Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

«Допущена к защите»

Зав. кафедрой «Менеджмент»,

д.э.н., профессор

___________ Саткалиева Т.С.

«__» ___ 2013 г., протокол №__

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации»

по специальности «5В050700 – Менеджмент»

Выполнила:

студентка IV курса,

444 группы

________________

Подпись студента

Шугалей Л.С

Научный руководитель:

ст.предподавалель,

магистр MBA

___________________

Подпись руководителя

Демеуова Г.Б

Алматы, 2014

Содержание

ВВЕДЕНИЕ		3
Глава 1	Теоретические основы тайм-менеджмента в рыночной экономике	5
	1.1 Тайм-менеджмент: понятие, сущность. Тайм-менеджмент как фактор повышения конкурентоспособности	5
	1.2 Зарубежный опыт управлением времени	12
Глава 2	Оценка современного состояния и тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»	16
	2.1 Краткая характеристика и анализ деятельности АО «TRANSLEASING.KZ»	16
	2.2 Анализ менеджмента и использования инструментов тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»	26
	2.3 Оценка конкурентоспособности в АО «TRANS-LEASING.KZ»	37
Глава 3	Основные пути совершенствования тайм-менеджментас целью повышения конкурентоспособности в АО «TRANS-LEASING.KZ»	47
	3.1 Проблемы и пути решения тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»	47
	3.2 Рекомендации по совершенствованию тайм-менеджмента как фактора конкурентоспособности организации	53
	Заключение	57
	Список использованной литературы	60

Введение

В современных условиях тайм-менеджмента является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.Управление временем- это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов, и методов, используемых при выполнении конкурентных задач, проектов и целей.Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Отсюда следует, что надо научиться вести дело, экономику предприятия таким образом, что бы была конкурентоспособным, то есть успешным во всех отношениях. В противном случае предприятие может оказаться на грани банкротства[2].

Следовательно повышение конкурентоспособности услуг должно стать постоянной заботой руководства.

Высокая конкурентоспособность организации обуславливается наличие следующих 3-х признаков:

–– потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товар нет);

–– общество, акционер, партнеры не имеют претензий к организации;

–– работники гордятся своей участием в деятельности, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании;

Для того что бы стать конкурентоспособной организацией необходимо:

–– обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характерам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя;

–– поднять потенциал конкурентоспособности организации, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых подразделений в донной отрасли.Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.Установление своего места в рыночной среде- первый шаг в управлении конкурентоспособностью организации[9]. Так как в данной работе рассматривается автотранспортная компания, можно добавить, что транспортные сети являются жизненно важной частью инфраструктуры Казахстана, оказывающей существенное влияние на уровень экономического развития страны.

В настоящее время, для того что бы в полном объеме удовлетворять потребности экономически и населении транспортных услугах, Правительство РК на 2010-2014 гг. многие аспекты развития данной отрасли так не отражены в Государственной программе по форсированному индустриально-инновационному развитию РК на 2010-2014гг. Республика Казахстан, занимаемая стратегически выгодное географическое положение между двумя крупными рынками Китая и России. В наше время одним из важных направлений повышения эффективности использования автотранспортного потенциала республики является качественное развитие автомобильного транспорта.[1]. Все выше перечисленное делает вопрос о тайм-менеджменте организации и методов ее оценки достаточно актуальным и требующим дополнительных исследований и анализа

Актуальность данной работы является то, что в настоящее время учитывается относительно стабильный рост экономики, начало создания рыночных отношений; применение современных систем менеджмента позволяет компании противостоять в конкурентной борьбе и обеспечить высокую результативность деятельности.

Из этого можно сделать вывод, что целью дипломной работы является исследование путей повышения конкурентоспособности организации на основе применения системы тайм- менеджмента.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

– проанализировать пути обеспечения конкурентоспособности организации;

– выявить влияние системы тайм-менеджмента на конкурентоспособность компании;

– выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности компании на основе системы тайм-менеджмента;

Объектом исследования является тайм-менеджменткомпанииАО «TRANS-LEASING.KZ»

Предметом исследования является влияние системы тайм-менеджмента на конкурентоспособность. Основная идея работы реализация в компании по внедрению системы тайм-менеджмента способствует повышению конкурентоспособности данной компании.

Информационной базой исследования послужили труды ведущих специалистов в области тайм – менеджмента Захаренко Г. А.К. СеменовЗайверт Л. Басария Т.Архангельский Г.А. Применения тайм – менеджмента посвящены труды специалистов как справочные материалы и отраслевые материалы внутренниеАО «TRANS-LEASING.KZ»документы, информационные источники. В процессе исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности предприятия,АО «TRANS-LEASING.KZ»экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав: в первой главе рассматривается теоретические аспекты тайм-менеджмента, вторая глава посвящена краткой характеристике и анализу тайм-менеджмента АО «TRANS-LEASING.KZ», в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию тайм-менеджмента.

Теоретические основы тайм-менеджмента в рыночной экономике

Тайм-менеджмент: понятие, сущность

Самый ценный и самый ограниченный ресурс, которым располагает каждый из нас – время. Именно поэтому, одной из самых актуальных задач на сегодняшнем этапе является задача грамотного управления ресурсом. В рамках «Тайм-менеджмента» знакомимся с принципами и методами современных подходов к организации времени, концепциями, методами, инструментами, дающими возможность научиться эффективно справляться с любой работой, правильно распределять свои усилия между повседневной рутинной работой и стратегическими задачами, оптимизировать планирование исходя из конкретных целей и достигать результатов. Изучение тайм-менеджментадает возможность делать то, что действительно нужно, выделять существенное, лучше использовать время, координировать свою работу и усилия с другими людьми, развивать творческие способности, обеспечивать обзор и контроль своих дел, улучшить качество жизни, установить баланс между работой и личной жизнью[3].

Управление временем (TimeManagement) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах и отраслях человеческой жизнедеятельности.Глеб Архангельский утверждает, что тайм-менеджмент - это не только ежедневники, планы и сроки. Это технология, позволяющая использовать невосполнимое время вашей жизни в соответствии с вашими целями и ценностями. Будете ли вы применять гибкое планирование или жесткое, хронометраж или само-мотивацию, Outlook или бумажный блокнотик - нет никакой разницы. Техника вторична. Важно найти свои, «родные», жизненные цели - и распределять свое время в соответствии с ними. Тратить невосполнимое время жизни на то, что действительно хочешь[21]. Также он раскрывает понятие корпоративного тайм-менеджмента - это дисциплина в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности[3]. По мнению ЛотараЗайверта тайм-менеджмент - это управление собой и активное формирование собственного образа жизни или лидерство. Тайм-менеджмент - эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного. Это определение я взяла из энциклопедии экономики и финансов.

Сравнивая все эти понятия, можно прийти к выводу, что некоторые из них имеют одинаковый смысл, однако, каждый автор использует различные методы, концепции и подходы. К примеру, Глеб Архангельский в большей степени опирается на корпоративный менеджмент. Для целей дальнейшего исследования я буду опираться на мнение тех, кто больше говорит о эффективности личного тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент - противоречивое понятие. Невозможно «управлять временем», можно управлять только собой. Тайм-менеджмент - это управление собой. Ведь время как неизменная величина постоянно, неудержимо сворачивается. Секунда за секундой, минута за минутой, час за часом, независимо от того хотим мы этого или нет. Стрелки на часах продвинутся на два деления вперед и это невозвратимо. Мы можем лишь, глядя в будущее, формировать наше обращение со временем в соответствии с нашими представлениями или, по меньшей мере, пытаться делать это[21]. Рассматривая множество понятий тайм-менеджмента, также необходимо дать понятие времени. «Тайм» в переводе с английского - «время». Время - это длительность бытия; пространство в бытии; последовательность существования; продолжение случаев, событий; дни за днями и века за веками; последовательное течение суток за сутками. Такое определение даёт толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля. Контролировать время не так сложно, как это может показаться на первый взгляд. Это можно осуществить посредством принятия решений о том, что и когда необходимо сделать. При этом не следует жестко контролировать режим жизни, не допуская отклонений. Проводится анализ целей, расставляются приоритеты, которые затем трансформируются в конкретные задачи и программу действий[2].

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален.Эффективность означает выбор наилучшего варианта из имеющихся возможностей и выполнение его наилучшим образом. Сделать верный выбор в использовании времени гораздо важнее, чем организовать рациональное исполнение имеющегося задания. Рационализаторство хорошо на своем месте, но эффективность нужнее. Дефицита времени нет. У нас много времени, чтобы сделать все, что мы по-настоящему хотим[52]. Тайм-менеджмент учит управлять временем. Он показывает, как работать, проявляя больше умения, а не больше напряжения. В результате чего остаётся больше времени для самого себя, семьи, друзей. Появляется время для воплощения в жизнь собственной мечты, для которой «никогда не хватало времени». Человек чувствует себя в меньшей степени поставленным в зависимость от бесконтрольного положения или окружения. Становится легче импровизировать, вносить поправки и переделывать различные стороны жизни так, чтобы эти изменения в большей степени отвечали интересам конкретной личности, его целям и его мировоззрению.

Основные принципы тайм-менеджмента

1 Кропотливая самостоятельная работа.Качественную, эффективную систему организации своего времени человек может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Получая информацию о существующих системах и методах построения собственной, поддержку принятия решений и толчок к самосовершенствованию - не нужно считать предлагаемое вам правилом, не подлежащим сомнению. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только вы сами.

2. Индивидуальность решения.На Западе понятие тайм-менеджмента, как правило, связывают с набором конкретных унифицированных подходов. Важную роль играет человеческий азарт, в состоянии которого мы способны свернуть горы, запнувшись при этом на простой попытке подойти к творческому процессу с линейкой, таблицей и секундомером. Для нашего менталитета поиск приемов организации времени связан с глубоким анализом индивидуального стиля работы конкретного человека. О стереотипах планирования не может идти и речи – такую «смирительную рубашку» могут использовать с пользой для себя только личности структурированного типа. А между тем люди более хаотичного склада также стремятся добиться эффективности и успешности. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т. п.

3. Необходимость отслеживания собственной эффективности.Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража – появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

4. Мышление, направленное на эффективность.Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь – это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

5. Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности.Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода – вопросы чисто тактические и заведомо решаемые[2].

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности. Существуют несколько основных правил планирования:

– при составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными.т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

– документируйте потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.

– чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

– создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым сможете справиться.

– научитесь определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.

– если в вашей работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел – предусмотрите в плане время и на решение таких дел[2].

Пoпытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность – значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае. Планирование времени основывается на определенных принципах[20]. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист ВильфредоПаретo. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то oкажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует, не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.«Искусство успевать», управление временем, тайм-менеджмент — одно из самых необходимых искусств для современного человека: разнообразной информации становится все больше, события происходят все быстрее, нужно вовремя реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. Но при этом еще нужно находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей[20].

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени[33]. Далее рассмотрим схему доля исследования затрат рабочего времени применяются различные методы [5].

Методика изучения затрат рабочего времени

Метод непосредственных измерений

Метод моментных наблюдений

Этапы
Подготовка к наблюдению	Наблюдение	Обработка полученной информации	Анализ результатов

способы методы

Фотография рабочего времени

Хронометраж

Фото-хронометраж

Непрерывный

Индивидуальный

Индивидуальная

Выборочный

Групповой

Групповая

Фотография времени использования оборудования

Бригадная

Массовая фотография рабочего времени

Само-фотография

Целевая

Маршрутная

Фотография производственного процесса

Рисунок –1Доля исследования затрат рабочего времени применяются различные методы [5].

Метод непосредственных измерений предполагает последовательную фиксацию наблюдать тем или иным способом продолжительности различных элементов затрат рабочего времени. Интервал наблюдений выбирается в зависимости от количества объектов и составляет обычно 1-3 мин. Преимуществом этого метода является точность и достоверность регистрации времени. Есть и недостатки, большая трудоемкость подготовки наблюдения, его проведения и обработки полученных материалов, невозможность охвата значительного количества рабочих мест одновременно. При помощи метода моментных наблюдений можно получить общее представление о степени загруженности определенных групп рабочих при выполнении производственного задания. Структура затрат рабочего времени устанавливается по количеству повторений (моментов), когда наблюдались соответствующие состояния рабочих и оборудования. Преимущества метода моментных наблюдений перед методом непосредственных измерений являются: возможность анализа структуры рабочего времени при значительном количестве наблюдаемых объектов; значительная экономия затрат времени наблюдателей (в 5-10 раз); возможность прервать наблюдение потом его продолжить; Эти два метода могут использоваться как по отдельности, так и в комбинации друг с другом при применении различных конкретных способов измерения затрат рабочего времени( фотография рабочего времени, хронометраж, фото-хронометраж)[5].

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. При ФРВ фиксируется затраты времени на все виды работ и перерывы в течении определенного отрезка времени. ФРВ может проводится двумя методами: путем непосредственных родственных замеров времени и с помощью метода моментных наблюдений[5].

Хронометраж – изучение операции путем наблюдения и изучения затрат рабочего времени на выполнение отдельных ее элементов, циклически повторяющихся при изготовлении каждой единицы продукции. Хронометраж проводится в отношении повторяющихся элементов ручной или машинно– ручной работы, относящихся к оперативно или подготовительно заключительному времени. Фото–хронометраж комбинирование фотографии рабочего дня и хронометража операции. Он применяется для одновременного определения структуры. Затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции в мелкосерийном и индивидуальном производстве при нестабильном трудовом процессе с продолжительностью отдельных операций свыше 0,25ч. С помощью фото–хронометража проводят сначала анализ использованного рабочего времени на протяжении смены либо рабочего дня так же как и при фотографии. Но оперативное время затем исследуется способом хронометражных наблюдений [5].Далее рассмотрим таблицу основные признаки фотографии рабочего времени

Таблица – 1 Основные признаки фотографии рабочего времени

Наблюдаемые объекты	Метод проведения и обработки наблюдения
Фотография использование времени работников	Фотография производственного пользования	Метод непосредственных замеров времени	Метод моментных наблюдений
Индивидуальная фотография– изучение использования времени одним работником в течении рабочей смены. Групповая фотография – в тех случаях, когда работа выполняется несколькими работниками. Само-фотография проводится работниками, которые фиксируют только величину потерь рабочего времени.	Одновременно проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использованных оборудований и режимов его работы	Во время наблюдения в наблюдательном листе записываются все действия исполнителя и перерывов в работе и их продолжительность	Структура затрат рабочего времени устанавливается по количеству моментов когда наблюдались соответствующие состояния рабочего оборудования
[5]

Таким образом тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы в причинами нерационального использования временного ресурса. Рабочее время с одной стороны, закрепляет меру труда, а с другой стороны обеспечивает работнику предоставление свободного времени для отдыха и восстановления затраченных сил. Важным условием эффективного использования рабочего времени является установление режима труда и отдыха, то есть определенного порядка чередования и продолжительности работы и перерывов на отдых

Зарубежный опыт управлением временеми адаптация к Казахстанским условиям

Тайм-менеджмент обычно воспринимается современными менеджерами как чисто западная технология. Между тем, отечественная научная школа организации труда и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных независимо от западной науки, причем иногда не имеющей в ней аналогов.

С 60-х гг. ХХ века идеи тайм-менеджмента активно продвигает американский «гуру» современного бизнес-консалтинга Питер Друкер. В вышедшей в 1967 году книге «Эффективный управляющий» Друкер отмечает, что главное качество управляющего (менеджера) - эффективность, а первый способ (из пяти возможных) повышения эффективности - управление временем. Далее он подробно описывает систему тайм-менеджмент, состоящую, по его мнению, из трех разделов: регистрация времени, управление временем (оперативное распределение времени), укрупнение времени. В 1968 году в Америке выходит получасовой учебный фильм Друкера «ManagingTime», в котором демонстрируются приемы управления временем. Следует отметить, что практически в любой книге Друкера (а их издано более 30; большинство из которых являлось не просто учебниками для многих поколений менеджеров во всем мире, но и настоящими бестселлерами), независимо от ее направленности, содержатся разделы, посвященные тайм-менеджменту.

Существенно, что Питер Друкер ставил вопрос личной эффективности работника не только в ее взаимосвязи с эффективностью предприятия, но и в ее содержании и методов. Впервые прозвучала тема связи личной эффективности менеджеров и корпоративного управления, которая и на сегодняшний день является мало разработанной. Заслуживает внимание тот факт, что Билл Гейтс отмечает тенденцию в развитии современного социально-экономического процесса, подтверждающую актуальность мыслей Друкера: «Физический труд становится все более умственным, рабочий на конвейере перестает быть простым механизмом и принимает решения, зачастую требующие инженерного уровня интеллектуального развития и профессиональной подготовки».

Можно сделать вывод, что основной тезис, выдвигаемый практиками и теоретиками в области менеджмента во второй половине ХХ века, состоит в следующем: если в первой половине ХХ века основное достижение науки управления состояло в разработке технологий повышения производительности физического труда, то главной задачей в менеджменте ХХI века должно стать системное повышение производительности работников умственного и управленческого труда. Поэтому вопросы производительности умственного труда становятся приоритетной задачей науки управления не только в силу значимости этого труда, но и в силу постепенного превращения любой работы в умственную. Но конкретные методы самоменеджмента, индивидуальной организации труда, в основном, находились за рамками внимания теоретиков менеджмента. Функцию разработки соответствующих методов выполняли консультанты по вопросам тайм-менеджмента, анализ разработок которых содержится в следующем подразделе.

Приведем сравнительные достоинства и недостатки основных известных направлений тайм-менеджмента, которые сложились в 70-е гг. ХХ века. О тайм-менеджменте как об отдельном направлении в науке впервые было заявлено в Голландии в 70-е гг. ХХ века, где появились специализированные курсы для служащих и бизнесменов по обучению планированию времени. Затем проблема управления временем привлекла внимание специалистов в США, Германии, Финляндии и ряде других стран. Тайм-менеджмент связан с другими науками, в том числе с физикой, биологией, социологией, философией, психологией, поскольку в этих и некоторых других отраслях знаний содержатся сведения о времени.

В западной школе тайм-менеджмента 50-х-90-х гг. ХХ века можно условно выделить две тенденции: «технологическую» и «личностную». К «технологическому» направлению можно отнести работы К. Меллера и Л. Зайверта, в которых основной акцент сделан на методологии организации личного и рабочего времени: долгосрочном и краткосрочном планировании, расстановке приоритетов, контроле. «Личностная» тенденция, ярким представителем которой можно считать Стивена Кови, основателя американской консалтинговой компании в области тайм-менеджментаFranklinCoveyInc, базируется на рассмотрении вопросов, связанных с осознанием личностных ценностей, развитии творческих способностей человека, на изучении эмоционального удовлетворения от работы и частной жизни. Характеризуя современный западный тайм-менеджмент в целом, можно выделить следующее. Для «классического тайм-менеджмента» 60-х-90-х гг. ХХ века характерно жесткое разделение персонального тайм-менеджмента («индивидуального» и «ролевого») и организационного тайм-менеджмента («социального»). Системы организации личного времени, которые мы условно отнесли к «технологическому» тайм-менеджменту, являются логически структурированными комбинациями принципов и технологий, найденных эмпирическим путем, но не являющиеся путем научного системного анализа. При этом классические системы организации личного времени, основанные на жестком планировании и регламентации, становятся все менее адекватны растущей хаотичности среды, в которой существуют современные коммерческие организации. В противовес этому направлению «личностная» тенденция в тайм-менеджменте помогает отыскать новые резервы личной эффективности за счет социальных и психологических факторов.

Теоретик и практик отечественного тайм-менеджмента Глеб Архангельский, основавший компанию "Организация времени", считает, что «тайм-менеджмент - это искусство определить, что является для тебя главным и на что в первую очередь надо потратить время. И когда человек это понимает, оказывается, что вся суета, суматоха и беготня ему навязаны. Это какие-то чужие срочности и авралы, а на самое главное для себя времени не хватает. И вот если человек это понял, то торопиться ему уже не нужно. Он может спокойно, не дергаясь тратить время на ключевые для себя вопросы».

Говоря о Казахстанском тайм-менеджменте, нельзя не сказать о том, что организованность, упорядоченность вообще несвойственна ни нашему менталитету, ни нашим жизненным реалиям. Не секрет, какие трудности испытывают иностранные бизнесмены, сталкиваясь с непредсказуемостью казахстанской жизни, с невозможностью разложить все по полочкам, распланировать до минуты. Поезд может опоздать, клиент не прийти на встречу, подрядчики могут подвести. О каком планировании тут вообще, казалось, можно говорить! Люди в своем большинстве наделены творческим, интуитивным мышлением, которое помогает им "выживать" в условиях неопределенности, но, с другой стороны, делает его неспособным жить по установленному графику, создает трудности с самоорганизацией. Естественно, западные методики в казахских условиях просто не работают. Это прекрасно осознают тайм-менеджеры, разрабатывая и применяя оригинальные технологии управления временем.

В настоящее время существует множество школ тайм-менеджмента. Классическое обучение проводится по следующим темам:

– Аудит личной и управленческой эффективности.

– Определение точки отсчета для создания собственного плана.

– Личная миссия как эмоционально мотивирующий фактор.

– Основы стратегического планирования.

– Основы тактического планирования (квартал — месяц — неделя — день).

– Искусство определять приоритеты.

– Анализ достигнутого. Методики совершенствования процесса достижения целей.

– Использование инструмента «MindMapping».

– Основы использования MS Outlook для планирования[53].

Оценка современного состояния и тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Краткая характеристика и анализ деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ»

На сегодняшний день лизинг является одним из эффективных способов приобретения новых и обновления существующих основных средств. В условиях нехватки инвестиций, трудности получения долгосрочного финансирования и острой необходимости обновления производственных мощностей лизинг становится выгодным инструментом для развития промышленности торговли. С развитием экономических отношений и улучшение экономической ситуации в Казахстане, увеличиваются возможности населения и потребности предприятий в приобретении транспортных средств, увеличение собственного автопарка, обновлении и модернизации основных фондов, создании новых предприятий. Лизинг- это один из эффективных способов финансирования предприятия, сохранение возможности привлечения дополнительных средств за счет кредита. Наиболее популярен сегодня лизинг среди потребителей- предприятий (юридических лиц) на рынке автомобилей (легковых, коммерческих, грузовых), сельскохозяйственной техники и оборудования по переработке сельскохозяйственной продукции, на рынке строительной и дорожно-строительной техники.Разделяя мнение многих ведущих специалистов в сфере лизинга- сегодня для развития экономики Казахстана катастрофически не хватает качественной техники. Как одно из наиболее выгодных решений многие представители малого и среднего бизнеса видят использование такого вида финансовых услуг как лизинг[42].

Компания АО «TRANS-LEASING.KZ»была организованна частным предпринимателем Сактагановым М.А. в 2000 году.На данный момент в компании АО «TRANS-LEASING.KZ» насчитывается 5 рабочих отделов:

– бухгалтерия;

– транспортный отдел;

– таможенный отдел;

– диспетчерская контора;

– отдел механиков;

Основными видами деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ»являются:

1. Внешнеэкономическая деятельность;

2. Международные перевозки:

перевозка груза целыми автомашинами;
перевозка опасных грузов;
перевозка негабаритных грузов;
перевозка грузов, требующих определенный температурный режим;
экспортное, импортное и транзитное таможенное оформление грузов;
доставка «от двери до двери»;
отслеживание груза и предоставление информации о его местоположении на всем пути следования;

3. Междугородние перевозки;

4. Организация оптовой и розничной торговли автомобильного транспорта, запчастей и т.д.;

6. Внешнеторговые операции;

7. Предоставление услуг по консолидации, экспедированию, складированию и т.д.

Рост объемов экспортно-импортных и транзитных перевозок в республике определил необходимость развития транспортной инфраструктуры. Именно поэтому появился спрос в стране на перевозки грузов автомобильным транспортом. С момента обретения суверенитета перед Казахстаном встала задача обеспечить независимость казахстанских экспортеров и импортеров от диктата иностранных транспортных фирм, сократить отток за границу транспортной составляющей по внешнеторговым контрактам, организации отечественных автотранспортных компаний, способных выполнить международные перевозки грузов.Грузовой автотранспорт является единственным в мире видом транспорта, способным обеспечить доставку грузов в прямом сообщении «от двери до двери» без дополнительных погрузочно-разгрузочных операций. Эта специфическая особенность дополняется еще одним важным фактором – способностью обеспечивать быструю и сохранную доставку грузов в пункты назначения.Последний фактор реализуется тем лучше, чем четче будет организовано выполнение всех работ по подготовке и обеспечению перевозочного процесса. Однако организация автомобильных перевозок грузов из одной страны в другую – процесс сложный, требующий соблюдения международных конвенций и соглашений по перевозкам и транзиту, высокого качества обслуживания, точного исполнения условий контракта, соблюдение таможенных и государственных законов[42].

Сложность управления международными перевозками заключается в том, что необходимо управлять объектом (грузом), находящимся за тысячу километров от управляющего, который должен принимать оперативные решения с учетом постоянно меняющейся обстановки и необходимости своевременной и сохранной доставки груза.Поэтому эффективность и качество всего транспортного процесса в большей степени зависит не только грузоотправителя и перевозчика, каким и являетсяАО «TRANS-LEASING.KZ»,но и от ряда посредников, принимающих участие в международных перевозках. Такими посредниками в международных транспортных операциях являются специализированные предприятия, фирмы, объединения, осуществляющие разнообразные функции по поручению владельца груза при его перемещения с момента подготовки товара к транспортировке до момента сдачи его потребителю.Что кaсaется рeзультатов дeятельности предприятия, то в данном направлении находится в стадии роста. Расширяя парк автомашин, увеличиваются и мощности работы данной организации, соответственно происходит увеличение доходов и оборотов компании.Следует заметить, что пополнение парка основных средств происходит непрерывно и то, что автомашины европейского происхождения.Oсновной особенностью транспорта является нематериальный характер производимой прoдукции. Транспорт обеспечивает нормальное функционирование производственной и непроизводственной сфер экономики, удовлетворяет нужды населения и, следовательно, является обслуживающей отраслью.Отсюда и его специфическая роль в обеспечении роста общественного продукта и национального дохода и улучшения работы отраслей, производящих материальную продукцию.Транспорт одновременно выступает и в роли потребителя и в роли работодателя, так как использует транспортные средства, топливо и другую продукцию различных отраслей экономики, а также трудовые ресурсы[19].Анализ как функция присущ любому процессу управления. В управленческом цикле он занимает промежуточное место между получением информации и принятием решения. Анализ тесно связан с такими общими функциями управления, как планирование, организация, мотивация и контроль, и необходим для выработки объективного решения в системе менеджмента.К основным задачам анализа производственно-хозяйственной деятельности относятся:

объективная всесторонняя оценка результатов функционирования

организации и ее подразделений;

– оценка степени использования производственных ресурсов, состояния техники, технологии, организации производства, труда и управления с точки зрения их влияния на эффективность и качество работы АО «TRANS-LEASING.KZ»и ее подразделений;

прогнозирование ожидаемых результатов, подготовка материалов

для принятия управленческих решений;

разработка и контроль за осуществлением мероприятий,направленных

на более эффективное использование ресурсов, распространение передового опыта, ликвидацию негативных явлений и причин плохой работы. Выполнение связано с необходимостью проведения анализа основных направлений финансово–хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия.

Таблица 2 – Анализ производственной программы перевозок в целом по предприятиюАО «TRANS-LEASING.KZ» за 2013 год.

Показатель	Плановое значение	Фактическое значение отклонение	Абсолютное отклонение	Процент выполнения плана, %
Автомобили в эксплуатации, ед.	138	133	-5	96
Списочное количество автомобилей, ед.	160	167	7	104
Автомобиле-дни в эксплуатации	58400	59222	822	102
Общее количество ездок	227965	188109	-39856	83
Продолжение таблицы 2
Общий пробег, км	7351865	5723419	-1628446	78
Общий объем перевозок, т.	2117000	2190000	73000	104
Общий грузооборот, т.км.	37011000	34492500	-2518500	93
Общая грузоподъемность, т.	1532	1637	105	107
[26]

В ходе деятельности автомобильно-транспортного парка АО «TRANS-LEASING.KZ»наблюдается перевыполнение плана по всем показателям. Наибольший процент выполнения плана составил общий грузооборот, это связано с увеличением объема перевозок, списочного количества автомобилей, а также общего пробега. Плановое и фактическое значения показателей для всего паркаАО «TRANS-LEASING.KZ»автомобилей определяется путем сложения соответствующих значений по двум маркам автомобилей, указанных в задании.Абсолютное отклонение показывает, как изменился показатель в течение отчетного периода, измеряется в натуральных единицах и определяется как разность между фактическим и плановым значениями показателя.Процент выполнения плана определяется как процентное отношение фактического значения показателя к плановому.

Для более подробного рассмотрения финансово-экономического состояния предприятия произведем анализ финансового положения, которое характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью[15]. Способностью предприятия своевременно производить платежи свидетельствует о его хорошем положении. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Для общего преставления об изменении величины активов и их структуры проведем Анализ основных финансово-экономических показателей функционирования АО «TRANS-LEASING.KZ» за 2013 год

Таблица 3–– Анализ основных финансово-экономических показателей функционирования АО «TRANS-LEASING.KZ» за 2013 год

Показатели	Значения, Тыс.тг. на нач. 2013 г.	Значения, тыс.тг. на конец 2013 года	Процент, % на начало 2013 года	процент, % на конец 2013 года	Изменения
Внеоборотные активы	117279	105191	100	89,69	-10,31
Продолжение таблицы 3
Основные средства	117170	105088	100	89,688	-10,312
Нематериальные активы	109	103	100	94,495	-5,505
Оборотные активы	58069	51328	100	88,39	11,61
Запасы	53685	48113	100	89,62	-10,38
Дебиторская задолженность	1809	3151	100	174,18	74,18
Денежные средства	2575	64	100	2,49	-97,51
Итого активов	175348	156519	100	89,26	-10,74
Собственный капитал	162642	136599	100	83,99	-16,01
Уставный капитал	1950	1950	100	100	0
Резервный фонд	7032	7032	100	100	0
Фонд специального назначения	139332	162218	100	116,43	16,43
Нераспределенная прибыль	14328	-34601	100	-241,49	-341,49
Кредиторская задолженность	12706	19920	100	156,78	56,78
Поставщики и подрядчики		100	100		-100
Перед бюджетом	3404	2351	100	69,07	-30,93
Прочие кредиторы	9302	17469	100	187,8	87,8
Итого пассивов	175348	156519	100	89,26	-10,74
[26]

Анализируя данные таблицы можно отметить, что наибольшие изменения произошли по следующим статьям:

1. увеличилась дебиторская задолженность на 74,18% на конец 2013 года;

2. произошло сокращение нераспределенной прибыли 341,49%;

3.уменьшилась кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам на 100% , а кредиторам на 87,8% увеличилась.

Далее рассмотрим таблицу оценка результатов деятельности предприятия за 2011-2013 года АО «TRANS-LEASING.KZ».

Таблица 4– Оценка результатов деятельности предприятия за 2011-2013 года АО «TRANS-LEASING.KZ».

№ пп	Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 к 2012 в %	2012 к 2013 в %
Продолжение таблицы 4
1	Объемы работ.втыс.тг	1500	2500	10500	0,6%	4,2%
2	Себестоимость перевозки тыс.тг.	450	520	6 80	0,87%	1,30%
3	Затраты по оказанию услуг, тыс.тг.	9512700	2782300	3815680	3,42%	1,37%
4	Выручка от реализации услуг,тыстг.	4216300	5600280	23062000	0,75%	4,11%
5	Среднесписочная численность работников предприятия, чел.	60	100	137	0,6%	1,37%
[26]

Анализируя данные можно сделать следующий вывод. В 2011 году АО «TRANS-LEASING.KZ»только начала занимать позиции в сфере международных перевозок, поэтому этот период был для нее убыточный. По процентному соотношению 2012 к 2013 годам можем наблюдать, что вАО «TRANS-LEASING.KZ» объем работ увеличился в 4,2%, возросла себестоимость перевозки в 1,30%, это в 0,43% раза выше чем в 2012 году. Так же увеличилась выручка от реализации услуг в 3,36% что в общем составило 4,11%. Заметим что затраты по оказанию услуг уменьшились в 2,05%, что на 2013 год составляет 1,37%. Этим можно сказать что АО «TRANS-LEASING.KZ» работает полным ходом поднимая как свою экономику .

Являясь активным участником внешнеэкономической деятельности, компания АО «TRANS-LEASING.KZ»имеет довольно большое количество зарубежных партнеров. С некоторыми из них компания заключила контракты о своевременном предпринимательстве или на предоставление определенных услуг.В данной сфере своей деятельностиАО «TRANS-LEASING.KZ» предоставляет услуги своим клиентам по доставке грузов из-за Европы а Азию, из Казахстана за рубеж и наоборот. В данном случае компания-заказчик, имея свой груз в той или иной стране, размещает свою заявку на доставку груза до места назначения. При этом оговариваются условия договора такие как:

– дата доставки груза;

– место загрузки и разгрузки;

– вид транспорта;

– цена на транспортировку;

– форма оплаты услуг;

Как отдельное требование клиента могут быть учтены дополнительные условия: срок доставки, информирование клиента о пути следование и нынешнего местонахождения автотранспорта и т. п. При этом договор компании может составляться между лицом принявшим заявку на перевозку и перевозчиком ( в редком случае) который будет осуществлять транспортировку груза. АО «TRANS-LEASING.KZ» работает вместе с теми, кто устремлен в завтрашний день. Рост конкуренции, стремительные изменения рыночной конъюнктуры в Казахстане требуют мгновенной реакции от людей предприимчивых, думающих и воплощающих задуманное в действие[42].Перспективные планы базируются на аналитическом учете уже выполненных перевозок и включают в себя:

– классификацию заказчиков перевозок на сезонных, постоянных, разовых.

– группировку грузополучателей по направлениям, дальности, объему перевозок.Далее рассмотрим таблицу эффективности работы предприятия по составлению транспортного процесса маршрутов машин АО «TRANS-LEASING.KZ»

Таблица 5 – Результаты эффективной работыАО «TRANS-LEASING.KZ» по составлению транспортного процесса некоторых маршрутов за 2013 год.

Направление рейса	Алматы-Астана- Алматы	Алматы-Турция	Алматы-Киев-Алматы	Алматы- Москва- Алматы
Среднее расстояние, км	2426	5524	8808	8380
Затраты на топливо, евро	380	490	780	230
Командировочные расходы, евро	360	380	750	150
Сборы на разрешения, евро	660	570	960
Ремонт, обслуживание, евро	200	300	400	100
Прочие расходы, евро	4000	4200	7000	1800
Ставкаперевозок, евро	1810	1780	3250	1060
Результат от перевозки, евро.	3200	4100	5600	2200
[26]

Исходя из данных таблицы видно, что маршрут Алматы-Киев-Алматы наиболее эффективен, следовательно, АО «TRANS-LEASING.KZ»менеджер правильно скоординировал транспортный процесс и вследствие этого получил наибольшие выгоды.Менеджер АО «TRANS-LEASING.KZ» следит за регулярностью движения транспортных средств, следит, чтобы автомобили были выпущены в рейс по расписанию, своевременно проследовали через контрольные пункты по расписанию или в пределах допустимых временных отклонений. При планировании перевозок создается регулярный резерв автотранспортных средств на случай непредвиденных обстоятельств. Как правило, такой резерв составляет до 5% от количества машин, запланированных в рейс расписанием.

Согласно стандарту Республики Казахстан показатели качества транспортной услугиАО «TRANS-LEASING.KZ» должны отвечать основным требованиям:

– способность обеспечению соответствия качества грузовых перевозок потребностям потребителей (физических и юридических лиц);

– быть стабильными;

– исключать взаимозаменяемость показателей при комплексной оценке уровня качества грузовых перевозок;

– характеризовать все свойства грузовой перевозки, обуславливающие ее пригодность удовлетворять определенные потребности потребителей в соответствии с ее назначением;

– способствовать повышению качества.

Государственный стандарт Республики Казахстан выделяет следующие группы показателей:

1. Показатели своевременности выполнения перевозки. Данная группа показателей подразделяется на следующие показатели:

а) Перевозка груза к назначенному сроку. Эти показатели характеризуют перевозки, обусловленные точностью прибытия груза к заранее установленному сроку. К ним относятся:

– среднее отклонение прибытий груза от назначенного срока;

– максимальное превышение назначенного срока;

– максимально допустимое отклонение от назначенного срока;

– среднее превышение назначенного срока;

– число прибытий грузов к назначенному сроку;

– число отклонений прибытия груза к назначенному сроку.

б) регулярности прибытия груза. Показатели регулярности прибытия груза характеризуют свойства перевозки, обусловленные частотой поступления груза за установленный отрезок времени. Показателями регулярности являются.

– число поступлений грузов с заданной (согласованной) регулярностью;

– число отклонений от установленной регулярности поступления груза;

– минимальное время между поступлениями грузов;

– максимальное время между поступлениями грузов;

– среднее время между поступлениями груза;

– минимальное число прибытий груза за единицу времени;

– среднее число прибытий груза за единицу времени.

в) срочности перевозки груза. Данные показатели характеризуют свойства перевозки, обусловливаемые временем нахождения груза в процессе перевозки или скоростью перемещения груза. К показателям срочности относятся:

– число прибытий груза за нормативное время:

– суточный пробег транспортного средства;

– средняя скорость перевозки груза;

– среднее отклонение от нормативного времени;

– процент прибытий груза в сверхнормативное время;

– максимальное отклонение от среднего времени перевозки груза;

– максимально допустимое время перевозки груза;

– среднее время перевозки груза;

– нормативное (договорное) время перевозки груза.

2. Экономические показатели. При оценке качества грузовых перевозок необходимо учитывать экономические показатели, характеризующие затраты, связанные с перевозочным процессом в целом или выполнением отдельных работ при доставке груза[43].

В АО «TRANS-LEASING.KZ»экономическими показателями эффективности грузовых перевозок являются:

– удельные затраты на транспортировки грузов различными видами транспорта;

– полные удельные расходы на доставку груза;

– процент транспортных издержек в себестоимости продукции (товара);

– затраты на производство погрузочно-разгрузочных работ.

– показатели сохранности перевозимых грузов показатели сохранности перевозки в зависимости от характеризуемых ими признаков подразделяются на следующие:

а) без пропажи. Показатели перевозки грузов без пропажи характеризуют свойство транспортной услуги сохранять число мест груза одинаковым в начале перевозки, и после ее завершения.

Показателями перевозки грузов в АО «TRANS-LEASING.KZ» без пропажи являются:

– доля пропажи грузов при перевозке;

– удельные издержки от несохранной перевозки;

– средний ущерб от пропажи грузов.

б) без повреждений. Перевозка грузов в АО «TRANS-LEASING.KZ»без повреждений означает, что в процессе перевозки обеспечивается сохраняемость грузов и их пригодность к использованию по назначению после перевозки. Показатель перевозки «без повреждений» имеет существенное значение при перевозке готовой продукции быстрого и производственно-технического назначения.

К показателям перевозки грузов без повреждения относятся:

– доля грузов, перевезенных без повреждений;

– удельные издержки от повреждений груза;

– средний ущерб от повреждений груза.

в) без потерь. Данные показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять массу груза одинаковой в начале и конце перевозки или уменьшенной в соответствии с установленными нормами естественной убыли. Этот показатель, прежде всего, относится к перевозке скоропортящихся грузов, а также перевозке грузов насыпью и навалом.

К показателям грузов без потерь в АО «TRANS-LEASING.KZ» относят:

– нормы убыли;

– коэффициент снижения качества грузов при перевозке;

– количество грузов, доставленных без потерь,

– стоимость потерь груза при транспортировке;

– среднюю потерю грузов при перевозке;

– удельные потери груза.

г) без загрязнений. Эти показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять чистоту перевозимого груза в соответствии с установленными нормами и требованиями. К ним относят:

– долю посторонних примесей в грузе;

– допустимый процент примесей в грузе;

– долю груза, не принятую грузополучателем после перевозки из-за загрязнения;

– коэффициент загрязнения грузов при перевозке (отношение количества загрязненных грузов к общему количеству перевезенных грузов).

Ответственность за сохранность груза до момента фактической передачи лежит на сдающей стороне, а после фактической передачи – на принимающей стороне, если договором перевозки не предусмотрен иной вид ответственности. Как и во все предыдущие годы, АО «TRANS-LEASING.KZ»находится в числе лидеров в Алматинском регионе. По сравнению с 2013 годом, в 2 раза увеличилось количество заключенных договоров, объем реализации вырос в 3 раза.Эти результаты созданы плодотворными усилиями всех главных субъектов лизинговой деятельности: лизингополучателей, финансирующих банков, страховых компаний, поставщиков.Лизингополучатели – предприятия Алматинского региона, внедряющие активную стратегию завоевания рынков, внедрение современных технологий и закрепление практики долгосрочного планирования инвестиций в развитие производственной базы.Первый год стал годом оттачивания механизмов приобретения транспорта, его страхования и передачи в лизинг. Расширили свои партнерские связи. Однако АО «TRANS-LEASING.KZ»уже успел заработать репутацию надежной лизинговой компании.На сегодня осуществляется лизинговая деятельность по следующим направлениям:

Лизинг транспортных средств:

– лизинг грузовых транспортных средств отечественного и импортного производства;

– малотоннажный грузовой транспорт; седельные тягачи; прицепы и полуприцепы; рефрижераторы; Это был выход на новый качественный уровень предоставления услуг заказчикам. Свои новые возможности компания использовала для расширения деятельности по обновлению основных фондов предприятий региона, развивая лизинг автотранспорта. Сегодня АО «TRANS-LEASING.KZ»- это универсальная лизинговая компания. Нашими клиентами уже стали более 135 предприятий . Работают несколько лизинговых программ. Наши клиенты имеют практически неограниченные возможности выбора поставок отечественного и зарубежного грузового автотранспорта. Компания предоставляет не только единичную технику, но и полностью оснащенные транспортные колоны. АО «TRANS-LEASING.KZ»не собирается останавливаться в своем развитии[42]. Отработав механизмы финансовой аренды, компания успешно осваивает новые направления лизинга. АО «TRANS-LEASING.KZ» отличают:

– этика в отношениях с партнерами - безукоризненное выполнение обязательств, ответственность, безупречная кредитная история, порядочность, открытость. Кроме роста финансовых показателей, достижениями компании составляют награды, ордена, грамоты, благодарности.

Таким образом можно сделать общий вывод анализа деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ».к основным задачам производственно-хозяйственной деятельности относится как объективная всесторонняя оценка результатов функционирования организации и ее подразделений, так и оценка степени использования производственных ресурсов. Из таблицы 1 видно, что наблюдается перевыполнение плана по всем показателям. Это гласит о том, что АО «TRANS-LEASING.KZ» работает полным ходом. Делая анализ финансово-экономических показателей функционирования АО «TRANS-LEASING.KZ», что следующие изменения произошли по увеличению дебиторской за должности на 74,18% на конец 2013 года, так же произошло сокращение нераспределенной прибыли 341,49%, заметим что уменьшилась кредиторская за должность. Давая оценку результатов деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ» увеличение объема работ в 4,2%, увеличилась выручка от реализации услуг в 3,36% что составляет на сегодняшний день 4,11%. Из анализа результатов эффективной работы АО «TRANS-LEASING.KZ» видно, что менеджером АО «TRANS-LEASING.KZ» было правильно скоординировано транспортное движение и в следствии этого АО «TRANS-LEASING.KZ» получает наибольшее выгоды. Способностью предприятия своевременностью производить платежи свидетельствуют о его хорошем положении на рынку услуг.

Анализ менеджмента и использования инструментов тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

В АО «TRANS-LEASING.KZ»существует своя организационная структура управления. Во главе стоит директорАО «TRANS-LEASING.KZ», ему подчиняется заместитель директораАО «TRANS-LEASING.KZ». В свою очередь заместитель директорапроводит контроль над: главным бухгалтером; транспортным отделом; таможенным отделом; диспетчерской конторой; отделом механиков. Главный бухгалтер руководит бухгалтериейАО «TRANS-LEASING.KZ», отдел механиков руководит ремонтным участкома диспетчерская контора держит контроль над транспортным участкомРуководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директорАО «TRANS-LEASING.KZ», являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директораАО «TRANS-LEASING.KZ» предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Директор АО «TRANS-LEASING.KZ» выполняет следующие функции:

1. Обеспечивает выполнение перспективных и текущих планов.

2. Распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства, в пределах своей компетенции.

3. Без доверенности действует от имени предприятия, заключает в пределах своей компетенции договоры, в том числе трудовые контракты.

4. Открывает расчетные и другие счета в банках.

5. Представляет предприятие в отношениях с предприятиями, организациями, учреждениями, а также с государственными органами по всем вопросам деятельности предприятия[19].

Рисунок 2 – Организационная структура управления АО «TRANS-LEASING.KZ»

[ составлено автором]

Управление АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляется собственником в соответствии с законодательством Республики Казахстан. К исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:

– утверждение, изменение и дополнение устава предприятия;

установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный фонд;
принятие решения о ликвидации предприятия, его реорганизации или продаже;
определение предмета и целей деятельности предприятия;
назначение и освобождение от должности директора предприятия;
определения порядка распределения чистой прибыли;
определение направления и порядка использования фондов;
решение вопроса создания совместных предприятий, вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в ассоциации, союзы и выхода из них[27].

АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляет учет результатов своей хозяйственной деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке. Должностные лица предприятия несут ответственность за её достоверность. Проверка деятельности предприятия осуществляется налоговой инспекцией и аудиторскими организациями. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).Анализ трудового коллективаАО «TRANS-LEASING.KZ» будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Далее рассмотрим анализ трудового коллектива АО «TRANS-LEASING.KZ».

Таблица 6–Анализ трудового коллектива АО «TRANS-LEASING.KZ»

№ п/п	Профессия	Половой признак	Образованность персонала	Количество персонала
1	Директор	муж.	высшее	1
2	Заместитель директор	муж.	высшее	1
3	Гл.Менеджер таможенного отдела	муж.	высшее	1
4	Менеджер таможенного отдела	муж. /жен.	высшее	5
5	Главный бухгалтер	жен.	высшее	1
6	Бухгалтер материальной группы	жен.	высшее	10
7	Начальник колонн	муж.	высшее	6
8	Кладовщик	муж.	ср. - тех. /среднее	5
9	Рабочие	муж. /жен.	ср. - тех. /среднее	108
[28]

Из данной таблицы видно, что в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают 137 человек, из них руководителей в АО «TRANS-LEASING.KZ» составляет 4 человека, бухгалтеров материальной помощи 10 человек, начальников колонн в АО «TRANS-LEASING.KZ» 6 человек, кладовщиков 5 человек, так же рабочие в АО «TRANS-LEASING.KZ» 108 человек. Так же эту таблицу можно представить в графическом виде. С высшим образованием работают 25 сотрудников, 113 человек имеют среднее техническое. Далее рассмотрим процентное соотношение персонала по половому признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ».

Рисунок – 2 Процентное соотношение персонала по половому признаку АО «TRANS-LEASING.KZ» [28]

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ» мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

Далее рассмотрим количество персонал по степени образованности в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Рисунок 3– Количество сотрудников по образованию в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]

Из рисунка 3 видно что, в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают с высшим образованием 55% , это на 25% больше, чем персонал со средним специальным образованием, с незаконченным высшим образованием в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают 11% от всего персонала, это на 2% больше чем незаконченным высшим образованием.

Далее рассмотрим соотношение персонала по возрастному признаку.

Рисунок 4 – Соотношение персонала по возрастному признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]

Из рисунка 4 видно что, персонал состоит из молодых людей в возрасте от 20-30 лет, составляет 64% в АО «TRANS-LEASING.KZ» , 11% составляет персонал от 50 и старше лет и 30-35 лет составляет 25% всего персонала.

В современных условиях нестабильного социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули на систему тайм-менеджмента с целью выявления резервов совершенствования форм и способов организации существующей системы.Основным направлением анализа тайм-менеджмента является деятельность основного персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ».На основе сопоставления наличия тайм-менеджмента в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности вАО «TRANS-LEASING.KZ»произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений в АО «TRANS-LEASING.KZ»в достижении конечных результатов деятельности организации. Для более детального анализа тайм-менеджмента рассмотрим таблицу.

Таблица 7 Использование тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период	Отклонение
		План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Продолжение таблицы 7
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5
[28]

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета. Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.Представленные расчеты представим в таблице, где обозначим существующие показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия. Как видно из таблицы,АО «TRANS-LEASING.KZ»в фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

ФРВ чр = (ЧР ф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;

ФРВ чр = (Д ф – Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6

ФРВ чр = ( Пф – Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 – 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Как видно из приведенных данных, АО «TRANS-LEASING.KZ»тайм- менеджмент использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в таблице 7. Далее рассмотрим таблицу анализ использования фонда рабочего времени в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Таблица 8 Анализ использования фонда рабочего времени вАО «TRANS-LEASING.KZ»фактического и планового баланса рабочего времени

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
Календарное количество дней	362	362	-	-
В том числе:
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Неявки на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Ежегодные отпуска	32	32	-	-
Отпуска по учебе	2	4	+2	+988
Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4
Бюджет рабочего времени, ч	1902	1767,8	- 134,2	-66294,8
Предпраздничные дни, ч	18	18	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1884	1749,8	-134.2	-66294,8
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	7,41	- 0,44	-217,4
Сверхурочно отработанное время , ч	-	1,5	+1,5	+742,5
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	-	-	-
[28]

Как видно, большая часть потерь в АО «TRANS-LEASING.KZ» (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884). Особое внимание при анализе тайм-менеджмента уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников вАО «TRANS-LEASING.KZ». Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации АО «TRANS-LEASING.KZ» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ».На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе АО «TRANS-LEASING.KZ» использует недостаточно полно.В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней.Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.На основе проведенного анализа было установлено, что руководству АО «TRANS-LEASING.KZ» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

В АО «TRANS-LEASING.KZ» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала. Основным направлением политикиАО «TRANS-LEASING.KZ»в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.
Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.
Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.
Обеспечение безопасности персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ» осуществляется на основе реализации законов и иных нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.
Каждый несчастный случай наАО «TRANS-LEASING.KZ», в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.
Все работникиАО «TRANS-LEASING.KZ», включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и безопасности.
Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.
Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя АО «TRANS-LEASING.KZ».
Безопасность персоналаАО «TRANS-LEASING.KZ» достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

–ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

–долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все требования.

Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний.
РуководствоАО «TRANS-LEASING.KZ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала[42].

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в АО «TRANS-LEASING.KZ» развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым вАО «TRANS-LEASING.KZ» изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими передАО «TRANS-LEASING.KZ»

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам АО «TRANS-LEASING.KZ».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей АО «TRANS-LEASING.KZ» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала[42].

Действующая в АО «TRANS-LEASING.KZ» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда. Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников вАО «TRANS-LEASING.KZ» [34]. Для совершенствования действующей системы оценки персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ»

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

– с резервом кадров на руководящие должности;

– по планированию карьеры специалистов;

– по формированию и обеспечению его состава материальными стимулами;

Совершенствование работы с молодыми специалистами в АО «TRANS-LEASING.KZ» является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

– низкие реальные доходы работников;

– неблагоприятные условия труда;

– неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения работников в АО «Trans-Leasing.kz»;

– снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлеченияАО «TRANS-LEASING.KZ» необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

2. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО «TRANS-LEASING.KZ».

В АО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется системе стимулирования труда:

– экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

– степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

– уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

– опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

– владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника в АО «TRANS-LEASING.KZ» служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение руководителей, специалистов и служащих в АО «TRANS-LEASING.KZ» может быть:

– горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

– вертикальным - продвижение по иерархии должностей;

– переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в АО «TRANS-LEASING.KZ» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности. Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях[4].Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с АО «TRANS-LEASING.KZ» должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

Анализ стратегии и тактики тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

2.3 Оценка конкурентоспособности в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Оценкаконкурентоспособности услуг осуществляется на базе всестороннего изучения рынка с помощью современных методов маркетинга. Это дает возможность не только определить так называемый «идеальный» образец, но и адекватно оценить положение исследуемой услуги на рынке по сравнению с аналогичными товарами или услугами.

Конкурентоспособность — это преимущество услуги на рынке, свойство, которое способствует ее продвижению в конкурентной среде[9].

Конкурентоспособность услуг является рыночной категорией, отражающей конкурентность рынка, а это одно из самых важных его свойств[35].

Качество услуги может оставаться неизменным, а вот конкурентоспособность при этом меняться в зависимости от разных факторов, влияющих на способность услуги конкурировать.

Оценка конкурентоспособности услуги включает в себя проработку следующих вопросов:

– выявление потребностей потенциальных клиентов;

–исследование рынка с целью получения данных о конкурентах, а также способах продвижения услуги;

–разработка единого стандарта уровня качества для производителей и потребителей;

–установка взаимосвязей между факторами, влияющими на конкурентоспособность услуги;

–формирование системы показателей, позволяющих оценить конкурентоспособность, а также разработка методов и алгоритмов для подсчета этих показателей.

Основные процессы при определении способности услуги конкурировать – изучение рыночной среды и исследование позиции конкурентов.

Само понятие «конкурент» очень объемное, и рассматривать его можно с нескольких позиций[37].

В качестве конкурента следует рассматривать предприятия, учреждения, фирмы, предоставляющие услуги, подобные вашим, по аналогичным ценам.

Круг конкурентов расширяют фирмы и организации, которые оказывают похожие услуги, даже по другим ценам и на других условиях.

Конкурентом может считаться и любое предприятие, которое производит продукцию, способную удовлетворить ту же потребность клиента, что и ваши услуги. К примеру, в сфере образования конкурентами образовательных учреждений могут выступать производители видео-, аудио- и печатных учебных пособий[48].

Так как конкурентоспособность — относительное понятие, говорить о ней можно лишь в сравнении. Объектом сравнения становится или потребность клиента или образец (аналогичный продукт с максимальным объемом продаж). Конкурентоспособность услуг оценивается путем сравнения определенных параметров (классификационных, нормативных, конструктивных, эргономических, экологических, эстетических) изучаемой услуги (товара) с параметрами образца.

Для оценки конкурентоспособности услуг также может применяться рейтинг – инструмент оценки участников рынка относительно друг друга.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты) является существенным фактором климата или конкурентной ситуации на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка[10].

Таблица 9 – Влияние факторов внутренней и внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Фактор	Влияние фактора
Факторы внешней среды
Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Рынок рассматриваемых услуг в г. Алматы находится на этапе роста. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями данной сферы. Исследуемому предприятию приходится повышать качество предоставляемых услуг и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
Продолжение таблицы
Социально-демографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок автотранспортных средств и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия.
Технологические факторы	Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию.
Политические	Деятельность предприятий регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых услуг. Предприятие в своей деятельности должно обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
Конкуренты.	Конкурентами являются ещё пять компаний в городе, три из которых занимают существенную долю рынка оказываемых услуг.
Персонал	Количество персонала, а также его квалификация значительно выше чем у фирм-конкурентов, следовательно качество обслуживания на более высоком уровне.
Руководство.	Не осуществляет маркетинговую деятельность, что влияет на конкурентоспособность предприятия. Не учитывается мнение персонала в принятии управленческих решений.
[26

Кроме того, следует отметить барьеры для входа и выхода на исследуемый рынок. Далее рассмотрим барьеры входа и выхода на исследуемый рынок.Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя" ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря осуществлению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех бизнеса факторы. В таблице 10 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на данное предприятие.

Таблица10 – Барьеры для входа и выхода на исследуемый рынокАО «TRANS-LEASING.KZ»

Барьеры для входа на рынок:

- административные барьеры (тяжело получить все необходимые документы: лицензии, свидетельства; тяжело получить разрешения всех инстанций:пожарной службы, архитектурно-строительной и т.д.); - потребительские предпочтения (современные потребители предъявляют высокие требования не только к качеству реализуемых услуг, но и к скорости обслуживания, графику работы предприятия, наличию дополнительных услуг и пр.); - неспособность руководства определить маркетинговую стратегию развития; - потребительские привычки (преданность клиентов одной фирме);

- высокая конкуренция.

Барьеры для выхода с рынка:

- долгосрочные и другие активы (в предприятие вложены инвестиции, которые были направлены на закупку нового оборудования, , частичный ремонт помещений); - высокие затраты (при закрытии предприятия необходимо будет реализовать оборудование предприятия. Так как оно будет реализовываться по заниженной цене, это приведет к излишним затратам и убыткам, а также высокие затраты на покрытие задолженностей перед дебиторами, на покрытие обязательств, на сворачивание бизнеса); - административные и социальные ограничения; - сопротивление высшего руководства. Оно стремится сохранить независимость предприятия и остаться на рынке.

[26]

Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия. При этом определимся с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Далее рассмотрим характеристику внутренней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Таблица 11 – Характеристика внутренней среды АО «Trans-Leasing.kz».

Сильные стороны	Слабые стороны
Производственная деятельность	Производственная деятельность
Отдельные виды оборудования обновляется каждый год и соответствуют высокому технологическому уровню	Низкий коэффициент обновления офисного оборудования
Количество линий инструментального контроля больше, чем у конкурентов
Менеджмент	Маркетинг
Опытный управленческий персонал	Слабая маркетинговая политика
Финансы	Менеджмент
Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года	Недостаточный уровень организации управленческого персонала
Персонал	Финансы
Увеличивается среднесписочная численность работников	Низкий уровень цен на предоставляемые фирмой услуги
Наличие квалифицированного персонала 64% имеет высшее образование)	Дороговизна специального технического оборудования
Заработная плата выше, чем у фирм-конкурентов	Персонал
Весь работающий персонал имеет соцпакет	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Фирма оказывает спонсорскую помощь некоторым организациям	Характер взаимодействия с клиентами
Инновационная деятельность, исследования и разработки	Качество обслуживания на высшем уровне
Приобретение нового оборудования на производство и новых программ для ЭВМ в техотдел предприятия
[26]

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.Выполним анализ внешней среды, которой служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Далее рассмотрим характеристику внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ».

Таблица 12– Характеристика внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Возможности	Угрозы
Наметилась благоприятная политика государства в отношение грузоперевозок	Существует реальная угроза появления новых конкурентов на внутреннем рынке
Улучшение уровня жизни населения	Бурное развитие конкурентов и возрастание их давления
Улучшение сервиса	Уход с предприятия высококвалифицированных кадров
Проведение активных и эффективных маркетинговых мероприятий	Неблагоприятные экономические, политические и социальные изменения ( ужесточение законодательства, рост налогов и т. д)
[26]

Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности АО «TRANS-LEASING.KZ»по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Эта функция SWOT-анализ реализуется на следующем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу. Рассмотрим развернутую форму SWOT-анализа АО «TRANS-LEASING.KZ»Результаты проведенного анализа можно использовать в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии АО «TRANS-LEASING.KZ».Отмечено, что продолжительность цикла прогнозирования зависит от времени, необходимого для замены или добавления одного или нескольких факторов конкурентной позиции.

Таблица 13– Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) АО «TRANS-LEASING.KZ»

Возможности	Сильные стороны	Слабые стороны
	Наличие благоприятной политики государства позволит увеличить объем и качество услуг предприятия, что приведет к увеличению количества клиентов, а следовательно увеличится численность персонала	Улучшение уровня жизни населения, а следовательно, улучшение финансового состояния предприятия могут помочь ему в приобретении собственных площадей ( выкупить арендуемые помещения)
	Повышение уровня жизни населения так же способствует увеличению количества клиентов данной фирмы, что в свою очередь, послужит улучшению финансового состояния предприятия. А это может привезти к тому, что фирма сможет оказывать спонсорскую помощь большему количеству мероприятий, нуждающимся в ней.	Возможно, новая политика государства в отношении грузоперевозок позволит повысить уровень цен в регионе на услуги, предоставляемые фирмами рассматриваемой сферы услуг, а так же снизить цены на оборудование предприятием, занимающимися изготовлением такого оборудования
	Улучшение сервиса и проведение эффективной маркетинговой политики так же привлечет большее количество клиентов
Угрозы	Угроза появления новых конкурентов, а так же давление со стороны уже существующих, окажет влияние на технологический уровень и кадры предприятия. Фирма будет стремиться к ежегодному обновлению большего количества оборудования, увеличению количества линий инструментального контроля, повышению квалификации сотрудников	Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых
	Повышение заработной платы должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров	Изношенность значительной части офисного оборудования, слабая маркетинговая политика, некачественное обслуживание могут усилить конкурентное давление
	Рост налогов может отразиться на финансовом состоянии предприятия и его сотрудников
[26]
Продолжение таблицы 13

Основными конкурентами АО «TRANS-LEASING.KZ»являются все авто-транспортные компании в Алматы, а именно:

- ТОО MTK CARGO

- ABS LOGISTICS

- LyiTransCompany"

- tauruscargo.kz

- ТОО "Марал-Сай"

Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю. Доля рынка товара - процент от общей имеющейся базы потребителей, занятый компанией. Доля рынка услуг- процентная доля продаж услуги определенной компании в общем объеме продаж аналогичных услуг на данном рынке. Так как рассматривается весь рынок данных конкурентоспособных компаний г. Алматы, то доля каждого из предприятий будет определена как отношение количества автотранспортных средств, зарегистрированных в каждой компании. Далее рассмотрим долю каждого предприятия на количество автотранспортных средств.

Таблица 14– Доля каждого предприятия на количество автотранспортных средств

Название компании	Количество а/т средств, зарегистрированных на физических лиц	Количество а/т средств, зарегистрированных на юридических лиц	Общее количество	Доля рынка,%
ТОО MTK CARGO	45	45	90	5,4%
ABS LOGISTICS	44	38	82	4,92%
LyiTransCompany"	54	40	94	5,64%
tauruscargo.kz	25	45	70	4,2%
ТОО "Марал-Сай"	25	50	75	4,5%
АО «TRANS-LEASING.KZ»	75	35	110	6,6%
[26]

Согласно степени доминирования на рынке (занимаемой доле рынка), на сегодняшний день «лидером» является, АО «TRANS-LEASING.KZ».Компании «ТОО MTK CARGO» и «LyiTransCompany"» имеют сильную конкурентную позицию и следует за лидером.Компании «ABS LOGISTICS», «tauruscargo.kz» и «ТОО "Марал-Сай"» находятся примерно на одной позиции по уровню конкурентоспособности.Еще одним критерием конкурентоспособности фирмы является уровень цен, установленный на реализуемые предприятием услуги.Цена имеет очень большое значение при формировании финансовых результатов. Цена является источником дохода предприятия. От цен на услуги, которые предлагает компания зависит объем товарооборота. Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством предприятия решений по управлению его деятельностью.Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.При анализе конкурентоспособности АО «TRANS-LEASING.KZ»нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом. Далее рассмотрим фокторы конкурентоспособности персонала исследуемых компаний.

Таблица 15 - Факторы конкурентоспособности персонала предприятияАО «TRANS-LEASING.KZ».

Факторы конкурентоспособности	АО«TransLeasing.kz»	ТОО MTK CARGO	ABS LOGISTICS	LyiTransCompany"	tauruscargo.kz	ТОО "Марал-Сай"
Устойчивость персонала	5	5	4	4	4	4
Квалификация персонала	4	4	4	3	3	2
Текучесть кадров	1	1	0	1	0	0
Система мотивации и стимулирования персонала	4	4	3	3	3	4
Система обучения и продвижения кадров	5	4	3	3	3	2
Кадровая политика	3	3	2	2	2	2
Итого	22	21	16	16	15	14
[26]

Данные таблицы свидетельствуют, что персонал АО «TRANS-LEASING.KZ» и организация работы с персоналом на предприятии является еще одним сильным моментом в конкурентной позиции. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

Таким образом, подводя итог обзору аспектов изучения конкуренции в сфере услуг, необходимо отметить:Во-первых, конкуренция на рынке услуг носит неотъемлемый характер и представляет собой множество небольших предприятий услуг, способных в короткие сроки адаптироваться к изменению рыночной конъюнктуры. В высоко динамичной конкурентной среде предприятие услуг может использовать одну из трех конкурентных стратегий: лидерство в области затрат, стратегию дифференциации, стратегию концентрации.Во-вторых, в конкурентной среде необходимо знать, насколько предоставляемая предприятием услуга соответствует уровню и характеру общественных отношений. Ответ на этот вопрос дает термин «конкурентоспособность» – относительная интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителей. Оценка способности услуги конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами другого объекта.

После проведенного анализа деятельностиАО «TRANS-LEASING.KZ», выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что АО «TRANS-LEASING.KZ»в настоящий момент сильно конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам и имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения АО «TRANS-LEASING.KZ». Показано, что конкурентная позиция отдельного предприятия - результат его управленческих решений и влияния других участников рынка, и также является доказательством успешности выбранного способа ведения бизнеса. Однако, на рынке могут присутствовать несколько предприятий, близких по этим параметрам. С другой стороны, конкурентная среда неравномерна, к примеру, на рынке не всегда могут присутствовать ярко выраженные лидеры и аутсайдеры. Следовательно, все хозяйствующие субъекты можно классифицировать - разделить на группы по схожести конкурентного поведения. Такую классификацию следует считать отображением структуры конкурентной среды рынка, а принадлежность к определенной группе и отличие от других конкурентной позицией отдельного предприятия.В качестве инструмента, позволяющего решить задачи научного исследования, из совокупности многомерных статистических алгоритмов был выбран кластерный анализ, применение которого возможно не только на объективных финансовых показателях, но и на базе полученных опосредованным путем данных о рынке, что важно при недостатке информации.На основе утверждения о том, что модифицируя некоторые значимые для следующих этапов развития рынка и потребительского предпочтения характеристики объекта управления, можно добиться выживания или роста предприятия в будущем, разработан метод прогнозирования конкурентных позиций. При этом динамика развития конкурентной среды рынка определяется путем сравнения тактического и стратегического распределения объектов исследования по выделенным кластерам.

3 Основные механизмы совершенствования тайм-менеджмента целью повышения конкурентоспособности вАО «TRANS-LEASING.KZ»

3.1 Проблемы и пути решения тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Существует множество причин, препятствующих повышению эффективности в АО «TRANS-LEASING.KZ»сотрудников. Основными являются нехватка времени, отсутствие навыков работы в команде, неэффективное планирование и, как следствие, использование рабочего дня. Более того, с каждым годом развитие высоких технологий требует от человека ускорения темпов работы. Самое важное оружие в борьбе с недостатком самодисциплины – грамотное распределение задач и выделение приоритетов в течение всего дня[3]. Немаловажными являются эффективная система мотивации персонала, поощрение наиболее активных сотрудников, проведение тренингов за счет организации. Сегодня множество компаний предлагают различные тренинги по тайм-менеджменту. Очень важно подобрать для своего персонала наиболее подходящую программу обучения.Большинство руководителей по-прежнему не придают особого значения тренингам по тайм-менеджменту. Основная причина – дороговизна подобных мероприятий.

Тайм-менеджмент, то есть управление временем – технология, позволяющая невосполнимое время жизни тратить в соответствии с личными целями и ценностями. В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. Применение инструментария тайм-менеджмента согласно исследованиям, помогает сэкономить время на одном рабочем месте 2 часа в день, создается особый климат эффективности в компании.Пожалуй, самой главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации и неумение расставлять приоритеты в работе[21]. В течение дня человек вынужден решать множество задач. Неорганизованный работник, как правило, начинает хвататься одновременно за сто дел, а в итоге ни одного не доводит до конца. Причем львиную долю рабочего времени съедают текущие дела: разборка бумаг на столе, звонки, подшивка документов и прочие. В конце дня на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени. Как следствие – выговор от начальника, стресс, недовольство собой, упущенные возможности. Владение искусством управления временем позволяет избежать такого рода неприятностей.Сегодня часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимости одного сотрудника. Оценка менеджерской деятельности достижения цели предприятия «руками других людей». Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях-настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс-время. Время самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизируют свою деятельность, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени – один из показателей один из показателей организованности, деловидности человека, а затем экономии времени – это всеобщий закон эпохи способов производства. Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами[50].

В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе[8]. Далее рассмотрим управленческий цикл руководителя АО «TRANS-LEASING.KZ».

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Рисунок – 5 Управленческий цикл руководителя[28]

При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузкиВесьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. ЭлвинТоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Проблема № 3: переработка информацииРуководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.Чтобы преодолеть все эти трудности и проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.Работа руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще[8].

Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

1. Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.

2. Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.

3. Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.

4. Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.

5. При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме[20].

Для того чтобы правильно организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать. Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности. Чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется всего два качества: организованность и самодисциплина. Для того чтобы их выработать у себя, необходимо следовать ряду правил:

1) точно определить свою цель;

2) составить план ее достижения;

3) сосредоточиться на главном;

4) придумывать себе стимулы;

5) установить твердые сроки;

6) научиться быть решительным;

7) научиться говорить "нет";

8) не увязать в телефонных разговорах;

9) приобрести привычку записывать все самое важное;

10) ликвидировать досадные помехи;

11) научиться слушать, отказаться от шаблонных подходов;

12) не упускать из виду мелочи;

13) приступать к делу сразу же;

14) полнее использовать время;

15) следить за использованием свободного времени;

16) ежедневно контролировать выполнение намеченного;

17) менять занятия;

18) уважать свое время.

19) не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому сотруднику приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

20) если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут.

21) не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа – это дестабилизирует деятельность в течение всего дня.

22) не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел.

23) если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Что бы правильно распределять время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности[20].

Правильное использование времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля.Автор данной работы считает, что такой метод просто не обходим, если не известно на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.Что бы ликвидировать проблему нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записи рабочего дня. Расходуемое время можно учитывать в таблице. Далее рассмотрим вид деятельности и расхода времени в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Таблица – 16 Вид деятельности и расхода времениАО «TRANS-LEASING.KZ»

Вид деятельности	Интервал времени	Продолжительность
Общение с коллегами	10:00-10:20	20 мин
Продолжение таблицы 16
Телефонный звонок(подтверждение о встречи)	10:20-10:30	10 мин
Подготовка документов для встречи с заказчиком	10:30-12:00	1 час 30 мин
Делегирование подчиненным работ по новому заказу	12:00-13:20	1 час 20 мин
Обеденный перерыв	13:00-14:00	1 час
Дорога / ожидание заказчика	14:00-14:30	30 мин
Переговоры с партнерами по созданию окончательного варианта договора	14:30-15:40	1час 10 мин
Подготовка отчета	15:40-16:15	35 мин
Отчет руководству о прошедшей встречи	16:30-17:00	30 мин
Разбор почты, ответ на письма	17:00- 18:30	30 мин
Составлено автором

Наиболее целесообразно в процессе работы, так как делая это вечером, можно что то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, что бы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получение более объективности картины делать записи нужно в течении недели учитывая при этом каждый рабочий день. Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у других (к ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др.), - называется диагностикой времени.

С их помощью:

- определяются факторы, вызывающие потери времени;

- осуществляется анализ затрат времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ;

- рассчитываются коэффициенты творческой, организационно-административной, формально-логической и исполнительской деятельности по отдельным группам исполнителей и на этой основе оценивается рациональность разделения труда внутри структурных подразделений.Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Таким образом, арсенал принципов использования времени и методов нормирования и учета деятельности персонала достаточно широк. Выбор метода должен производиться в зависимости от поставленных задач, требуемой точности и возможностей.Подводя итог вышесказанному, рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени.

Измеряется оно также как и обычное время: часами, днями, неделями, месяцами, годами. Но в трудовом праве принято использовать в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю и рабочую смену. Необходимо всегда помнить, что время - это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо. Растрачивать свое время - значит, растрачивать свою жизнь. Взять свое время под контроль - значит, овладеть своей жизнью, быть хозяином собственной судьбы. Об этом писал еще известный римский философ и писатель Сенека в "Письмах к Луцилию": "Все у нас, Луцилий, чужое, одно лишь время наше. Только время, ускользающее и текущее, дала нам во владение природа... Поступай же так, мойЛуцилий, как пишешь: не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день - меньше будешь зависеть от завтрашнего. Не то, пока будешь откладывать, зря жизнь и пройдет". Организация рабочего времени играет огромную роль в эффективном управлении персоналом, так как руководители заинтересованы в том, чтобы их подчиненные работали усердно во благо получить больше прибыли для организации. Для этого они используют функции планирования, организации, контроля, мотивации, координации. При этом создается совершенно особый климат эффективности в компании, людям становится работать более комфортно, вся деятельность сотрудников более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями. Тем самым рационально используется время, рационально распределяются производственные и человеческие ресурсы, в итоге – рациональная и эффективная работа всей организации[23].

Основные последствия неэффективного использования рабочего времени заключаются в том, что страдает эффективность организации из-за неправильного распределения времени сотрудников, происходят постоянные торможения работы из-за нехватки времени, возрастают вероятности "потери" задач или их несвоевременного выполнения, снижается "управленческая мощность" подразделения, отдела, повышается стресс у персонала, который приводит к заболеваниям, а это, в свою очередь, больничные дни. Поэтому необходимо рационализировать рабочий день в компании, в отделе или у отдельных сотрудников.

3.2 Рекомендации по совершенствованию тайм-менеджмента организации

То, что временем необходимо рационально управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его полным отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий. Чтобы помочь специалистам справиться с проблемами распределения своего времени, существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем.До недавнего времени тайм-менеджмент в основном рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть каждый специалист по собственному желанию может применять методы тайм-менеджмента относительно своего времени.Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент – это новое направление в управлении предприятием. В большинстве организаций руководство не задумается над тем, на выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время, каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.

Управление временем в рамках тайм-менеджмента предполагает, детальный анализ временных затрат на выполнение своих должностных обязанностей каждым сотрудником в течении рабочего дня, с целью поиска возможностей оптимизации последовательности выполнения своей работы, а так же оптимизации процесса взаимодействия между сотрудниками и отделами с целью повышения количественных и качественных показателей работы предприятия. Вполне естественно, что справиться с задачей внедрения тайм-менеджмента самостоятельно руководитель предприятия или его ключевые сотрудники не в состоянии. Как правило, они прибегают к помощи специалистов в области тайм-менеджмента. И вполне естественно, что спрос рождает предложение.Так продолжительность курсов и тренингов по тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5 тыс. тг. до 25 тыс. тг. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы тайм-менеджмента для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для рядовых сотрудников. Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на предприятия.Объединяет все эти курсы одно – все они основаны на западных технологиях и не всегда соотнесены с действительностью. Кроме того, все-таки основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту носит индивидуальный характер, то есть скорее речь идет о персональном тайм-менеджменте, чем о корпоративном тайм-менеджменте. Что же касается компаративного тайм-менеджмента, то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия;
Корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;
Индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения. Так, например, применение системы MS Outlook позволяет существенно экономить время в процессе передачи необходимой информации. Происходит это за счет возможности более лаконично и четко формулировать суть проблемы. Написанная информация воспринимается быстрее и более точно, чем та, которая сообщается устно.Кроме того, в процессе общения с использованием информационных технологий появляется возможность существенно экономить время в процессе передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости перемещаться из кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.Так же достаточно много времени экономиться на личном общении в процессе передачи информация через интернет, благодаря существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы, являющиеся элементами вежливого общения.В целом корпоративный тайм-менеджмент предприятия – это система правил и норм взаимодействия сотрудников на предприятии, правил и механизмов обмена информацией. Во многом такой тайм-менеджмент по смыслу дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А соответственно его сложно отнести к абсолютно новому направлению в области управления предприятием.Применение приемов совершенствования коммуникаций и оптимизации коммуникационного процесса на предприятии в рамках тайм-менеджмента позволит добиться большего организационного и экономического эффекта[21].

Корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений предполагает формирование единообразного алгоритма выполнения своей работы для сотрудников одного или нескольких подразделений, выполняющих однообразные обязанности. Одной из основных проблем данного направления тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников, которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом, для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги, основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого подразделения предприятия обходится достаточно дорого.Следует отметить, что, как правило, не во всех подразделениях предприятия возникает необходимость внедрения системы тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там, где есть альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях тяжести и напряженности труда.Часто говорить о том, что управленческие процессы на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в наиболее быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей неоправданно. Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В трудовом договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов, которые он должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать в неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные в трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы, зафиксированные в трудовом договоре).Как правило, при разработке программ семинаров и тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям человека и условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не достаточно.Что касается индивидуального тайм-менеджмента ведущих специалистов, то, по сути, он представляет собой индивидуальный тайм-менеджмент руководителя и человека. Данное направление в настоящий момент является наиболее проработанным и эффективным с точки зрения практического использования.В целом корпоративный тайм-менеджмент представляет собой достаточно перспективное направление в управлении предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный момент множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного тайм-менеджмента и объемах его применения на отдельно взятом предприятии следует:

- в каких подразделениях (или для каких должностных единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;

- какого экономического и организационного эффекта позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии. То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;

- какова вероятность того, что эффект от внедрения системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному эффекту[22].

Для привлечения АО «TRANS-LEASING.KZ»необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

2. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО «TRANS-LEASING.KZ»

В АО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется системе стимулирования труда:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации. Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально разработана для каждого сотрудника и должна сочетать в себе все три направления корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия, корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на физиологических особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда, чем на процессе грамотного распределения времени.

Заключение

Тайм- менеджмент как фактор повышения конкурентоспособности так же характеризуется тем, что хронометраж рабочего времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

- отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

- спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

- большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

- несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

- работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

- постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

- работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

- непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

- уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).

Суть тайм-менеджмента как фактор повышения конкуренции заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе на рынке труда, что и составляет ценность компании.

Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации.

Как видно из анализа, АО «TRANS-LEASING.KZ»в фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа.

Из приведенных данных,АО «TRANS-LEASING.KZ»тайм- менеджмент использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Особое внимание при анализе тайм-менеджмента уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования тайм-менеджментав АО «TRANS-LEASING.KZ»

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству АО «TRANS-LEASING.KZ»наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

Анализ стратегии и тактики тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть систему тайм – менеджмента, управления персоналом, деятельность организации, финансовое состояние АО «TRANS-LEASING.KZ», выделить недостатки организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы. Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.

Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике являются обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависит финансовое благосостояние организации. Практика показывает, что этой цели наиболее высоким конкурентным потенциалом.

Был рассмотрен научно-технический и кадровый потенциал предприятия, его влияние на конкурентоспособность. Научно-технический потенциал предприятия-это сложная структурированная система, состоящая из определенных объектов, которые являются непосредственными условиями производственного процесса предприятия. Наличие устойчивого научно-технического потенциала у предприятия предполагает его непосредственное развитие и повышение конкурентоспособности.

Кадровый потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения стратегического менеджмента.

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

ВАО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется системе стимулирования труда:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Список использованной литературы

Казахстанский путь – 2050. Экономика Казахстана в 21 веке. При президенте РК. Е.В.Хон №25 с–221.
Захаренко Г. Тайм-менеджмент. – СПб.: Питер, 2004.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с.
А.К. Семенов, В.И. Набокок Основы менеджмента, издание пятое, переработанное и дополненное- М. 2008.
Колосова Р.П., Василюк Т.Н, Артомонова М.В., Экономика персонала. Москва ИНФА–М 2010. С–591
Портер М. Конкуренция: учебное пособие / М. Портер — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
О.В. Корниенко: Основы экономической теории. Ростов-на-Дону «Феникс» 2008г.
Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 1995
Портер М. «Конкуренция» М.: Вильяме 2003
Катков В.В. «Управление конкурентоспособностью организации» СПб, 2000
Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.
Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:экономика, маркетинг, менеджмент – М:Маркет 2002 г
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. И с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2003г
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2006. – 822 с.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2005. – 626 с.
Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. -- Учеб. пособие. -- М.: Юрайт-Издат, 2004. -- 335 с.
Свиткин М.З., Мацута В.Д., Трофимов В.М. Обеспечение конкурентоспособности предприятия .- М.: ВИСМ, 1991
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Учебное пособие. М: ИНФРА-М, 2002. (Серия «Высш.обр.»)
Сеть Интернет
Дод П., Сандхайм П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как сделать больше, не теряя головы / Пер. с англ. – СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2008.
Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Басария Т. Главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации // Управление персоналом. – 2006. - №19. – С.50
Архангельский Г. От личной эффективности к корпоративному стандарту // Управление персоналом. – 2006. - №17. – С.9-15
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "Инфра-М", 2007. – 560 с.
Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. - 450 с.
Отчетные данные АО «Trans-Leasing.kz»
Организационная структура АО «Trans-Leasing.kz»
Отчетные данные отдела по управлению персоналом в АО «Trans-Leasing.kz»
Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5 — стр. 28
Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5 — стр. 28
Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: СПбГУЭФ, 2002 — стр. 104
Архангельский Г.А. Методика ТМ-диагностики. // Управление персоналом, 2004, No 13. – 0.2 п.л.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3.–0.3 п.л.
Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография. СПб.: Питер, 2003, 2004. –18,0 п.л.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 208 с.
Кротков А. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.Кротков, Ю. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №6. – с. 59-68.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. СПб., 2000.
Кавбасюк М.Р. Анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. М.: Финансы и статистика, 2004. – 566 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2006. – 664 с.
Журнал МАП Казахстана международные автомобильные перевозки № 4 (36) 2013 г. (КАЗАТО) www.kazato.kz
Приказ Таможенного комитета Республики Казахстан N 193-П О таможенном сопровождении
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 208 с.
Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. СПб.: СПбГУЭФ, 2010.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 2006. № 2.
Яшева, Г.А. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка и направления повышения / Г.А.Яшева, Н.Л.Прокофьева, В.В. Квасникова. – Витебск: УО «ВГТУ», 2003. – 302 с.
Экономика предприятия: учеб.пособие / Э.В.Крум [и др]; под общ. Ред. Э.В.Крум, Т.В.Елецких. – Мн.: Выш.шк., 2005. – 318 с.
“Организация рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 2009
Ю. П. Васильченко, 3. В. Таранченко, М. Н. Черныш. Самоучитель по тайм-менеджменту. — СПб.: Питер, 2007. — 256 с.
Моргенстерн Джулия. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. - М.: 000 "Издательство "Добрая книга", 2006. -256 с.
Александр Горбачев. Тайм-менеджмент в два счета. ИД Питер, 2010 г.

PAGE \* MERGEFORMAT3

Директор

Таможенный отдел

Транспортный отдел

Зам. Директора

Диспетчерская кантора

Главный бухгалтер

Отдел механиков

Бухгалтерия

Ремонтный участок

Транспортный участок

Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации