Совершенствование процесса управления персоналом

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

«Допущен к защите» Зав. кафедрой «Менеджмент», д.э.н., профессор ___________ Саткалиева Т.С. «6» мая 2013 г., протокол №18

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Совершенствование процесса управления персоналом»

по специальности «5B050700 – Менеджмент»

Выполнил: студент 2 курса (2 г.о.), заочного обучения с применением ДОТ	________________	Бозгулов Д.А.
Научный руководитель: Ст. преподаватель	_________________	Токарева Е.Г.

Алматы, 2013

Содержание

[1]

Введение

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более 100 лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении. История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г., когда началась специализация в этой области человеческой деятельности.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул).

В 70—80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планированием начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов 

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Целью дипломной работы является изучение вопроса совершенствования процесса управления персоналом, а также разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для реализации цели по совершенствованию процесса управления персоналом необходимо решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические основы исследования управления персоналом в организации.
2. Определить процесс отбора и найма работников, основные факторы мотивации труда и набора персонала в организации.
3. Изучить зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала;
4. Провести анализ организации и управления персоналом.
5. Провести исследование современного состояние и уровень развития управления персоналом.
6. Разработать практические рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.

Предметом исследования дипломной работы является процесс управления персоналом организации.

Объект наблюдения ТОО «Прогресс - 07».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обоснована актуальность, объект исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы управления персоналом организации, процесс отбора и найма работников в организации, этапы отбора персонала в организации, изучение зарубежного опыта отбора и найма персонала в организации.

Во второй главе дана общая характеристика, анализ организации и управления персоналом в ТОО «Прогресс-07», изучение современного состояния и уровень развития ТОО «Прогресс-07», а также рассмотрено управление кадрами, отбор и найм работников на предприятии.

В третьей главе рассматривается вопрос совершенствования отбора и найма персонала на предприятии, подготовка кадров как фактор повышения квалификации работников, а также разработаны рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.

В заключении подводятся итоги по проведенному исследованию.

При написании работы были использованы монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам совершенствования процесса управления персонала.

Теоретической и методологической базой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых, нормативные акты, публикации в научных журналах, статистические сборники. Алексеев Н., Виханский О.С., Наумов А.И., Гержа Е.Н., Герчикова И. Н.,Грибов, В. Д., Грузинов В.П., Есимжанова С.Р., Есимжанова С.Р., Дюсембекова Ж.М., Садыр Г.А., Бердалиев К.Б. (Это лучше убрать)

1 Теоретические основы исследования управления персоналом

1.1 Организация управления персоналом на предприятии

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.

Процесс управления персоналом включает в себя организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию, адаптацию и обучение. В управление персоналом организации включаются процессы управления его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. К организации управления персоналом следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу организации управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения «власти – подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы организации управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров и рекрутинга, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Организация управления персоналом опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Принципы организации управления персоналом (ПОУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПОУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

1.   научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

2.   отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

3.   линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.

Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

В любом плане всегда присутствует организационный этап – создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ресторана. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. поскольку всю работу выполняют люди, то посредствам этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация – это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организация деятельности ведет к повышению эффективности работы предприятия., с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Мотивация – это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала – важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. в первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента – контроля.

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Методы управления.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

В практике управления ресторанным предприятием одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

1) экономические;

2) организационно-административные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления.

Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, поэтому им отводится центральное место.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный подход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Экономические методы предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Организационно-административные методы управления.

Базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административные методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Все формы организационно-административные методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

- вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным, как нажим «сверху»;

- пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

Использование организационно-административные методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления.

В качестве основных форм организации управления персоналом используются такие формы как мотивация и стимулирование персонала. Рассмотрим данные формы в совокупности.

Мотивация – это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.

Стимулирование – это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.

Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных – теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в организации управления персоналом. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации:

1. Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них – это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.

2. Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации – не просто больше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.

3. Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации – сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.

4. Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.

5. Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.

Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотивацией, достигшего определенного «потолка» и желающего занять руководящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обусловленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль.

Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».

Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.

Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.

Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это – типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия.

Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере менеджеров предприятия.

Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива – 20%

- поддержка коллег – 20%;

- опоздания – 20%;

- вежливость по отношению к коллегам – 10%;

- внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%. (если это формула, то она должна иметь нумерацию)

Менеджер в конце оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 140000*10% = 14000 тг.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 тг.

В этом случае работник теряет 140 тг.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Между параграфами не нужно делать интервала больше двух пустых строк.

1.2 Процесс отбора и найма работников в организации

Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Персонал или кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Подбор персонала — это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на подбор работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда. В завершение сформулируем ряд важнейших принципов подбора персонала на предприятиях в условиях рыночных отношений:

— свобода выбора будущей профессии должна быть обеспечена возможностью получения соответствующего образования, причем приоритет должен быть отдан государственной системе;

— выбранная профессия должна в полной мере соответствовать способностям работника и потребностям отечественной экономики;

— рыночный спрос на все категории персонала должен быть сбалансирован с объемами производства и наличием рабочих мест как в экономике, так и на предприятии;

— как принято в мировой экономике, профессиональный отбор и оценка всех категорий работников должны осуществляться по конечным результатам труда;

— закрепление персонала на производстве и его профессиональное движение следует осуществлять с учетом японского опыта пожизненного найма;

— цена рабочей силы в отечественной экономике должна быть поднята до уровня развитых зарубежных стран.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда. В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и т. п.

Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности за подчиненных и т. д.).

Если у вас не помещается рисунок, то следует перенести текст из нижеследующего параграфа и не делать пробелов

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1.1). рисунок нумеруется одной цифрой

Рисунок 1.1 – Схема подбора персонала (размещается посередине листа)

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу — далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространенной практикой.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

— где искать потенциальных работников (источники);

— как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие источники:

— государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

— высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

— клиенты и поставщики;

— конкурирующие организации;

— лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

— читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 1.1(таблица также нумеруется одной цифрой и название таблицы выравнивается по ширине листа)

Таблица 1.1 — Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста	1. Ограниченные возможности для выбора персонала
2. Незначительные затраты на привлечение персонала	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов
4. Знание претендентом данной организации	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника
5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации
6. Решается проблема занятости собственных работников	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале
7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника)
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала
10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией
1. Широкие возможности выбора персонала	1. Высокие затраты на привлечение персонала
2. Возникновение новых импульсов для развития организации	2. Недостаточное знание организации
3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации	3. Длительный период адаптации
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания	4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала

После таблицы необходимо указывать источник литературы из которого вы его заимствовали, Даулет Вы читали методические требования к оформлению дипломных работ.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

— из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;

— издержки, связанные с наймом, были незначительны;

— личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

— сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;

— не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации используют следующие методы:

— размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

— объявления о наборе по радио и телевидению;

— обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;

— обращения в частные агентства по трудоустройству;

— публикация статей познавательно-событийного содержания организации приглашением специалистов;

— заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

— информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;

— распространение приглашений на улице и через почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

Этапы отбора персонала в организации Это что, параграф или лирическое отступление

Набор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой (рисунок 1.2). На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Рисунок 1.2 — Типичный процесс отбора персонала в организацию

Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

— на профессиональные знания и навыки;

— на уровень развития интеллекта и других способностей;

— на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора независимо от применяемых методов завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования — интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке общих характеристик кандидата — аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидатами:

— один представитель организации встречается с одним кандидатом;

— один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;

— несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;

— несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т. д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями рассмотрим как формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой в зарубежных странах.

1.3. Зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала

Начиная с 1960-х годов, за рубежом начинает создаваться инструментарий для формализации процесса отбора персонала, повышения его эффективности и объективности. Если в прошлом задача отбора в первую очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для определенных видов работ, то в XXI веке важность гибкости и быстрый темп изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в более широком контексте. Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях.

Опыт США показал, что самыми распространенными методами отбора стали: собеседование, наведение справок, центры оценки. В Великобритании наиболее часто используются такие методы как центры оценки, метод биографических данных, тестирование. Во Франции – графологическая экспертиза, центры оценки, тестирование.

Собеседование (интервью) – наиболее часто используемый метод, с помощью которого определяются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Интервью может быть:

• по заранее подготовленной схеме;
• слабоформализованное;
• выполняемое без специальной подготовки.

Используют следующие виды интервью:

• биографическое интервью – сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата;
• поведенческое интервью – основано на вопросах относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой;
• ситуационное интервью – построение определенных ситуаций и предложение кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации;
• проективное интервью – основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

При проведении тестирования используют 2 вида тестов:

• тесты способностей – используются для оценки потенциальной способности кандидата решать различные задачи;
• личностные тесты - используются для оценки совокупности личностных характеристик человека, ценностей и социальных установок, которые формируют убеждения и поведение индивидуума.

Центры оценки – предполагают использование ряда методов в течение длительного периода времени для получения полной картины в отношении кандидата. Данная технология включает в себя посещения организации и презентацию информации о ней, структурированные интервью, тестирование, имитацию работы и т.д.

Биографический метод - проверка биографии и рекомендаций. Работодатели связываются с нынешним и прошлым руководством кандидата и выясняют текущее положение и зарплату кандидата, его мотивацию, компетентность, способность работать в команде.

Графология – анализ почерка. При графологической экспертизе специалист изучает почерк и подпись кандидата для определения его потребностей, желаний и психологического облика.

Среди нетрадиционных методов отбора, применяемых на российских предприятиях, преобладают:

• стрессовое интервью, цель которого – определить стрессоустойчивость кандидатов;
• Brainteaser-интервью – его суть в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя;
• графология и астрология;
• метод отбора по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата;
• метод определения характера человека по отпечаткам пальцев.

Итак, в данной главе были рассмотрены понятия, этапы, концепции, наиболее часто применяемые методы отбора персонала при приеме на работу. Процесс отбора персонала был представлен в качестве подсистемы системы управления персоналом, были рассмотрены цели и функция этой подсистемы, ее структурные элементы. Также был приведен опыт отбора персонала при приеме на работу за рубежом и в России.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие — рабочие», «управляющие — исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

организуется обучение руководителей подразделений.

обучение носит практический характер.

обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)[3].

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Если рассмотреть японскую модель управления персоналом,то можно увидеть что она основана на принципе пожизненного (долгосрочного) труда человека в той или иной компании. Заработная плата здесь индексируется в зависимости от стажа, повышается со временем социальная защищенность сотрудников. Фирмы благодарят своих работников за преданность, доминирует коллективное начало: интересы компании превыше личных интересов. Политика управления «фирма – это ее сотрудники» приносит успех, во всяком случае, в Японии.
Отличительная черта руководителя японской компании – это его всесторонняя развитость. Считается, что начальник предприятия должен знать и уметь все, что знакомо его подчиненным. Регулярно проводящиеся курсы повышения квалификации позволяют руководителям корпораций осваивать новые области.
Каждый сотрудник японской компании должен осознавать значимость собственного труда для блага предприятия, коллективы в Японии работают почти в автономном режиме – управление и руководство как таковое им не нужно. Несколько иначе организована работа в США. 
Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и «выращивание» квалифицированных кадров в стенах предприятия, то в США важно сразу принять на работу человека знающего и опытного. Уделяется большое внимание психологической совместимости сотрудников, учитываются интересы индивидуальные, личностные. Американская модель управления подразумевает прием на работу узкоспециализированных кадров, знать все (как в японской модели) не должен никто, даже руководитель. Кроме того, работа в США – это гибкая система оплаты, не связанная с продолжительностью деятельности человека на одном месте.
В США явно ощущается нехватка среднего и младшего квалифицированного персонала, что можно связать с недостаточным моральным стимулированием кадров, принимаемых на работу. Узкая специализация сотрудников в результате выливается в нежелание осваивать новые профессии, скажем, переходить с должности простого рабочего на должность мастера. Если вас интересует работа в США на лето, можно гарантировать наличие вакансий в ряде фирм, к тому же краткосрочный наем в Америке доминирует над заключением долгосрочных контрактов.

Можно сделать вывод, что в мире существуют различные процессы отбора и найма персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны.

Японская система— одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

2 Анализ организации и управления персоналом в ТОО «Прогресс-07»

2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО «Прогресс-07»

ТОО «Прогресс-07» – предприятие по изготовлению корпусной мебели, которое действует в соответствии с Законодательством Республики Казахстан. В своей деятельности ТОО «Прогресс-07» руководствуется нормативными актами Президента и Правительства РК, уставом. Организационно-правовая форма – товарищество с ограниченной ответственностью.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом.

Компания «Прогресс-07» работает на мебельном рынке с 2007 года.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

- Производство стульев и другой мебели для сидения

- Производство мебели для офисов и предприятий торговли

- Производство кухонной мебели

- Производство прочей мебели

- Различного рода коммерческая деятельность.

Основное направление – производство корпусной мебели, зеркал, мебели из стекла и текстиля. Изготовление корпусной мебели и другой продукции производится на современном оборудовании.

Реализуется мебель, как собственного производства, так и партнёров. Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Республики Казахстан. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

Организационная структура управления ТОО «Прогресс-07» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.

Линейно-функциональная структура ТОО «Прогресс-07» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия ТОО «Прогресс-07» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура «Прогресс-07» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Среднесписочная численность компании составляет 70 человек.

При оценке кадровой политики предприятия, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально - демографическим характеристикам.

Рассмотрим некоторые показатели подробнее.

В таблице 2.1 и рисунке 2.1 представлены общеэкономические и кадровые показатели предприятия, необходимые для анализа трудового потенциала.

Таблица 2.1 - Общеэкономические и кадровые показатели

ТОО "Прогресс-07"

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
			2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6
Общеэкономические показатели
	Объем продаж, услуг	Млн. тенге.	12,3	13,4	23,9
	Величина основных фондов	Млн. тенге.	2,1	2,3	2,7
Кадровые показатели
	Численность персонала	Чел.	52	54	70
	В том числе по категориям: рабочие руководители специалисты прочие служащие	Чел.	14 5 8 25	16 5 8 25	26 5 10 29
	Образовательный состав персонала: неполное среднее общее среднее среднеспециальное незаконченное высшее высшее	Чел.	1 2 20 14 15	2 1 22 12 17	0 1 30 20 19
	Возрастной состав персонала: до 18 лет 18 - 25 лет 26 - 36 лет 37 - 50 лет свыше 50 лет	Чел.	0 27 20 5 0	0 27 22 5 0	0 35 29 6 0
	Структура персонала по полу: мужчин женщин	%	70 30	71 29	80 20
	Стаж работы: Рабочие: До 1 года 1 - 5 года более 5 лет Руководители, специалисты, прочие служащие: высшее образование среднее специальное практики	%	7,3 70,9 21,8 100	6 68 26 100	3,9 74,5 21,6 100

Рисунок 2.1 - Организационно - управленческая структура

По сравнению с 2011 годом, в 2012 году численность персонала возросла на 3,7 % (рис.2.2). Это связано с увеличением объема оказываемых услуг, расширением рынка сбыта оборудования и, как следствие, с необходимостью создания большего количества бригад сервисного обслуживания. Численность персонала резко возросла в 2012 году (практически на 30 %), что связано с расширением компании. К сожалению, в 2012 г. текучесть кадров стала увеличиваться. Основными причинами текучести на предприятии можно назвать: заработная плата ниже, чем у конкурентов, задержки в ее выплате (1-2 месяца), условия труда (6-ти дневная рабочая неделя, необходимость работать в выходные и праздничные дни, плохое состояние помещений, отсутствие предприятия общественного питания поблизости от места работы), низкое качество отбора кадров.

Рисунок 2.2 - Численность работников ТОО «Прогресс-07» с 2010 по 2012 г.

На рисунке 2.3 мы можем видеть структуру персонала в ТОО «Прогресс-07» по категориям. Достаточно высокая доля (26 %) рабочих связана со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07»: это монтажники (установщики) пластиковых окон.

Рисунок 2.3 - Структура персонала по категориям работников

Большая доля прочих служащих состоит, в основном, из сотрудников отделов продаж, рекламы и реализации (сбыта).

Специалисты - это сотрудники со специальным и узкоспециальным образованием, занимающиеся проектными и расчетными работами и техническими разработками.

Из таблицы 2.1 мы видим, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г. существенно увеличилось количество рабочих и служащих, что связано с расширением компании, набором все большего количества исполнителей. В то же время количество руководителей не изменилось - структура управляющего звена осталась прежней, новых должностей не добавилось, количество отделов не увеличилось, увеличился только количественный состав подчиненных.

Относительно небольшое увеличение (2 человека) наблюдается также по категории специалистов. Это связано с тем, что предприятие не очень активно занимается новыми разработками и изысканиями, поэтому на данном этапе с учетом двух новых сотрудников (конструкторов - исполнителей) достаточно тех сотрудников, которые уже работают.

По возрастному составу можно отметить следующее: 50 % сотрудников относятся к категории 18 - 25 лет (сотрудники более старшего возраста относятся, как правило, к руководству предприятия, либо к проектно - строительному отделу, т.е. к должностям, где необходимы значительный опыт и соответствующая квалификация) (рис.2.4).

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала Добавьте таблицу

При этом у большей части основной возрастной категории (18 - 25 лет) уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, у них происходит постепенный рост квалификации, они имеют возможности дальнейшего развития.

Это связано с тем, что в ТОО «Прогресс-07» работает большое количество рабочих (в частности, монтажников, что связано со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07»), для которых имеет большое значение профессиональный опыт.

Такое распределение по возрасту связано также с тем, что такая должность как монтажник или менеджер торгового зала требует от работников энергичности, нацеленности на результат, высокого уровня коммуникативности. Всеми этими качествами обладает персонал в возрасте 18 - 25 лет.

Характеризуя трудовой потенциал, можно сделать вывод о наличии резервов (на предприятии достаточно большое число сотрудников, обладающих профессиональным опытом, находящихся в наиболее трудоспособном возрасте), которые могут быть использованы для достижения целей ТОО «Прогресс-07» (рис.2.5).

Рисунок 2.5 - Структура персонала по образованию Добавьте таблицу

Среднеспециальное образование имеют, как правило, сотрудники среднего и низшего звена, в частности, монтажники, что связано со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07». Для данной категории работников большое значение имеет практический опыт, а наличие высшего образования представляется руководству необязательным. Как правило, это выпускники ПТУ.

В управлении ТОО «Прогресс-07» все сотрудники имеют высшее образование. Это говорит о том, что люди, занимающиеся управлением, имеют хорошую теоретическую, образовательную подготовку. У персонала наблюдается ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

Для компании ТОО «Прогресс-07» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Технико-экономические показатели работы предприятия – это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Технико-экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и т.д.

Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ТОО «Прогресс-07» за 2009, 2010 и анализируемый нами 2012 год (табл. 2.2).

Таблица 2.2 ??????

Продукция	Ед. измерения	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Товарная продукция	Тыс. тенге	31790	42290	67360	5033	60%
Реализованная продукция	Тыс. тенге	31790	42290	67360	5033	60%

Товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ТОО «Прогресс-07» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.

Столь большое увеличение товарной продукции и реализации во многом зависит от существенного увеличения мощностей предприятия, запуска двух дополнительных станков (форматно-раскроечного и сверлильно-присадочного), а так же от значительного увеличения количества заказов вследствие уменьшения конкурентов на рынке по причине кризиса.

Объемы производства продукции по отдельным категориям за рассматриваемые годы выглядят следующим образом (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 ???????

Продукция	Ед. измерения	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/–)	Относительное отклонение (%)
Кухни	Тыс. тенге	22255	29535	47150	3523	60%
	Шт.	80	87	120
Шкафы-купе	Тыс. тенге	6360	8440	13470	1006	60%
	Шт.	70	80	107

Предприятие ТОО «Прогресс-07» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% – остальная мебель. Как видно из таблицы 3 с каждым годом количество заказов кухонь увеличивается, что связано с уменьшением числа конкурентов и с увеличением доли рынка компании. Увеличение дохода от кухонь на 60% в 2011 году по сравнению с 2010 объясняется тем, что в 2011 году было много заказов размером более, чем на 500 тыс. тенге. Шкафы-купе также реализовывали в среднем на сумму 75 тыс. тенге. за ед.

Предприятие с каждым годом растет и развивается, а, следовательно, совершенствуется и система управления. Структура предприятия ТОО «Прогресс-07» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Меняется так же и система производства: дополнительно запускается новое, современное и более совершенное оборудование для производства корпусной мебели, ведется непрерывная работа по совершенствованию качества продукции, по поиску более дешевых альтернатив фурнитуры, не уступающих по качеству и удешевляющих мебель, что обеспечивает большие конкурентные преимущества компании ТОО «Прогресс-07». Постоянно ведутся разработки новых продуктов и доработка существующей продукции. К примеру, не так давно появилась новая услуга декорирование фасадов элементами фьюзинга. Фьюзинговая печь (запекание стекла при температуре 600 градусов) рождает множество рисунков диковинной красоты, которые могут служить как вставками в мебельные элементы, так и самостоятельные изделия на стекле, например при изготовлении подвесного потолка, раздвижных дверей.

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить конкурентную среду, покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов компании. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

В планы будущей деятельности организации входит сохранение достигнутых объемов производства продукции, расширение рынков сбыта, освоение производства новых видов мебели для более полного удовлетворения требований потребителей (в 2012 году было запущено производство кухонных диванчиков, что является нововведением в организации).

Организация осуществляет политику в области научно-технического развития путем приобретения современного импортного технологического оборудования, в стоимость которого входят затраты на проведение научно-исследовательской работы по созданию новейших образцов оборудования, вычислительной техники и новых технологических решений.

В последние годы практически во всех регионах мира происходит быстрое наращивание производства и расширение ассортимента корпусной мебели. В целом можно говорить о тенденции роста и развития мебельной промышленности.

Мероприятия, предпринимаемые для улучшения положения ТОО «Прогресс-07»:

-повышение эффективности контроля над всем процессом производства;

-поиск резервов для снижения себестоимости продукции;

-максимальная загрузка имеющихся мощностей производства мебели;

-повышение производительности труда;

-поддержание стабильного качества продукции;

-улучшение технических характеристик существующей продукции, расширение ассортимента;

-поиск новых рынков сбыта мебели и новых потребителей.

Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ТОО «Прогресс-07»:

-Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков;

-Предприятие ТОО «Прогресс-07» может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ТОО «Прогресс-07».

- От собственников предприятия ТОО «Прогресс-07» и управляющих им требуется пристальное внимание к качеству и конкурентоспособности продукции предприятия при проведении работы по повышению устойчивости его развития в данном периоде и в будущем.

- для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых она имеет конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

- компании «Прогресс-07» нужно находить новые пути понижения цены и отыскания мебели наиболее привлекательной для потребителя по дизайну, то есть нужно продавать в салоне не любые шкафы и столы, а мебель именно такого дизайна и качества, в которых потребитель нуждается больше всего. Так компания сможет значительно увеличить свои продажи.

- так как большинство людей приобретают мебель на заказ, дизайнерам-конструкторам следует повышать свою квалификацию и осваивать новые компьютерные программы для моделирования различной мебели.

- мебельные компании следует также постепенно осваивать розничную торговлю, которая помимо гарантированного сбыта выпускаемой продукции обеспечивает чуткое реагирование на запросы потребителей.

Подводя общий итог, следует отметить, что компания ТОО «Прогресс-07»стоит не на последнем месте по количеству заказов на изготовление корпусной мебели. И свои позиции на мебельном рынке компании ТОО «Прогресс-07» определенно следует укреплять и использовать как можно больше своих возможностей в жесткой конкурентной борьбе.

Таким образом, можно сказать, что компания ТОО «Прогресс-07» эффективно осуществляет свою деятельность, многое привносит на рынок товаров и услуг. Организация работает слаженно, вся система управления организацией продумана до мелочей. У Вас те же слова, что и у Беркинова, Вам необходимо изменить текст, потому, что Ваша работа посвящено персоналу организации

2.2 Управление кадрами, отбор и найм работников в ТОО «Прогресс-07»

Вопросами поиска сотрудников в ТОО «Прогресс-07» занимается менеджер по персоналу (по сути, инспектор по кадрам) в количестве одного человека - это женщина предпенсионного возраста. В силу возраста ответственный за поиск сотрудник не обладает необходимыми техническими навыками, не владеет современными методиками (например, не пользуется Интернетом).

Менеджер по персоналу не всегда обладает подробной информацией о характере вакантных должностей информация черпается из должностных инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат общую информацию. На деле функции персонала заявленным в инструкции не соответствуют - так, например, в должностной инструкции менеджера торгового зала нет упоминания о том, что он должен работать с контрольно - кассовым аппаратом, на деле это имеет место быть, и наоборот: в инструкции офис - менеджера говорится о ведении переписки с зарубежными партнерами на английском языке, на практике такого не было, зарубежных партнеров нет.

В качестве основного минуса можно отметить сами методы и организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных телеканалах, практикуется даже расклейка объявлений по городу. Необходимо отметить, что данные методы дороги, но малоэффективны - кадровик тратит огромное количество времени на общение с абсолютно неподходящими кандидатами, отклик на разные типы объявлений различен, а исследование эффективности размещения объявлений в различных СМИ (мониторинг) не проводилось.

По данным, предоставленным менеджером по персоналу, наибольший отклик по перечисленным способам получается все же при размещении рекламы в газете. При этом в компанию обращаются люди зачастую не подходящие под описанные критерии (например, учащиеся дневной формы обучения на вакансию менеджера торгового зала, хотя в описании вакансии указано "законченное образование") или изначально имеющие запросы, превышающие варианты предложенные руководством предприятия (пожелание по заработной плате у водителя, работающего на своей машине - 60 000 тенге, в то время как руководство готово предложить не более 50 000 тенге).

Поиск персонала изначально не систематизирован - схема данных кадровых процессов такова: руководители соответствующих структурных подразделений дают распоряжение менеджеру по персоналу найти сотрудника на определенную вакансию, менеджер по персоналу размещает объявление (модуль, либо строчное) в газете. Далее поступают звонки от кандидатов. Так как телефон менеджера по персоналу сблокирован еще с двумя отделами кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией (в силу чего предприятие теряет возможность приобрести квалифицированные кадры, так как специалисты на данном рынке весьма востребованы и имеют возможность выбирать работодателей).

Что касается рекламы на телеканалах, отклик по ней, по оценке сотрудника кадровой службе, вообще крайне невысок, таким образом, значительная денежная сумма (стоимость двухдневного "прогона" в строке рекламы составляет порядка трех тысяч тенге) тратится зря.

Чтобы обеспечить бесперебойный приток новых кандидатов (особенно в сезон) предприятию приходится публиковать рекламу как в виде модулей, так и виде строчных объявлений в каждом выходе газеты "Работа для Вас". Учитывая, что стоимость одного слова составляет от 50 тенге, а стоимость черно - белого модуля средних размеров - от 3500 тенге, предприятие несет очень большие затраты на размещение рекламы о поиске работников.

В течение периода с 1.01.2011 по 1.08.2011 на предприятии существовало следующее количество свободных вакансий:

Плотники - 5;

Менеджеров по продажам- 9;

Офис - менеджера - 1.

Но, в силу того, что люди на данных должностях долго не задерживались, потребность в новых сотрудниках была постоянной. Так, в течение указанного периода на должность офис - менеджера были приняты четыре девушки. Исходя из этого, предприятию приходилось размещать рекламу в газете в двух выходах за неделю.

Рассчитаем общее количество денежных средств, затраченных руководством предприятия на организацию размещения объявлений о поиске менеджеров по продажам и монтажников в различных СМИ за период с 1.01.2012 по 1.08.2012 (табл.2.4).

Таблица 2.3 - Затраты на рекламу по поиску персонала

Рекламный источник	Вид рекламы	Стоимость	Количество выходов	Общая стоимость
Газета "Работа для Вас"	Модуль	900 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	55 800 тг.
Газета "Работа для Вас"	Строчная информация	112 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	6 994 тг.
Газета "Работа для Вас"	Строчная информация	70 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	4340 тг.
НТН-4	"Бегущая строка"	900 в сутки (с учетом скидки)	Две недели	1200 тг.
Общая стоимость размещения рекламы по поиску сотрудников на две должности: 68 334 тыс.

Наблюдается явное несоответствие затраченных финансовых средств и полученных результатов (постоянная текучесть, несоответствующие должности кандидаты и т.д.).

Процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, необходимо провести ряд маркетинговых исследований и т.д.

Процедура отбора персонала на вакантные должности является ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

В ходе исследования выяснилось, что на данном предприятии вопрос текучести кадров не анализировался, так как, во - первых, специальным фиксированием и подсчетом подобных данных никто ранее не занимался, а также в силу того, что часть сотрудников, принимаемых на работу, не имеет официального оформления, записи в трудовой книжке и т.д. Подобные действия позволяют предприятию не проводить официально денежные средства, выплачиваемые сотруднику, не оформленному официальным путем, и не платить налоги, что, в свою очередь позволяет существенно сократить расходы предприятия.

Подобная ситуация традиционно имеет место быть на вакансии монтажника.

Вакансия монтажника практически всегда в работе, особенно в весеннее - летний период (что связано со спецификой деятельности компании). Заработная плата на данной должности меньше, чем аналогичная в других компаниях (12 000 оклада против 14 000 в конкурирующей фирме СПРЭД), при этом компания не предоставляет сотрудникам медицинской страховки, оплачиваемого отпуска, сотрудник не получает должных отчислений по фондам.

Соответственно, специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией на данную должность не идут, предприятию приходится набирать молодых людей с техническим образованием (как правило, средне - специальным), без опыта работы и обучать их на месте. Учитывая вышеперечисленные обстоятельства, как только сотрудник набирается опыта, он уходит в конкурирующую компанию, способную предложить более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

Учитывая высокую конкуренцию в данной отрасли (компаний, занимающихся пластиковыми окнами на рынке очень много Так пластиковые окна или корпусная мебель) на сегодняшний день, текучесть кадров по данной вакансии практически непрерывная (грамотные кадры нужны всем).

Другие "проблемные должности" - это менеджер торгового зала и офис - менеджер.

Из числа данных сотрудников изначально не соответствовали по различным показателям описанию должностей около половины. Так, часть менеджеров торгового зала, является студентами, в том числе дневной форм обучения, учебный график у многих изначально ставил под сомнение возможность совмещения его с работой и эффективность такой трудовой деятельности. Сотрудникам приходится постоянно "подменять" друг друга, а ближе к сессии работники - студенты увольняются "по собственному желанию" (4 человека уволились перед летней сессией в 2012 г.).

Таким образом, мы приходим к выводу, что оценка потенциала работника крайне важна уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры и т.д.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование, профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.

Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны проходить многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., рассмотренные в предыдущей главе. В результате в компании должен остаться лучший кандидат.

На предприятии «Прогресс-07» при приеме сотрудника на вакансии среднего и низшего уровней проводится обычное собеседование, причем вопрос о приеме на работу решает в первую очередь менеджер по персоналу, часто без консультации с руководителем соответствующего подразделения. В анкете кандидаты указывают только чисто формальные сведения (Ф.И.О., дату рождения, контактный телефон и т.д.).

В идеальном варианте сотрудники кадровой службы, ответственные за прием сотрудника на работу, после того, как они определились с наиболее достойными кандидатами, наводят справки о кандидате - это может быть, например, телефонная беседа с бывшим работодателем. В «Прогресс-07» просят только характеристику с бывшего места работы (если есть).

Так, из пяти кандидатов на должность монтажника к работе были допущены четверо, последний отказался сам.

Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто формальный характер.

Лишь для некоторых "топовых" позиций (директор, главный бухгалтер, экономист Какой у Вас контингент работающих, и что так много административных работников и бухгалтер и экономист?) процедура отбора в ТОО «Прогресс-07» сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно директором компании и потенциальными начальниками (рис.2.6).

Рисунок 2.6 - Процесс отбора для руководителей верхнего (такого звена нет) звена

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное количество информации (о профессиональном опыте, личных и деловых качествах, образе жизни и т.д.), на основе которой будет приниматься решение о найме. Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность (рис.2.7).

Рисунок 2.7 - Процесс отбора для должностей среднего уровня (конструктор, офис - менеджер и т.д.)

В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях, как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или иного претендента.

Именно поэтому в ТОО «Прогресс-07» непосредственное принятие решения осуществляется как менеджером по персоналу совместно с руководителем, так и менеджером по персоналу единолично (рис.2.8).

Рисунок 2.8 - Процесс отбора для должностей низшего(низового) уровня

Как мы видим, на разных иерархических уровнях должностей, отбор кандидатов все же отличается и чем ответственнее работа, тем сложнее и длиннее отбор персонала.

Рассмотрим, как на предприятии проводится предварительная отборочная беседа с претендентами на должность. Цель этого этапа - составить беседу с претендентом таким образом, чтобы получить сведения об уровне его образования, оценить его личностные качества, получить представление о его коммуникативных навыках и т.д. В ТОО «Прогресс-07» решение о пригодности или непригодности кандидата принимается в ряде случаев только на основе результатов такого собеседования, и дальнейшие этапы отбора не применяются.

Это обусловлено желанием (иногда необходимостью) сэкономить время и средства на проведении дальнейших этапов отбора. Есть и другая причина, по которой проведение значительной части этапов отбора персонала на вакантную должность не практикуется. В ТОО «Прогресс-07» при отборе кандидата на должности, находящиеся в структуре предприятия на среднем уровне (например, офис - менеджер, менеджер торгового зала и т.д.), руководство зачастую просто не считает нужным проводить дополнительные испытания для претендентов на такие должности, ошибочно полагая, что такую работу может выполнять любой человек, имеющий некоторый опыт работы на подобной должности, а на должности низшего уровня руководство компании ограничивается только собеседованием, на основании которого и происходит принятие решения о приёме на эти должности.

Мы уже упоминали, что руководство ТОО «Прогресс-07» столкнулось с проблемой достаточно высокого количества увольнения кадров на должности менеджера торгового зала. В результате определения причины возникновения такого высокого количества увольнений выяснилось, что на данной должности работали люди, которые в силу ряда причин не соответствовали требованиям, предъявляемым компанией к менеджерам торгового зала, причём все эти причины могли быть выявлены в случае проведения полноценной процедуры отбора персонала на данную должность.

Таким образом, в результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие понесло незапланированные финансовые затраты и временные потери на проведение дополнительного поиска и отбора кандидатов на эту должность. Из этого можно сделать вывод, что процедура отбора, проводимая на эту должность, должна быть более тщательной, чтобы в дальнейшем руководству компании не приходилось сталкиваться с подобного рода проблемами, возникающими вследствие некачественно организованной процедуры отбора.

Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование, которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия получить информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его способность продуктивно работать в той должности, на которую он претендует. Оно позволяет выявить: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Как показывает практика, информация, получаемая при помощи анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые кандидаты имеют возможность наиболее точно отвечать на поставленные вопросы, чем на собеседовании. Однако точность предоставляемой при анкетировании информации во многом зависит от того, каким образом составлен опросный лист, насколько предметны вопросы, включённые в него и насколько чётко они сформулированы.

В ТОО «Прогресс-07» используется стандартная анкета, где прописываются формальные сведения о кандидате. Кроме того, при анкетировании претендентов на разные по иерархическому положению в структуре компании должности содержание анкет не варьируется, для анкетирования претендентов на более высокие должности применяются такие же, как при опросе претендентов на более низкие должности.

Такой подход к составлению анкет для кандидатов на должности разного уровня не оправдан, так как для проведения отбора на более высокие, а следовательно, более ответственные, должности требуется больший объём информации, характеризующей претендента.

Проверка сведений, предоставленных кандидатом на должность позволяет определить достоверность той информации, которую предоставил о себе кандидат в резюме и на предварительной отборочной беседе. Такая проверка не имеет чёткой привязки в последовательности этапов процедуры отбора, в связи с чем её можно осуществлять как перед предварительной отборочной беседой (в самом начале процедуры отбора), так и перед любым этапом процедуры.

В ТОО «Прогресс-07» такие проверки среди претендентов на должности среднего и низшего иерархического уровней, как правило, не проводятся. Что же касается претендентов на высокие должности, относительно каждого из них такая проверка проводятся не по всем претендентам, а лишь, если какие - то сведения в его трудовой биографии вызывают большое сомнение, опасение у руководства. Как правило, в таком случае делается контрольный звонок на последнее место работы кандидата.

Завершающим этапом процесса отбора персонала является принятие решения о приёме. Как говорилось выше, в зависимости от должности, это решение принимается либо менеджером по персоналу при участии руководителя, либо менеджером по персоналу, либо самим руководителем.

Для проведения SWOTанализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ – анализ.

Перечень сильных сторон организации

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;
3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;
4. Соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;
5. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;
2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;
3. Малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;
4. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

PEST – анализ.

Угрозы внешней среды:

1. Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижение спроса;

2. Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

3. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новых сегментов рынка предоставления услуг.

Возможности внешней среды

1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;

2. Перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

3. Высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;

4. Рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;

5. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

6. Применение новых технологий, повышает качество выполнения работ;

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл. 2.4

Таблица 2.4 Проранжированные результаты SWOT-анализа

№ п/п	Наименование характеристик анализа
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов	Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов
2	Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ
	Возможности	Угрозы
1	Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг	Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг
2	Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов	Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса

Таким образом, в 2011 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2012 году организация стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

К концу 2012 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: (не забывайте у Вас не система, а процесс управления персонала)

• Небольшая текучесть персонала;
• Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
• Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
• Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);
• Не совершенное предоставление услуг ЖКХ;
• Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.

Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения процесса управления персоналом на предприятии.

3 Совершенствование отбора и найма персонала ТОО «Прогресс-07»

3.1 Подготовка кадров как фактор повышения квалификации работников

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Рассмотрим эти вопросы применительно к отдельным видам обучения рабочих на предприятиях.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умении и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться рабочий (работник), это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли УСВОИТЬ особенности технологических процессов.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разныхютраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих (более подробно см. гл. 10).

Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала

В процессе анализа мы выяснили, что в компании секретарь не всегда в нужное время обладает необходимой информацией о вакантной должности. В компании по причине развитых административно - хозяйственных служб по некоторым кадровым приказам, помимо секретаря, может насчитываться до пяти и более соисполнителей. Проведение кадрового приказа в таких условиях осуществляется вяло и ненадежно.

Данную проблему можно решить путем введения в эксплуатацию автоматизированной системы кадрового учета (АСКУ). При интегрированности системы кадрового учета в систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота все кадровые процессы осуществляются скорее, а надежность их возрастает. Система позволяет контролировать доставку акта, содержащего необходимую информацию всем визирующим сотрудникам, отследит сроки согласования и подписания. При интегрированности систем АСКУ проинформирует кадровика о сделанных изменениях и, если требуется, автоматически внесет изменения в проект документа в БД кадров.

Использование современных технологий классического кадрового учета способствует понижению издержек на управление компанией и повышение оперативности принятия решений, особенно в кадровой службе и, соответственно, оставит работникам гораздо больше времени на работу с современными инструментами управления кадрами - управления мотивацией, планированием расходов и прочее.

Чтобы должностные инструкции соответствовали действительности, были тщательно разработаны и грамотно составлены, необходимо назначить лицо, ответственное за разработку и составление должностных инструкций. Можно рекомендовать назначить ответственным за это в ТОО «Прогресс-07» секретаря.

При организации поиска кадров рекомендуем руководителям ТОО «Прогресс-07» начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Астана.

Кадровые агентства обладают широкой базой резюме специалистов различного профиля: подборка резюме ведется в течение многих лет. Поиск нужного специалиста занимает в среднем от 5 дней до 2 недель.

В рамках поиска и подбора кадров сотрудниками агентства проводятся собеседования с претендентами, составляются письменные комментарии, на предприятие представляются кандидаты максимально подходящие под заявленные критерии.

На всех претендентов, прошедших в финал, запрашиваются рекомендации, по желанию компании - работодателя кадровые агентства проводят ряд специфических проверок соискателей.

Сегодня много кадровых агентств предлагает весьма практичную и недорогую систему обслуживания: абонентское обслуживание на период: 3 месяца, 6 месяцев, 1 год с комплектом услуг. Так, например, в КА "Перспектива" или КА "АС - Персонал" стоимость полугодичного абонентского обслуживания составляет всего от 25 000 до 40 000 руб.

При этом кадровое агентство обязуется подбирать нужное количество кандидатов для заключившей договор компании, исключение составляют только вакансии высшего, топ - уровня.

Сотрудничество с агентством хорошо тем, что работники агентства проводят первый отбор, что существенно сокращает общую долю "неподходящих" кандидатов; кроме того, у всех агентств, специализирующихся на поиске и отборе кадров, существуют собственные абонентские договоры с различными СМИ, что позволяет компании не тратить денежные средства на размещение рекламных объявлений о поиске.

Так как кадровые агентства проводят работу не по всем вакансиям, а, кроме того, в силу того, что компании традиционно предпочитают дублировать агентства, необходимо систематизировать и совершенствовать процессы поиска и на самой компании.

В рамках моего проекта руководству необходимо поручить секретарю или другому ответственному лицу провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске кадров.

В нашем случае это могут быть следующие периодические издания:

1) газета "Работа для Вас",

2)"Профессия" и 3)"Работа сегодня". Следует размещать объявления о поиске сотрудников в данных изданиях в течение одного месяца и тщательно регистрировать методом опроса кандидатов (звонящих и приходящих) источник информации. Необходимо помнить, что для разных позиций предпочитаемые издания могут быть также различны. По итогам опроса подводятся итоги, делаются соответственные выводы, с каким издание и по каким позициям сотрудничество оказывается наиболее эффективным.

Секретарю также необходимо осваивать поиск персонала при помощи Интернета. Так, во всемирной сети существует ряд специализированных сайтов, посвященных именно вопросам поиска работы или сотрудников. На всех сайтах опубликовать разовое объявление можно бесплатно, а при регулярном пользовании абонентская плата составляет 2 000 руб., внеся данную сумму на счёт предприятие получает доступ к банку резюме кандидатов и получает возможность размещать на сайте неограниченное количество собственных вакансий, а также возможность редактировать размещенные ранее в любое время.

Необходимо помнить, что сегодня многие предпочитают данный вид СМИ всем остальным. Большинство претендентов на должности среднего и высшего уровней регулярно просматривает банки вакансий на сайтах www.job. ngs.ru, www.e-rabota.com и т.д., при этом часть претендентов пользуется при поиске работы Интернетом исключительно. Неохваченность предприятием данного источника лишает ТОО «Прогресс-07» достойных кандидатов и эффективного метода поиска персонала.

На следующем этапе работы руководству необходимо обратить внимание на техническую оснащенность лица, ответственного за кадровые вопросы, в частности, на отсутствие отдельного телефонного номера. Мы уже указывали на то, что соединенный еще с двумя отделами телефон приводит к тому, что кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией. В силу вышеперечисленных фактов ТОО «Прогресс-07» теряет возможность приобрести квалифицированные кадры.

Руководство с наибольшей эффективностью может решить этот вопрос, приобретя служебный мобильный телефон для менеджера по персоналу; учитывая, что в настоящее время все входящие звонки бесплатны, это не является проблемой. Так как в данном случае решающую роль играют именно входящие звонки кандидатов, данный вариант можно считать оптимальным - кандидатам будет проще дозвониться, и общение в любом случае состоится с человеком, ответственным за предоставление необходимой информации.

Итак, в рамках совершенствование процесса поиска персонала предлагается:

установить на предприятии систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, цель которой проконтролировать доставку документа, содержащего необходимую информацию всем визирующим лицам, отследить сроки согласования и подписания, проинформировать кадровика о внесенных изменениях и, если требуется, автоматически внести изменения в проект документа в БД кадров.

Начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г. Астана, что позволит сократить расходы на рекламу, уменьшить общую долю неподходящих кандидатов, проходящих первичное собеседование - т.е. сократить временные потери менеджера по персоналу, также сотрудничество с кадровым агентством позволит пользоваться базой данных агентства и уникальными разработками агентства.

Провести мониторинг основных средств массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске сотрудников, результаты данного исследования позволят сократить расходную часть.

Секретарю (менеджеру по персоналу) освоить поиск персонала при помощи Интернета, что существенно расширит границы возможностей предприятия по поиску персонала.

Было установлено, что для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, также как и навыки психолога у сотрудника кадровой службы.

Исходя из этого рекомендуется руководству использовать специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление кандидатами резюме.

Что касается специализированных навыков для секретаря с функциями менеджера по персоналу, сейчас многие компании предлагают курсы по повышению квалификации сотрудников службы персонала, где, в частности, учат практическим психологическим навыкам, например: как определить говорит ли человек правду по его поведению, как определить черты характера человека по различным внешним признакам (одежде, манере краситься, любимым цветам и т.д.). Стоимость курсов (порядка 40 000 тенге) вполне окупается результатами обучения.

Целью проведения процедуры отбора является выбор кандидата на вакансию, который максимально соответствует её требованиям. Исходя из этого, мы разработали процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

На первом этапе кандидат (или кадровое агентство) предоставляет в компанию резюме (в электронном формате, либо по факсу), в котором указывает опыт, образование, деловые и личные качества и т.д. Если источник поступления резюме - кадровое агентство, должны быть также наблюдения и отметки лица, рекомендующего кандидата в ТОО «Прогресс-07». Ответственный за подбор сотрудник рассматривает сведения, содержащиеся в резюме и на основании этого делает вывод о перспективности (или неперспективности) данного кандидата. В случае положительного решения сотрудник приглашает кандидата на собеседование, назначает ему дату и время, во время телефонного разговора ему следует еще раз сделать акцент на описании должности, функций и обязанностей, а также и на сумме заработной платы, чтобы проверить соответствует ли кандидат должности, и соответствуют ли желания кандидата условиям компании.

На втором этапе кандидат проходит собеседование в компании, во время собеседования осуществляющий отбор сотрудник может уточнить или проверить сведения, содержащиеся в резюме, задать дополнительные вопросы кандидату, чтобы максимально полно определить его трудовые и личные качества, профессиональный опыт, жизненную позицию, привычки и т.д. Кандидат также получает возможность получить максимальный объем информации о предприятии в целом и о данной вакансии в частности и в дальнейшем принять решение, интересует ли его данная вакансия, либо нет. Если решения как интервьюирующего, так и кандидата являются положительными, есть смысл в проведении третьего этапа, который может следовать непосредственно сразу за вторым, или через какой - то промежуток времени, чтобы, например, интервьюер имел возможность сравнить кандидата с другими претендентами.

В случае необходимости кандидат заполняет специальную анкету, разработанную на предприятии.

На третьем этапе отбора соискателю предлагают заполнить различные тесты на профпригодность, выполнить задания, определяющие его профессиональный уровень; в случае отсутствия необходимости в проверке профессиональных навыков кандидату предлагают пройти психологические тесты, при помощи которых можно определить особенности характера, психотип, проверить память, внимательность и другие важные для данной вакансии свойства; это также может быть тестирование для определения IQ, проверка на стрессоустойчивость и умение мобилизоваться в стрессовой ситуации и т.д. В случае успешного выполнения тестовых заданий кандидат проходит собеседование с потенциальным непосредственным руководителем, где возможно более подробно выяснить различные узкоспециальные детали.

Практические навыки по наиболее популярным современным способам и методам проведению третьего этапа исполняющее обязанности менеджера по персоналу лицо может получить на тех же курсах или найти в специализированной литературе. Поэтому можно рекомендовать руководству ТОО «Прогресс-07» оформить подписку, например, на журнал "Управление персоналом".

В следующий тур (четвертый этап отбора) выходят несколько лучших по результатам первых этапов) кандидатов, между которыми и будет производиться окончательный выбор. На четвертом этапе целесообразно проведение процедуры эссесмент - выбор между кандидатами происходит в процессе тренинга, реализации какой - то игровой ситуации, когда от кандидатов требуется произвести какие - то действия, решить ситуацию, сыграть определенную роль. Не смотря на кажущуюся несерьезность, иногда именно этот этап позволяет увидеть серьезные недостатки у кандидата - подготовиться к эссесменту практически невозможно. Так как кандидаты никогда не знают заранее, что их ждет, в то время как к собеседованию можно приготовиться очень тщательно. Кроме того, в процессе игры гораздо сложнее скрыть различные качества, которые можно научиться скрывать при прохождении собеседования.

Когда менеджер по персоналу определяется с выбором, ему необходимо провести проверку рекомендаций и прочих данных, предоставляемых кандидатом - так, он может позвонить на предыдущее место работы (не обязательно последнее), причем составить разговор можно как с непосредственным начальником, так и с кем - то из коллег или подчиненных. Информация, полученная от коллег, очень часто оказывается наиболее объективной. Таким образом, процедура отбора в ТОО «Прогресс-07» должна быть организованна следующим образом (рис.3.1). Эти рисунки повторяются

Рисунок 3.1 - Процесс отбора для средних и высших должностей

Для должностей низшего уровня процесс отбора можно несколько упростить: так, эссесмент можно не проводить, а собеседование с менеджером по персоналу, с руководителем и тестирование целесообразно проводить в один день. Кроме того, можно несколько сократить время, отводимое на собеседование, а профтестирование в ряде случаев можно заменить практическим заданием. Кроме того, необходимо учитывать, что многие сотрудники, претендующие на должности данного уровня не знакомы с персональным компьютером или электронной почтой и не имеют доступа к факсу, поэтому фазу резюме здесь скорее заменит входящий звонок кандидата и последующее заполнение анкеты.

В таком случае в виде схемы процедура отбора будет выглядеть следующим образом (рис.3.2).

Рисунок 3.2 - Процесс отбора для должностей низшего уровня

Во второй главе мы указывали, что в ТОО «Прогресс-07» есть должности, на которые специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией не идут, в таком случае предприятию приходится зачастую набирать молодых людей без опыта работы и обучать их на месте. И как только сотрудник приобретает "опыт работы", он уходит искать более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

В данной ситуации мы считаем необходимым так разработать условия трудового договора, чтобы в самом тексте договора был пункт, где бы оговаривалось точное количество времени, которое обязан новый сотрудник отработать после обучения, и указаны варианты "отступных": денежная компенсация за обучение со стороны увольняющегося ранее оговоренного в официальных документах срока.

Итак, в целях совершенствование процесса отбора персонала мы предлагаем:

использование документов в виде специализированных тестов, а также рекомендуем руководству ввести на предприятии практику работы с резюме;

курсы по повышению квалификации для менеджера по персоналу, где он получит практические навыки психолога, необходимые ему для осуществления более качественного отбора персонала;

процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, что поможет уменьшить количество ошибок со стороны менеджера по персоналу и, соответственно, улучшить качество отбора на предприятии.

Особые условия трудового договора для кандидатов без опыта работы, нуждающихся в обучении за счет компании, что позволит существенно снизить текучесть, возникающую в результате "перебежек" в конкурирующие фирмы.