Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

Содержание

Введение.............................................................................................................	3
1	Теоретические основы внутрифирменного управления
1.1	Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления .............................................................................................	6
1.2	Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления …………………………………………………………….	15
1.3	Оптимизационные методы внутрифирменного управления и оптимизация механизмов функционирования ………………...…	24
2	Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»
2.1	Анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ТОО «Темиржолэнерго» …....…	32
2.2	Анализ финансово - экономических показателей ТОО «Темиржолэнерго» ………………………….……………….............	36
3	Совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»
3.1 3.2	Разработка стратегического плана: перспективное направления реализации внутрифирменного управления на предприятии ……………………….. ……………………………..….. Организация реализации стратегии с помощью инструментов контроллинга …….……………………………………………………	43 53
Заключение ......................................................................................................	58
Список использованной литературы ..........................................................	60

Введение

Современное внутрифирменное управление находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, положенной в основу экономической реформы управления в республике. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления. Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на стратегическом управлении, экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, организационной культуре и межгрупповом взаимодействии остаются как бы в стороне. Необходимо выяснить причины этого явления, лежащие в сфере внутрифирменного управления. Как показывает практика, при изменении юридического статуса не совсем обязательна адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования. Однако в условиях рыночных отношений сохранение внутрихозяйственного механизма управления предприятием, сложившегося в рамках государственной собственности и государственного регулирования производственно-экономической деятельности, не обеспечит повышения эффективности производства с учетом удовлетворения экономических интересов общества, собственника и работников. Да и зарубежный опыт показывает, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития, трудовой мотивации. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибылях, в управлении, что, в свою очередь, предполагает предоставление подразделениям определенной самостоятельности в рамках предприятия [1].

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней структурой. Которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет финансовых средств, в частности, для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия - прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления. Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности [2].

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом, прежде всего, как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п.
Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план [3].

Необходимо понять коренные причины низкой управленческой культуры на предприятиях, глубоко проанализировать негативные тенденции и разработать действенные меры по их преодолению.

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности - государственной. Сегодня, в условиях рыночных отношений, сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др. [4].

Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и. народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее методическая и практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью исследования является проработка комплекса теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» в условиях функционирования рыночных отношений.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

• исследуются теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;
• устанавливается взаимосвязь между финансово-экономическим положением ТОО «Темиржолэнерго» и формами внутрифирменного управления;
• обосновываются рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного управления для ТОО «Темиржолэнерго».

В процессе дипломного исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Темиржолэнерго», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Структура дипломной работы определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие сущности и роли современной организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» и путей его совершенствования.

1 Теоретические основы внутрифирменного управления

1.1 Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления

В настоящее время в связи со структурной перестройкой экономики Казахстана, с позиции произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной – государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами имеет большое значение задача повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В современных условиях значение совершенствования внутрифирменного управления становится на единый по значимости уровень с задачами общенационального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и претендовать на участие в международных рынках. Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. И в то же время процесс внутрифирменного управления состоит из 4-х классических функций [5]. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рисунок 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь функций управления

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие остальных четырех функции. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими, но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие:

- планирование;

- организацию;

- мотивацию;

- контроль;

- координация.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятельности.

Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

- постановка целей и задач;

- составление программы действий;

- выявление необходимых ресурсов и их источников;

- определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Внутрифирменная организация - это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

- делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация - это при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [6]. Мотивация - это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Внутрифирменный контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Внутрифирменная координация. Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей.

В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [7].

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.

Поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации [8]. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.

Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию.

Опираясь на вышеизложенное, рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы – формальные и неформальные. Формальные – предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных – преимущественно приказной характер.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями [9]. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений.

В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений.

Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

Рисунок 2 - Процесс принятия управленческих решений

М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р – разработка и принятие управленческих решений;

В – организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [10].

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать [11]. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [12]. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации [13].

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [14].

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте

Таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре механизма управления, мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления.

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия.

Внутрифирменное управление, так сказать, «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «как должна быть построена система управления», «как она должна управляться» и «каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления.

В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления [15].

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия – обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала [16].

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций – планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования часто объединяют в одну комплексную функцию – диспетчеризации. Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

- организационным типом производства;

- характером специализации предприятия;

- размером предприятия и его подразделений;

- уровнем развития кооперирования;

- степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе.

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление – это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение форм внутрифирменного управления организацией

Отличительный признак	Стратегическое управление	Оперативное управление
Основное назначение организации	Выживание в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг
Способ достижения целей важность	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Эффективное использование внутренних ресурсов
Фактор времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективы
Роль персонала	Работник – основа организации, источник ее благополучия	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ
Критерии эффективности	Гибкость и готовность к изменениям.	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
[17, с. 244]

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время;
• в каком положении оно должно находиться в заданное время;
• как достичь желаемого результата в заданное время.

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды [18].

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

- Планирование стратегии;

- Организация выполнения стратегических планов;

- Координация действий по реализации стратегических задач;

- Мотивация на достижение стратегических результатов;

- Контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (каковы тенденции будущего) и величина (насколько существенны будут перемены). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию [19]. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [20]. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия [21].

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, основные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них предоставлены в таблице 2.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Несмотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед таких моментов: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как.

В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива, но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление.

Таблица 2 - Основные принципы стратегического менеджмента

Наименование	Описание
Научность в сочетании с элементами искусства.	Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления.	Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления.	Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ.	Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии.	Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
[21, с. 102]

Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления [22]. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, насколько эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередными следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата [23].

Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами [24].

Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость [25].

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [26].

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [27].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия [28].

Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными [29].

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции [30].

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура [31].

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления [32].

Первый путь – организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути [33].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли.

Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции [34].

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [35].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. [36].

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса [37].

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [38].

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

1.3 Оптимизационные методы внутрифирменного управления и оптимизация механизмов функционирования

Основным объектом применения оптимизационных методов внутрифирменного управления является либо сам хозяйствующий субъект в целом, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим хозяйствующим субъектом. Исходя из нашего понимания, можно выделить следующие основные группы и подгруппы оптимизационных методов внутрифирменного управления [39]:

1. Методы планирования.

2. Методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом).

3. Методы управления проектами.

4. Методы логистики.

5. Методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования.

6. Методы управления в технических и человеко-машинных системах (методы организации и управления производством, методы управления затратами).

7. Методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией.

8. Методы бухгалтерского учета и финансового анализа, в том числе методы аудита.

9. Методы финансового менеджмента (методы управления активами и инвестициями) и налоговой оптимизации.

10. Методы страхования и управления риском.

11. Методы антикризисного управления.

12. Методы построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования, в том числе:

12.1. Методы автоматизации систем бухгалтерского учета, финансового анализа и аудита.

12.2. Методы поддержки электронной коммерции.

13. Методы реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов, в том числе:

13.1. Методы стратегического планирования и управления.

13.2. Методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента.

14. Деловые (имитационные) игры.

Следует отметить, что методы бухгалтерского учета и финансового анализа (8) являются методами учета, контроля и анализа, а не непосредственно методами управления. Но поскольку они совместно с методами построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования (12), как правило, являются основой для применения методов логистики (4), методов управления продажами (5), методов построения систем стимулирования и финансового управления организацией (7), методов финансового менеджмента (9), методов антикризисного управления (11) и методов реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов (13), то их также следует отнести к методам управления.

Дополнительно следует сказать, что методы группы (12) являются технической основой для реализации всех остальных групп методов, включая методы группы (8) и группы (5) в части ведения электронного бизнеса (методы, относящиеся к подгруппе (12.2).

Укажем также, что определение «оптимизационные» дается всем методам внутрифирменного управления постольку, поскольку непосредственная реализация любого из них в том или ином виде всегда предваряется технико-экономическим обоснованием (ТЭО), показывающим экономическую эффективность реализации метода. Если эффект отсутствует, то метод в этом виде не внедряется.

Таким образом, при реализации любого из вышеприведенных методов всегда появляется экономический эффект, и, следовательно, происходит оптимизация функционирования хозяйствующего субъекта. На этом основании все эти методы могут быть названы оптимизационными. Каждая из групп и подгрупп классификации методов (1) – (14) представляет собой содержательно емкое научное направление. По каждому из этих направлений имеется обширная библиография. Как уже указывалось выше, основными объектами применения оптимизационных методов внутрифирменного управления являются либо рассматриваемый хозяйствующий субъект целиком, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим субъектом.

Оптимизационные методы, перечисленные выше, представляют собой некоторую совокупность организационных, организационно-технических процедур и процедур обработки информации (наборов последовательных или параллельных действий), объектами оперирования которых (за исключением, быть может, метода (1)) являются отдельные механизмы (процедуры) функционирования хозяйствующего субъекта или организация в целом, и которые направлены на «улучшение» (оптимизацию) этих механизмов.

Отметим, что использующиеся при построении оптимальных механизмов функционирования оптимизационные модели могут быть отнесены к нескольким основным классам (группам) формальных моделей [40]. Следует также указать, что существуют определенные устойчивые связи между отдельными оптимизационными методами и направлениями прикладной математики, которые используются для построения оптимизационных моделей отдельных функций в процессе оптимизации процедур (механизмов) функционирования.

Следует отметить также, что результаты исследования моделей могут быть оформлены в виде соответствующих оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как, например, механизмы стимулирования.

Процесс развития (эволюции) компании, на наш взгляд, состоит из двух этапов (организационного и оптимизационного) и проявляется в последовательном формировании у него следующих атрибутов [41]:

I. Первоначальный (организационный) этап эволюции организации:

- определение цели;

- определение предметов деятельности;

- формирование процедур функционирования;

- выделение отдельных функций;

- формирование организационной и финансовой структуры.

II. Оптимизационный этап эволюции организации:

- разработка оптимизационных методов внутрифирменного управления;

- построение и исследование оптимизационных моделей внутрифирменного управления;

- формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования.

Последний этап - формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования является фактически по отношению к рассматриваемой схеме обратной связью. При этом происходит соответствующее расширение (экспансия) организации по отношению к внешней среде.

Следует отметить, что наряду с «вертикальной» эволюцией, может иметь место «горизонтальная» эволюция организации, связанная с увеличением (расширением) количества целей и предметов деятельности организации (с соответствующим изменением устава, получением необходимых лицензий и пр.). Укажем также, что моделям управления развитием (эволюцией) организаций посвящен отдельный раздел настоящей работы. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что поскольку внутренним и внешним слоями на любом этапе вертикальной эволюции являются соответственно цели (внутренний) и предметы деятельности (внешний), то они и являются содержательно определяющими по отношению к другим слоям-атрибутам хозяйствующего субъекта.

Модельный объект (коммерческая фирма), имеет следующие цели [42]:

- исполнение заказов физических и юридических лиц на основе заключаемых с ними договоров и контрактов;

- получение прибыли.

Рассматриваемая фирма может иметь следующие предметы деятельности, приводимые в порядке убывания их значимости:

-торговля технологическим оборудованием;

-осуществление операций по импорту и экспорту товаров;

-техническое обслуживание технологического оборудования и другие.

Такие множества целей и, в первую очередь, предметов деятельности порождают в данном случае следующее множество процедур функционирования организации:

-продажа оборудования – основной технологический цикл;

-сервисное обслуживание реализованного оборудования;

-инвестиционные процедуры, связанные с вложениями в товарные активы, направленные на поддержание основного технологического цикла (в т.ч. закупка товаров на склад и связанные с этим процессом логистические процедуры);

-реализация проектов – разовых заказов на поставку сложных комплексов оборудования, на разработку научно-технической (в т.ч. программной) продукции (специализированного и прикладного программного обеспечения), а также на создание новых производств, включая выпуск на них фиксированных объемов продукции и другие.

Оптимизация процедур (механизмов) функционирования осуществляется путем выделения из них отдельных содержательных элементов и построения оптимизационных моделей этих элементов – оптимизационных моделей внутрифирменного управления. Таким образом, мы пришли к выводу, что для каждого хозяйствующего субъекта актуальным будет свое подмножество оптимизационных методов и моделей внутрифирменного управления. Для рассмотренного модельного хозяйственного субъекта актуальными будут следующие частные (не связанные с построением полного описания ХС) оптимизационные методы внутрифирменного управления [43]:

-методы проектирования организационной структуры;

-методы планирования;

-методы управления персоналом;

-методы управления проектами;

-методы логистики;

-методы управления продажами;

-методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

-методы финансового менеджмента и управления активами;

-методы страхования и управления риском и другие.

Эти методы направлены на непосредственное построение оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как:

-механизмы стимулирования;

-механизмы планирования;

-механизмы управления развитием;

-механизмы страхования и управления риском;

-механизмы синтеза организационной структуры;

-механизмы стимулирования.

Как следствие актуальности вышеприведенных методов внутрифирменного управления для нашего модельного объекта актуальным будет построение и исследование следующих видов моделей, приводимых в соответствии с их содержательной классификацией:

-модели распределения ресурсов;

-модели принятия решений;

-модели массового обслуживания;

-модели управления проектами;

-модели страхования рисков;

-модели ценообразования.

В заключение отметим, что в настоящем разделе на основе эволюционной модели хозяйствующего субъекта установлена взаимосвязь между такими специфическими группами атрибутов организации как цели и предметы деятельности и актуальными для данного субъекта моделями и методами внутрифирменного управления.

Результаты, полученные в теории активных систем, применяются при реализации достаточно широкого круга оптимизационных методов внутрифирменного управления. Это, прежде всего, следующие методы:

• методы проектирования организационной структуры;
• методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом);
• методы управления проектами;
• методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования;
• методы управления в технических и человеко-машинных системах;
• методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;
• методы страхования и управления риском;
• методы стратегического планирования и управления;
• методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента;
• деловые (имитационные) игры.

Механизмы внутрифирменного управления, основывающиеся на оптимизационных моделях, широко используют методы исследования операций и позволяют оптимизировать различные аспекты функционирования фирмы. Механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях, позволяют учитывать целенаправленность поведения сотрудников и подразделений фирмы, и могут быть разделены на следующие классы. Во-первых, это механизмы планирования, включающие задачи распределения ресурсов и сетевого планирования (в том числе, в условиях неопределенности), структурного синтеза и финансового планирования, во-вторых – механизмы стимулирования, включая управление в матричных структурах.

«Классических» классов механизмов – планирования и стимулирования – оказывается недостаточно, так как следует учитывать необходимость организационного развития и наличие неопределенности. Поэтому можно выделить механизмы развития и механизмы управления риском.

Перечисленный комплекс механизмов внутрифирменного управления позволяет существенно повысить обоснованность и эффективность как стратегических, так и оперативных решений по управлению фирмой.

Оптимизация функционирования перечисленных в настоящем разделе компонентов является задачами внутрифирменного управления. Для решения этих задач используются различные механизмы управления (процедуры принятия управленческих решений).

Рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы (ОС).

Описание модели активной системы определяется заданием:

-состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);

-структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками);

-множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;

-целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС;

-информированности – той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;

-порядка функционирования – последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:

-динамики;

-многоуровневости;

-множества взаимосвязанных агентов;

-распределенного контроля;

-коалиционного взаимодействия;

-неопределенности.

Будем употреблять термины «организационная система» и «активная система» как синонимы.

Понятно, что управление, как целенаправленное изменение может и должно касаться в общем случае всех перечисленных параметров. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более «частных» задач используются при решении более «общих»). Так, наиболее подробно (по сравнению с остальными) исследованными являются задачи мотивационного управления, затрагивающие изменения целевых функций управляемых субъектов – активных элементов (АЭ), наименее исследованными – задачи синтеза состава и структуры системы.

Следует отметить, что упорядочение предметов управления является экспертным, то есть, отражает субъективное мнение автора (при оценке сложности предполагается, что рассматривается задача оптимизации одного из параметров АС при фиксированных остальных параметрах).

Отметим, что перечисленные механизмы управления являются процедурами принятия решений относительно выбора отдельных параметров ОС – состава, структуры, функций, обеспечения ресурсами и т.д. В то же время, во внутрифирменном управлении необходимо рассматривать возможность целенаправленного влияния на все составляющие ОС с учетом их взаимосвязи. То есть, необходимо использование комплекса механизмов управления – совокупности согласованных процедур принятия решений относительно изменения всех параметров ОС.

С учетом вышесказанного, общее соответствие между составляющими описания хозяйствующего субъекта (ХС) и совокупностью моделей и методов внутрифирменного управления, может быть проиллюстрировано с учетом взаимного соответствия между элементами описания ХС и АС (ОС).

Исследованию механизмов стимулирования – процедур принятия центром решений по вознаграждению агентов за результаты их деятельности посвящено множество работ. Во внутрифирменном управлении актуальна проблема унификации управления – использования типовых, то есть стандартизованных, решений. Понятно, что априорное ограничение класса возможных управлений, с одной стороны снижает гарантированную эффективность управления, а с другой стороны – позволяет уменьшить информационную нагрузку на руководителя и дать ему возможность максимально использовать в новой ситуации, как свой собственный опыт, так и опыт, накопленный другими руководителями.

С другой стороны, в последнее время все более актуальным становится управление знаниями. Действительно, в динамично изменяющихся внешних условиях существенным становятся корпоративные знания и опыт, накопленный сотрудниками организации. Одной из основ систематизации опыта является выделение типовых ситуаций и управленческих решений, оптимальных (или рациональных) в этих ситуациях. Так как число возможных ситуаций огромно, то «запоминание» всех ситуаций невозможно, да и нецелесообразно – следует выделять множества «похожих» ситуаций и использовать одинаковые решения для ситуаций из одного и того же множества. В теории управления такой подход получил название «унифицированного управления», а соответствующие управленческие решения – «типовых решений».

При использовании унифицированного управления (типовых решений) возникают несколько задач: определения оптимального (по тем или иным критериям) разбиения множества возможных состояний системы, то есть – выделение типовых ситуаций; поиск оптимальных (опять же по тем или иным критериям) типовых решений и т.д.

Использование формальных моделей типовых решений позволяет: агрегировать опыт, накопленный организацией, обеспечивать априори известный уровень гарантированной эффективности управления, а также организовывать обучение сотрудников.

Теоретической основой анализа и синтеза типовых решений является использование обобщенных решений задач управления организационными системами – параметрических семейств решений (параметром являются потери в гарантированно эффективности управления, вызванные неадекватностью модели и/или неустойчивостью решения). Жертвуя эффективностью управления, можно расширить множество ОС, в которых применимы результаты моделирования. Особенно ярко этот эффект проявляется при анализе областей устойчивости решений, удовлетворяющих тем или иным критериальным принципам оптимальности. Величина, фигурирующая в определении критериального принципа оптимальности, фактически, характеризует те потери эффективности, на которые мы готовы пойти, считая решение еще «оптимальным» (такое общее определение оптимальности несколько противоречит широко распространенному определению, в соответствии с которым оптимальным считается допустимое решение, имеющее максимально возможную эффективность).

Таким образом, общие результаты изучения обобщенных решений развиваются применительно к моделям внутрифирменного управления.

2 Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

2.1 Совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

ТОО «Темиржолэнерго» имеет на своем балансе контейнерный парк Казахстанской железной дороги. Кроме контейнерного парка в состав основных средств компании входят фитиновые платформы и контейнеровозы, чем и обусловлены функции, выполняемые ТОО «Темиржолэнерго».

К ним относятся:

• организация контейнерных перевозок;
• обеспечение оперативного управления контейнерным парком железных дорог;
• текущее обслуживание и ремонт контейнеров;
• паспортизация контейнерного парка;
• контроль и ведение оперативной отчетности по контейнерному парку;
• разработка и представление на утверждение отраслевых и международных документов по развитию контейнерных перевозок;
• организация и выполнение транспортно-экспедиционных операций, интермодальных перевозок;
• учет и контроль взаиморасчетов за пользование контейнерами железнодорожных администраций;
• обеспечение учета и контроля, переданных в пользование экспедиторам контейнеров при международных и смешанных перевозках;
• организация курсирования и экспедирования контейнерных поездов;
• определение потребности в контейнерах и подвижном составе для обеспечения контейнерных перевозок;
• обеспечение безопасности и сохранности грузов;
• пополнение и обновление контейнеров и подвижного состава.

Контейнерные перевозки осуществляются по всей сети железных дорог Республики Казахстан. Компания имеет соответствующую функциональную и региональную организационную структуру (рисунок 3).

В состав ТОО «Темиржолэнерго» входят три филиала – КТСФ («Северный», «Южный», «Западный»). В свою очередь, в подчинении филиалов находятся структурные подразделения – агентства (18), которые занимаются обслуживанием клиентов на линейном уровне.

Данная организационная структура обеспечивает управление и контроль эффективного использования контейнерного парка.

В планово-операционной деятельности ТОО «Темиржолэнерго» через свои филиалы и агентскую сеть обеспечивает:

• изучение товарного и транспортного рынков в регионах, обслуживаемых железной дорогой, для учета всех конъюнктурных факторов, влияющих на производство продукции и объемы перевозок грузов железнодорожным транспортом;
• организацию маркетинговых мероприятий по привлечению грузов для перевозок во всех видах железнодорожных сообщений;
• экономический анализ производства и потребления, работы других видов транспорта, уровня цен и тарифов;
• формирование спроса и стимулирования сбыта транспортных услуг, включая рекламу. Определение объемов грузоперевозок на основе прогнозирования;
• разработку предложений по расширению и повышению качества транспортных услуг, оптимизации транспортных связей, совершенствованию системы взаимодействия с пользователями услуг ж/д транспорта;
• оформление и согласование в установленном порядке договоров с пользователями услуг железнодорожного транспорта на организацию перевозок грузов и комплексное транспортное обслуживание;
• формирование оперативного и месячного плана перевозок грузов;
• реализацию в установленном порядке тарифной политики;
• разработку предложений по совершенствованию и проведению гибкой тарифной политики, предоставлению конкурентоспособных ставок и скидок с тарифа;
• анализ экономической эффективности предоставления льготных тарифных условий на перевозки грузов;
• совершенствование технологии и организации перевозок грузов;
• организацию управления контейнерным парком и учетом контейнеров, контроль за обеспечением погрузки, выгрузки и продвижения контейнеров, регулировку парка контейнеров;

Анализ основных производственных фондов компании.

Имущественный комплекс ТОО «Темиржолэнерго» складывается из парка контейнеров, вагонного парка, производственных участков (грузовых дворов), подъездных путей грузовых дворов и подкрановых путей, погрузо-разгрузочных механизмов, производственно-бытовых помещений и автотранспортных средств.

В настоящее время в Республике Казахстан открыты для контейнерных перевозок 67 станций. На балансе ТОО «Темиржолэнерго», по состоянию на 01.08.2012 года находятся следующие основные средства:

Контейнерный парк. Из общего количества 14 214 единиц паспортизировано 11 145 единиц контейнеров.

Контейнеров, исключенных по техническому состоянию 687 единиц (577 единиц свои, 110 единиц без принадлежности), в том числе:

• 274 крупнотоннажных;
• 115 – 5-ти тонных;
• 298 – 3-х тонных.

В среднем, накопленный износ контейнерного парка составляет 29,23%, из них: 19,36% накопленный износ крупнотоннажных (износ контейнеров введенных до 1991 года составляет 71,76%), 71,3% накопленный износ средне тоннажных контейнеров.

Таблица 3 - Парк универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

№ п/п	Тип контейнера	Первонач. стоимость, тыс. тенге	Накопленный износ, тыс. тенге	Накопленный износ, %	Кол-во, ед.
1	КТК, в том числе	332 405,3	64 351,1	19,36 %	3 629
	- введены до 1991г.	89 673,0	64 351,1	71,76 %	2 616
	- введены до 2000г.	242 732,6	-	-	1 013
2	СТК, в том числе	77 992,3	55 611,0	71,30 %	10 585
	3-х тонные	39 280,0	32 774,0	83,44 %	6 867
	5-ти тонные	38 712,3	22 837,7	58,99 %	3 718
	ИТОГО:	410 397,6	119 962,1	29, 23 %	14 214
[43]

Среднетоннажные контейнеров, изношенные на 100% составляют 42% парка данных контейнеров (по сроку службы - физический износ), 38% крупнотоннажных контейнеров также изношены на 100% по сроку службы. В среднем физический износ контейнеров составляет 72% и 63% соответственно.

В плановом порядке производится ремонт крупнотоннажных и 5-ти тонных контейнеров. Ремонт 3-х тонных контейнеров в настоящее время производится не в полной мере, ввиду невостребованности данных контейнеров на рынке. Процентное соотношение парка универсальных контейнеров приведено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Процентное соотношение парка универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

Вагонный парк: На основании приказа РГП «Казакстан темiр жолы» за №342-Ц от 27.06.01 Акмолинское вагонное депо передало на баланс ДГП «Казтранссервис» как вклад в уставной капитал 1061 вагон (контейнеровозов - 491, фитинговых платформ - 570).

Согласно данного приказа, вагоны должны быть исправные, годные к эксплуатации. Список вагонов был проверен через ИВЦ по ВМД (вагонной модели дороги) и по материалам переписи вагонов в итоге было установлено:

• 75 - вагонов по переписи 2011 года и при отслеживании не выявлены;
• 379 – вагонов просрочены плановыми видами ремонта от 6 месяцев до 6 лет и находятся в длительном простое;
• 80 – вагонов исчерпали срок службы и требуют исключения из инвентаря;
• 527 - вагонов технически исправные, годные к эксплуатации.

При приемке технических паспортов в учет были приняты 986 паспортов (535 фитинговых платформ, 451 контейнеровозов), за исключением 75 паспортов физически не обнаруженных вагонов. В целом, первоначальная стоимость вагонного парка составляет 159 400,8 тыс. тенге, накопленный износ 4 925,6 тыс. тенге (3%), остаточная стоимость 154 475,3 тыс. тенге. В среднем физический износ контейнеровозов составляет 67%, фитинговых платформ 62% (в данных таблицы 4 приведены показатели основных средств ТОО «Темиржолэнерго»).

Таблица 4 - Основные средства ТОО «Темиржолэнерго» по состоянию на 01.01.2013 г.

№ п/п	Наименование	Первонач. стоимость, тенге	Накоплен. износ, тенге	Остаточ. стоимость, тенге	Кол-во, ед.	% износа
1	Здания	69 190 373	16 783 593	52 406 780	65	24 %
2	Сооружения	75 819 177	39 377 978	36 441 199	54	52 %
3	Передаточные устройства	15 900 716	2 055 397	13 845 319	3	13 %
4	Силовые машины и оборудование	21 638 670	16 346 156	5 292 514	45	76 %
5	Рабочие машины и оборудование	1 402 695	448 777	953 918	41	32 %
6	Другие машины и оборудование	159 856 254	61 908 222	97 948 032	126	39 %
7	Компьютеры и их части	12 448 306	3 389 506	9 058 800	219	27 %
8	Транспортные средства	93 907 833	37 222 007	56 685 826	68	40 %
9	Производственный инвентарь	12 703 155	2 017 953	10 685 202	531	16 %
	ВСЕГО по Компании	462 867 179	179 549 589	283 317 590	1 152	39 %
[44]

Всего по Компании: зданий 65 ед., сооружений 54 ед., передаточных устройств 3 ед., силовых машин и оборудования 45 ед., рабочих машин и оборудования 41 ед., других машин и оборудования 126 ед., компьютеров и их частей 219 ед., автотранспортных средств 68 ед., производственного инвентаря 531 ед. Соотношение основных средств на 1.08.2004 года выглядит следующим образом (рисунок 5.)

Рисунок 5 - Процентное соотношение основных средств компании

Основную долю основных средств Компании составляют: контейнерный парк 41%, вагонный парк 21%, другие машины и оборудование 13%, транспортные средства 8%, здания 7%, сооружения 5%.

Анализ основных производственных показателей компании. Общее снижение объемов перевозок в конце 90-х годов, нарушение устоявшихся межреспубликанских связей, снижение объемов обрабатывающей промышленности в Казахстане повлекло к уменьшению объемов контейнерных перевозок. В таблице 5 представлены основные производственные показатели.

Таблица 5 - Основные производственные показатели компании ТОО «Темиржолэнерго» в 2011, 2012 гг.

Показатели	ед. изм	2011	2012 (1п)
Погружено всего	ед.	54 475	48 915
В т.ч. КТК	ед.	17 108	20 612
Выгружено всего	ед.	41 869	38 226
В т.ч. КТК	ед.	16 979	23 363
Отремонтировано всего	ед.	20 130	9 341
В т.ч. КТК	ед.	1 463	967
[45]

2.2 Анализ финансово - экономических показателей компании

За последние два года в ТОО «Темиржолэнерго» произошло резкое увеличение расходов и доходов при положительном финансовом результате. В таблице 6 приведены данные о финансово-экономическом состоянии ТОО «Темиржолэнерго» за 2011, 2012 гг.

Таблица 6 - Финансово – экономические показатели ТОО «Темиржолэнерго 2011, 2012 гг. (тыс. тенге)

Показатели	2011 год	2012 год
Доходы	535 938	962 200
Расходы	424 407	959 513
Результат	111 531	2 687
[46]

Анализ доходов ТОО «Темиржолэнерго» в 2011-2012 годах показал отсутствие доминирующего и постоянных растущих источников доходов (таблица 7).

Таблица 7 - Доходные поступления

Доходные поступления, тыс. тенге	2011 г.	2012 г.	Изменение к 2011 г.
Всего доходов:	535 938	962 200	79 %
В том числе:
1. Доходы по перевозкам	169 775*	155 408**	- 9 %
2. Услуги (весоповерка, автоуслуги, ПРР, сортировка)	77 670	82 797	7 %
3. Транспортно-экспедиционные услуги	72 731	124 543	71 %
4. Дополнительные сборы от перевозки в контейнерах	-	133 460	-
5. Услуги операторства контейнерного парка	-	381 073	-
6. Доход от использования контейнеров	-	9 592	-
7. Прочие доходы	215 762	75 327	- 286 %
[46]

Основной рост доходов в связи с услугами операторства и дополнительных сборов по перевозкам в контейнерах - в виде поступлений денежных средств от грузополучателей и грузоотправителей составили в 2011 году около 14 % от всех доходов, в 2012 году их доля возросла до 25%. Что касается непосредственно доходов от контейнерных перевозок - доходы по перевозкам, то они в значительной степени носили субъективный характер и определялись степенью договоренности между ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» и ТОО «Темиржолэнерго».

В 2012 году ТОО «Темиржолэнерго» получило эксклюзивное право на транспортно-экспедиционное обслуживание по провозу пиломатериалов по ст. Локоть и товаров народного потребления по ст. Дружба, чем был обусловлен рост доходности по транспортно-экспедиционным услугам (таблица 6).

Несмотря на отсутствие значительных изменений в технологическом процессе и функциях ТОО «Темиржолэнерго» 2011 года в сравнении с 2012 годом произошло существенное изменение структуры расходов (вместе с изменением структуры доходов). Со второй половины 2012 года ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» до конца 2012 года предъявлял ТОО «Темиржолэнерго» расходы по порожнему пробегу контейнеров.

Основные выводы относительно сегодняшнего финансового положения можно сформулировать следующим образом:

• уровень ликвидности предприятия не достиг нормального приемлемого для современного периода уровня, предприятие является на сегодняшний момент неплатежеспособным.
• предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, необходим постоянный анализ и работа по улучшению финансового положения. предприятие использует бесплатные кредитные средства, существует недостаток собственных оборотных средств.
• судить о деловой активности компании в прошедшем году сложно ввиду несравнимости некоторых показателей доходов. однако уже на сегодня ясно, что необходима работа по привлечению клиентов в направлении транспортно-экспедиционных услуг, расширение сферы контейнерных перевозок.

Анализ действующей тарифной политики

В настоящее время тариф на перевозку грузов в контейнерах регулируется Агентством РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции и рассчитывается во внутри республиканском, экспортном и импортном сообщениях на основе Прейскуранта №10-01 с индексацией. Тариф на транзитные контейнерные перевозки – на основе МТТ.

Плата за перевозку груза в универсальных контейнерах, кроме домашних вещей определяется за каждый контейнер в зависимости от массы контейнеров по следующим тарифным схемам, приведенным в таблице 8:

Доходы и Расходы	2011	2012
Доходы всего	535 938	962 200
В том числе:
От основной деятельности	322 737	893 994
От не основной деятельности	213 201	68 206
Расходы всего	424 407	959 513
В том числе:
Расходы по основной деятельности (с расходами периода)	357 032	874 579
Расходы по не основной деятельности	67 375	84 934
Финансовый результат	111 531	2 687
[47]

Таблица 8 – Структура доходов и расходов ТОО «Темиржолэнерго» в динамике за 2011, 2012 гг., тыс. тенге

Таблица 9 – Тарифы ТОО «Темиржолэнерго» за перевозку груза в универсальных контейнерах

Масса контейнера брутто, тонн (грузоподъемность)	№ тарифной схемы
	Контейнер транспорта	Контейнер собственный
3	93	99
5	94	100
10	95	101
20	96	102
24	97	103
30	98	104
[47]

За перевозку домашних вещей в универсальных контейнерах транспорта, отправителями или получателями которых являются отдельные граждане, применяется повышающий коэффициент 18, установленный приказом Агентства РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции по №187-од от 1 октября 2002 года.

За перевозку порожних универсальных контейнеров, принадлежащих предприятиям, организациям министерств и ведомств или арендованных ими, параметры которых совпадают с универсальными контейнерами транспорта, плата взимается за каждый порожний контейнер по тарифным схемам №93-98 со скидкой 50%. За перевозку порожних специальных контейнеров грузовладельцев повагонными отправками плата взимается по тарифной схеме №1 и №2.

Существующий жестко регулируемый тариф на контейнерные перевозки со стороны государства препятствует установлению гибкой тарифной политики, направленной на удовлетворение спроса по контейнерным перевозкам.

Анализ системы взаиморасчетов компании с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». При осуществлении контейнерных перевозок

Клиент - экспедитор обращается в ТОО «Темиржолэнерго» как организатору контейнерных перевозок о предоставлении кодов на перевозку контейнеров.

• ТОО «Темиржолэнерго» предоставляет экспедитору коды по Казахстану при этом не взимая плату за эти услуги. При этом ТОО «Темиржолэнерго» несет расходы по оплате персонала, предоставляющего коды, телеграммам, отправляемым по станциям, переговоры с экспедиторами, отправку и извещение факсом.
• Экспедитор оплачивает ТОО «Темиржолэнерго» стоимость тарифа в виде предоплаты. ТОО «Темиржолэнерго» в свою очередь оплачивает в виде предоплаты величину тарифа в ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».
• В случае отправления контейнеров через экспедитора ТОО «Темиржолэнерго» взимает доходы по отправке и получению груза непосредственно от получателя и отправителя на станции. Т.е. экспедитор в случае с контейнерными перевозками грузов, как правило, платит только стоимость ж/д тарифа, грузоотправитель или грузополучатель самостоятельно оплачивают дополнительные сборы на станции, являющиеся доходами ТОО «Темиржолэнерго». Дополнительные сборы включают в себя доходы согласно Генерального соглашения.
• ТОО «Темиржолэнерго» открывает в региональных ТехПД счета для зачисления минимальной суммы для расчета с ТОО «НК «Казахстан темир жолы» за перевозку грузов в контейнерах. Данная сумма рассчитывается, исходя от ожидаемых перевозок.
• После проведения операции по перевозке груза, представители ТОО «Темиржолэнерго» делают копии транспортных накладных и отправляют их на обработку филиалам, которые в последующем в виде отчетов отсылают их в головное предприятие.
• ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» в свою очередь отрабатывает транспортные накладные и выставляет счет ТОО «Темиржолэнерго» по ж/д тарифу.
• В отчетах ТОО «Темиржолэнерго» по каждому экспедитору выделяется сумма ж/д тарифа. По данным отчета и счету, выставленному ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» производится сверка. В случае если обнаружено несоответствие, ТОО «Темиржолэнерго» предъявляет претензию ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». Этот же отчет проверяет и экспедитор, и он в свою очередь может предъявить претензию ТОО «Темиржолэнерго» по неверно начисленному тарифу.
• Грузополучатель/грузоотправитель, при отправке или получении оплатив на станции дополнительные сборы, перестает существовать для ТОО «Темиржолэнерго» как агент операции.
• Возможен вариант, когда экспедитор полностью обслуживает клиента и самостоятельно уплачивает дополнительные сборы. Тогда отчет по экспедитору делается с учетом дополнительных сборов, сумма которых взимается с предоплаты, совершенной клиентом.
• для оформления накладной и расчета платежей за перевозку, а также взимания дополнительных платежей при погрузке, в установленных местах (товарных кассах) имеются товарные кассиры, находящиеся в штате Департамента перевозок
• товарные кассиры взимают все причитающиеся платежи от контейнерных отправок в пользу ТОО «Темиржолэнерго» и выписывают грузоотправителю квитанцию общего сбора ф. МД-4, где отражается сумма по дополнительным сборам.
• При отправке домашних вещей или других грузов, то есть отправляемых через ТОО «Темиржолэнерго», в МД-4 отражается сумма как ж/д. тарифа, так и дополнительных сборов.
• поступившая сумма выручки зачисляется товарными кассирами на счет ТОО «Темиржолэнерго»
• одновременно с поступлением денежных средств ТОО «Темиржолэнерго» дает подтверждающее сообщение в региональный ТехПД, где производилась погрузка, о сумме взимаемых платежей по определенной контейнерной отправке и ТехПД снимает со счета ТОО «Темиржолэнерго» стоимость ж.д. тарифа
• До 01.01.2002 по контейнерным перевозкам взималась часть ж/д тарифа, определенная Генеральным соглашением между ТОО «Казакстан темiр жолы»и ТОО «Темиржолэнерго» (80-85%). Данная сумма (или 100 % или 85 %) направляется на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».
• Возможен вариант оплаты провоза после прибытия груза, т.е. провоз осуществляется без предварительного присвоения кода. Тогда грузополучатель на станции оплачивает товарному кассиру как стоимость ж/д тарифа, так и стоимость дополнительных сборов. В этом случае по факту совершения провоза на основе формы МД-4 ТОО «Темиржолэнерго» дает сообщение в региональный ТехПД , в зоне обслуживания которого находится станция назначения, о снятии денежных средств определенной по данному провозу контейнеров.

При экспедировании грузов в вагонах и контейнерах

Алгоритм взаиморасчетов при экспедировании грузов с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» тот же, что и в п.2.8.1.

• клиент представляет заявку в ТОО «Темиржолэнерго» на расчет железнодорожного тарифа на перевозку продукции в вагонах или контейнерах;
• специалисты компании сообщают клиенту стоимость перевозки с учетом железнодорожного тарифа и комиссионных сборов по услугам ТЭО конкретной партии товаров и на определенный период;
• после согласования ставки клиент заполняет заявку на экспедирование груза и подписывает договор на ТЭО, связанное с перевозками или внутри республики, или в экспортно-импортном сообщении, или на транзитный груз;
• на перевозку клиент производит предоплату на лицевой счет ТОО «Темиржолэнерго»;
• ТОО «Темиржолэнерго» перечисляет на лицевой счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» предоплату по ожидаемым экспортно-импортным, республиканским и транзитным перевозкам и распределяет их по ТехПД;
• после подтверждения поступления денежных средств по определенной отправке денежные средства (железнодорожный тариф) списываются с данного счета на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»;
• при перевозки груза на территории сопредельных стран оплату производит ТОО «Темиржолэнерго» из перечисленных денежных средств клиента;
• после оплаты по территории стран СНГ экспедиторами сопредельной страны предоставляются инструкции по заполнению накладной СМГС;
• Общая схема отработки объемов перевозок и контроль за получением реальных доходных поступлений от экспедирования и при взаиморасчете по доли от ж.д. тарифа с ТОО «Казакстан темiр жолы», клиентами и экспедиторами.
• после осуществления перевозки производится сверка по поступившим документам (перевозочные накладные с ТехПД) при расчете доли тарифа с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»: железнодорожный тариф -100%, 80% и разница между ними;
• по экспедированию после поступления от клиента перевозочных документов подписывается акт сверки по реальным объемам перевозки, оговоренные в договоре, и денежных выплат по ним и выписывается счет-фактура. Одновременно производится акт выполненных работ с экспедиторами.

3 Совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

3.1. Разработка стратегического плана: перспективное направления реализации внутрифирменного управления на предприятии

Важным фактором увеличения доходов ТОО является эффективное стратегическое управление.

Для повышения эффективности развития ТОО «Темиржолэнерго» нами предлагается следующий алгоритм процесса стратегического управления:

• определение модели бизнеса, миссии, системы ценностей;
• формулирование финансовых и стратегических целей;
• анализ внешней среды;
• определение рынка сбыта;
• управленческое обследование сильных и слабых сторон компании;
• выделение ключевых проблем, от решения которых зависит достижение целей;
• оценка необходимых ресурсов;
• уточнение предварительных целей в соответствии с возможностями компании;
• установление сроков достижения целей;
• выделение альтернативных конкурентных стратегий развития;
• оценка конкурентных стратегий, с точки зрения их благоприятных возможностей и опасностей;
• выбор оптимальной стратегии;
• внесение изменений в организационную структуру управления в соответствии со стратегией;
• разработка тактических планов развития и их реализация;
• оценка деятельности компании по целевым установкам и корректировка планов;
• оценка стратегии.

В первой главе дипломной работы отмечалось, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, хочет добиться. Поэтому установление миссии и целей является важной частью стратегического управления [48]. Прежде, чем сформулировать миссию компании ТОО «Темиржолэнерго», важно дать определение бизнеса данного ТОО. Бизнес предприятия может иметь следующее определение: «ТОО «Темиржолэнерго» реализует продукцию и оказывает услуги в сочетании с высоким уровнем обслуживания клиентов». Исходя из определения бизнеса ТОО «Темиржолэнерго», сформулируем ее миссию.

Наша цель – улучшать качество человеческой жизни путем реализации бытовой техники и оказания сервисных услуг, иметь высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход. Для улучшения общей производительности мы предлагаем абсолютное удовлетворение клиента. Наше видение – стать лучшей компанией на своем сегменте рынка. Мы предлагаем каждому клиенту высокий уровень обслуживания, обслуживаем быстро и вежливо. Мы стремимся к достижению устойчивого роста доходов и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долгосрочные цели деятельности.

Для достижения этих целей организация ТОО «Темиржолэнерго» может установить ряд стандартов (систему ценностей). Мы предлагаем следующие.

1. Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов, характеров.

2. Клиенты. Мы предоставим качественное индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку всем нашим клиентам. Предприятие считает своих клиентов партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности [48].

3. Общество. Мы улучшаем качество человеческой жизни, развиваем в людях уверенность в своих силах, действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность.

Следующим этапом является разработка целей компании. Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели. Для ТОО общими стратегическими и финансовыми целями могут быть следующие:

• обеспечить ежегодный рост доходов ТОО на 20%;
• предоставить всем сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста;
• обеспечить превосходство над конкурентами по возможностям продвижения товара на рынке.
• стратегические цели ТОО «Темиржолэнерго»:
• организация обслуживания клиентов на уровне мировых стандартов;
• улучшение условий работы;
• оптимизация продаж и сервиса услуг.

Финансовые цели ТОО «Темиржолэнерго»:

- сокращение совокупных издержек за счет снижения себестоимости услуг;

- приведение технического комплекса в соответствие с объемами услуг;

- сокращение расходов и увеличение дополнительных доходов.

В основе стратегического управления лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике ТОО и реализация. Выработка стратегии заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор для ТОО пути развития.

На наш взгляд, в соответствии с моделью бизнеса компании, ее миссии, целей руководство компанией должно выбрать конкурентную стратегию роста на рынке бытовой техники. Завоевание данной позиции и определенной доли рынка для ТОО очень важно, так как обеспечивает конкурентное преимущество и уровень рентабельности.

Основная цель этой стратегии – постоянно развивать уровень продаж и обслуживания. Эта стратегия заставит ТОО непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, постоянно снижать издержки, увеличивать доходы и прибыль.

Используя маркетинговый подход к разработке стратегии можно отметить, что экономическая стратегия ТОО должна быть направлена на увеличение доходности за счет роста объема продаж и услуг. Стратегия роста позволит предприятию повысить конкурентоспособность услуг, стать более рентабельным. Увеличение объема услуг, как показал маркетинговый анализ, требует улучшения качественных характеристик продукции и услуг и снижения издержек [48].

Стратегическими приоритетами ТОО «Темиржолэнерго» являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, установление статуса эффективного и качественного обслуживания клиентов, постоянное совершенствование концепции бизнеса, инновации в технологии услуг, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

Для анализируемого ТОО можно предложить следующие составляющие стратегии.

1. Стратегия роста:

• увеличить товарооборот;
• снизить издержки;
• повышать привлекательность сервисных услуг, оказывая дополнительные услуги клиентам;
• строго придерживаться стандартов качества, организации обслуживания;
• организация быстрого и эффективного выполнения заказов клиентов.

2. Продажи, маркетинг и сбыт:

• пропагандировать имидж компании как образец чистоты, качества и высокой потребительской ценности, проведение специальных мероприятий;
• использовать специальные мероприятия для привлечения клиентов.

3. Человеческие ресурсы и обучение:

• обучать персонал;
• поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе;
• создавать возможности карьерного роста;
• установить гибкий график работы;
• нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих;
• быстро повышать по службе перспективных работников;
• добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи внедрялись в компании [48].

Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго» должна осуществляться по следующим направлениям.

А.Расширение продаж

С этой целью предлагается создание новой структуры способной расширить географию продаж и как следствие увеличить товарооборот. Для этого ТОО «Темиржолэнерго» должна стать успешной современной сетевой розничной компанией. Компания должна сформировать:

- региональную торговую сеть;

- создать современный формат торговли;

- иметь четкую клиентоориентированность, определиться с целевыми рынками;

- использовать IT и профессиональную логистику;

- структура компании должна быть публичной и прозрачной;

- особое внимание должно уделяться кадрам.

Б.Улучшение информационных систем управления и операционной эффективности

ТОО должно работать над улучшением операционной эффективности путем организационной реструктуризации и инвестиций в человеческие ресурсы и информационные технологии.

В.Достаточность капитала

В части соблюдения требований достаточности капитала руководство ТОО в своей деятельности всегда обращало внимание на капитал, как на важнейший показатель текущего финансового состояния и перспектив дальнейшего развития. Показатели достаточности капитала ТОО должны соответствовать всем требованиям [48].

Достаточность капитала позволяет создать ТОО надежные условия для роста, привлечения дополнительных ресурсов, сдерживания воздействий негативных макроэкономических процессов, возможных форс-мажорных обстоятельств.

Величина собственного капитала на сегодняшний день является достаточной для осуществления текущей деятельности, но в дальнейшем будет сдерживать развитие ТОО в части увеличения активов. Поэтому одной из задач является увеличение собственного капитала и развитие активных операций по мере его роста.

Г.Качество активов

Анализу качества активов в ТОО уделяется пристальное внимание, так как оно влияет на многие аспекты деятельности, и в первую очередь на возможности увеличения активов, способных приносить ТОО стабильные и гарантированные доходы.

При оценке уровня рыночных рисков учитывается интенсивность изменения цен в прошлом, прогнозируются возможные изменения цен в будущем и на этой основе устанавливаются лимиты открытой позиции по различным финансовым инструментам и продажам.

Реализация функций общего контроля возложена на службу внутреннего аудита. Службой внутреннего аудита проводятся плановые проверки деятельности всех подразделений ТОО, контролируются все совершаемые сделки на предмет соответствия тарифам, проверяются условия заключения договоров.

Расширения сфер деятельности ТОО, возрастания объема операций и проводимое в ТОО дальнейшее разделение функций и операций между подразделениями потребует совершенствования работы службы внутреннего аудита.

И. Конкурентоспособность ТОО на рынке бытовой техники

Стратегическое планирование нацеливает ТОО на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Поэтому при составлении плана стратегического развития необходимо учесть различные воздействия внешней среды с учетом реальных возможностей ТОО и, прежде всего своих сильных и слабых сторон, благоприятных и негативных факторов, с которыми ТОО может столкнуться в своей деятельности, стратегии конкурентов.

Цели ТОО «Темиржолэнерго»

Целью стратегического плана является совершенствование продажных операций для удовлетворения растущих потребностей клиентов.

Для достижения вышеуказанной цели ТОО необходимо решить следующие задачи:

• изучение потребностей клиентов;
• разработка долгосрочного маркетингового плана;
• освоение сегментов рынка (привлечение новых клиентов);
• проведение широкомасштабной рекламной компании с целью ознакомления населения о продаваемой продукции и предоставляемых услугах и формирование положительного имиджа;
• непрерывное совершенствование качества предоставляемых услуг, организация работы по подготовке специалистов в соответствии с международными стандартами, повышение ответственности;
• разработка и внедрение новых перспективных для казахстанского рынка продуктов;
• открытие филиалов, представительств и дочерних структур;
• постоянное совершенствование информационных технологий.

Уверено и динамично продвигаясь в своем развитии, ТОО стремится к международным стандартам, подвергая деловому миру статус надежного партнера и устойчивого коммерческого партнера.

ТОО стремится к тому, чтобы ни один клиент не остался без должного внимания.

Ближайшая цель – повышение качества реализуемой продукции и предоставляемых услуг.

ТОО «Темиржолэнерго» старается найти лучшее решение для каждого клиента. В числе приоритетов ТОО «Темиржолэнерго»:

- оперативность принятия решений;

- индивидуальный подход в обслуживании клиентов;

- приемлемые цены.

Цель ТОО «Темиржолэнерго» – занять одно из ведущих мест среди коммерческих организаций с иностранным участием по таким финансовым и экономическим показателям, как количество и качество активов, степень ликвидности, рентабельность, уровень менеджмента, степень развития корпоративной культуры, качество сервиса и качество персонала. ТОО намерен внести значительный вклад в развитие экономики Казахстана.

Основными целями дальнейшего развития ТОО «Темиржолэнерго» являются:

- укрепление устойчивости рыночного сектора, исключающее возможность возникновения системных кризисов;

- укрепление доверия к ТОО со стороны инвесторов, клиентов, и в первую очередь населения;

- усиление защиты интересов клиентов.

Разрабатываемая стратегия базируется на следующих экономических, социальных и правовых принципах:

• самостоятельный выбор клиентов;
• свободное распоряжение собственными и привлеченными ресурсами, а также доходами в рамках, установленных уполномоченными органами лимитов;
• ответственность за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед клиентами;
• самостоятельное определение условий осуществления сервисных услуг (тарифы, ставки и т.п.);
• стремление к получению прибыли, отдавая при этом предпочтение оптимальным рискам;
• соблюдение установленных законом норм и экономических нормативов.

Детальное рассмотрение вышеуказанных задач предоставлено в следующих разделах:

- маркетинговая стратегия ТОО;

- стратегия управления кадрами;

- стратегия развития информационных технологий.

Основные приоритеты стратегии ТОО «Темиржолэнерго».

В дальнейшем планируется развивать ТОО не только как компанию, стимулирующую торговые отношения разных стран и Казахстана, но и как универсальную компанию, реализующую широкий спектр продуктов и сервисных услуг. Это позволит ему быстро реагировать на колебания развивающего казахстанского рынка, находить постоянные источники прибыли в том или ином наиболее перспективном на данный момент надежной базой его устойчивости [49].

Стратегический план придает ТОО определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекательность определенные типы работников.

Стратегическое планирование в ТОО применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями ТОО, ориентирована на будущее, затрагивают внешние факторы, влияющие на результаты деятельности ТОО.

Будущее ТОО прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики.

Руководство ТОО может выделить семь приоритетных стратегий направлений своей деятельности:

• всесторонний, детальный анализ ситуации на внутреннем рынке и определение собственных стратегических путей развития;
• внутренний, регулярный, экономический анализ деятельности ТОО и обеспечение неукоснительного, постоянного роста его экономических показателей и конкурентоспособности;
• изучение основ клиента, расширение базы клиентов и налаживание доверительных взаимоотношений;
• создание коллектива, проникнутого единым стремлением, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе;
• изучение, разработка и внедрение новейших, перспектив информационных, инновационных, логистических технологий;
• создание гибкой, маневренной, управленческой структуры, методов оперативного планирования, прогнозирования, контроля и их постоянное совершенствование;
• последовательная, поэтапная реализация стратегии, контроль за ходом ее реализации и внесение, при необходимости, соответствующих корректировок и дополнений.

Отношения ТОО с клиентами строятся на принципах партнерства, участия в решении конкретных проблем и соблюдения взаимных интересов.

Маркетинговая политика

Основными элементами системы маркетинга являются:

- исследование рынка;

- разработка и реализация на этой основе рыночной стратегии.

Маркетинг – комплексная система организации сбыта товаров и сервисного обслуживания, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Реклама как важная часть маркетинговой программы.

Важная часть маркетинговой программы – реклама и продвижение продуктов. Поэтому при составлении плана действий необходимо решить:

- к кому обращаться с рекламой;

- какова форма обращения;

- когда, и где вступить в контракт с клиентом.

Применение маркетинга характеризуется наличием в его деятельности следующих черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:

• ориентация ТОО на потребности клиентов (маркетинговая философия);
• применение целей совокупности инструментов рыночной политики (маркетинг-микс);
• планомерная координация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление).

Важной чертой продукта ТОО является его имидж. Имидж - это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под воздействием следующих факторов:

- имидж, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;

- качество продукта;

- характеристики аналогичного продукта других предприятий;

- критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом.

В зависимости от спроса ТОО должно вырабатывать конкретную маркетинговую политику и придерживаться ее в процессе своей деятельности. Главное направление в стратегии развития компании должно уделяться качеству продуктов (или их модернизации), так как расценивают их как важнейшее средство обеспечения стабильности своего функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Без этого на современном рынке просто невозможно.

Для успешного внедрения нового продукта на рынок, он должен отвечать следующим основным положениям:

• самое главное – любой вид продукции должен полностью соответствовать запросам потребителей;
• продукт должен опираться на сильные стороны деятельности ТОО или его подразделения;
• продукция кредитного учреждения призвана быть лучше предложений его конкурентов;
• любая новая продукция, которую ТОО предоставляет клиентам, должна пользоваться поддержкой его руководства;
• разрабатываемые продукты (услуги) обязаны иметь упреждающий (стратегический) характер.

В будущем для ТОО внедрение в практику новых продуктов – возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь выявившихся пожеланий клиентов и получение на этой основе прибылей.

Процесс создания, внедрения и снятия нового продукта будет проходить ряд этапов:

• поисковые исследования, выработка идей нового или совершенствования существующего продукта;
• отбор оригинальных идей;
• маркетинговые исследования;
• разработка нового и совершенствование существующего продукта;
• испытание в рыночных условиях и анализ результатов;
• выведение продукта на рынок;
• модернизация продукта или снятие его с рынка.

Важнейшими инструментами маркетингового исследования являются: анализ рынка, наблюдение за рынком, прогнозирование рынка. Его основные задачи – определить позицию ТОО на рынке и провести сегментацию последнего.

Каналы коммуникаций, используемые в ходе маркетинговой компании:

• связь с местными общественными организациями, поставщиками, конкурентами, потребителями, профессиональными союзами и т.д.;
• предоставление помещений ТОО для организации выставок (во внерабочее время), показ видеофильмов о работе ТОО;
• использование для рекламы уличных витрин офисов;
• предоставление информации о качестве продуктов в ходе обычных контактов с клиентами и т.д.;
• установка информационных рекламных стендов на выставках, ярмарках и т.д.

Во всем мире компаниям в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Ключ к успеху на рынке, а, следовательно, и к наращиванию прибыли лежит в ящике, на котором написано «клиентура».

Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов продаж и предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательно и систематическое изучение рынка потребителей продукции, более активное разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка, систематическое изучение и использование возрастающих возможностей современного маркетинга - вот неполный перечень одной из главных целей, стоящих ныне перед ТОО в сфере реализации продуктов.

Целью ТОО является также расширение клиентской базы, увеличение сферы сбыта импортируемой продукции и собственных услуг, завоевание новых позиций на рынках и на этой основе неуклонное наращивание прибыли, поэтому в сфере маркетинга на первый план выходит расширение ассортимента продуктов, создание целостных их комплексов, чтобы клиент максимум услуг мог получить в одном месте, но самое главное – постоянная разработка и внедрение новых продуктов, обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей потребителя как основу всей политики.

Маркетинговое исследование предполагает необходимость тщательного выбора объекта исследования – конкретного рынка или его сегмента. ТОО стремится выделить и должным образом проанализировать ту часть рынка, те группы потребителей, на потребности которых намерен ориентировать свои товары и услуги.

Еще одним важным инструментом маркетингового исследования рынка является прогнозирование, т.е. предложения относительно изменения рыночной ситуации в будущем. Его задачи - оценивать готовность потребителей приобретать товары и услуги именно ТОО, а не его конкурентов; спрогнозировать реакцию потребителей на мероприятия ТОО по формированию действительного спроса, а также предсказать изменения конъюнктуры.

Структура маркетингового исследования определяется его целями и задачами и предполагает наличие двух взаимосвязанных частей: исследование конкретного рынка и изучение собственных возможностей ТОО для выхода и закрепления позиций на рынке.

ТОО планирует одну из важнейших задач маркетинга в данных условиях исследование регионального рынка РК с целью открытия филиалов в регионах. Трудность будет в том, что для обследования каждого избранного региона необходимо собрать и систематизировать обширный круг информации.

Первый шаг в процессе маркетинга – изучение клиентов, выявление их потребностей, то последний – реализация продуктов и удовлетворение запросов потребителей.

Маркетинговые исследования призваны дать развернутую и обоснованную платформу для разработки программы маркетинга по продукту, обеспечивающую, с одной стороны, учет требований рынка к продукции, продаваемой ТОО, а, с другой стороны – являющейся основой для определения целей и стратегии функционирования, развития ТОО, разработки им ценовой и сбытовой политики [50].

Проведение маркетинговых исследований - это постоянно осуществляемый процесс, вид маркетинговой деятельности, направленной на приспособление товара к требованиям конкретных потребителей.

Очень важно также для компании внимательно анализировать успешность продвижения продукта и принимать дополнительные меры, чтобы повысить эффективность информационных контактов.

Результаты маркетинга используются для корректировки планов и текущей сбытовой деятельности ТОО.

Маркетинговая деятельность – это систематическая работа по изучению спроса и требований рынка и реализации результатов этого исследования в сбытовой программе ТОО.

Исходя из данных направлений, ТОО может стать более прибыльным, хотя и подвержен определенному риску. С учетом опыта работы компании, а также при использовании современных средств коммуникаций и связи, данное направление развития может принести не только достаточно большие прибыли по проводимым операциям, но так же будет способствовать повышению имиджа компании среди контрагентов в РК, странах СНГ и дальнего зарубежья, позволяет оперативно устанавливать необходимые контакты, вести интенсивную работу по привлечению дополнительной клиентской базы и в перспективе позволит ТОО «Темиржолэнерго» подняться на качественно новый уровень.

3.2 Организация реализации стратегии внутрифирменного планирования на предприятии

Концепция контроллинга в течение последних 20 лет подвергалась постоянным усовершенствованиям. Сегодня контроллинг представляет собой функцию внутрифирменного управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг - это гораздо больше, это - комплексная межфункциональная концепция внутрифирменного управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения [50].

С точки зрения системы внутрифирменного управления контроллинг является центральной задачей менеджмента. Каждый менеджер при выполнении своих задач выполняет также функцию контроллинга. Контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе.

По своей сути контроллинг требует наличия отдельной должности или сотрудника, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или руководством компании. В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета и бюджетирования.

Координационная задача контроллера состоит в том, чтобы «настроить» системы бюджетного планирования и контроля на достижение стоящих перед компанией целей и обеспечить менеджмент необходимой для этого информацией. Роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Как правило, контроллер планированием и контролем не занимается, поскольку этим занимается менеджер. Дополнительно следует подчеркнуть, что в малых и средних компаниях очень часто поле деятельности контроллера составляют исключительно координирующие задачи. На практике контроллер зачастую выполняет также плановую работу, которую, строго говоря, должны выполнять подразделения компании. Это касается и участия контроллера в разработке политики бизнеса и в процессе стратегического планирования.

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера (рисунок 6). В варианте миссии контроллера подчеркивается соответственность контроллера за достижение целей компании. Эта соответственность, с одной стороны, обусловлена тем, что контроллер несет ответственность за правильность собранной и подготовленной им информации. С другой - соответственность вытекает из того факта, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит все же на менеджменте.

Миссия контроллера

• Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым соответственность за достижение целей • Контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности. • Контроллеры координируют подцели и бюджеты в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности. • Контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании. • Контроллеры обеспечивают сбор необходимых данных и информации. • Контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.

Рисунок 5 – Миссия контроллера

Задача по координации, выполняемая контроллером, способствует решению проблем, с которыми сталкивается компания:

• рост динамики изменений внешней среды;
• стагнация рынков;
• появление новых технологий;
• сокращение жизненных циклов продуктов.

Контроллер призван помочь руководству компании решить эти проблемы, предлагая инновационные решения.

Однако контроллинг нельзя отождествлять только с сервисной функцией для менеджмента, который получает от контроллера информацию, используемую при принятии решений. Контроллинг - это особая идея, которая близка большинству сотрудников, работающих в той или иной компании. Эта идея предполагает как ориентацию на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты, так и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции (процессный подход к управлению). Таким образом, сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах. Контроллинг все больше превращается в самоконтроллинг, а отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Согласно представленному определению контроллинга, контроллер в компании выполняет задачи планирования, контроля и информационного обеспечения. Такое понимание контроллинга далее будет рассмотрено глубже и в различных взаимосвязях. Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга. Задача контроллинга состоит в «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении в систему. Важнейшими составными элементами системы управления, на которую ориентируется работа контроллера, являются система планирования и контроля и система информационного обеспечения.

Важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Хорошая система учета в современных условиях невозможна без хорошего программного обеспечения. В качестве важнейшего составного элемента системы планирования и контроля следует назвать бюджетирование. Однако задачи контроллера охватывают не только сферу оперативного и краткосрочного планирования. Сегодня все большее значение придается стратегическим аспектам работы контроллера (рисунок 7).

• На каких продуктах компания на самом деле зарабатывает деньги и куда деньги следует инвестировать? • Как реализация отдельных мероприятий влияет на прибыль компании? • Каково значение вашей прибыли согласно здравой экономической логике (т.е. без искажений, возникающих в системе налогового учета)? • Своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории движения или отклонились от нее? •Способны вы конкретизировать стратегию компании в виде системы результатов и мероприятий? •Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат компании?

Рисунок 8 - Шесть вопросов о необходимости и основополагающей идее контроллинга

Как в системе планирования, так и в системе информационного обеспечения контроллер призван решать две принципиально различные координирующие задачи: с одной стороны, он обеспечивает построение и дальнейшее усовершенствование (организацию), а с другой - отвечает за каждодневное функционирование (текущее согласование).

Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности). Таким образом, речь идет о том, какая система учета затрат или какой метод инвестиционных расчетов используется с целью удовлетворения информационных запросов руководства. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Система информационного обеспечения и система бюджетного планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Они зависят друг от друга содержательно, поскольку, например, данные системы учета используются в системе планирования. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера - содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

Вторая координирующая задача контроллера - текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), т.е. сравнение план/факт, анализ возникающих отклонений, а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия - это типичный пример работы контроллера в сфере текущей настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»).

Процедура работы контроллера. Процесс начинается с бюджетного планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании имеющегося объема исходной информации. Система информационного обеспечения, в свою очередь, ориентирована на улучшение имеющегося объема исходной информации. Эта информация включает сравнение план/факт, в ходе которого плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями. По результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования - круг замыкается.

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью системы информационного обеспечения и системы планирования. Дивизионы планируют самостоятельно и детально - на основе глобальных плановых значений, доводимых руководством предприятия. Планы отдельных дивизионов далее консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне (консолидация планов). Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно - в виде системы показателей.

Конечная цель состоит в организации совместного обучения, предназначенного для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями. Построение и дальнейшее развитие системы контроллинга направлено на повышение привлекательности идеи контроллинга для сотрудников. Основные идеи контроллинга должны принять все сотрудники, что позволит реализовать в компании идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специально выделенного подразделения, занимающегося контроллингом.

После обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивании системы информационного обеспечения менеджмента, что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании. Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии и все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включая большое число децентрализованных контроллинговых подразделений.

Задачи и роль контроллера в значительной мере зависят от размеров компании. Контроллер в компаниях средних размеров «и швец, и жнец, и на дуде игрец» и занимается, как правило, не только контроллинговыми задачами. Крупные компании, как правило, разделяют свое финансовое управление на отдел контроллинга и казначейство, граница между которыми более или менее четкая.

Важным средством определения задач контроллера и его роли в компании является составление должностной инструкции. В должностной инструкции содержится информация о ранге и о подчиненности контроллера, а также точный перечень его задач и прав.

Таким образом использование концепции контроллинга в процессе реализации стратегического плана позволит компании ТОО «Темиржолэнерго» повысить эффективность планирования.

Заключение

Для каждой организации существует только ей присущая система внутрифирменного управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал.

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней средой, которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет средств для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия - прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления.

Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности.

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом прежде всего как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п.

Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план.

Анализ действующей системы управления ТОО «Темиржолэнерго» показал, что данная система еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи в полной мере необходимости. Новые экономические условия, требующие решения многих задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации проектов.

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача и были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия, недостаточная эффективность системы внутрифирменного управления, низкий уровень культуры внутрифирменного управления, оперативный подход к управлению.

Таким образом, была проведена оценка возможных путей улучшения системы управления компанией. Одним из таких путей совершенствования системы управления было рассмотрено развитие организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате разработана миссия, определены ценности, стратегические и финансовые цели.

Разработаны рекомендации по усилению координации деятельности на всех уровнях и использованию концепции контроллинга в процессе реализации стратегии.

В результате управление будет более четким, усилятся процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

Практическая значимость дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке практических положений по организации внутрифирменного управления в компании ТОО «Темиржолэнерго» на основе оптимизации процесса планирования в управлении.

Таким образом, в ходе исследования было выявлены упущения в организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго», и была разработана система мероприятий по устранению недостатков во внутрифирменном управлении таких аспектов как оперативный подход к управлению и незначительно развитая культура внутрифирменного менеджмента.

Список использованной литературы

1 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 – 230с.

2 Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004 -559с.

3 Максимцов М.М., Игнатьева. А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2003 -55с.

4 Думачев А.П. Эффективная система организации производства. – М.: Экономика, 2001 – 78с.

5 Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2011 - 545с.

6 Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М.: Академия организационных наук, 2011. – 230с.

7 Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2011 – 33с.

8 Майталь Ш. Экономика для менеджеров. – М.: Дело, 2009 – 121с.

9 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2005 – 211с.

10 Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: 2008 – 342с.

11 Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2009 – 123с.

12 Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента: учебное пособие /И.Т.Балабанов. -М.: Изд-во Финансы и статистика, 2009 – 231с.

13 Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во ТОО «Ассиана», 2006 – 321с.

14 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд»,2005 – 213с.

15 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2006 – 32с.

16 Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2004 – 323с.

17 Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 432с.

18 Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 – 213с.

19 Игнатьева А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ А.В.Игнатьева. -М.: Изд-во Экон. Образование, 2005 – 342с.

20 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.И.Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004 – 434с.

21 Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001 – 56с.

22 Кохно, П.А. Менеджмент: учебник/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. - М.: финансы и статистика, 2003 – 137с.

23 Ладанов И.Ю. Стратегический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во»Ника», 2002 – 342с.

24 Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р.Латфуллин. – СПб.: Изд-во Лань, 2002 – 211с.

25 Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Изд-во Высшая школа, 2003 – 288с.

26 Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006 – 343с.

27 Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2005 – 631с.

28 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 – 324с.

29 Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005 – 100с.

30 Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов/ В.Л. Семикова. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 – 112с.

31Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2004 – 567с.

32 Файоль А. Управление – это наука и искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992 – 431с.

33 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г – 74с.

34 Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001 -631с.

35 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1999 – 241с.

36 Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 1997 – 98с.

37 Большаков А.С. Менеджмент.- Спб. Питер, 2003 – 231с.

38 Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 – 543с.

39 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 – 123с.

40 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 346с.

41 Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1999 – 223с.

42 Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмента М.: ИНФРА, 1997 – 564с.

43 Годовые отчеты ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

44 Отчет о состоянии основных средств ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

45 Статистический отчет ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 201, 2012 гг.

46 Финансово-экономическая отчетность ТОО «Темиржолэнерго» 2010, 2011, 2012 гг.

47 Тарифная политика ТОО «Темиржолэнерго»

48 Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго»

49 Маркетинговая стратегия ТОО «Темиржолэнерго»

50 Егоршин А.П. Организация управления предприятием. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 254с.

51 Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 1996 – 211с.

52 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 330с.

53 Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 – 86с.

54 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.: Изд. Экзамен, 2003 – 342с.

55 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004.- 344с.

56 Щиборщ КВ. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2011.- 347с.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»