Разработка корпоративной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан

Введение

Актуальность дипломной работы. Современный менеджмент выступает важным фактором политической жизни и во многом может стимулировать качественные сдвиги в модернизации и инновационном развитии экономики и социума. Мировой опыт подтверждает, что только инновационный путь развития приводит нацию (государство) к процветанию.Условием инноваций являются производительные силы, способные постоянно усваивать и успешно применять новые знания, вследствие чего и обеспечивается перевод экономики предприятий, отраслей и в целом государства из низко- в высокопродуктивное и формируются условия для этого перевода. При этом экономика знаний, или «умная экономика», - это не столько конкурентоспособные продукты и услуги, сколько «умная» система управления социально-экономическим развитием, включая адекватный выбор базовых ценностей и стратегических целей, эффективную архитектуру ответственности и конкурентоспособные технологии менеджмента на всех уровнях экономики и общества. По этой причине уже не менее 200 лет известна парадигма, согласно которой первопричиной процветания или, напротив, упадка и предприятий, и государств является соответственно хорошее или плохое управление. В своем послании «Стратегия «Казахстан-2050» новый политический курс состоявшегося государства» Президент Республики Казахстан Н.А. Назарбаев отметил необходимость внедрения современных инструментов менеджмента[1].

Актуальность выбора темы дипломной работы обусловлена тем, что стратегия является ключевым инструментом управления бизнесом. Она определяет всю деятельность компании в долгосрочной перспективе. От грамотной, и главное, эффективной стратегии зависят не только финансовые показатели фирмы, ее конкурентоспособность, но также сам факт ее существования. Особенно остро эта проблема обозначена в условиях мирового финансового кризиса, когда многие предприятия терпят убытки, а то и вовсе разоряются, во многом из-за неэффективного стратегического планирования.

В современных условиях экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним состоянием дел на предприятии, но также и разрабатывать стратегию организации.

Руководителям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что из всех направлений, имеющихся в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес таким образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив.

Степень изученности проблемы. Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на современных отечественных предприятиях.

В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.

Многочисленные исследования перечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений проблем в области стратегического развития предприятия, а также не только не снижают актуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важность решения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современной экономике.

Цель данной дипломной работы состоит в разработке корпоративной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан.

Для достижения этой цели был решён ряд задач:
изучить теоретические аспекты разработки корпоративной стратегии развития;

предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки корпоративной стратегии;

выявить факторы, влияющие на разработку стратегии ;

изучение рынка, перспектив его развития;

выявление основных конкурентов «Мицубиси Корпорейшн»на рынке;

рекомендации по совершенствованию разработки стратегии для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан.

Объектом исследования является Представительство «Мицубиси Корпорейшн».

Предметом исследования является разработка корпоративной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан.

Теоретическо-методологической основой исследования стали научные труды ведущих российских ученых в области мировой экономики и международных экономических отношений, таких авторов, как Л.Абалкин, И. Бланк, С. Глазьев, М. Гельвановский, А. Грязнова, А. Некипелов, Е. Примаков, В. Рыбалкин, В.Седин, П.Смирнов, В.Соловьев, П.Толмачев, Э.Уткин, Н.Шмелев, И.Фаминский и других ученых - экономистов.

Практическая значимость заключается в возможности использования разработанных предложений и рекомендаций, которые способствуют формированию корпоративной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстани позволяющих руководителям определить тактику действий, направленных на повышение эффективности управления.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические и методологические аспекты разработки корпоративной стратегии предприятия.

Во второй главе проведена оценка современного состояния деятельности и стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан, а также проведен анализ финансово- экономической деятельности организации.

В третьей главе рассмотрены аналитические инструменты и разработаны предложения и рекомендации по корпоративной стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан.

Практической базой служили практические материалы Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан.

В заключении сделаны выводы по проведенным исследованиям.

1Теоретические и методологические аспекты разработки корпоративной стратегии организации

1.1 Теоретическая сущность стратегии и правила разработки стратегии

Стратегические решения, предопределяющие приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу наиболее ответственны. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность.

Стратегия это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.

Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлен обзор наиболее удачных определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства».

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил».

«Стратегия это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»[2].

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Надлежащее стратегическое планирование будет оказывать содействие развитию компании и росту стоимости акций.

Процесс планирования – непрерывный процесс, его цель заключается в ежегодном формальном пересмотре и продлении плана. В рамках процесса должны быть обеспечены возможности формального пересмотра плана, так же распространение и официальное обсуждение стратегических директив позволяющих операционным подразделениям корпорации составлять свои планы.

Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственные мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы.

Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (рисунок 1). К ним относятся:

распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);

адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением;

внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров.

Рисунок 1 – Модель процесса стратегического планирования [2, с. 56]

Специалисты выделяют три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образовывают так называемую «пирамиду стратегий».

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами [3].

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: закупка, производство продукции, оптимальное и рациональное использование ресурсов и др. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию выбранной стратегии (рисунок 2).

Поэтому стратегическое планирование – как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Рисунок 2 Пирамида стратегий[3]

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета.Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1.Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы;

2.Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем);

3.Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса;

4.Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц;

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Эффективная корпоративная стратегия должна: содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость; представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других; позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности; обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент – отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес – единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности: видение и ожидания акционеров компании; глобальные тенденции в отрасли; основные тенденции на отечественном рынке; отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов); видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги: четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию); установить цель и контрольные параметры бизнеса; определить тип предприятия и способы управления собственностью; проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT); выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности; определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении; установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления); установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, который ориентирован на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть извне ориентированной.

Итак, важнейшим процессом в деятельности компаний является анализ внешней среды, с которого и следует начать рассмотрение своей модели стратегического развития. Рассмотрим основные этапы формирования и реализации корпоративной стратегии в компании (Рисунок 3).

Рисунок 3 Алгоритм формирования и реализации

корпоративной стратегии компании [4]

1 этап представляет собой совокупность условий, которые возникают независимо от деятельности конкретного предприятия, но при этом осуществляется значительное влияние на его функционирование. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана непредвиденных обстоятельств, для предупреждения угроз.

Для того чтобы сформулировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, который условно можно поделить на секторы: политическая среда (нормативные акты местных органов власти и государства; уровень развития правового регулирования экономики; отношение к антимонопольному законодательству и т.п.), экономическая среда (темпы инфляции; налоговая ставка; международный платежный баланс; уровень занятости и т.п.), социальная среда (общественные ценности; отношения, традиции, и т.п.), технологическая среда (изменения в технологии производства, конструктивных материалах; использование вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении и т.п.); международные факторы (руководство фирм, которые действуют на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде), анализ рыночной среды, включающий многочисленные характеристики, непосредственно влияя на эффективность функционирования организаций, а именно: размер и потенциал рынка; поведение клиента; сегментация; поставщики; дистрибьюторы; тенденции в ценообразовании; эластичность спроса; бенчмаркинг и анализ конкурентной среды соответствующего вида экономической деятельности, как правило, включает оценку следующих основных факторов: превосходящие черты анализируемого вида экономической деятельности; действующая стратегия; цели на будущее; ключевые факторы успеха; привлекательность области. Получив достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери [4].

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды в позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов [5].

На следующем этапе формулируются стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия работала, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

2 этап Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ [6].

3 этапом формирования и реализации корпоративной стратегии является стратегическое видение корпорации, т.е. ее корпоративный план, определяет текущий статус компании, цели, и пути их достижения.

Выделяют три важных шага, необходимые для формирования стратегического видения руководством: формулирование миссии, определение целей и ознакомление руководства и персонала с этими целями.

Миссия акционерного общества представляет собой решение владельцев о назначении корпораций, смысле ее существования – в сферах и направлениях деятельности, произведенных товарах и услугах, рынках сбыта. Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой корпорации существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимодействия с которыми представляют основу философии организации.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей корпорации, а также для завоевания доверия потребителей и других контактных групп, для избежания конфликта их интересов. Миссия – это видение того, каким должно быть акционерное общество в будущем, система целей (долгосрочные и краткосрочные цели), желаемые результаты, которые отвечают пониманию цели. Ясно, что глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Определение целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических указаний организации, согласование дополнительных оперативных целей и задач. Это интегративный процесс, который связывает корпоративное планирование и бизнес-операции. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу и позволяют менеджерам оценивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня, ориентированные на краткосрочную и среднесрочную перспективу являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, компания может разработать реалистическую стратегию.

4 этап. Здесь важно осознать, что для каждого акционерного общества создается своя уникальная стратегия, которая не терпит стереотипов и стандартных решений.

Создание стратегии осуществляется на высшем уровне управления. При этом, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности корпорации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Стратегический менеджмент допускает, что корпорация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед акционерным обществом стоят четыре основные стратегических варианта развития: ограниченный рост, рост, сокращение и соединение этих стратегий. Этапы внедрения целей в корпорации изображены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Этапы внедрения целей [7]

Выбрав определенный стратегический вариант, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Стратегия – это единый, интегрированный и четкий план, разработанный таким образом, чтобы обеспечить достижение целей корпорация. Отсюда, корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, которые находят свое отображение в финансовых и других целях. Она основывается на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и приводит к принятию решений о том, в каких областях корпорации имеет намерение конкурировать и как будут взаимосвязаны между собой разные направления бизнеса.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития корпорации, ее специфика) [7].

Следует отметить, что в зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями принято выделять несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификации состоят в проникновении компании в другие экономической деятельности с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации корпорация ищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации корпорация выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов [8].

Обычно специалисты по управлению рекомендуют сначала разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только потом приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Рекомендуется такая последовательность:

1.Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2.Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

3.Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4.Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений.

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

формирование портфеля бизнеса и определение приоритетов;

формирование организационной структуры, обеспечивающей корпоративное управление.

Формируя портфель бизнеса, необходимо сконцентрироваться на тех направлениях, которые отвечают основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости корпорации. Бизнес, прибыльный, но не отвечающий ключевому бизнесу корпорации, который может существовать отдельно, должен быть выведен из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса: просто он не прибавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

После выбора основной общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил – 5 этап.

Стратегический план действует на протяжении нескольких последующих лет и регулирует выполнение стратегических задач корпорации. На протяжении этого периода акционерное общество будет вкладывать средства и пересматривать текущие планы с целью достижения стратегических целей или внесения изменений в свой стратегический план. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректирования стратегии.

Успешное выполнение стратегического плана в значительной мере зависит от компетентности кадров, которые могут помочь компании достичь поставленных целей.

Когда стратегический план разработан, перед менеджером встает задача реализации с положительным эффектом. Если, разработка стратегии это прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – это внутренняя административная деятельность.

Однако для того чтобы реализовать стратегию, необходимо использовать инструмент, который называется системой взаимозависимых показателей эффективности, и на основании этой системы разработать механизмы операционного управления корпорацией. Под системой взаимозависимых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, которые влияют на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегической цели (или ожидаемого результата).

Структура системы взаимозависимых показателей эффективности зависит от специфики корпорации и от задач структурных подразделений. Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура, которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры важный стратегический фактор, мобилизующий все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников ради достижения поставленных целей в рамках миссии.

К наиболее существенным характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в корпорации; тип общей деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании. Основные задачи реализации корпоративной стратегии представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Ключевые задачи реализации стратегии (составлено автором на основе источника) [9]

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, иначе говоря, принципы, по которым осуществляется руководство корпорации.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структур и контроль за реализацией корпоративной стратегии. При этом контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном.

Оценка и контроль выполнения стратегии выполняется путем стратегического управления – 6 этап. Данный процесс обеспечивает стойкую обратную связь между достижением цели корпорации целями организации входящих в корпорацию.

Руководство должно создать эффективную систему механизма внутреннего контроля для того, чтобы успешно управлять работой корпорации и разрабатывать стратегический план. При этом, не существует единой системы внутреннего контроля, ведь каждая корпорация имеет отличную от других культуру, системы, стиль управления, структуру и виды экономической деятельности. Создание и практическое использование системы внутреннего контроля имеет целью поддержку стратегической цели экономической деятельности корпорации.

Система внутреннего контроля должна реализовать четыре ступени: установление стандартов оценки функционирования, которые разрабатываются одновременно со стратегией; создание измерительной системы; сравнение реального функционирования с установленными целями; оценка результатов.

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) – важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации [9].

Эксперты консультационной компании Mc.Kinsey, Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson),специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная IT-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи.

Во-первых,достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего - недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации IT-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых,использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных как позитивных, так и негативных изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем [10].

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты - например, Hewlett-Packard и Intel создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc.Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc.,внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»[11].

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от предприятия очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

Процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию (рисунок 6). Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия.

Процесс разработки и реализации корпоративной стратегии достаточно сложный и многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения научно обусловленной стратегии, но и владения методами разработки конкретных практических действий, видения оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и своевременно скорректировать разработанную стратегию.

Рисунок 6 Ключевые факторы успеха бизнеса [12]

Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2–З месяца. Его основные этапы представлены на рисунке 8.

Важный этап – формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап так же позволяет существенно снизить риск быть непонятыми в процессе презентации стратегии акционерам (рисунок 7).

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

Рисунок 7 Процесс разработки стратегии бизнес-единицы[12]

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании [13].

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ (рисунок 8).

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Рисунок 8 – Факторы, определяющие стратегический выбор корпорации [14]

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке [14].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [15].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Стратегический анализ организации в современных условиях

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия в условиях конкурентной среды. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов[16].

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа - это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

Анализ внешней деловой окружающей среды. Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность. Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секторов индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются соответствующие факторы окружающей обстановки; насколько велики эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять? Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже.

степень изменения цен поставщиков;
степень изменения цен конкурентов;
степень изменений в предложении труда;
степень изменения в кривой спроса на продукт;
степень изменения цены капитала;
степень изменений в возможностях финансирования;
степень изменения в методах конкуренции;
степень изменений в политике регулирования рынка;

уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией;

уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке;

степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара;

степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения. Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т. д.);

недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды: количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише; уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка; уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка; уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка; уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка; уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка; уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише; уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише; уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок. Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на: общую (дальнюю) окружающую среду; специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Воспользуемся проведенным делением для более подробного рассмотрения исследуемого явления. Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть – покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение. В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым [17].

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателяхинфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт. Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходимо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус». Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки перегиба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики.

Это касается прежде всего роста валового национального продукта, уровня занятости, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т. д. Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позволяет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений. Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций. Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопределенности функционирования экономической среды прогнозы ее развития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

Социополитическая среда. Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру. Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в следующих областях деятельности:

социальной защищенности населения;

внешней торговли;

политики ценообразования;

политики в сфере экологии;

охраны труда и здоровья трудящихся;

ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами:

усиление конкуренции между товаропроизводителями и,соответственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

В этой связи в процессе стратегического анализа необходимо учитывать следующие факторы социокультурного характера:

демографические признаки населения;

распределение населения по уровню доходов;

социальную мобильность общества;

изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

отношение к работе и отдыху;

уровень образования населения;

уровень потребления товаров и услуг.

Поименованные характеристики трудно поддаются количественному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

государственные расходы на НИОКР;

выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование производство»);

скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

Следует отметить, что в условиях жесткого централизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ общей окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тенденции народнохозяйственного развития.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встречающихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (дальней) окружающей среды [17] (табл. 2).

Таблица 2 Методы анализа деловой окружающей среды

Экономическая среда	Социополитическая среда	Технологическая среда
Экстраполяция	Исторические аналогии	Сценарный прогноз
Регрессионный анализ	Морфологический анализ	Качественная экстраполяция
Экономические модели	Демографический прогноз	Морфологический анализ
Балансовые методы прогнозирования	Качественная экстраполяция	Метод «Дельфи»
Экспертные методы	Сценарный анализ
Метод «Дельфи»	Качественный профиль
[ 17]

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др. Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (например, возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловойактивности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла. Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Схематически указанные конкурентные силы обычно изображают так, как показано на рисунке 9.

Рисунок 9 Пять конкурентных сил по М.Портеру [18]

Первая конкурентная сила угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершение каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».
Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.
Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.
Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.
Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государственному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодорожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила различная способность покупателей добиваться снижения цен - связана с тем, что покупатели не являются равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, например, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на AppleMacintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования, программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, например, крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют в качестве рычага давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия [19].

Четвертая конкурентная сила - способность поставщиков добиваться повышения цен - аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер - соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
1. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, - лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
2. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки - это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства.
3. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.
6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают фирмы. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение .

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

уровень географического охвата;

число выделенных рыночных сегментов;

используемые каналы распределения;

число торговых марок;

условия в области маркетинга;

уровень интегральной интеграции;

качество товаров и услуг;

лидерство в области технологии;

возможности в области НИОКР;

позиции в области издержек;

использование производственных мощностей;

политика в области ценообразования;

структура собственности;

размер предприятия.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является третьим ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию? Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

Материально-техническое обеспечение (логистика);
Изготовление продукции;
Кладирование, доставка и распределение продукции;
Маркетинг (включая продажу);
Обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

Управленческую структуру;
Управление персоналом;
Технологическое обеспечение производства;
Обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий [19].

Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта. Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служащих, определяющих способ предоставления кредитов и условия их предоставления. В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. В сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе» [20].

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
Финансовый анализ деятельности предприятия.
Сравнительный анализ.
Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

финансовые ресурсы;

нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.) [21].

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование. Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования. Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает: Финансовый анализ деятельности предприятия это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидацииубыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей. Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, который может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на основных из них.

Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмотря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке [21].

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия. С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;

контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности);

контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности [22].

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основанная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая западными менеджерами и учеными.

2 Оценка современного состояния деятельности и стратегии Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в Республике Казахстан

2.1 Общая характеристика и анализ основных экономических показателей деятельности организации

«Мицубиси Корпорейшн» является одной из самых универсальных компаний мира. «Мицубиси Корпорейшн» известна, как первоклассная торговая компания, хотя ее деятельность распространяется далеко за пределы этой квалификации. «Мицубиси Корпорейшн» располагает опытом ведения бизнеса по всему миру, который складывался десятилетиям, т.е. тем опытом, который снискал ей славу большую, чем просто лидера международной торговли. Обширная сеть компании и разносторонняя деятельность позволяет ей осуществлять сбор своевременной, точной информации о рынке, жизненно важной для успеха.

«Мицубиси Корпорейшн», располагающая 148 конторами (109 за границей), 69 дочерними компаниями за границей и 50,000 служащими, раскинула свою сеть по всему миру. Более существенная доля нашей деятельности приходится на зарубежный рынок, чем на японский. «Мицубиси Корпорейшн» работает над укреплением своей мировой сети путем инвестирования более чем в 60 странах.

«Мицубиси Корпорейшн» открыла свое Представительство в Алматы в феврале 1993.

Представительство в Алматы «Мицубиси Корпорейшн» успешно занималось поставкой строительного оборудования, электротоваров, офисного оборудования, экспортом цинка и горячего проката, поставкой высокоуглеродистых блоков, оборудования для производства шин, сварочного оборудования, дизельных генераторов и медицинского оборудования.

Одним из направления деятельности предприятия является обучение управлению проектами: базовое обучение, подготовка к сертификации, применение программных продуктов в управлении проектами, особенности управления экстремальными проектами; внедрение информационныхсистем с использованием проектного подхода и «активной стратегии», на базе собственной разработки КИС ПТК Sofia InDev [23].

Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК стремится к воплощению своих целей через внедрение проектного подхода для реализации IT-решений в казахстанских организациях.

Работа управляющей компании нацелена на совершенствование всех процессов Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК, в первую очередь направленных на обслуживание клиента.

Клиентами компании являются – крупные международные, российские и казахстанские компании, ведущие бизнес в различных сферах экономики.

Уровень подготовки специалистов позволяет предоставлять бизнес-консультации на самом высоком уровне: наши лучшие кадры сопровождают проекты клиента от стадии предпроектной подготовки и инициализации до завершения и последующей поддержки.

На сегодняшний день это единственная в Казахстане компания, представляющая на рынке Конструктор Информационных Систем – Программно-Технологический Комплекс Sofia InDev. Уникальность данной разработки позволяет успешно внедрять ее на любые программные системы, используемые на предприятиях.

Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК предлагает своим клиентам сотрудничество, основанное на гибкой методологии разработки ПО – Agile. Преимущества данного метода и уникальная технология внедрения – сочетание программного продукта и «активной стратегии» позволяют:

в кратчайшие сроки начать эксплуатацию программного продукта

экономить средства на разработке и внедрении

гарантировать полную техническую и консультационную поддержку в течение всего жизненного цикла проекта.

На сегодняшний день, это первая и пока единственная в Казахстане тренинговая компания, имеющая лицензию IPMA.LC.04 от 24.04.2007 года на подготовку профессиональных проектных менеджеров и преподавание официально зарегистрированного курса «Подготовка к сертификации по стандартам IPMA». Международная квалификация всех преподавателей компании подтверждена сертификатами (Level B, Level C IPMA).«Мицубиси Корпорейшн» стремится к повышению уровня компетенции руководителей и менеджеров высшего и среднего звена управления через обучение и подготовку к международной сертификации по управлению проектами.Прошедшие обучение по двум курсам «Управление проектами – Базовый курс» и «Подготовка к сертификации» подтвердили свои знания, получив международные сертификаты IPMA на уровни C и D.
В компании успешно прошли обучение специалисты таких компаний как НК «КазМунайГаз», Корпорация «Век», Жилищно-строительная корпорация, «AES Great Britain Ltd», АО «Казпочта», Оптовый клуб и многие другие.

На основе данных баланса предприятия и отчета о финансовой деятельности «Мицубиси Корпорейшн» за 2011 – 2013 годы в дипломной работе проведен анализ экономического потенциала предприятия. Основные технико-экономические показатели показаны в таблице 1. Наибольшую прибыль «Мицубиси Корпорейшн» получила в 2012г., а в 2011г. и 2013г. суммы полученной прибыли оказались равны. Средняя численность работников в компании с каждым годом увеличивается, а это значит, что предприятие расширяет свою сферу деятельности. На предприятии работало в 2011 г. 13 человек, в 2012 г. 14 человек, а на данный момент трудится 17 человек. Количество сотрудников в 2013 г. по сравнению с 2012г. изменилось на 3 человека, в сторону увеличения.

Заработная плата на данном предприятии так же ежегодно увеличивается. Фонд заработной платы в 2011г составил 6288 000тг, в 2012г 7615000 г, а в 2013г 8832000тг.

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

№ п/п	Показатели	2011г	2012	%	2013	%	Изменены
							Гр.6-гр.4 тенге	Гр.7-гр.5%
1	Выручка от реализации (оказ. услуг)	9000000	95000000	95000	10000000	100000	500000	5000
2	Среднесрочная числен.чел.	13	14	0,14	17	0,17	3	0,03
3	Фонд з/п	6288000	7615000	76150	8832000	88320	1217000	12170
4	Отчисления на соц. налог	628800	761500	7615	883200	8832	121500	1217
5	Себестоимость продукции (услуг)	4000000	3000000	30000	5000000	50000	2000000	20000
6	Прибыль или убыток	5000000	65000000	65000	5000000	50000	1,5 млн.	15000
7	Рентабельность	50%	68%	0,68	50%	0,5	18	0,18
[23]

Фонд заработной платы увеличился в 2013г по сравнению с 2012г на 1217000тг.(8832000-7615000 =1217000).

Отчисления на социальный налог в данный момент составляют 10% от заработной платы работников.

2011г: 6288000 *10%= 628800тг 2012г: 7615000*10%= 761500тг.

2013г: 8832000*10%= 883200тг.

Отчисления на социальный налог в 2013г по сравнению с 2012г увеличились на 121500тг. (883200-761500=121500).

Предприятие в большей степени получает прибыль, чем несёт убытки. Прибыль предприятия ежегодно увеличивается.

По итогам данной таблицы Представительство «Мицубиси Корпорейшн» работает рентабельно. Расширяет свою деятельность и привлекает трудовые кадры.

Итак, по данным таблицы видно, что стоимость основных фондов с каждым годом увеличивается и предприятие приобретает новое оборудование и новые технологии.

Степень износа основных средств показывает, на сколько процентов устарело оборудование предприятия со дня его приобретения, то есть разность между первоначальной и восстановительной стоимостью. В таблице эти данные отражены в % отношении к первоначальной стоимости основных фондов. Изменения показывают постепенное устаревание оборудования [24].

На конец каждого отчётного периода у предприятия так же имеются остатки производственных запасов, то есть готовой продукции, которые переносятся на следующий период, а некоторые подлежат списанию.

Дебиторская задолженность предприятия – это задолженность за отгруженные товары, но не оплаченные, а так, же долг за оплату оборудования, взятого в кредит. Денежная наличность в кассе на конец каждого отчётного периода так же переносится на следующий год.

Для анализа состава и структуры имущества предприятия необходимо рассчитать его экономическую эффективность использования.

Коэффициент обновления – это совокупность новых основных фондов за отчётный период делится на совокупность основных фондов на конец года.

Ко = Офн/Ок (1)

Где: Ко – коэффициент обновления;

Офн – новые основные фонды;

Ок – основные фонды на конец года

Сравниваем нач. 2012г и 2013г: 190000/ 35300000=0,005

нач. 2013г и 2012г: 239000/ 34000000=0,07

нач. 2012г и 2011г: 350000/ 33000000= 0,02.

Данный коэффициент показывает, что на предприятии ежегодно увеличивается стоимость основных фондов, то есть приобретается новое оборудование.

Коэффициент выбытия показывает долю выбывших из-за ветхости основных фондов на начало года.

Кв= Офв/Он (2)

Где: Кв – коэффициент выбытия;

Офв – выбывшие основные фонды;

Он – основные фонды на начало года

На начало 2011г – выбыло основных фондов на сумму 126000тг.

На начало 2012г- 105000тг.

На начало 2013г - 98000тг.

Фондовооруженность - это отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к средне списочной численности промышленно производственного персонала. Оно показывает насколько предприятие обеспечено основными фондами.

33000000/13=2538462 - 2011г

34000000/14=2428572 – 2012г

35300000/17=2076471 – 2013г

Фондоотдача – отношение прибыли от основной деятельности к среднегодовой стоимости о.с.

Кфо= N/Ф с.п.ф. (3)

Где: Кфо – коэффициент фондоотдачи;

N – объём оказанных услуг;

Ф с.п.ф. – средняя стоимость основных фондов

2011г: 5000000/33000000=0,15

2012г: 6500000/34000000=0,19

2013г: 5000000/35300000=0,14

Фондоёмкость – определяется по объёму реализации продукции на 1 тг. среднегодовой стоимости о.ф. Это обратная величина фондоотдаче.

Кфё =Ф с.п.ф /N (4)

Где: Кфё – коэффициент фондоемкости;

Ф с.п.ф –средняя стоимость основных фондов;

N – объём оказанных услуг

2011г: 33000000 /5000000=6,6

2012г: 34000000/ 6500000=5,24

2013г: 35300000/5000000=7,06

Все данные коэффициенты показывают эффективность и степень использования основных производственных фондов предприятия.

По коэффициенту обновления видно, что предприятие ежегодно приобретает новые основные фонды, что подчёркивает эффективность его деятельности.

Коэффициент выбытия свидетельствует о том, что на предприятии ежегодно так же некоторое оборудование из-за ветхости подлежит списанию.

По коэффициенту фондовооружённости видно, что предприятие в достаточной степени обеспечено всеми необходимыми основными фондами. Фодоотдача и фондоёмкость основных средств показывают, насколько эффективно использованы основные средства предприятия. Данные по этим показателям показывают, что предприятие эффективно использует оборудование.

Эффективность использования оборотных средств предприятия можно рассчитать с помощью следующих показателей:

Таблица 2 – Анализ состава и структуры имущества Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг.

№№	Показатели (тыс.тг)	2011г.	2012г.	2013г.	Изменения Гр.5-гр.4	Изменения Гр.4-гр.3	Изменения Гр.5-гр.3
1	Основные фонды, всего	33000	34000	35300	1300	1000	300
	в том числе: оборудование, выч. техника (транспорт)	4000	5000	5300	300	1000	1300
	здания, сооружения	29000	29000	30 000	1000	-	1000
2	Нематериальные активы (программное обеспечение, лицензии, патенты)	100	80	90	10	-20	-10
3	Производственные запасы, всего	350	400	635	235	150	285
4	Дебиторская задолженность	60	58	76	19	-2	16
5	Денежная наличность	123	198	187	-11	75	64
[24, c.228]

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = выручка / ср. норматив оборотных средств (средний остаток: производственные запасы+денежная наличность).

На начало 2012г: 10000000/ (635000+187000)=12,2. Данный показатель показывает, что оборотные средства за год совершают в среднем 12 оборотов.

2. Продолжительность одного оборота в днях = период / коэффициент оборачиваемости. На начало 2012г: 365/12,2=30 дней. Показывает, что предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки за 30 дней.

3. Коэффициент загрузки оборотных средств = норматив оборотных средств/выручку. На начало 2012г: 822000/10000000=0,08. Он показывает сумму оборотных средств авансируемых на 1 тг. выручки.

Показатели использования оборотных средств предприятия показывают, что оборотные средства совершают за год 12 оборотов, и в течение 30 дней возвращаются в виде выручки.

В итоге, важное значение для экономической деятельности предприятия имеет степень использования основных и оборотных фондов.

Таблица 3 –Показатели величины чистого оборотного капитала Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг., тыс. тг

Показатели	2011г.	Откл. (+,-)	2012 г.	Откл. (+,-)	2013 г	Откл. (+,-)
	На начало	На конец		На начало	На конец		На начало	На конец
Оборот. капитал	40384	59110	+18726	59110	71559	+12449	68750	98523	+29773
Краткоср. Обязательства	14044	25704	+11660	25704	18618	-7086	35842	45761	+9919
Чистый оборотный капитал	26340	33406	+7066	33406	52941	+19535	47586	69755	+22169
[24, c.302]

Улучшение использования основных и оборотных фондов способствует увеличению объема выпуска продукции, росту производительности труда, снижению себестоимости и увеличению прибыли, кроме того, ускоряется процесс обновления, основных фондов и уменьшаются потери от использования морально-устаревшего оборудования [24, c.322].

Как видно из анализа показателей эффективности использования основных средств, предприятие в 2012г. эффективнее использует основные средства, о чем свидетельствует повышение коэффициента фондоотдачи на 334 тенге и снижение коэффициента фондоемкости на 8 тенге по сравнению с 2011 г.

Оценим состояние ликвидности и платежеспособности предприятия. Для этого сгруппируем статьи актива баланса по степени ликвидности и обязательств по степени срочности их оплаты (таблица 4).

Проверим условие абсолютной ликвидности баланса, согласно которому:

А1П1, А2 П3

Таблица 4 - Показатели ликвидности баланса Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013гг.

	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Вывод
	А	П	А	П	А	П
А1 П1	97978	131384	30229	83170	52485	90451	соблюдено
А2 П3	59110	25704	71559	18618	87548	20478	соблюдено
[24,c. 112]

На основании расчетных данных таблицы 4 можно сделать вывод, что баланс Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2011-2013 гг. ликвиден. Так как значение первого равенства говорит о том, что часть собственных средств должно идти на приобретение основных средств и осуществление финансовых вложений, а оставшаяся на покрытие оборотных средств. В 2012 году за счет собственных средств приобретено 6 ед. техники всего на сумму 37093 тыс. тенге. На строительство боксов производственного назначения для 6 служебных и оперативных автомашин было выделено 936 тыс. тенге, а также на 30 местный общежитие выделено 5200 тыс. тенге.Второе равенство связано с первым и обусловлено тем, что при нормальном функционировании значительная часть оборотных средств приобретается за счет собственных ресурсов.Далее рассмотрим показатели ликвидности. Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Следовательно, платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства.

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Показатели ликвидности приведены в таблице 5.

Таблица 5 Показатели ликвидности Представительства «Мицубиси Корпорейшн» за 2012-2013гг.

№	Показатели	Ед.изм	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение в %
1	Текущие активы	Тыс.тг.	59110	71559	87548	122
2	Текущие обязательства	Тыс.тг.	25704	18618	20478	110
3	Товарно-материальные запасы	Тыс.тг	22247	35690	44571	125
4	Денежные средства	Тыс.тг	3255	1538	1745	113
5	Коэффициент покрытия		2,3	3,8	4,3	0,5
[24,c. 42]

Коэффициент покрытия характеризует попытку продемонстрировать защищенность держателей текущих долговых обязательств от опасности отказа от платежа. Предполагается, что чем выше этот коэффициент, тем лучше позиции ссудодателей. С другой стороны, высокий коэффициент покрытия может означать, что руководство работает недостаточно эффективно: наличие неиспользуемых наличных средств, избыточных товарно-материальных запасов, превышающих текущие потребности, или нерациональная кредитная политика, которая приводит к чрезмерному кредитованию. Обычно считается, что для большинства предприятий значение коэффициента покрытия должно составить порядка 2-2,5, поскольку стоимость текущих активов может сократиться даже на 50%, но, тем не менее, сохраниться достаточный запас прочности для покрытия текущих обязательств.

Расчеты показали, что коэффициент покрытия составил в 2012 году – 2,3 и в 2013 году – 3,8. Эти показатели достаточны для того чтобы предприятие смогло расплатиться с кредиторами.

Показатель “критической” оценки. Это еще более жесткая оценка предприятия и он рассчитывается с использованием только части текущих активов – наличного денежного капитала, легкореализуемых ценных бумаг и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Основная концепция состоит в том, что этот показатель помогает оценить, насколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из положения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой стоимости.

Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Его оптимальное значение должно быть более 0,7-0,8.

Значения данного показателя за 2012 год – 1,39, 2013 году – 1,8, что значительно выше оптимального уровня. В случае возникновения критической ситуации предприятие сможет (при данных значениях показателя) погасить свои обязательства.

В целом хочется отметить, что активы предприятия обладают достаточной ликвидностью, у предприятия хватает собственных средств.

Имущество товарищества образуется за счет личного вклада участника в уставной капитал, состоит из основных и оборотных средств, доходов, полученных в результате хозяйственной деятельности, доходов от ценных бумаг и другого имущества, приобретенного по основаниям, допускаемым законодательством РК.

Так как здание взято в аренду-это имущественный наем, основанный на договоре о предоставлении имущества во временное пользование за определенную плату. В договоре аренды участвуют две стороны: арендодатель и арендатор.

2.2 Оценка действующей стратегии «Мицубиси Корпорейшн»

В 2013 году Представительство «Мицубиси Корпорейшн»приняло новую политику, которая получила название «Стратегия развития 2015 – Перспективное видение до 2020 года».

В условиях постоянного преобразования моделей получения прибыли компании и значительных изменений внешней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн» установила долгосрочные цели роста на период до 2020 года и приняла новкю стратегию развития предполагающую достижение этих целей путем сочетания основных положений политики управления, механизмов ведения бизнеса и рыночных стратегии компании [25].

Руководством Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» были поставлены глобальные задачи и цели: расширение территорий присутствия, в том числе и выход на азиатский и западный рынки, дальнейшее построение полномасштабной системы развития и управления клиентами, совершенствование системы взаимодействия с клиентами, запуск нескольких стратегических бизнес-подразделений, формирование новой маркетинговой стратегии, а также – создание правления компании.

Данный курс был обусловлен тем, что крупные системные игроки обладают мощным брендом и высокой степенью узнаваемости, едиными стандартами и технологиями деятельности на больших территориях. Они удобны крупным игрокам рынка за счет того, что единое качество услуг гарантировано на всех территориях.

Также Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» осуществил выход в Украину и Казахстан, закрепив статус международного кадрового оператора в четырех странах СНГ. «Мицубиси Корпорейшн» 2006 году открыл офис в Киеве, приобретя компанию Adforce, и продолжили развитие бизнеса в Украине, открыв офисы в Одессе, Львове, Днепропетровске и Донецке. В Казахстане Группа Бизнес услуг «Мицубиси Корпорейшн» открыл офисы в Алматы и Астане.

Для решения проблем с которыми сталкивается Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК и ее клиенты, для оптимизации бизнес процессов пердоставляются комплексные услуги в сфере информационных технологии, включая разработку, обучение и обслуживание систем сосредоточиться на внутренних процессах, совершенствовать новую структуру, уделить внимание качеству операционных и организационных процессов.

Для реализации принятой стратегии в управляющей компании созданы продуктовые управления:

Управление продуктом — управляющий занимается обучением консультантов, стандартизацией и технологическим совершенствованием всех услуг компании, связанных с поиском и подбором персонала.

Управление продуктом — лизинговые услуги, разрабатывает решения в области управления численностью и кадрового обслуживания трудовых ресурсов.

В 2011 началась глобальная и существенная работа, имеющая стратегическое значение для будущего всей организации, – формирование новой бизнес-модели, опирающейся на Стратегические Бизнес Единицы.

В рамках создания СБЕ «Лизинговая Группа» Представительства «Мицубиси Корпорейшн» произошло объединение филиалов ЛК в макрорегионы. Создана организационная структура с системой управления, обеспечивающая возможность масштабирования бизнеса. Это беспрецедентный шаг – в столь короткие сроки реорганизовать бизнес объемом более 2 миллиардов тенге без потерь, при этом ни на день не останавливая рабочие процессы.

Успешно запущен и процесс по созданию Стратегических Бизнес Единиц «Объединенная отраслевая группа», «Мицубиси Медицина и фармация», а также «Мицубиси Украина» и «Мицубиси Казахстан». Было успешно проведено объединение офисов в макрорегионы. Произошло выделение дивизионов и зонтов [25].

Совершенствование системы взаимодействия с клиентами – одна из основных задач. Успехом в развитии данного направления является перевод процесса обслуживания клиентов на качественно новый уровень, созданию единого странового Кадрово-Расчетного Центра. С целью операционного совершенствования и повышения качества обслуживания была создана новая организационная структура Финансово-Расчетного Центра. В 2011 году продуктовый аудит, стали неотъемлемой частью жизни и профессионального роста.

Преобразования и переход на качественно новый уровень коснулся и внутренних сервисов компании. Произошло изменение организационной структуры и модели предоставления услуг Сервисного Центра, выведена на совершенно новый уровень IT служба компании.

Одним из объективных процессов роста и развития компании является значительное увеличение штата сотрудников. Произошло не только количественное увеличение команды, с целью повышения профессионального уровня был создан Корпоративный Университет, т.к. развитие потенциала сотрудников компании всегда было и остается для Группы «Мицубиси Корпорейшн» одной из приоритетных задач. Понимая, что команда – это основная ценность и залог успеха компании, в холдинге проводится активная социальная политика.

В 2012 году завершился проект по формированию новой модели управления, опирающейся на стратегические бизнес единицы.

Стратегическими Бизнес Единицами (СБЕ) стали Группы «Мицубиси Корпорейшн» Бизнес решения, Группы «Мицубиси Корпорейшн» Украина, Лизинговая компания Группы «Мицубиси Корпорейшн» , Группы «Мицубиси Корпорейшн» Центральная Азия.

В 2012 году был сделан еще один серьезный шаг в развитии: расширился портфель услуг группы Представительства «Мицубиси Корпорейшн». Были запущены новые направления:

Аутсорсинг учетных функций;

Аутсорсинг бизнес-процессов;

Экспертиза кадрового делопроизводства.

Старт данных направлений явился частью новой формирующейся стратегии по диверсификации и развитию продуктовой платформы. Прогнозируя значительный потенциал в указанных продуктах и рост спроса со стороны клиентов.

В начале года был создан и активно начал свою работу Департамент Стратегического развития. В рамках решения задач построения системной работы на отдельных рыночных сегментах было сформировано подразделение по развитию рынков.

Указанные преобразования в 2012 году привели к выдающемуся финансовому результату: в целом по холдингу рост валового дохода составил 44% по сравнению с 2011 годом, а рост операционной прибыли – 183,5%! Все СБЕ показали прирост по сравнению с предыдущим годом.

Кроме количественных результатов произошел и ряд качественных изменений.

В 2012 году проведена политика повышения социальной защищенности сотрудников. В компенсационный пакет были добавлены такие элементы как «социальная льгота» (для определенных категорий сотрудников), программы добровольного медицинского страхования.

В этом же году развивались программы обучения. Это коснулось какпродуктовых программ, по которым обучались сотрудники подразделений по развитию управленческих навыков, которые прошли многие руководители.

В течение года, следуя планам по развитию бизнеса, приглашались на работу новые сотрудники, и за это время команда увеличилась на 22%.

Был запущен опрос удовлетворенности клиентов, результаты которого не только подтвердили высокое качество работы, но и показали некоторые зоны для дальнейшего развития.

Все это позволяет говорить об успешной реализации Стратегии 2011-2013 и готовности корпорации, в соответствии с вызовами рынка, в скором времени переходить к новой стратегии [26].

В 2013 году в рамках политики, направленной на создание и поддержание у сотрудников чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне, был расширен набор льгот, предлагаемых нашей компанией. Продолжается способствование профессиональному развитию сотрудников. Арсенал корпоративных программ обучения пополнился продуктовыми тренингами, программами на развитие коммуникаций и навыков работы с клиентами, корпоративными курсами английского языка.

Команда Группы «Мицубиси Корпорейшн» продолжает расти и за год увеличилась на 17%.

В течение 2013 года стартовали новые проекты: Лизинговая компания разработала и вывела на рынок решение по проектному подбору персонала рабочих специальностей.

В рамках СБЕ Группы «Мицубиси Корпорейшн» Энерджи Сервисез запущен проект по развитию рынка химии.

Развитие рынка Hi-Tech вышло на новый уровень, результатом чего в начале 2013 года явилось создание выделенной отраслевой компании Группы «Мицубиси Корпорейшн» Высокие технологии.

В рамках лизинговой компании реализован проект по консалтингу в области трудового права, который с января 2013 года продолжил свое развитие в холдинге как самостоятельная практика.

Важнейшим стратегическим шагом 2013 года явилось подписание соглашения о создании альянса с компанией Randstad – вторым в мире крупнейшим HR провайдером. В соответствии с соглашением Представительства «Мицубиси Корпорейшн» получил статус эксклюзивного партнера Randstad на территории СНГ и доступ к международным тендерным площадкам.

Благодаря сотрудничеству с Представительством «Мицубиси Корпорейшн» Randstad получил возможность предлагать своим глобальным клиентам кадровые услуги на территории СНГ, исполнителем проектов в данном случае будет являться Представительство «Мицубиси Корпорейшн» в РК. Randstad таким образом усиливает конкурентные преимущества на международном рынке без фактического выхода в Россию и СНГ.

В соответствии с общепринятыми международными стандартами оказания HR услуг была сформирована новая продуктовая линейка Представительства «Мицубиси Корпорейшн» . Услуги корпорации трансформированы в три масштабных направления: Стаффинг, Консалтинг и Аутсорсинг бизнес-процессов. На базе новой продуктовой линейки обновлены и дополнены принципы сервисного обслуживания бизнес-подразделений компании.

Таким образом, Стратегия 2011-2013 Операционного совершенствования успешно реализована.

В ходе реализации стратегии были решены основные поставленные задачи:

завершена глобальная работа по формированию СБЕ;

приведены в единую систему финансовая, юридическая, операционная и административно-управленческая структуры компании;

заложены новые принципы сервисного обслуживания бизнес-подразделений [27].

Оценивая результаты и подводя итог можно сказать, что Представительство«Мицубиси Корпорейшн» вышло на качественно новый уровень развития бизнеса. Перед корпорацией открываются новые горизонты, и компания готова совершить глобальный рывок на пути к абсолютному лидерству.

3 Основные направления совершенствования корпоративной стратегии

Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

3.1 Зарубежный опыт эффективных стратегий и оценка их применимости в условиях рыночной экономики Казахстана.

Приоритетными задачами менеджмента являются разработка, внедрение и реализация стратегии, поэтому специалисты, способные энергично, деятельно формировать будущее предприятия, всегда пользуются спросом. Руководители высшего и среднего звена несут ответственность за разработку и выбор модели бизнеса предприятия. Стратегия задаёт направления производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Если не тщательно разработанной стратегии, то деятельность предприятия теряет смысл, становится не конкурентоспособной, ухудшаются результаты и идёт внутренний застой. К тому же, деятельность всех подразделений, отделов и групп менеджеров должна быть единой, скоординированной, целой, поэтому высшее руководство обязано согласовывать действия всех подразделений предприятия производства, НИОКР, кадров, маркетинга, финансов, обслуживания клиентов, информационных технологий. Базой, объединяющей действия и решения разных подразделений предприятия в одно целенаправленное усилие, является общая стратегия для всего предприятия. При отсутствии стратегии предприятия, руководство не сможет разработать бизнес – модель, обеспечивающая прибыль [28].

В последние годы в управлении происходят процессы, которые называют «тихой управленческой революцией». Она началась одновременно с вступлением развитого общества в информационную стадию. Новое (неформальное) направление пришло на смену традиционному направлению в менеджменте. Традиционное направление в менеджменте это так называемая американская модель менеджмента, и относительно новое, поведенческое (бихевиоральное), нашедшее отражение в японской модели. Его еще называют индивидуалистическим, информационным, маркетинговым. Сущность американской модели менеджмента состоит в том, что она изначально убеждает, что успех фирмы зависит от эффективности использования всех ресурсов, рациональной организации производства продукции, роста производительности труда и снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов. В американской модели менеджмента предприятие – это закрытая система. Цели и задачи при этом подходе изначально задаются и стабильны длительное время. В основу стратегии ставится углубление специализации и непрерывный рост производства. Организационная структура строится по функциональному принципу, где аппарат управления четко разделяется по службам. Решающее значение при таком подходе имеет четкое выполнение персоналом указаний сверху и жёсткий контроль всех видов деятельности.

Японская модель управления и организации деятельности состоит в том, что идеальное предприятие не должно иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Организация управления японского типа это результат экономической системы и специфической культуры. Она обеспечивает: мобильность предприятия, которая необходима в современном динамичном мире, наибольшую гармоничность. Особенности этой модели проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. В основе японской модели управления система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации производством. Если на японских предприятиях организация управления разработана под человека, то есть удобной для него, то на американских предприятиях прежде, чем принять работника составляются функции, должностные обязанности, задачи, права и взаимодействия. Поиск подходящих кандидатов на конкретную должность производиться по ясно и чётко выраженным требованиям, или другими словами, к системе приспосабливают людей [29].

Успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно вписывается во внешнюю среду (социально-политическую, экономическую, научно-техническую) и приспосабливается к ней. Всё внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы строятся так, чтобы к выявлять новые проблемы и вырабатывать новые решения этих проблем.

Стратегическое управление стало реализацией новой философии управления. Оно предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 8.

Как практики, так и теоретики считают, что идеальной системы управления не существует, так как каждое предприятие уникально. Предприятие должно искать и строить свою собственную систему, модель управления. Выбор управленческой модели определяют следующие основные факторы:

- размер фирмы;

- характер продукции;

- характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

Таблица 8 – Характеристика основных типов организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1.Найм работников на относительно короткое время	1.Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2.Индивидуальное принятие решений	2.Коллективное принятие решений	2.Коллективное принятие решений
3.Индивидуальная ответственность	3.Коллективная ответственность	3.Индивидуальная ответственность
4.Быстрое развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение	4.Медленное развитие и продвижение
5.Механизмы явного, точного контроля	5.Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6.Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6.Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6.Умеренно специализированная карьера работников
7.Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7.Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7.Холистический подход, включая семью
[ 30]

- модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

- модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

- модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

- модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам [30].

Предприятия находятся в непрерывном поиске своей модели, системы управления. Этот процесс не прекращается, так как и само предприятие, и внешняя среда постоянно изменяются. Многие американские предприятия проводят организационные изменения не реже одного раза в год, а крупные предприятия такие изменения проводят каждые 4–5 лет.

Современная модель управления должна быть простой и гибкой. Главный критерий такой модели обеспечение конкурентоспособности и эффективности.

Основными характеристиками современной модели, по мнению специалистов являются:

- небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

- небольшое число уровней управления;

- ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Рассмотрена и проведена сравнение французской и германской моделей управления.

Прямое сопоставление теорий предприятий в Германии и Франции показывает, что между ними есть большие различия. Их, в принципе, можно распределить по двум категориям:

1.Немецкая теория представляет предприятие как структуру, обеспечивающую эффективное решение конкретно поставленных задач, французская теория же видит предприятие как совокупность властных отношений.

2.Немецкой теории характерно понимание предприятия как интегрированной единицы, а во Франции рассматривают предприятие как дифференцированную структуру со скрытым дефицитом интеграции.

Выше проведённое сравнительное исследование указывает на явные различия в организационном строительстве французских и немецких предприятий. Французская модель характеризуется более высокой степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации. Горизонтальная дифференциация это, когда специализированные функции, обеспечивают решение общих задач по принципу разделения труда. Вертикальная дифференциация отражается в разграничении уровней иерархии. Оно проявляется в том, что существует строго вертикальная иерархия с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Первые исследования (1972 г.) особенностей иерархии среди малых и средних предприятий обнаружили, что во Франции число иерархических уровней в среднем почти в два раза больше, чем в Германии, а также имеются более крупные разрывы в заработной плате.

Более позднее исследование (1981 г.), выявило, что во Франции на предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем на немецких предприятиях, поэтому у них более выраженная структурная иерархия. Исследование1980 г., показало, что на промышленных предприятиях Германии, в большей степени на нижних уровнях управления, очень широкие диапазоны контроля, чем на таких же французских предприятиях [31, с. 199].

В результате исследования в 1991 г., установлено, что важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом является иерархический принцип. Вертикальная дифференциация смягчается из-за того, что руководящий персонал готов к делегированию своих полномочий, это, в свою очередь, связано с тем, что крепко установилась властная дистанция между руководителем и его подчиненными. Согласно опросу компаний 39 стран, который проводился в 1980 г. с целью определения размера властной дистанции, между немецкими и французскими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии – 29-й. Более поздний опрос 1983 г. подтвердил, что французские руководители, по сравнению с их американскими коллегами, всячески подчеркивают свою властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, – как, впрочем, а так же стараются сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Исследования (1979–1983 гг.) установили высокую степень централизации во Франции и Германии по сравнению с Великобританией. В Германии она более или менее сглажена, так как широко распространены модели управления с участием персонала. Во Франции же высокая централизация вызвана очень низким доверием между средним и высшим руководством. Анализируя концепции коллективной организации труда на немецких и французских автомобильных предприятиях можно сделать вывод, что в них выявлена низкая степень готовности к делегированию полномочий.

Разногласие, которое следует из более существенных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вообще-то объяснимо, если рассмотреть формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели дают возможность предприятиям Германии заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Соответствующего немецкому кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Существенные различия между Германией и Францией имеются и в стилях коммуникации между руководителями всех звеньев и рядовым персоналом. По сути, все исследования показали, что в Германии на первом плане - предметная коммуникация, а во Франции коммуникация направлена на личность.

Руководители в Германии воспринимают предприятие, как хорошо скоординированную сеть рациональных индивидов, направленных на конкретные цели; социальные отношения при этом выступают потенциальным фактором помех. Французские же менеджеры, считают предприятие, сетью властных позиций для реализации персональных целей.

Исследование мотиваций готовности руководителей высшего звена к сотрудничеству с персоналом выявило, что в Германии на первом плане находиться стремление повысить качество принимаемых решений, в то время как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, тогда как вопросы улучшения качества решений занимают лишь третье место [32].

Характерная сторона вертикальной дифференциации это различие в квалификации между иерархическими уровнями. На предприятиях Франции нередко прослеживается отчётливая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Вероятности перемещения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным продвижением на высшие управленческие уровни сравнительно невелики. На немецких квалификационные различия менее заметны, а вот случаи перемещения вверх по нескольким иерархическим уровням попадаются чаще. На промышленных предприятиях Германии, например, технические знания сконцентрированы в основном на средних и нижних уровнях управления, в то время как во Франции эти знания распространены зачастую в нижних управленческих звеньях. Поэтому в Германии и преобладает средний эшелон управления и довольно высок авторитет сотрудников, которые занимаются разработкой решений. На французских предприятиях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Исследовать горизонтальную дифференциацию можно по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особо выделяются при этом принципы тейлористской системы. Исследования того, как тейлоризм во Франции влияет на организационные структуры, показывают, что здесь он стал причиной множества проблем. Централизация, бюрократизация и пережитки феодальных отношений, взаимоувязываются с принципами тейлористских систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Преобладание вертикальных управленческих связей и тейлористских принципов контроля на предприятиях Франции делает невозможным существование горизонтальной кооперации. Не смотря на то, что во Франции во время правления социалистов в 80-х годах коллективистские концепции практиковались очень широко, но их влияние как интеграционного элемента остается несущественным. Это результат очень низкого уровня подготовки индустриальных рабочих и изоляционистских стремлений специалистов-экспертов, которые выступают в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Сравнительные исследования указывают на преобладание во Франции тейлористских принципов, в то время как в Германии не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому отличаются и цели, ставящиеся перед квалифицированной силой [33].

На немецких предприятиях приоритетом является цель - создание частично автономных рабочих групп, а во Франции они ориентированы на борьбу с простоями и текучестью кадров. На основе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции изучен фактор - распространенность соответствующих типов специалистов и интеграторов, т.е. функциональных руководителей. В Великобритании, например, преобладают функциональные специалисты в децентрализованных структурах. На немецких и французских предприятиях, наоборот, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Установлены значительные различия, связанные с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческие кадры на предприятиях Германии принимаются со стороны в основном путем комплектования состава функциональных специалистов, которые могут обучаться на этом же предприятии. Затем они выполняют роль интеграторов. Вышесказанное ведёт к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. На французских предприятиях высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высший руководящий персонал рекрутируется кадрами со стороны; кроме того огромное значение придается отраслевой специфике их подготовки, а не функциональной. Руководящий персонал преимущественно ориентирован на реализацию интеграционной функции.

Многочисленные эмпирические исследования проведены в 70-х годах и представляют современные организационные структуры довольно-таки условно, но научные публикации последних лет признают правильность традиционных различий. Степень специализации и количество иерархических уровней могут снижаться как на немецких предприятиях, так и на французских, однако их относительные пропорции остаются прежними.

Анализируя характерные особенности исследований, о предприятиях во Франции и Германии выделяем некоторые параллели. В представлении немецких теоретиков преобладает «инструментальное» понимание предприятия, имеющее технико-экономические корни. И организационные проблемы также изучаются как предметные, конкретные, а компетенцию организационного строительства связывают со специальной квалификацией. Во французской теории предприятие должно ориентироваться, в первую очередь, на социальные отношения, отличающиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства это скорее, положение в иерархии [34].

Организационные формы в Германии характеризуются меньшей внутренней дифференциацией, как по вертикали, так и по горизонтали. Научный интерес к теории о предприятии вызывает растущая дифференциация.

Организационные структуры предприятия есть отражение того культурного пространства, в котором оно работают. Например, предположим, персонал состоит, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают уже и в повседневной работе. Чаще всего эта проблема остро встает в обстановке перемен, особенно в ходе преобразований в международных корпорациях или при слиянии компаний разных стран. Эффективное руководство изменениями в обстановке, требующих от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

фазу трансформации, когда решения проблем разрабатываются высшим руководством предприятия и затем спускаются на низкие уровни. На этом этапе высшее руководство должно привлекать к реализации новых идей весь коллектив, при этом используя экспертные доказательства и силу убеждения. Фаза трансформации характеризуется революционным отношением к переменам;

переходную фазу, когда решения на предприятие начинает реализовываться эволюционным путем. Роль руководящих кадров фокусируется на координации процесса, и она должна быть гиперактивной, чтобы привлечь в это процесс наибольшее количество сотрудников;

фазу стабилизации, это когда новые разработанные решения укрепили свои позиции, а сам процесс изменений идёт к завершению. На данном этапе необходимо, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

В странах СНГ, в том числе и в Казахстане, существует сложная проблема: чаще всего руководители предприятий не понимают, что необходимы коренные преобразования в управлении предприятием и необходимо использование идей стратегического управления. Во многих случаях отсутствие у руководящих кадров глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы влияет экономическое положение предприятия в целом.

В ходе анализа двухсот промышленных предприятий, всего лишь 17% управленцев получили специальное экономическое образование, оставшиеся 83% - инженеры и технологи. Сегодня больше, чем четыре миллиона руководителей предприятий нуждается в переподготовке и дополнительном обучении, роль и ответственность которых в современных условиях свободы выбора решений значительно возросла [35].

Некоторые из них пытаются управлять сложным предприятием как простым, и так как не хватает знаний современных методов руководства и организационных структур, не могут определить стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг и др. На практике все эти пробелы оборачиваются потерями, истинную величину которых трудно представить. Значит руководитель 21- века это человек, способный осуществлять стратегическое управление предприятием.

Однако чувство направленности бизнеса, привносимое на предприятие отдельными талантливыми людьми, не врожденное. Оно возникает в результате особого способа мышления, планирования, организации и управления на предприятии, и называется оно стратегическое управление. Стратегия предприятия в этой ситуации занимает главные позиции при принятии любых принципиальных управленческих решений.

Теории и практики современного зарубежного менеджмента показывают, что переход в странах с рыночной экономикой от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и к стратегическому произошёл из-за:

1) Ускорения темпов научно-технического и социально-экономического развития;

2) Усиления элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.

Разработка и внедрение корпоративной стратегии, соответствующая быстро изменяющимся внешним условиям, стала единственно важной частью деятельности управленческого звена большинства предприятий.

К современным методам, которые используются в стратегическом управлении и планировании, прежде всего, относят построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п.

Тем не менее, планирование внутри предприятий столкнулось с весомыми трудностями при внедрении стратегий, возникшими из-за определенного разрыва между высшими звеньями руководства (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами предприятия (подразделениями, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), то есть теми, кто напрямую осуществляет реализацию поставленных задач [36].

Культура предприятия (организационная культура) технократического типа, которая преобладала до недавнего времени и господствовавший стиль управления основывались только на принятии решений и контроле над их исполнением. Все силы преимущественно прилагались к осуществлению масштабных перемен, в которые были вовлечены лишь руководители высшего звена, отвечавшие лишь за штабные функции. Стратегия становилась привилегий только высшего руководства. Стратегическое планирование усиливало роль и позиции специалистов, планировавших цели и задачи, а затем сравнивающих результаты с поставленными целями.

В стратегическом управлении 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Особое внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития предприятия. Применение такого подхода позволяет в необходимой мере оперативно вносить изменения, как в методы, так и в стратегию. Для этого требуется всеми возможными мерами осуществлять развитие предпринимательской инициативы, и в большей степени у специалистов операционных структурных единиц. Исключительные права на осуществление стратегического управления принадлежат исполнителям, то есть тем, кто проявляет инициативу на этапах планирования и реализации стратегии.

На современном этапе стратегического управления технократический рационализм не пригоден при реализации стратегии, так как в основе его лежит изначальное убеждение о том, что успех предприятия зависит от совершенствования организационных структур, рациональной организации производства и снижения издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов.

Традиционный подход рассматривает хозяйственное предприятие как «закрытую» систему, ее цели и задачи разрабатываются изначально и остаются, как и другие условия деятельности, довольно-таки неизменными в течение длительного времени, а исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности в механизмах управления имеют решающее значение.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению [37].

Исторически сложилось так, что Казахстан отстал в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должен пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта.

Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное – научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для нынешнего Казахстана.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В Казахстане часто ведутся споры, использовать ли опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

3.2 Аналитические инструменты и разработка предложений и рекомендаций по комплексной стратегии Представительства

«Мицубиси Корпорейшн» в РК

В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии предприятия. Прежде всего, это касается анализа внешней и внутренней среды предприятия.

К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.

Существуют также методы комплексного анализа макро- и микро среды предприятия, это прежде всего SWOT-анализ.

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятий со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде предприятия, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в нем предприятием. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента;

рыночная демография;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

сбыт, реклама, продвижение товара;

прибыль.

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми [33, c. 146].

SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в казахстанских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы .

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует предприятие, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1.Характеристика внешней среды предприятия:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

2.Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- услуги;

- маркетинг;

- кадры;

- финансы.

3.SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство предприятия должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

3.3 Проведение анализов и разработка предложений и рекомендаций по комплексной стратегии Представительство «Мицубиси Корпорейш»

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется технику анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемое мной предприятие.

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК (табл. 9).

Таблица 9 – Обобщение результатов анализа для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в РК

Факторы макросреды	Характер влияния	Степень влияния (-5) - (+5)
Политические факторы:
политические условия в различных регионах и странах;	положительное	+1
отношения правительства с иностранными государствами.	положительное	+2
Правовые факторы:
совершенствование законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;	положительное	+2
повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;	отрицательное	-3
изменения в налоговом законодательстве.	отрицательное; положительное	-2; +2
Экономические факторы:
темпы экономического роста;	отрицательное; положительное	-4; +5
спад в некоторых отраслях промышленности.	отрицательное	-4
Социальные факторы:
уровень среднедушевого дохода;	отрицательное; положительное	-4; +4
снижение или повышение уровня образования;	отрицательное; положительное	-2; +3
рост числа служащих.	положительное	+5
Технологические факторы:
ускорение и развитие научно-технического прогресса;	положительное	+1
разработка и внедрение новых технологий.	положительное	+1
Демографические факторы:
рост или сокращение численности населения;	положительное; отрицательное	+5; -4
старение населения;	отрицательное	-4
изменение возрастного состава населения;	отрицательное; положительное	-3; +3
интенсивность иммиграции и эмиграции.	отрицательное; положительное	-2; +4
Природные факторы:
изменение климата.	отрицательное; положительное	-1; +1
[38]

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее влиятельными для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» являются экономические, социальные и демографические факторы.

В экономической сфере наиболее влиятельным для организации является темп экономического роста и спад в некоторых отраслях промышленности, поскольку доходы Представительства «Мицубиси Корпорейшн» напрямую зависят от доходов его клиентов. Соответственно в периоды экономических спадов даже крупные предприятия пытаются сократить статьи расходов и обойтись собственными силами, реже прибегают к помощи кадровых агентств.

Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень среднедушевого дохода, снижение или повышение уровня образования и рост числа служащих. Уровень среднедушевого дохода имеет значительное влияние, поскольку кадровые агентства получают процент от годового заработка кандидата. Соответственно можно сделать вывод, что чем меньше уровень заработных плат у потенциальных кандидатов, тем меньше уровень дохода кадрового агентства. Уровень образования также отражается на деятельности рассматриваемого предприятия, поскольку труд кандидатов с низким уровнем образования оценивается ниже и наоборот. Рост числа служащих оказывает сильное положительное влияние на деятельность Представительства «Мицубиси Корпорейшн» , поскольку этот фактор говорит о большом числе рабочих мест, новых открываемых вакансиях и, следовательно, о большем числе обращений потенциальных клиентов в кадровые организации.

Рост или сокращение численности населения, старение населения, изменение возрастного состава населения, интенсивность иммиграции и эмиграции – демографические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешностьПредставительства «Мицубиси Корпорейшн». Это связано с тем, что люди – это основной «материал», с которым работают рекрутинговые компании и успешность их деятельности также зачастую зависит от «качества» и количества населения, желания людей менять место жительства и т.д.

Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

соперничество между фирмами внутри отрасли;

сила поставщиков;

сила покупателей;

возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняются от рынка к рынку, и определяет издержки, цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Используя данную модель, оценим влияние каждой из пяти сил конкуренции на Представительство «Мицубиси Корпорейшн» (табл. 10).

Таблица 10 – Влияние конкурентных сил на Представительство «Мицубиси Корпорейшн»

Пять сил конкуренции	Степень влияния (0) - (10)
Соперничество между фирмами внутри отрасли	8
Сила поставщиков	9
Сила покупателей	10
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли	6
Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами	2
[38, c. 53]

Определяющее влияние на Представительство «Мицубиси Корпорейшн» оказывает сила покупателей, поскольку в данной сфере в отличие от многих других сфер бизнеса один и тот же клиент может одновременно работать с различными кадровыми агентствами, т. к. оплата услуг происходит по факту вступления кандидата на должность.

Данная сфера деятельности так же интересна тем, что основным поставщиком, на взгляд автора, являются потенциальные кандидаты, т.е. население. Поскольку основным «товаром», который продают кадровые агентства – это знания, навыки, умения, опыт своих кандидатов. Поэтому вторая по важности является сила поставщиков.

Далее силой, оказывающей существенное влияние на рассматриваемую компанию, является соперничество между фирмами внутри отрасли. Зачастую определяющим в данной отрасли является скорость получения информации, поскольку при выполнении заказа клиента несколько конкурирующих фирм работают с одним и тем же рынком труда. В связи с этим принципиальное значение имеет тот факт, какая компания имеет большее число каналов получения информации о потенциальных клиентах, о потребностях клиентов, а так кто из конкурентов имеет наиболее квалифицированных и опытных специалистов. Здесь же можно сказать о возможности появления новых конкурентов внутри отрасли. Открытие нового кадрового агентства – дело не очень затратное. Данная деятельность не предполагает покупку дорогостоящего оборудования, сырья, не предполагает наличие больших помещений. В связи с этим данная сфера может быть привлекательной для всех желающих работать в этом бизнесе. Но стоит отметить, что для Представительства «Мицубиси Корпорейшн» этот факт не является столь значимым, поскольку на данный момент компания достигла серьезных масштабов как в географическом, так и в финансовом плане.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами – сила, которая оказывает наименьшее влияние на деятельность рассматриваемой компании, поскольку в сфере деятельности компании очень низки возможности внедрения каких – либо заменителей тех услуг, которые уже предоставляются кадровыми агентствами Представительства «Мицубиси Корпорейшн» в том числе. Единственное, что можно сделать в этом направлении – предлагать своим клиентам еще более усовершенствованные и актуальные для настоящего времени услуги.

Рассмотрим, как влияет один из наиболее значимых факторов, рассматриваемых в ПЭСТ-анализе на модель пяти сил конкуренции в области деятельности анализируемого Представительства «Мицубиси Корпорейшн» . Проанализируем демографический фактор, а именно рост или сокращение численности населения, и оценим, как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции на рынке кадровых услуг.

Изначально стоит сказать о тенденциях численности населения на данный момент. Из-за сложившейся возрастно-половой структуры численность населения Казахстане обречена на снижение в ближайшие годы. Это произойдет даже в случае, если рождаемость существенно повысится, и женщина будет иметь в среднем два ребенка. На фоне снижения общей численности населения, будет наблюдаться сокращение и наиболее экономически активной его части - населения в трудоспособном возрасте.

1.Конкурентная борьба. Сокращение численности населения приведет к усиленно конкурентной борьбе в данной отрасли, поскольку соответственно можно будет говорить об уменьшение доли высококвалифицированного персонала. Ведь при уменьшении численности населения (особенно если это уменьшение значительно и при условии, что речь идет о сокращение численности трудоспособного населения) возрастает количество потенциальных рабочих мест и в данном случае уже возможен вариант, когда не работодатель выбирает из числа кандидатов на вакансию, а высококвалифицированный кандидат выбирает работодателя. В связи с этим можно говорить о том, что чем меньше «выбор» кандидатов, тем сильнее конкурентная борьба между кадровыми агентствами.

2.Сила покупателей. Соответственно в условиях сокращения численности населения сила покупателей услуг кадровых агентств будет снижаться. Хотя на данный момент в условиях экономического кризиса, когда произошло высвобождения большого числа кадров в различных сферах можно говорить о тенденции завышенных требований работодателей к кандидатам на вакансии. Это связано с тем, что соискатели, имеющие большой опыт работы, обладающие сильными знаниями в своей сфере, не могут найти достойную работу, и у работодателей возможность выбора очень высока.

3.Новые конкуренты. В настоящих условиях экономического кризиса закономерным является снижения количества кадровых агентств. Не все региональные агентства смогли выдержать конкуренцию. Во многих крупных агентствах закрывались филиалы. Таким же образом будет влиять тенденция сокращения численности работоспособного населения, поскольку это приведет к обострению борьбы между «гигантами» данной сферы и вытеснит мелких конкурентов, а так же не даст развиваться вновь открывающимся агентствам.

4.Сила поставщиков. В условиях сокращения численности трудоспособного населения можно говорить о возрастание силы «поставщиков». Поскольку в данном случае произойдет снижение конкуренции между соискателями. В благоприятном положении могут оказаться как квалифицированные кадры, так и неквалифицированный персонал. Поскольку у работодателя в данном случае снизятся требования к кандидатам. Однако, на данным момент, в условиях экономического кризиса можно наблюдать обратную «картину»: сила «поставщиков», т.е. соискателей, очень низка.

5.Товары-заменители. Как уже говорилось выше, данная сила оказывает минимальное влияние в данной сфере деятельности, и вряд ли в настоящих условиях можно будет наблюдать какие-либо изменения данной силы.

Для завершения анализа внешней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ состоит из трех этапов. На первом этапе исследования компании определим и составим список её слабых и сильных сторон (таблица 11).

Таблица 11 – Оценка внутренней среды Представительства «Мицубиси Корпорейшн»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Многолетний опыт работы на рынке; Большой охват территории. Наличие офисов на всей территории СНГ; Предоставление разноплановых услуг; Работа с различными специализациями; Высококвалифицированные кадры; Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок; Отработанные единые технологии работы с клиентами; Наличие сертификации качества услуг;	Высокая степень обезличенности клиентов (обусловлена большими размерами агентства); Высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них; Предвзятое отношение со стороны населения (характерно для всех кадровых агентств).
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Завоевание и сохранение лидерства на рынке кадровых услуг; Увеличение объёмов, выполняемых услуг каждым сотрудником и агентством в целом; Выход на новые рынки (страны СНГ, новые отраслевые специализации);	Нестабильность рынка кадров; Ужесточение конкуренции на рынке кадровых услуг; Возрастание степени влияния клиентов агентства; Низкая покупательная активность.
[38, c. 240]

На третьем этапе исследования компании определим взаимозависимость выявленных на предыдущих этапах SWOT-анализа факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составим матрицу SWOT .

После проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

1. Представительство «Мицубиси Корпорейшн» имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на рынке услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

2.На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

3.Для успешного развития Представительства «Мицубиси Корпорейшн» следует развивать новые специализации, приглашать как можно больше новых клиентов, расширять географию работы и стремиться стать абсолютными лидерами на всех территориях присутствия компании.

4.Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

Основываясь на выводы проведенного анализа Представительства «Мицубиси Корпорейшн» можно предложить следующее направление стратегического развития.

Стратегическое развитие предприятия должно проходить по следующим направлениям:развитие Учетных Функций; развитие Консалтинговых сервисов; новые отраслевые проекты; совместные проекты на государственном и региональном уровне; расширение географии работы компании; завоевание абсолютного лидерства на территориях присутствия.

Цель стратегического развития может быть обозначена следующим образом: расширение сферы влияния Представительства «Мицубиси Корпорейшн» для обеспечения лидерских позиций на отраслевых, территориальных и продуктовых рынках за счет эффективной реализации рыночных возможностей.

Заключение

Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегические видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений — бизнес- стратегии, на уровне функциональных единиц — функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Именно такой профессионализм управляющих и персонала Представительства «Мицубиси Корпорейшн» позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии диверсифицированного развития, быть конкурентоспособным.

Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением Представительства «Мицубиси Корпорейшн»должно остаться увеличение объемов производства за счет развития специализации, приглашения больше новых клиентов, расширение географиии работы и стремление стать абсолютными лидерами на всех территориях присутствия компании расширение ассортиментного, а также выход на новые рынки .

Проведенный экономический анализ в Представительстве «Мицубиси Корпорейшн» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на рынке услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

Проведенный экономический анализ Представительства «Мицубиси Корпорейшн» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

Подводя итог можно отметить, что Представительство «Мицубиси Корпорейшн» и все ее структурные подразделения расширяют и диверсифицируют свою деятельность, используя в своей деятельности ряд эффективных стратегий.

Основываясь на выводы проведенного анализа Представительства «Мицубиси Корпорейшн» можно предложить следующее направление стратегического развития: развитие Учетных Функций; развитие Консалтинговых сервисов; новые отраслевые проекты; совместные проекты на государственном и региональном уровне; расширение географии работы компании; завоевание абсолютного лидерства на территориях присутствия.

Список использованной литературы