

В общем виде ЧДД рассчитывается по формуле:

(3)

где П – поступления от реализации проекта ( в течение периода t );

З – текущие затраты на реализацию проекта (в течение периода t ); а – коэффициент дисконтирования (на период t ); К – капитальные вложения в проект; t – номер временного интервала реализации проекта; Т – срок реализации проекта ( во временных интервалах ).

Критерием эффективности инвестиционного проекта является положительное значение ЧДД, свидетельствующее о том, что проект приносит реальную прибыль.

Индекс доходности проекта позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него. Он рассчитывается:

(4)

Эффективным считается проект, индекс доходности которого выше 1.

Внутренняя норма доходности (ВНД) рассчитывается исходя из равенства ИД единице и рассчитывается при решении уравнения:

(5)

Внутренняя норма доходности характеризует ту норму прибыли на вложенный капитал, при которой ЧДД равен нулю. Срок окупаемости – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается не отрицательным, т. е. это – период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Наряду с этими основными показателями эффективности проектов используют и некоторые другие: точки безубыточности, нормы прибыли, капиталоотдачи, интегральной эффективности затрат и др [33].

Применение этих показателей зависит от конкретного проекта и поставленных целей. Следует отметить, что ни один из показателей не является достаточным для принятия решения о доходности и целесообразности проекта.

При оценке эффективности инвестиционного проекта рассматривается: коммерческая, бюджетная и экономическая эффективности. Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, которая может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участков с учетом их вкладов.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Показатели народно – хозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов, отраслей, организаций и предприятий.

При оценке эффективности инвестиционных проектов возникают вопросы о методе расчета амортизации основных фондов и их остаточной стоимости, об оценке проектов, осуществляемых на действующих предприятиях и др. В плановой экономике при наличии нескольких вариантов капитальных вложений наиболее эффективный из них рекомендовалось выбрать по минимальному значению показателей приведенных затрат:

Зi = Сi + Е* Кi, (6)

где: Зi – приведенные затраты по каждому варианту;

Е – норматив эффективности капитальных вложений;

Кi – капитальные вложения по тому же варианту;

Сi – себестоимость годовой продукции по тому же варианту.

Оценка эффективности инвестиционного проекта в ТОО «REDBERRY industry» в настоящее время – недостаточно разработанный вопрос. Основным известным методом оценки является расчет эффективности по предприятию в целом, «с проектом» и «без проекта». В общем случае на выбор метода оценки эффективности инвестиционного проекта могут оказывать влияние многие факторы: позиция оценщика проекта, сопоставимость масштабов предприятия и проекта, степень использования в проекте активов предприятия, стадия реализации проекта и т. д. Проект могут оценивать само предприятие, внешний инвестор, банк, лизинговая компания или государственное учреждение, в случае когда предполагается государственная поддержка проекта.

В случае реализации крупным предприятием небольшого по объему проекта, то вопросы эффективности проекта с точки зрения банка могут быть вторичны по отношению к вопросам финансовой состоятельности предприятия в целом. С точки зрения предприятия, выбирающего инвестиционные проекты для инвестирования, вопросы их финансовой состоятельности на этапе первичного отбора проектов скорее второстепенны. Необходимо, прежде всего, определить наиболее эффективные способы вложения средств, а затем уже определять, каким способом обеспечить финансовую состоятельность проекта и предприятия [34].

Усиление конкуренции, необходимость точного расчета эффекта от предпринимательской деятельности ставят перед необходимостью точной оценки риска. Оценка рисков производится с помощью методов оценки. В качестве основных методов оценки предпринимательских рисков можно выделить: экспертные; экономико–математические; статистические; аналогий; на основе финансовых коэффициентов; на основе программных продуктов.

Одним из методов снижения риска является диверсификация. Частота случайного события представляет собой отношение числа появления этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности. Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что в исследуемом предприятии выручка от продажи продукции, работ, услуг за анализируемый период возросли. Затраты предприятия также увеличились, однако следует отметить, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат.

В 2006 г. в ТОО «REDBERRY industry» был разработан бизнес-план осуществления продажи услуг. В основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Специфический механизм проектного финансирования включает анализ технических и экономических характеристик инвестиционного проекта и оценку связанных с ним рисков, а базой возврата вложенных средств являются доходы проекта, остающиеся после покрытия всех издержек.

Результаты инвестирования тесно связаны со степенью их рискованности. Поэтому для принятия решений весьма важен анализ рисков. Основными инвестиционными рисками применительно к деятельности ТОО «REDBERRY industry» являются следующие: возможность полной потери вложенных средств; частичная утрата капитала; невыплата ожидаемого дохода по вложенным средствам; обесценивание вложенных средств; задержки в выплате процентов на вложенный капитал. Инвестиционным риском можно управлять, используя различные методы для прогнозирования рискового события и снижения возможных потерь.

3 Совершенствование системы бизнес-планирования в ТОО «REDBERRY industry»

3.1 Внедрение системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [35].

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к отечественным условиям хозяйствования.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование – сложная система включающая:

• совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
• управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
• отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание [36].

Методика бюджетирования в общем виде приведена в большинстве источников экономической литературы и содержит стандартные процедуры формирования как генерального, так и операционного бюджетов.

В то же время методики бюджетирования, предлагаемые подавляющим большинством ученых, ориентированы на производственные предприятия и носят в некоторой степени упрощенный характер, поскольку не учитывают отраслевых особенностей промышленных организаций.

Александров О.А. разработал методику бюджетирования на основе анализа многочисленных учебно-практических и научных разработок в области планирования, управленческого учета, бюджетирования, адаптированную для торговых организаций независимо от масштаба их деятельности и сферы торговли (оптовая, розничная торговля, посреднические организации) [14, С. 11]. Бюджетирование торговых организаций следует разделить на три этапа:

1) формирование операционного бюджета путем составления различных бюджетов в строгой последовательности;

2) построение генерального бюджета торговой организации на основе сбора и обобщения укрупненных финансово-экономических показателей;

3) проведение бюджетного анализа в целях выявления отклонений фактически достигнутых показателей от заданных параметров и разработки практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования.

В рамках первого этапа формируется операционный бюджет торговой организации на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж. Этой стадии предшествует подготовительная работа, включающая исследование товарного рынка, определение динамики спроса и предложения, выбор и анализ потенциальных покупателей, отбор каналов сбыта и многие иные мероприятия в области маркетинга. Поэтому очевидна необходимость сотрудничества бухгалтера-аналитика, менеджеров и маркетологов, специалистов по сбыту товаров.

Бюджет продаж, как отмечают В.Э. Керимов, В.Б. Ивашкевич, Е.В. Иванова и другие экономисты, формируется как сверху вниз на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и снизу вверх с учетом объема потребностей на виды товаров. При этом основным источником информации являются данные об объемах потребностей покупателей в натуральных и стоимостных показателях отдела маркетинга (отдела сбыта).

Ниже приведена предлагаемая форма бюджета продаж (розничного товарооборота), в целях упрощения рассмотренная на примере реализации нескольких видов товаров (таблица 15).

Таблица 15 Бюджет продаж ТОО «REDBERRY industry» (на июнь 2013 г.)

Наименование товара	Стоимость, тыс.тг.	Объем оборота оптовой торговли
		Количество, т.	Стоимость, тыс.тг.
Изготовление объемных световых букв и вывесок (неон, диоды, лампы)	15000	100	1500000
Изготовление стендов, вывесок, табличек и пр. по индивидуальному дизайну	12 000	6	72 000
Оформление автотранспорта. Получение разрешительных документов	45000	12	540000
Составлено автором [31]

В приведенной форме бюджета отражены фактические показатели, не сравниваемые с планируемыми (прогнозными), поэтому такой бюджет может быть использован как статичный вариант предоставления информации о продажах товаров. Затем определяется бюджет товарных запасов, который служит информационной базой бюджетов закупок, трудовых затрат и условно-переменных издержек обращения. Отметим, что бюджет товарных запасов должен строиться с учетом нормирования ресурсов и лимитов остатков товаров в каждом конкретном предприятии. Традиционно в отечественной практике управления оборотными запасами товарный запас делится на три части: текущая, подготовительная и страховая части.

Вместе с тем, как пишет видный практик в области нормирования оборотных средств Р.А. Радионов, сегодня пропагандируются зарубежные логистические методы управления запасами, абсолютно не адаптированные под сложившуюся практику нормирования товарных запасов в отечественных предприятиях.

Следующим этапом бюджетирования в торговых организациях является определение бюджетов условно-постоянных и условно-переменных издержек обращения. Наибольшую трудность при формировании названных бюджетов вызывает, экономически обоснованное разделение совокупности издержек обращения на условно-постоянные и условно-переменные издержки [37].

Анализ практики учета издержек обращения в исследованных торговых организациях, их анализа и планирования позволил выделить из совокупности издержек обращения следующие виды условно-постоянных издержек обращения, расположенные по степени их значимости:

1) расходы на оплату труда;

2) отчисления на социальные нужды;

3) амортизация основных средств и нематериальных активов;

4) расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров; 5) потери товаров и технологические отходы;

6) расходы по эксплуатации инвентаря и хозяйственных принадлежностей.

На основе сформированных операционных бюджетов (бюджет закупок и товарных запасов, бюджеты условно-постоянных и условно-переменных издержек обращения, бюджет продаж) генерируется бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов). Формат бюджета, отражающий основные показатели отчета о прибылях и убытках, предложила Е.В. Иванова. Она включает в данный бюджет следующие показатели: объем продаж (товарооборот), себестоимость продаж, валовой доход, переменные издержки обращения, маржинальный доход, постоянные издержки, операционную прибыль, налог на прибыль, чистую прибыль. Эти показатели привязаны к товарным группам и выражены как в суммовом, так и в процентном отношении. В целом структура такого бюджета базируется на маржинальном подходе управленческого учета, что представляется экономически обоснованным с позиции управления косвенными издержками обращения и прибылью торговой организации.

Вместе с тем применение такого бюджета не позволяет получить информацию о прочих доходах и расходах организации, необходимую для последующего бюджетного анализа и аудита. Кроме того, отсутствие источников информации в структуре бюджета делает этот финансовый документ непонятным для других специалистов, не знакомых с методикой составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Использование подобной структуры бюджета прибылей и убытков в ТОО «REDBERRY industry» позволит обеспечить преемственность финансового, управленческого и налогового учета, что ведет к гармонизации названных учетных подсистем в информационном поле управления, сокращает объем учетно-аналитической работы и делает подсистему управленческого учета более гибкой, адекватной задачам управления. Рассматривая структуру бюджета прибылей и убытков, следует отметить целесообразность составления операционных бюджетов не только по условно-постоянным и условно-переменным издержкам обращения, но и по прочим доходам и расходам для усиления аналитичности, детализации управленческого учета, выявления резервов минимизации себестоимости по ее элементам (видам затрат), которое нивелирует неизбежное увеличение объема учетно-аналитической работы.

3.2 Формирование финансового плана ТОО «REDBERRY industry»

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование в ТОО «REDBERRY industry» осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование необходимо не только для улучшения платежеспособности предприятия, но и самому руководителю для предотвращения ситуации нехватки финансовых средств и их излишка. Речь идет о том, чтобы постоянно контролировать ситуацию и стараться не допускать недостатка средств.

Финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план. В ТОО «REDBERRY industry» бизнес-план составляется на период от одного до трех лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными. Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы [38].

В мировой хозяйственной практике существует несколько подходов к организации системы планирования на предприятии. Наиболее практичной является система, включающая следующие комплексы: политика предприятия; стратегическое планирование; оперативное планирование; общее финансовое планирование.

В рамках политики предприятия ТОО «REDBERRY industry» формулируют цели. Общее планирование цели означает определение концепции развития предприятия, которая содержит положения о цели предприятия, а также определяет положение предприятия по отношению к сотрудникам, партнерам по бизнесу, общественным организациям и обществу. Общими целями ТОО «REDBERRY industry» является завоевание лидирующих позиций на рынке рекламы, желаемый рост и долгосрочное возрастание капитала.

Планирование прибыли и финансовое планирование предприятия представляет собой важнейший для предприятия комплекс планирования. В нем определяют цели и взаимодействия стратегических и оперативных мероприятий в денежной форме, что обеспечивает их реальную возможность. Кроме этого, определяют потребность в капитале и формируют внешнее финансирование предприятия. Невнимание к финансовому планированию - нередкая причина того, что хорошо сформулированные стратегические планы остаются нереализованными.

В настоящее время в основном в ТОО «REDBERRY industry» используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Планируя объем и структуру реализации товаров в ТОО «REDBERRY industry» исходят из ряда целевых предпосылок. Плановый объем, и структура продажи товаров конкретизируются в соответствии с достигнутым уровнем развития торгового предприятия, выдвинутыми мотивами и устремлениями. Речь идет о создании условий, определенных в качестве базовых для придания динамичности процессу оптовой торговли. При этом учитываются причины неудовлетворенности спроса покупателей и предстоящие изменения в рыночной среде. Кроме того, используются аналитические показатели. В процессе изучения показателей за предшествующий период реализации товаров рассматриваются динамика фактического объема и равномерность продажи товаров, их структура и сопоставимость цен. Проведенный поиск и полученные результаты позволяют объективно подойти к выполнению поставленной задачи.

При разработке прогноза сбыта, важен комплексный подход. Существует много различных методов прогнозирования. Среди них наиболее распространенными являются [43]:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. Предварительно эти руководители должны получить соответствующую информацию относительно рынка. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто “среднее” из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта в использовании других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствует детализированные расчеты о состоянии рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей её сбытовых подразделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчёт и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных районах страны. Соответственно точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами. И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой, никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении предприятия. Рекомендуется применять для торговых агентов применять сдельные формы оплаты труда.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятного сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на определённую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу “от достигнутого”:

Оборот Оборот Оборот отчетного года

по плану = отчетного Х (9)

года Оборот прошлого года

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, с вялотекущим НТП, где значительные колебания товарооборота происходят крайне редко.

4. Анализ тенденции и циклов, факторов, вызывающих изменения в объёме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении с помощью анализа рынка вероятных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта компании, возможные нерегулярные влияния забастовок, технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. С помощью этого метода трудно прогнозировать период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также период проявления действия циклических колебаний. Произведем расчет планируемого объема сбыта ТОО «REDBERRY industry» с учетом сложившихся тенденций (таблица 16).

Таблица 16 Планируемый объем сбыта ТОО «REDBERRY industry» с учетом сложившихся тенденций на 2013 г. (тыс.тг.)

Показатель	2012г.	Прогноз на 2014 г.	Отклонение, +/-
1. Объемы сбыта	447315	665605	+218290
2. Затраты на приобретение материалов	389485	579555	+190070
Составлено автором [41]

Расчет произведем исходя из того факта, что возрастает количество автотранспорта, что повлечет за собой увеличение реализации рекламы на автотранспорте, кроме того, уровень оборота оптовой торговли. Данные табл. 16 свидетельствуют о том, что в соответствии со сложившимися в экономике нашей страны ТОО «REDBERRY industry» значительно увеличатся обороты оптовой торговли предприятия.

5. Корреляционный анализ, т.е. определение статистически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности. В ходе анализа выявляются и ранжируются наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объём сбыта.

6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы, при котором оборот прогнозируется в виде определённого процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, т.е. вначале прогнозируется сбыт для всей отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объёме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчёт неценовую конкуренцию в ней.

В настоящее время стратегической целью ТОО «REDBERRY industry» является увеличение доли оптового рынка до 5%, при этом планируется, что при осуществлении новых видов деятельности. Достижение намеченных показателей и весомой доли на рынке планируется за счет совершенствования ценовой, сбытовой политики, усиления рекламы, открытия демонстрационных залов и использования торговых агентов, созданию имиджа предприятия.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только в системе общих мероприятий по маркетингу. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и фактическим сбытом не превышает 5%. Многие фирмы начинают разработку нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%.

Не менее важным финансовым документом, формируемым в рамках бюджетирования, выступает бюджет движения денежных средств. В современной литературе, посвященной управленческому учету, алгоритм конструирования бюджета о движении денежных средств базируется на применении существующей формы одноименного отчета, входящего в состав бухгалтерской (финансовой) отчетности. Однако немногие экономисты уделяют достаточно внимания этому важному финансовому документу, являющемуся основой финансового, инвестиционного и иных видов экономического анализа [44].

Таким образом, налицо несбалансированная финансовая политика организации, приведшая к внешним заимствованиям, которые в силу высоких процентных ставок и иных невыгодных условий могут существенно ухудшить финансовое состояние организации в недалеком будущем. Кроме того, перекосы в товарной политике (закупка слишком больших партий товаров) создает угрозу затоваривания, приводящего к возрастанию расходов на хранение и прочих затрат. Стоит отметить, что несбалансированность денежных поступлений и расходование средств характерны для других исследованных нами торговых организаций.

Заключительным этапом бюджетирования выступает формирование прогнозного бухгалтерского баланса, который также называют аналитическим балансом. Его структура практически идентична типовой отчетной форме N 1, за исключением представления укрупненных показателей финансово-хозяйственной деятельности. Исследование показало, что многие торговые организации не составляют подобной отчетной формы управленческого учета, что фактически позволяет решать только текущие и оперативные задачи в ходе бюджетирования (процессе разработки и анализа различных бюджетов). Вместе с тем в целях разработки стратегии развития организаций необходимы разработка и глубокий системно-проблемный анализ результативных отчетных форм, в том числе прогнозного бухгалтерского баланса.

Обобщенные и частные показатели, рассчитанные в процессе бюджетирования, констатируют фактическое состояние финансово-хозяйственной деятельности торговых организаций, в связи с чем возникает необходимость их всестороннего анализа и контроля.

Обобщая вышеизложенный материал можно отметить, что для целей финансового управления руководству ТОО «REDBERRY industry» рекомендуется внедрить бюджетирование. Использование бюджетирования позволит избежать многих негативных моментов: отсутствие финансовых средств, несбалансированность денежных остаток, отсутствие информации для проведения качественного анализа.

Заключение

Данная дипломная работа выполнена на весьма актуальную тему, в виду того, что бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

• определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
• конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей системы;
• привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
• помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду.

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый я совершенствования имеющихся и освоения новых сфер деятельности предприятия, создания новых видов и форм бизнеса.

Бизнес-план — комплексный документ, отражающий важнейшие аспекты и данные, обеспечивающие объективное и целостное представление о современном и будущем состоянии бизнеса. Иначе говоря, бизнес-план — это плановая программа оптимизации бизнеса. Подобный план может быть разработан как для только создающегося предприятия, так и для уже существующей экономической организации на очередном этапе ее развития с учетом ступени их жизненного цикла.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступило ТОО «REDBERRY industry» – предприятие, являющееся представителем малого бизнеса, функционирующего на рынке.

Таким образом, можно сказать, что в настоящее время ТОО «REDBERRY industry» - это динамично развивающиеся предприятие, что подтверждается данными о темпах роста объемов деятельности предприятия. Однако на его долю приходится незначительная часть в общем объеме оборота оптовых предприятий. В связи, с чем перед руководством предприятия встает вопрос укрепления своих рыночных позиций, завоевание рынка рекламы, а также разработке мероприятий направленных на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, повышении показателей прибыли и улучшении финансового состояния предприятия.

На основании проведенного исследования можно сделать следюущие выводы. В 2006 г. в организации был разработан бизнес-план осуществления продажи услуг. В основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Специфический механизм проектного финансирования включает анализ технических и экономических характеристик инвестиционного проекта и оценку связанных с ним рисков, а базой возврата вложенных средств являются доходы проекта, остающиеся после покрытия всех издержек.

Результаты инвестирования тесно связаны со степенью их рискованности. Поэтому для принятия решений весьма важен анализ рисков. Основными инвестиционными рисками применительно к деятельности ТОО «REDBERRY industry» являются следующие: возможность полной потери вложенных средств; частичная утрата капитала; невыплата ожидаемого дохода по вложенным средствам; обесценивание вложенных средств; задержки в выплате процентов на вложенный капитал. Инвестиционным риском можно управлять, используя различные методы для прогнозирования рискового события и снижения возможных потерь. В целом, можно сказать, что процесс бизнес-планирования осуществляется достаточно эффективно.

В работе приведено обоснование использования в практической деятельности ТОО «REDBERRY industry» системы бюджетирования. Использование подобной структуры бюджета прибылей и убытков в ТОО «REDBERRY industry» позволит обеспечить преемственность финансового, управленческого и налогового учета, что ведет к гармонизации названных учетных подсистем в информационном поле управления, сокращает объем учетно-аналитической работы и делает подсистему управленческого учета более гибкой, адекватной задачам управления. Рассматривая структуру бюджета прибылей и убытков, следует отметить целесообразность составления операционных бюджетов не только по условно-постоянным и условно-переменным издержкам обращения, но и по прочим доходам и расходам для усиления аналитичности, детализации управленческого учета, выявления резервов минимизации себестоимости по ее элементам (видам затрат), которое нивелирует неизбежное увеличение объема учетно-аналитической работы.

Использование различных форм бюджета в ТОО «REDBERRY industry» позволит обеспечить преемственность финансового, управленческого и налогового учета, что ведет к гармонизации названных учетных подсистем в информационном поле управления, сокращает объем учетно-аналитической работы и делает подсистему управленческого учета более гибкой, адекватной задачам управления.

Кроме того, с целью повышения эффективности деятельности предприятия, повышения доли на рынке рекомендуется увеличить объемы деятельности за счет диверсификации деятельности ТОО «REDBERRY industry».

Список использованной литературы

1. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Уч. пособие. – 3-е изд. – М.: ФОРУМ, 2009. – 256 с.
2. Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.
3. Головань, С.И. Бизнес-планирование / С.И. Головань – М.: Феникс, 2009. – 320 с.
4. Зингер, М. Презентация бизнес-плана: пример подготовки презентации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: // (далее сюда копируйте и вставляете адрес сайта)
5. Липсиц, И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2012. – 112 с.
6. Маркова, В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко.- М.: Проспект, 2009. – 216 с.
7. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с. – (Профессиональное образо­вание).
8. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Морошкин, В. П. Буров. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.
9. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. – 2-е изд., испр. и доп. – Омега-Л, 2012. – 152 с.
10. Петухова, С.В. Бизнес – планирование / С.В. Петухова.- М.: Омега – Л, 2009. – 236 с.
11. Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. – 432 с.
12. Попов, В.Н. Бизнес – планирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 246 с.
13. Просветов, Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. – 2-е изд., доп. – М. : Альфа-Пресс, 2008. – 255 с.
14. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 488 с.
15. Сборник бизнес-планов: практическое пособие / ред. Ю. Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2012. – 310 с.
16. Составление бизнес-плана: нормы и рекомендации.- М.: Книга сервис, 2012. – 346 с.
17. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.
18. Черняк, В.З. Бизнес планирование: Учебник для вузов.- М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 470 с.
19. Шевчук, Д. А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д. А. Шевчук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.
20. Петров А.Н. Стратегическое планирование: С-Пб.: «Знание», 2006.
21. Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртазаева С.Ю. Бизнес-планирование: Учебник — М.; Финансы и статистика, 2003
22. Сборник бизнес-планов деловых ситуация (с комментариями и рекомендациями), четвертое издание, В.П. Попов, С.И. Ляпунов, КноРос, 2003.
23. Отчетные данные ТОО «REDBERRY industry»
24. Интернет сайт redberry.industry@inbox.ru
25. http://k1.kz/help/firms/redberry_industry_poligraficheskaya_firma_too/
26. http://redberry-industry-too.citylife.kz/
27. Страховые взносы на зарплату – 2010 новый порядок уплаты обязательных платежей в пенсионный фонд, фонды социального и медицинского страхования. / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. (2-е изд., перераб. и доп.). - М: АБАК, 2010. – 352 с.
28. Черняк В.3. Бизнес-планирование: Учебник – М.; Юнити, 2003
29. Экономика организации (предприятия) учебное пособие/ В.П.Грузинов, В.А. Кузьменко . Москва 2008.
30. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 670 с.
31. Абчук В.А. Коммерция / В.А.Абчук. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. – 473с.
32. Александрова О.А. Бюджетирование в торговых организациях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 9. – С. 11-21.
33. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. – 256 с.
34. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 672 с.
35. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. М.: ЭКМОС, 2000. – 465 с.
36. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 3-е изд., стереотип. – 635 с.
37. Бизнес-планы (полное справочное руководство) Джозеф А., Москва, ЗАО Изд-во, 1998.
38. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. - М.: Дело и сервис, 2006.
39. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие - Ростов-на-Дону; Феникс, 2002
40. Бринк, И. Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Серия «Учебники, учебные пособия» [Текст] / И. Ю. Бринк, Н. А. Савельева. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 384 с.
41. Сухова, Л. Ф. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: учеб. пособие [Текст] / Л. Ф. Сухова, Н. А. Чернова. – М.: Финансы и статистика, 2000 –120 с.
42. Черняк, В. З. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие [Текст] / В. З. Черняк, А. В. Черняк, И. В. Довдиенко. – М.: Изд-во РДЛ, 2000. – 120 с.
43. Горохов, Н. Ю. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ [Текст] / Н. Ю. Горохов, В. В. Малеев. – М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1998. – 132 с.
44. Методические указания: Бизнес-план предприятия [Текст]/ А. Н. По-лозова, А. А. Балашова. – Воронеж: ВГТА, 1998. - 16 с.
45. Тарасова, Е. В. Инвестиционное проектирование: конспект лекций [Текст] / Е. В. Тарасова. – М.: «Изд-во ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 1998.– 86 с.
46. Фальцман, В. К. Оценка инвестиционных проектов и предприятий [Текст] / В. К. Фальцман. – М.: ТЕИС, 1999. – 146 с.

3

Плановая программа бизнеса

Оценка достигнутых результатов

Практическая реализация намеченного плана

Контроль за эффективностью планирования

енеральный директор

Коммерческий директор

Секретарь

Системные инженеры

Старший менеджер прекламе

Менеджер по рекламе

Дизайнер

Уровень риска инвестиций

Низкий уровень риска

Высокий уровень риска

Инвестиции для удовлетворения требований государственных органов управления

Инвестиции, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия

Инвестиции в создании новых производств

Инвестиции в расширении производства

Раскрытие сущности бизнес-планирования и применение теоретических основ при разработке бизнес-плана торговой организации