Корпоративная культура

Лекция № 8. Корпоративная культура

[0.1] Лекция № 8. Корпоративная культура

[0.1.1]
Культура и групповое поведение

[0.1.1.1] Виды культуры

[0.1.1.2] Модели поведения

[0.1.2] Уровни корпоративной культуры

[0.1.3] Типология культур

[0.1.3.1] Этциони

[0.1.3.2] Бюрократическая культура

[0.1.3.3] Рыночная культура

[0.1.3.4] Клановая культура

[0.1.3.5] Адхократическая культура

[0.1.3.6] Культура власти

[0.1.3.7] Личностная культура

[0.1.3.8] Недостатки типологизации

[0.1.3.9] Когда типологии могут быть полезны

[0.1.3.10] Доминирующая культура и субкультуры

[0.1.3.11] Изменение культуры

[0.1.4] ВОПРОСЫ

[0.1.5] Темы рефератов


Культура и групповое поведение

Концепция внутренней культуры организации родилась из осмысления проблем реальной жизни. Вот как объясняет свой путь к пониманию этого феномена знаменитый американский психолог Эдгар Шейн:

«Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям, война подразделений или работников друг с другом, упорное взаимонепонимание враждующих сторон, которое нельзя объяснить, исходя из предположения о том, что люди действуют разумно» [Шейн, 2013].

В процессе осмысления этих явлений и возникло представление о сложившихся в организации стереотипах мышления и поведения, которые помогают понять то, что невозможно объяснить исходя из концепции рационального поведения изолированных индивидов.

Кейс № 1. Продуктивная неудача

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн рассказывает о том, как, будучи молодым специалистом, он был приглашен в компанию, одна из проблем которой заключалась в совершенно недопустимом стиле проведения совещаний. Сотрудники компании перебивали друг друга, громко кричали, чтобы привлечь к себе внимание, отбирали друг у друга слово, употребляли непарламентские выражения, унижали своих собеседников и т.п.

Молодой Шейн предложил решить данную проблему с помощью регламента проведения совещаний. А именно: упорядочить последовательность выступлений, ограничить их время и количество выступлений одного лица, штрафовать за реплики из зала во время выступления и ненормативную лексику ...

Сотрудники компании, принимавшие активное участие в разработке соответствующего регламента, были очень благодарны Шейну и в первые несколько недель накал страстей, взаимных оскорблений и криков был явно снижен. А потом все вернулось на круги своя.

Именно эта неудача легла первым камнем в основу идеологии корпоративной культуры, которую затем Шейн разрабатывал всю жизнь.

Потерпев фиаско, Шейн стал думать и задавать себе вопросы: что именно он не учел? Вывод был парадоксален: люди в компании не хотели изменений и не были к ним готовы. На бессознательном уровне они считали, что (а) в спорах рождается истина, (б) победа в споре – это, в том числе, словесное уничтожение соперника.

Как сложилась такая ситуация?

Нам сейчас не так важно, что было в самом начале. Гораздо важнее, что новые люди, которые приходили в компанию и попадали в мясорубку совещаний, либо принимали данную модель поведения, либо уходили. В результате сложился определенный образец взаимодействия при решении проблем, доказавший свою эффективность. Проблемы, действительно, решались. И люди привыкли, что проблемы решаются именно таким образом.

Общие стереотипы поведения можно сравнить с «рассолом», в котором общаются и взаимодействуют работники одной компании. Новые работники попадают в этот «рассол», «маринуются» и «приобретают его вкус».

Эдгар Шейн дает следующее определение культуры организации:

«паттерн (образец) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [Шейн, 2013].

Культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. При этом представители разных культур зачастую неправильно интерпретируют действия и образ жизни друг друга.

1. Для представителей индивидуалистических культур, где господствует представление о том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, непонятны причины, которые могут побудить участника группы покончить с жизнью, если по его вине группа может оказаться опозоренной.

2. Житель США не может понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании.

3. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что самым важным является разрешение проблемы. Он не может понять представителя культурной традиции, для которого более высокие приоритеты имеют хорошие взаимоотношения с людьми и необходимость «спасти лицо» руководителя.

Кейс № 2. Столкновение культуры задачи с культурой авторитета

Руководитель предлагает решение некоей проблемы. Подчиненный знает, что оно не сработает, но присущее ему бессознательное представление заставляет его хранить молчание, ибо критика решения кажется ему критикой босса.

Действие предпринято. Результаты негативны, и начальник, удивленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как бы он поступил на его месте?

Подчиненный начинает излагать свой вариант решения проблемы. Шеф интересуется, почему тот не предложил его раньше. Подчиненный не может объяснить свое поведение, не совершив того же греха, которого он пытался избежать вначале – оскорбить руководителя.

Шеф не может найти иного разумного объяснения поведения своего подчиненного, кроме того, что тот по каким-то причинам не заинтересован в эффективной работе компании. И увольняет подчиненного.

Чаще всего культура рассматривается как коллективный опыт, включающий три основных элемента:

  • поведенческий (сложившиеся стереотипы взаимодействия);
  • эмоциональный (одинаковые эмоции как реакции на одни и те же явления);
  • когнитивный (ментальные модели и парадигмы).

Культура решает три проблемы:

1) проблему социализации

Позволяет определять себя членам группы и отличать своих от чужих.

2) проблему поведения

Задает образцы поведения; определяет, что хорошо и что плохо; устанавливает ограничения действий. И одновременно является механизмом социального контроля.

3) проблему интерпретации

Культура – это фильтр между человеком и его окружением. Она определяет, что важно и что не важно, на что мы должны обращать внимание. В чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее.

Виды культуры

Различают следующие виды культуры

Макрокультуры – этнические, национальные, профессиональные культуры.

Организационные культуры – культуры организаций (предприятий, партий, казарм, больниц и т.д.).

Корпоративные культуры – культуры коммерческих организаций.

Субкультуры – культуры функциональных или территориальных подразделений организации или профессиональных групп внутри организации (например, субкультуры руководителей, инженеров, исполнителей).

Миникультуры – культуры групп, в том числе команд.

Модели поведения

Культура проявляется, прежде всего, в моделях (образцах) поведения. Если речь идет о корпоративной культуре, образцы поведения можно с некоторой степенью условности разбить на три группы:

1) модели выполнения работ – технологии;

2) модели делового взаимодействия – способы координации деятельности;

3) модели межличностных отношений – формы общения.

Основными инструментами формирования моделей поведения являются:  

  • формальные нормы – образцы поведения, установленные во внутренних нормативных документах;
  • конвенциальные нормы – образцы поведения, охраняемые авторитетом лидеров;
  • рутины – сложившиеся на предприятии образцы поведения, не подвергающиеся ценностной оценке.

Модели выполнения работ определяются, прежде всего, технологическими требованиями к производственным и обслуживающим процессам и являются наиболее формализованными видами образцов поведения.

Модели делового взаимодействия определяются требованиями технологии, способами организации деятельности, уровнем квалификации сотрудников, стилем лидерства и т.п. В крупных компаниях значительная часть моделей делового поведения регламентируется формальными правилами. В небольших компаниях большую роль играют конвенциальные нормы и сложившиеся рутины.

Модели межличностных отношений носят наиболее неформализованный характер и определяются, главным образом конвенциальными нормами и сложившимися рутинами. Однако они могут устанавливаться и внутренними нормативными документами, например, Кодексом корпоративной этики.

Уровни корпоративной культуры

Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и убеждения.

Артефакты – это видимый уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. Применяемые технологии, модели делового взаимодействия и общения, архитектура материального окружения, использование времени и пространства. А также внешние ритуалы и церемонии, корпоративные праздники.

В одних организациях принято держать двери открытыми, а в других – закрытыми. Это различие породило множественные конфликты в послевоенной Германии между совместно работающими немцами и американцами. Немцы воспринимали открытые двери как вмешательство в их личное пространство. А американцы подозревали закрывающих двери немцев в оппозиционности.

Самые очевидные артефакты:

  1. организация пространства,
  2. дресс-код,
  3. желательная манера поведения при коммуникациях,
  4. распределение ресурсов, в том числе времени,
  5. условия повышения в должности,
  6. баланс между работой и личной жизнью.

Провозглашаемые ценности включают в себя декларируемые идеалы, цели, надежды. Ценности определяют, что хорошо и что плохо, какие ограничения нельзя преступать. Набор ценностей, воплощенных в философии или идеологии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса.

В одних компаниях высшей ценностью считается хорошая атмосфера работы, дружеские отношения, уважение друг к другу. В других не без основания полагают, что всеобщая благожелательность мешает осуществлению инноваций, то есть тормозит развитие организации. Поэтому можно и нужно идти на конфликты, преодоление которых способствует повышению конкурентоспособности компании.

Основные ценностные вопросы – это вопросы власти и близости.

Власть. Что важнее ролевая позиция или компетенция (квалификация)? Что может и чего не может делать начальник. Как принято себя вести, если начальник неправ.

Близость. Что важнее: хорошие отношения или решение задачи? Насколько люди доверяют друг другу. Насколько принята взаимопомощь. Что выше: индивидуальный успех или командный дух?

Убеждения – невидимый, подсознательный уровень культуры. Это скрытые и принимаемые на веру предположения о характере окружающего мира, времени, пространстве, человеческой природе. Они находятся в сфере подсознательного и недостаточно осознаются даже своими носителями – членами организации.

Выявить базовые представления достаточно трудно. Прежде всего, потому, что сами люди считают их само собой разумеющимися. Тем не менее, есть несколько приемов.

Один из действенных приемов состоит в организации группового обсуждения культуры.

Сначала участники группы перечисляют наиболее значимые с их точки зрения артефакты компании. Затем начинают формулировать декларируемые истины.

И то, и другое тщательно записывается ведущим на листах бумаги, развешиваемых на стенах. Затем группа начинает искать:

а) какие артефакты нельзя объяснить с помощью провозглашаемых ценностей,

б) взаимные противоречия в артефактах и ценностях,

в) противоречия в ценностях компании.

Кейс № 3. Важно только настоящее

В 1980-ых годах в компании Apple под руководством Шейна была устроена мозговая атака по выявлению корпоративной культуры.

В списке артефактов участники обсуждения отметили, что тратят очень много времени на планирование и согласование планов. При этом планы, как правило, не выполняются под воздействием очень быстрых изменений внешней среды.

Участники поместили планирование в список провозглашаемых ценностей и были очень смущены, когда выяснилось, что никто в принципе не занимался отслеживанием и анализом выполнения планов.

После недолгого обсуждения участники пришли к выводу, что их глубинное коллективное представление можно выразить формулой «Важно только настоящее».

По мнению Шейна, наибольшее влияние на базовые убеждения оказывают следующие факторы:

- макрокультуры: национальная (место дислокации головной (первой) компании) и профессиональная (отрасль);

- убеждения (жизненная позиция и профессиональная принадлежность) лидера (основателя);

- накопленный опыт решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Типология культур

Ранее мы рассуждали о корпоративной культуре с точки зрения выявления основных характеристик, ДНК культуры организации. Используя этот подход, мы можем достаточно полно описать культуру компании. Но происходящие изменения мы вынуждены будем исследовать как изменения элементов именно этой культуры, а не как движение от одного типа культуры к другому. Организационный подход к исследованию корпоративной культуры основан на изучении культуры как способа организации внутрикорпоративного взаимодействия. Его основное достоинство заключается в выявлении различных типологий корпоративной культуры.

Ценность типологий в том, что они упрощают мышление, предоставляют нам полезные категории, помогающие «разложить по полочкам» сложности, наблюдаемые при изучении реальности. Недостаток – в том, что они слишком упрощают действительность и могут предоставить нам некорректные категории, не имеющие отношения к исследуемому объекту. Они ограничивают наше мировоззрение, изначально ориентируя взгляд всего на несколько измерений.

Этциони

Одна из наиболее универсальных типологий принадлежит А. Этциони. Она основана на отношениях между индивидом и организацией. Этциони выделяет:

1. Принудительные организации.

Индивид является пленником физических или экономических реалий (внеэкономическое или экономическое принуждение) и поэтому вынужден подчиняться правилам, навязываемым власть имущими. Власть имеет произвольный и абсолютный характер.

Тюрьмы, военные училища, психиатрические больницы, лагеря военнопленных, авторитарные культуры.

Обычно порождают сильную контркультуру как средство борьбы против произвола властей.

2. Утилитарные организации.

Индивид «честно отрабатывает дневную норму за справедливую поденную зарплату» и поэтому подчиняется всем правилам, важным для эффективной работы. Властные структуры и индивид вступают между собой в договорные отношения.

Подавляющее большинство коммерческих организаций.

Как правило, также имеют контркультуры, чтобы защитить работников от эксплуатации власть имущих.

3. Нормативные организации.

Индивид выполняет свои обязанности и соглашается с легитимностью вышестоящих лиц, потому что цели организации в целом совпадают с его собственными.

Церкви, больницы, школы, волонтерские организации, политические партии. Профессиональные компании (юридические, консалтинговые партнерства)

В настоящее время многие западные компании пытаются уподобиться нормативным организациям, вовлекая работников в реализацию миссии компании.

В рамках каждого типа организаций можно в том или ином виде найти все три характеристики, что требует введения дополнительных измерений для описания уникальности каждой конкретной организации.

Основными авторами, предложившими свои типологии организационных культур, являются:

  • Уильям Оучи (бюрократическая, рыночная и клановая культуры);
  • Ким Камерон и Роберт Куинн (иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая культуры);
  • Базаров, Еремин (бюрократическая, предпринимательская, органическая, партиципативная культуры);
  • Фонс Тромпенаарс (инкубатор, семья, управляемая ракета, Эйфелева башня);
  • Чарльз Хэнди (культура власти, целевая культура, ролевая культура, личностная культура).

Анализ различных классификаций, предложенных различными авторами, позволяет сделать вывод, что при всем многообразии названий организационный подход в явном виде выделяет шесть типов культуры:

  1. бюрократическая (иерархическая, ролевая, Эйфелева башня),
  2. рыночная (предпринимательская),
  3. клановая (органическая, семейная),
  4. адхократическая (целевая, партиципативная, управляемая ракета),
  5. властная,
  6. личностная (инкубатор).

Бюрократическая культура

Бюрократическая культура основывается на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей. Властные компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Взаимодействие регламентируется множеством правил и инструкций.

Согласно определению Макса Вебера, классические бюрократии характеризуются следующими основными признаками:

1) имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

2) выстраивают специалистов в иерархии власти; ограничивают власть и действия абстрактными правилами и процедурами;

3) формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

4) нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма;

5) работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах;

6) ведут систему отлаженного учета.

Базовыми ценностями бюрократических организаций являются рентабельность, надежность и предсказуемость.

Ключевыми методами достижения успеха считаются четкие линии распределения полномочий, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры бюрократической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до Ford Motor и различных правительственных органов.

В течение длительного времени считалось, что следование данным принципам обеспечивает успех любой организации. Бюрократия отождествлялась с порядком. На самом деле, организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы: при неизменных технологиях, поставщиках, рынках сбыта. При высокой динамике сегодняшних изменений этот тип культуры может стать угрозой для выживания компании. Возникает необходимость менять подходы к управлению организациями, развивать умение адаптироваться к изменениям.

Рыночная культура

Рыночная культура ориентирована на поощрение инициативы. Контролирующего менеджера бюрократии заменяет менеджер, придерживающийся принципа доверия и распределения ответственности.

Базовые ценности рыночной культуры: стремление побеждать, инициатива, новаторство, результативность.

Ключевые принципы рыночной культуры сформулированы в книге Питерса и Уотермана «В поисках успешного управления»:

вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации;

связь с потребителями – фокусирование деятельности компании на рынок;

поощрение автономии и инициативы – предоставление подразделениям и работникам права самостоятельного действия (принятия решений);

сочетание гибкости и жесткости – обеспечение высокой организованности за счет жесткой структуры разделяемых ценностей и гибкой системы административного контроля.

Рыночная культура ориентирована на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает в единое целое взаимная выгодность сотрудничества и стремление побеждать.

Различия в требованиях к работникам в бюрократической и рыночных культурах представлены в таблице 2.

Таблица 2. Требования к работникам

Бюрократическая

Рыночная

Исполнительность

Инициативность и способность к риску

Предсказуемость действий и результатов

Адаптивность к переменам

Подчинение регламенту

Способность принимать решения

Лояльность

Умение отвечать за свои решения

Клановая культура

В 80-ых гг. прошлого века Уильям Оучи обратил внимание на то, что противопоставление друг другу двух типов организаций: бюрократической и рыночной – не учитывает возможность существования организации третьего типа – клановой.

Клановая культура базируется на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и ощущением организации как «мы».

Базовые ценности клановой культуры: сплоченность, соучастие, доверие, обязательность.

Кейс № 4. Что японцу хорошо, ...

Российское подразделение крупной транснациональной компании со штаб-квартирой в Японии добилось очень хороших результатов по продажам. Первое место в Европе и второе – в мире. По этому поводу в компанию приехал руководитель европейского подразделения – финн. Он проводит совещание, говорит теплые слова, награждает победителей. В частности, передает руководителю российского подразделения – японцу личное письмо-поздравление от Президента корпорации (тоже японца).

Затем финн дает слово «русскому» японцу и просит его сказать несколько слов о том, что, по его мнению, позволило российскому подразделению добиться таких успехов.

«Русский» японец выходит на сцену и, сначала задыхаясь от счастья, а потом уже откровенно всхлипывая, говорит о том, какая замечательная компания, в которой он работает, какой великий человек ею руководит в Японии, и что для него («русского» японца) значит получить от этого человека личное письмо. Потом он благодарит всех собравшихся и ... заканчивает свое выступление.

Аудитория, большей частью молодые и амбициозные русские, в недоумении. Все с интересом смотрят на финна и ждут его реакции.

Финн несколько секунд молчит, а затем подводит итог: «Господин … блестяще продемонстрировал нам, в чем залог успеха русского подразделения. В людях, преданных своей компании и своей работе».

Организация с клановой культурой характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура

Идеи У. Оучи были развиты в исследованиях Кима Камерона и Роберта Куинна, выявивших еще один тип организационной культуры – адхократический.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (no случаю). В рамках данного типа культуры большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной (адхократической) целевой бригады, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.

Главная цель адхократической культуры – обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Главные ресурсы – специалисты. Люди не выполняют вмененные им функции, а делают конкретные проекты.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Основные характеристики, присущие адхократической культуре: отсутствие какой-либо организационной схемы, временные роли, творчество и новаторство.

Главное отличие адхократической культуры от рыночной – приоритет задачи над организацией.

Эта культура характерна для организаций, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, где под каждую задачу создается рабочая группа. Взаимоотношения здесь непрочные и существуют только при выполнении проекта. Критерием человеческой ценности считается качество индивидуального труда и степень преданности делу.

Согласно методологии Куинна – Камерона, на каждом предприятии в той или иной мере могут присутствовать все типы культуры. Поэтому речь должна идти не о выявлении типа организационной культуры, а о построении профиля культуры организации (рис. 1).

Рис. 1. Профиль культуры организации

Для этого на основе измерения некоторого количества индикаторов находятся усредненные количественные вклады а, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма a+b+c+d должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD). Обычно считается, что она равна 100. Соответственно, a, b, с, d выражают процентные вклады базовых типов культур в исследуемую культуру.

Культура власти

Культура власти – это культура, основанная на доминировании одной личности. Власть в компании распространяется из одного центрального источника. Контроль осуществляется, скорее, на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Лидерство основано на личности, ее способности и желании управлять ресурсами, вознаграждениями и наказаниями.

В таких компаниях не так важно, чтобы все делалось правильно. Важнее, чтобы делалось то, что считается правильным. В лучших своих появлениях лидерство связывается с силой и патернализмом. В худших – со страхом и злоупотреблением своим положением.

Культура власти часто встречается в начале развития компании, когда ее лидеры обладают видением, интеллектом и желанием управлять бизнесом, готовы брать на себя ответственность. В этом случае существуют очень сильные личные связи между начальниками и подчиненными. Подчиненные полагаются на лидеров и доверяют им. Лидеры верят в лояльность своих сотрудников. Большие компании данного типа, как правило, становятся неэффективными. Дистанция между лидерами и подчиненными увеличивается и заполняется бюрократическими процедурами.

Личностная культура

Личностная культура – это культура обособленных индивидов, объединяющихся для достижения своих личных интересов. В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека. Поэтому ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для реализации и развития творческой энергии работника. В качестве примера таких организаций можно привести научные сообщества, творческие мастерские, салоны красоты.

Кейс № 5. Кузница Нобелевских лауреатов

Лаборатория Кавендиша (Кембридж) была основана в 1871 году для проведения экспериментальных исследований и обучения. Деньги на строительство лаборатории пожертвовал канцлер университета, землевладелец и промышленник У. Кавендиш, 7-ой граф Девонширский. В 1874 году лаборатория, получившая имя Кавендиша, начала обучение студентов. Ее первым руководителем стал выдающийся английский физик Дж. К. Максвелл. Исследователи, в разные годы работавшие в лаборатории Кавендиша, получили 29 нобелевских премий по физике, 24 – по медицине, 21 – по химии, причем большая часть этих премий была получена за исследования, проведенные в Кавендише.

В таблице 5 представлены основные характеристики базовых типов организационных культур. Разграничение этих типов проходит по трем основным критериям: вид психологического соглашения; характер иерархии; ключевая ценность.

Таблица 7. Основные типы организационных культур

Тип культуры

Психологическое соглашение

Характер
иерархии

Ключевая ценность

Бюрократическая

Подчинение роли

Иерархия ролей

Организация

Рыночная

Взаимная выгода

Иерархия ролей

Организация

Клановая

Сотрудничество

Иерархия ролей

Организация

Адхократическая

Преданность делу

Иерархия компетенций

Задача

Властная

Подчинение лидеру

Власть личности

Организация

Личностная

Преданность делу

Равенство

Личность

Недостатки типологизации

1. Типология всегда основывается на некоторых классифицирующих признаках. Но может быть для исследуемой организации эти признаки не существенны.

Если в типологии нет культуры власти, то соответствующие культуры попадают в бюрократии.

Если нет личностной культуры (инкубатора), то она смешивается с кланом.

Если нет культуры цели (адхократии), то она смешивается с рыночной культурой.

2. Шесть базовых типов организационной культуры не исчерпывают всего многообразия возможных культурных укладов, поскольку в процессе построения соответствующих классификаций за пределами внимания остаются многие важные для понимания культуры факторы.

Так, культура власти может быть патерналистской, основанной на власти-авторитете, а может – авторитарной, основанной на власти-принуждении.

Клановая культура может существовать в форме артели – работа общими силами на общий результат, а может – в форме полумафиозной структуры, базирующейся на дифференциации статусов и доступа к ресурсам.

Бюрократическая культура может представлять собой как хорошо отлаженный механизм с эффективными процедурами контроля и взаимодействия, так и громоздкую машину по обслуживанию самой себя.

3. Анкетирование – самый плохой способ изучения культуры.

Анкетируя работников, вы получаете их восприятие не столько культуры, сколько заданных вами вопросов. При этом автор анкеты и респондент могут по-разному понимать смыл слов: «стратегия», «долгосрочность», «солидарность» и т.д.

Работники могут не иметь мотивации к честным ответам. Многие вопросы требуют вынесения оценок и суждений. Это заставляет работников соблюдать осторожность в своих ответах.

Анкета в лучшем случае может поймать восприятие работниками артефактов и провозглашаемых ценностей. Но она никогда не может выявить основу культуры – базовые ценности.

Когда типологии могут быть полезны

1. При слиянии организаций, отделов, групп следует выявить возможные точки конфликтов и взаимного непонимания.

Представители неформальных организаций, где слабо развиты регламенты делового взаимодействия, с ужасом смотрят на бюрократии, полагая, что процедуры и отчеты препятствуют эффективным коммуникациям, убивают свободный обмен мнениями, затрудняют проявление инициативы.

Представителя эффективных бюрократий воспринимают свободный, неформальный стиль делового взаимодействия как отсутствие порядка, ведущее к разбазариванию времени и сил.

2. При желании изменить культуру (приход нового начальника, изменение окружения, задачи и т.п.).

3. При анализе влияния тех или иных факторов на эффективность деятельности компании (задача многомерного статистического анализа).

Культура может являться одним из ключевых ресурсов компании, а может – одним из основных препятствий развития.

ХАРАКТЕРИСТИКИ

КУЛЬТУРЫ-ПОМОЩНИКИ

КУЛЬТУРЫ-ПРОТИВНИКИ

Стратегия

Лидерство в
издержках

Бюрократия, клан

Личностная культура,
адхократия

Фокусирование

Культура власти, личностная культура, адхократия

Бюрократия

Дифференциация

Рыночная культура

Бюрократия, культура власти

Характер производства

Единичное

Личностная культура,
культура власти, адхократия

Бюрократия

Массовое

Бюрократия, клан,
рыночная культура

Личностная культура,
адхократия

Поточное

Бюрократия, клан

Личностная культура,
адхократия

Технологии

Простые

Культура власти, бюрократия

Личностная культура

Средний уровень
сложности

Бюрократия, клан,
рыночная культура

Личностная культура

Высокий уровень
сложности

Личностная культура,
адхократия

Культура власти,
бюрократия

Разнообразие рынков

Единый рынок

Бюрократия

–

Разные сегменты рынка

Рыночная культура, адхократия

Культура власти

Разные рынки

Рыночная культура

Культура власти

Динамика окружения

Стабильное
окружение

Бюрократия, клан

–

Динамичное
окружение

Культура власти, рыночная культура, адхократия

Бюрократия

Доминирующая культура и субкультуры

Культурное пространство крупной компании (корпорации) характеризуется, как правило, неоднородностью, связанной с наличием культурного центра (доминирующей культуры) и периферии (субкультур) (рис. 2).

Рис. 2. Структура культурного пространства корпорации

Центром выступает корпоративная культура, активно воздействующая на другие формы культурного пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации. Иными словами, ценности, нормы, модели поведения культурного центра транслируются в субкультуры в форме установок.

Периферийные культуры, являющиеся культурами отдельных подразделений корпорации, также оказывают влияние на установки культурного центра, но в меньшей степени. Используя терминологию культурной динамики, отношения «центр-периферия» можно описать через понятие «культурные заимствования», а отношения «периферия-центр» – через понятие «культурная диффузия».

Однако, несмотря на культурные заимствования, субкультуры сохраняют свои нормы и ценности. Поэтому отношения внутри культурного пространства практически всегда характеризуются напряженностью. Противоборство «силовых линий» особенно сильно проявляется в периоды изменений:

  • увеличение масштаба компании (слияния и поглощения);
  • географическая экспансия (выход на рынки и территории других стран с другой макрокультурой);
  • изменение технологии (появление (внедрение) новых технологий);
  • изменение стратегии (переход от стратегии фокусирования к снижению издержек или от стратегии лидерства в издержках к дифференциации);
  • изменение характера производства (переход от единичного к массовому производству);
  • организационные изменений (переход к дивизиональной структуре, движение от адхократической структуры к бюрократии и т.д.);
  • смена лидирующего собственника (усиление формальных процедур контроля);
  • смена руководства (навязывание новых эталонов поведения).

Изменение культуры

Для чего необходимо понимать тип культуры организации?

Для того чтобы не строить иллюзий относительно легкости переустройства жизни. Благие намерения сильно вредят, когда речь идет о попытках реформирования сложных социальных феноменов. Ведь культура придает социуму устойчивость. Обеспечивает преемственность в развитии. Отторгает несовместимые с ней нововведения.

Целенаправленное изменение культуры – процесс чрезвычайно сложный. Руководитель может изменить стиль своего общения с подчиненными, перестать опаздывать на работу, ввести систему штрафных санкций за отклоняющееся поведение, начать организовывать корпоративные праздники. Все эти действия не лишены смысла и могут действительно улучшить атмосферу сотрудничества. Но до изменения культуры здесь еще очень далеко. Ведь ни одна из описанных нами культур и не предполагает начальственного хамства, демонстративно оппортунистического поведения, отсутствия общих праздников и т.п. Культура, как институциональная характеристика компании, определяет способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы кооперации усилий.

Важно понимать, что культуру практически невозможно изменить методом «заимствования». Болевые точки культуры, как и недостатки человека, являются, как правило, оборотной стороной ее достоинств.

Сплоченность и дух взаимопомощи зачастую соседствуют с нетерпимостью к критике и осуждением работников, стремящихся к исправлению существующих недостатков. Четкое разделение функций и обязанностей довольно часто приводит к отсутствию желания брать на себя ответственность в непредвиденных, непредусмотренных правилами ситуациях. Сильный командный дух в определенных условиях порождает «дедовщину» – перераспределение невыгодных и малопривлекательных работ в «пользу» вновь пришедших сотрудников. А чрезмерная увлеченность повышением эффективности оборачивается экономией за счет качества.

Существует и еще одна ловушка. Попытки «улучшить культуру» часто опираются на культурное невежество реформаторов. Их представление о культуре как о совокупности собственных стереотипов. Ведь то, что борцам за унификацию кажется отсталым или «неправильным», представляет собой сложившуюся культурную традицию, оценивать которую можно и нужно не с позиций чужих представлений о должном, а с точки зрения ее места в данной культуре.

ВОПРОСЫ

  1. Культура как коллективный опыт
  2. Модели поведения и способы их формирования
  3. Уровни культуры
  4. Бюрократическая культура: плюсы и минусы
  5. Рыночная культура как альтернатива бюрократии
  6. Клановая культура и ее разновидности
  7. Культура власти и ее разновидности
  8. Адхократическая и личностная культуры
  9. Достоинства и недостатки типологизации культуры
  10. Культурное пространство корпорации

Темы рефератов

  1. Культура как подсистема внутренней институциональной среды компании
  2. Влияние основных характеристик жизнедеятельности компании на ее культуру
  3. Культура организации и сопротивление изменениям

Корпоративная культура