Современный механизм управления деятельностью организации (на примере предприятия)

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

А.М.Оразымбетова

Современный механизм управления деятельностью организации

(на примере предприятия)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность «5В050700 – Менеджмент»

Алматы, 2013

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

А.М.Оразымбетова

Современный механизм управления деятельностью организации

(на примере предприятия)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность «5В050700 – Менеджмент»

Алматы, 2013

Содержание

Введение ……………………………………………………………………...	3

1	Теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации
1.1	Объективная необходимость управления деятельностью современных организации ………………………………………........	4
1.2	Формирование механизма управления и его задачи………………	10
1.3	Современные концепции управления…………………………….....	16

2	Анализ механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»
2.1	Современное состояние и уровень развития компаний…………	23
2.2	Анализ ключевых направлений системы управления ………….	28
2.3	Особенности механизма управления деятельностью компаний…………………………………………………………………	35

3	Совершенствование современного механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»
3.1	Приоритетные направления развития деятельности компании…………………………………………………………............	49
3.2	Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода …………	57

Заключение………………………………………………………..…………	64

Список использованной литературы…………………….………………	67

Введение

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Рост потребности деловых людей в скорейшей адаптации к новым условиям привел к необходимости развития знания практики управления.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. В этой связи тема дипломной работы является очень актуальной [1].

Целью дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию современного механизма управления организации на основе изучения и анализа теоретических и практических материалов.

Достижение цели предусматривает выполнение следующих задач:

изучение теоретических аспектов современного механизма управления деятельностью организации;
анализ механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»
анализ ключевых направлений системы управления
изучение особенностей механизма управления деятельностью компании
разработка предложений по совершенствованию механихма управления деятельностью исследуемой компании.

Объектом исследования выбрано ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг». Основная деятельность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на обеспечение участия в реализации государственной политики в области разработки, производства, реализации продукции оборонного, двойного и гражданского назначения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации. Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В этой связи механизм управления рассматривается как среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления. Все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду.

Таким образом, современное предприятие — это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

Во второй главе проведен анализ механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»: состояние и уровень развития организации; анализ ключевых направлений системы управления; так же изучаются особенности механизма управления исследуемого объекта.

В третьей главе разработаны пути совершенствования механизма управления деятельностью исследуемого объекта.

В заключении сделаны выводы по проведенным исследованиям.

1 Теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации

Объективная необходимость управления деятельностью

современных организации

Для современной экономики характерны быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, динамики экономических отношений. Поле, на котором конкурирует предприятие (компания или фирма), не является больше ни стабильным, ни ровным. Еще вчера преуспевающая организация в короткий период может оказаться банкротом. В этих условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, систем менеджмента.

Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. Именно совместная деятельность людей, требующая координации, согласования, обеспечения, определяет необходимость управления.

Теорию управления принято рассматривать как комплексную науку или научное направление, опирающееся на многие теоретические и прикладные знания. Это объясняется многогранностью проблемы управления и многоаспектностью управленческой деятельности, основанной на сознательном использовании экономических, естественно-технических, организационных, социально-психологических законов и закономерностей, присущих объекту управления.

Современная теория управления отражает объективные условия развития производительных сил и производственных отношений. Характерно, что само понятие «менеджмент» и сами менеджеры отчетливо выделились с отделением капитала-собственности от капитала-функции. Когда управленческий труд стал наемным, появился кредит и стало возможным широкое развитие предпринимательства.
Возникновение и объективная необходимость управления как самостоятельного вида деятельности обусловлена общественным разделением труда, развитием кооперации и увеличением масштабов производства.

Управление – это сознательное воздействие человека, социальных групп и общностей на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на участвующих в них людей и отношения между людьми, осуществляемое с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые, требуемые, намеченные результаты.

Развитие менеджмента как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты менеджмента - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории менеджмента вечно зависели от успехов в других, связанных с менеджментом областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области менеджмента, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые вписали существенный вклад в развитие теории и практики управления:

Таблица 1 – Систематизированный временной подход концепций менеджмента

№	Сущность подхода к менеджменту	Годы	Главные закономерности, принципы и ключевые положения концепции	Основные категории, используемые и в современном управлении
1	Научное управление	1885-1920	Рационализация выполнения работ на основе наблюдения, замеров, анализа основных компонентов работы (Ф.У. Тейлор)	Научный подход к менеджменту и принципам управления. Использование микрохронометра и видеокамеры
2	Классическая или административная школа в управлении	1920-1950	Разделение труда в управлении. Построение структуры организации и управления работниками (14 принципов управления А.Файоля	Анализ способов выполнения работы с целью ее совершенствования. Оплата труда как важнейший элемент мотивации работающих
3	Подход с точки зрения человеческих отношений	1930-1950	Коллектив как особая социальная группа ( Хоторнские эксперименты Э. Мэйо)	Использование в управлении факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства
4	Поведенческие науки	1950 по настоящее время	Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника (Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг)	Исследование поведения людей в организациях. Отношение к членам организации как к активным и мобильным экономическим ресурсам
5	Количественный подход	1950по настоящее время	Применение статистики, экономико-математических методов, моделирования и вычислительной техники (П. Дракер и другие)	Использование количественных измерений при принятии решений. Применение информационных систем управления вычислительной техники
6	Системный и ситуационный подходы	1960 по настоящее время	Взаимосвязь всех компонентов организации. Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды	Принятие управленческих решений на основе системного изучения всей совокупности ситуационных факторов и современных компьютерных технологий

Подход с позиций выделения различных школ в менеджменте заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь менеджмент рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного менеджмента, административного менеджмента, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки менеджмента, или количественных методов.

Школа научного управления. Основоположник - Ф. Тейлор сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном труде «Принципы научного менеджмента? (1911 г.);

Административная школа. Основоположник А. Файоль первым предложил формальное описание работы управляющих в организации по их функциональным признакам М. Вебер создал классическую теорию бюрократии, ввёл понятия «власти» и «авторитета»; школа человеческих отношений (1930-е гг.). Э. Мэйо и его единомышленники в качестве основного фактора производительности рассматривали человеческий фактор, подчеркивая важность не только личностных характеристик индивида, но и взаимоотношений в группе (групповая динамика). Позднее (1950-е) на базе этой школы была создана школа поведенческих наук (А. Маслоу. МакГрегор и др.), основной вклад которой состоял в разработке и обосновании мотивационных теорий: количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий основные функции менеджмента в серию непрерывных и взаимосвязанных действий.

Системный подход к управлению сформулировал понятие внешней среды предприятия и значение анализа внешней среды для предприятия.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные методы, технологии с конкретными ситуациями для достижения целей предприятия при рациональном использовании ресурсов, предполагает анализ ситуационных переменных.

Системный подход. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу, Э.Г.Юдин и др. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих на функционирование организации и находящихся за ее границами.

Элементами управления как всеобщего вида человеческой деятельности являются цель управления и способ достижения цели, объект и субъект управления, взаимодействующие в определенной окружающей среде (рисунок1).

Рисунок 1– Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутрифирменная деятельность

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статики, выделяя состав се элементов и структуру, так и динамики протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Процесс функционирования экономики становится более динамичным. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирование предприятия трех основных групп факторов: технико-экономических, социально-экономических и региональных.

Однако структуры управления и организационные основы древности существенно отличаются от современных, что хорошо видно из таблицы 2 :

Таблица 2 – Сравнение старой и новой организации управления

Старая организация	Современная организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности	Четко ограничены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой деятельности
Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву рождения или путем захвата силой	Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения
Акцент на приказ и интуицию	Акцент на коллективную работу

Радикальное изменение парадигмы управления – системы взглядов на управление – во второй половине XX века связано с развитием рыночно-предпринимательских экономических отношений.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов на уровне организаций и предприятий. Движение к рынку является сложным процессом, непременным и активным участником которого должно быть государство.

Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного мирового кризиса конца 1920-х гг. Государство должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т.д.

В настоящее время можно выделить следующие особенности современного менеджмента: 1) бурное развитие культуры организации; 2) стратегическое управление и стратегическое планирование, использующиеся во все большем количестве управленческих ситуаций; 3) методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор; 4) формирование и развитие новых специальных видов менеджмента.

1. Культура организации является важным фактором прибыли и конкурентоспособности коммерческой организации. Очень часто она является составляющим фактором успеха, эффективности деятельности и выживаемости некоммерческой организации.

Составляющие компоненты культуры организации: нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, история организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение.

2. Стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое употребление во все большем количестве управленческих ситуаций.

Бизнес-планирование – олицетворение идей и методов стратегического планирования, доведенных в отдельных случаях до нормативно закрепленных процедур. В региональных, национальных и международных программах используются идеи и подходы теории стратегического планирования. Чаще всего это применяется в целевом управлении, которое подразумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерархию целей, участие в процессе выработки целей всех заинтересованных лиц, процедуру оценки эффективности и результативности.

3. Распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих организациях, на некоммерческие организации. Очень часто маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, на деятельность администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг). А в деятельности многих некоммерческих организаций используются элементы бизнес-планирования. В целом, многие методы управления культурой организации, используемые в коммерческих организациях, постоянно находят свое применение в некоммерческих организациях.

4. Развитие специальных видов менеджмента. С 90-х годов XIX в. наблюдается тенденция развития следующих видов менеджмента: муниципального менеджмента, риск-менеджмента, финансового менеджмента, инвестиционного менеджмента, инновационного менеджмента, реинжиниринга бизнеса, антикризисного управления и пр.

Таким образом, современное управление деятельностью организации предполагает разработку специфических для данного вида деятельности особых приемов, методов и технологий управления.

Формирование механизма управления и его задачи

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту - все они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий (рисунок 2).

Рисунок 2 – Общая схема функционирования систем

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. Вход основной системы; выход основной системы; канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода); блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2) целевая направленность этих работ;

3) обособленный комплекс выполняемых задач.

Функция управления должна иметь четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции), процесс осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

На каждом этапе управленческого цикла выполняются определенные функции (рисунок 3).

Рисунок 3 – Взаимосвязь общих функций управления

Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта. В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.

Ряд авторов выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию (рис. 1). Стрелки на рисунке показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.

Выделяют три основные группы функций управления:

– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Для реализации процесса управления необходим механизм реализации управления.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы: структура управления; техника управления; функции управления; методология управления ( таблица 3).

Таблица 3 – Структура элементов системы управления организации

С И С Т Е М А У П Р А В Л Е Н И Я
Управленческая деятельность	Механизм управления
Методология управления	Процесс управления	Структур управления	Техника управления
Цели, задачи Законы и принципы Методы и функции Технология и практика управления	Коммуникации Схема процесса Разработка и реализация решений Информационное обеспечение	Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Профессионализм персонала	Система документооборота Информационные каналы Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
[ ]

Систему управления можно рассматривать как с позиции статики, как некий механизм управления, так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления.

Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом. Основная задача системы управления — формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Особое место управления в современных условиях обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенные компоненты которой - государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды и др.; управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в Казахстане в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее устойчивой экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятие управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Используется понятие "полномочия" - право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, масштабам управления и объему полномочной деятельности.

Принципы формирования организационных структур

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями; организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления;структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или нижерасположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. На современных производственных предприятиях число уровней управления может достигать 12, а в непроизводственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления традиционно выделяют две категории руководителей: низового звена, или операционных управляющих, и руководителей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительные черты этой структуры - прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. С этим связана невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности, чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизиональная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В целом дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление своими видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям", развивая тем самым требуемые качества общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.

Наряду с постоянными функциональными отделами в этой структуре образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что даст возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения рада новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:

(1) формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

(2) разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;

(3) регламентация организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности: (а) определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); (б) определение проектной численности подразделений; (в) распределение задач и работ между конкретными исполнителями; (г) установление ответственности за их выполнение; (д) разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; (е) расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом: масштабы производства, структуру и емкость занимаемого рынка; особенности потребительского контингента; свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции; тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются: активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности; развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; создания департаментов и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без уюта всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяются:

эдхократические предприятия - характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы;
многомерные предприятия - тс, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли;
партисипативные предприятия - ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей, в принятии решений, в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника;
к предпринимательским относятся предприятия, базирующиеся на принципах предпринимательства (саморегулирование деятельности, приоритетность потребителя, конкурентность и др.);
ориентированные на рынок предприятия - интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. Это предприятия, придерживающиеся органическою подхода, в которых всс функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков);
сетевые структуры - вызваны к жизни перенесением рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизацией бизнес-деятельности. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. (1) Если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитают содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые предприятия используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. (2) Сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. (3) Многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников. (4) В растущем множестве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятии, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие сетизация, означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. Наиболее яркий пример сетевого предприятия - сети магазинов ("Седьмой континент", "Пятерочка" и т.д.).

В настоящее время осуществляется процесс перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, которые, по мнению многих исследователей, займут ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется применительно не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг трех-пяти се основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, внутри которой сокращается вертикальное администрирование, взаимоувязываются ранее фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получения добавленной стоимости, происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньше работников для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

1.3 Современные концепции управления

В современном мире управление - это не только составная часть совместного, комбинированного труда, но и функция реализации собственности. В центре управления находятся специалисты, составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление - это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии.

На базе сложившихся научных школ менеджмента получают развитие новые концепции управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем.

Сущность новых подходов отражает концепция Managment ohne Hierarie (менеджмент без иерархии), которая ставит цели:

отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией;
деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа «санкция» и «вознаграждение»;
учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования;
утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экономический результат;
учет экономических требований в принятии предпринимательских решений.

В производственной сфере получили развитие следующие концепции:

Just-in Time Production (JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку.
Тоtаl Quality Control (TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.
Total Productive Maintenance (TCP). Концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации.

С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия и др.). Объектом управления на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал и др. Для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

Стратегии и стратегические типы управления предприятиями. Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей. К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии: концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта); интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение); диверсифицированного роста (производство новых продуктов); сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

жесткое рационалистическое (директивное) управление;
управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
управление по результатам (базируется на усилении фу нкции координации и интеграции деятельности всех подразделений);
управление на основе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;
управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по "принципу Родена").

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализовываться на базе современных информационных технологий.

Чтобы иметь возможность эффективно сформулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления - выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которых руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют разные варианты построения предприятия - от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности - умение генерировать техническую идею. Задача менеджера - искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);
управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства);
управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент - это две неразрывные стороны управления предприятием, при этом маркетинг выполняет функции генератора идей, а менеджмент должен обеспечить их достижение.

К настоящему времени сложились два типа систем управления:

связанный с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;
связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрения новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), являясь основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, формированию новых типов производственных организаций, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности, квалификация работников и др.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного развития производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий) и нормативные (местное законодательство, региональные системы налогообложения и др.). Они определяют необходимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения равновесного природопользования.
В процессе функционирования предприятие концентрирует в себе все эти факторы. Вместе с тем каждая из перечисленных групп факторов обладает различной динамикой по отраслям и регионам и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов — знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В ее основу положено признание социальной ответственности управляющих. Специалисты полагают, что каждое предприятие, вне зависимости от его масштабов, должно иметь определенные цели, которые оправдывают его существование в обществе.

Школы «рационального управления» и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярное проведение финансового контроля и другой отчетности, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с «жестким» управлением, постепенно уступают место методам «мягкого», гибкого управления (вовлечению персонала в дела предприятия на основе большого взаимного доверия, поощрению предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.). Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. На практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жесткого» управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов.

Другим важным итогом последних лет оказалось вычленение проблем организационной культуры (культуры организации, в том числе предприятия) и инновационного менеджмента. В настоящее время многие американские и японские специалисты в области менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей вровень с управленческой структурой.

Анализ показал, что главный потенциал, и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений, кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения на предприятии.
Большое внимание в последние годы уделяется формированию инновационного менеджмента — созданию организационных и экономических условий для «выращивания» новшеств (технологической и коммерческой новизны), целенаправленному управлению процессом нововведений в фирме.
В 1990-е годы на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Специалисты понимают, что в современных условиях руководитель — это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.
Таким образом, обобщая разработки в области менеджмента предприятия, можно сформулировать следующие принципиальные положения (основные характерные черты) современного управления:

Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента на предприятии. Целесообразная, разумная интеграция методов «жесткого» и «мягкого» типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.
Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.
Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.
Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что, с одной стороны, на предприятиях должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и про-граммно-целевой подход к их реализации.
Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности для каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Особое значение приобретают способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий.
Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.
Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.
Признание социальной ответственности управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии. Предприятие — это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса — человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это. все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду.

Таким образом, современное (или новое) предприятие — это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

Анализ механизма управления деятельностью ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

2.1 Современное состояние и уровень развития компаний

Основная деятельность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на обеспечение участия в реализации государственной политики в области разработки, производства, реализации продукции оборонного, двойного и гражданского назначения и решению других задач утвержденных в Стратегии Компании.

Миссия Компании состоит в обеспечении стратегических интересов государства в развитии оборонной промышленности, производстве качественной военно-промышленной продукции и услуг для нужд Министерства обороны и других силовых ведомств Республики Казахстан и экспорта.

Настоящие стратегические направления развития ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» разработаны в соответствии с положениями Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2010-2014 годы (далее - ГПФИИР), утвержденной Указом Президента РК от 19 марта 2010 года № 958, посланием Президента Н.А. Назарбаева народу Казахстана 2010 года и поручениями Главы государства, данными на 12 съезде партии «Нур Отан» 15 мая 2009 года.

В настоящее время компания имеет сертифицированные лицензионные программные продукты, позволяющие эффективно и качественно выполнить инжиниринговые задачи:

1. Программа «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с применением системы Audit Expert», версия 3.8;

2. Программа «Автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов Project Expert for WINDOWS», версия 7.21;

3. Программные решения для управления проектами Microsoft Project, Primavera;

4. Программный комплекс АВС-4РС, который основан на применении норм и цен 2001г., ресурсных сметных норм и новой методологии, предназначен для составления смет с применением различных норм – 2001г., 2007г., ресурсных сметных норм, Государственных элементных сметных норм ГЭСН-2001 и Территориальных единичных расценок ТЕР-2001;

5. Autocad - компьютерный дизайн формирование чертежа как конструкторского документа;

6. Программа MapInfo, Corel DRAW.

7. Программа NX Siemens 4.2.1.

В настоящее время предприятия группы Компании производят широкий спектр машиностроительной продукции и активно представлены в следующих отраслях экономики (таблица 4 ).

Таблица 4 – Продукция ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

№	Отрасль	Основные предприятия группы Компании
1	Нефтегазовый комплекс	АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Мунаймаш»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «НИИ «Гидроприбор» и др.Основные конкуренты: АО «Келет», АО «АЗНО», Усть-Каменогорский арматурный завод, ТОО «Мембранные технологии», ТОО «Экофильтр» (Казахстан); ЗАО «ЭЛКАМ-НЕФТЕМАШ», ЗАО «ПКНМ», ЗАО «Ижнефтемаш» (Россия); «Бонатти» (Италия), «Бюйкер Хюиз» (США), «Ценнер» (Германия) и др.
2	Железнодорожный комплекс	АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова» и др.Основными конкурентами являются следующие казахстанские и российские предприятия: АО «Акмолинский вагоноремонтный завод»; ТОО «Пром-Арматура» (Казахстан), ФГУП «Камышловский электротехнический завод», ООО «Электротехнический завод», ОАО «Ижевский радиозавод», ЗАО «ЭЛКАМ-нефтемаш», АО «Трубодеталь» (Россия) и др.
3	Энергетический комплекс	АО «Завод им. Кирова»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Тыныс» и др.Основные конкуренты: АО «Сайман» (г. Алматы), АО «Самарский трансформатор», АО «Свердловский завод трансформаторов тока», Концерн «Энергомера», ООО «Завод Арматуры Контактной Сети», ЗАО «Южноуральская изоляторная компания» (все - Россия) и др.
4	Продукция специального назначения для силовых ведомств РК	АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова»; - АО «НИИ «Гидроприбор»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Семей инжиниринг»; - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Тыныс»; - ТОО «Талес Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Еврокоптер Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Казахстан Aselsan инжиниринг»; - ТОО «Индра Казахстан инжиниринг»; - АО «Камаз инжиниринг»
5	Радиоэлектронный комплекс	АО «КазИнжЭлектроникс», АО «Завод им. Кирова», ТОО «Талес Казахстан инжиниринг» и др., которые является производителем продукции в данном направлении. Отечественные конкуренты: ALSI, Glotur, Alser Computers и др.

Нефтегазовый комплекс. Основные предприятия группы Компании:

- АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Мунаймаш»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «НИИ «Гидроприбор» и др.Основные конкуренты: АО «Келет», АО «АЗНО», Усть-Каменогорский арматурный завод, ТОО «Мембранные технологии», ТОО «Экофильтр» (Казахстан); ЗАО «ЭЛКАМ-НЕФТЕМАШ», ЗАО «ПКНМ», ЗАО «Ижнефтемаш» (Россия); «Бонатти» (Италия), «Бюйкер Хюиз» (США), «Ценнер» (Германия) и др. В отрасли также присутствуют компании, осуществляющие послепродажное обслуживание и ремонт, которые являются в основном иностранными (такие как Keppel Kazakhstan) и базируются в городах Атырау и Актау.

Железнодорожный комплекс. Основные предприятия группы Компании:

- АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Завод им. С.М. Кирова»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова» и др.Основными конкурентами являются следующие казахстанские и российские предприятия: АО «Акмолинский вагоноремонтный завод»; ТОО «Пром-Арматура» (Казахстан), ФГУП «Камышловский электротехнический завод», ООО «Электротехнический завод», ОАО «Ижевский радиозавод», ЗАО «ЭЛКАМ-нефтемаш», АО «Трубодеталь» (Россия) и др.

Продукция специального назначения для силовых ведомств РК.Основные предприятия группы Компании: АО «Уральский завод «Зенит»; - АО «Приборостроительный завод «Омега»; - АО «Машиностроительный завод им. С.М. Кирова»; - АО «НИИ «Гидроприбор»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «Семей инжиниринг»; - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Тыныс»; - ТОО «Талес Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Еврокоптер Казахстан инжиниринг»; - ТОО «Казахстан Aselsan инжиниринг»; - ТОО «Индра Казахстан инжиниринг»; - АО «Камаз инжиниринг» и др.Основными отечественными конкурентами являются: АО "Западно-Казахстанская машиностроительная компания", ТОО АСКБ «Гранит» и др.

Энергетический комплекс. Основные предприятия группы Компании: - АО «Завод им. Кирова»; - АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения»; - АО «ЗИКСТО»; - АО «Тыныс» и др.Основные конкуренты: АО «Сайман» (г. Алматы), АО «Самарский трансформатор», АО «Свердловский завод трансформаторов тока», Концерн «Энергомера», ООО «Завод Арматуры Контактной Сети», ЗАО «Южноуральская изоляторная компания» (все - Россия) и др.

Радиоэлектронный комплекс.

В группу Компании входит АО «КазИнжЭлектроникс», АО «Завод им. Кирова», ТОО «Талес Казахстан инжиниринг» и др., которые является производителем продукции в данном направлении. Отечественные конкуренты: ALSI, Glotur, Alser Computers и др.

В компании накоплен определенный опыт по оказанию инжиниринговых услуг с привлечением элементов трансферта технологий, получены лицензии на проведение энергетической экспертизы, на проведение работ (услуг) в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, на участие в работах в области науки и научно-технической деятельности.

КПД по объемам реализации. В планируемом периоде общий консолидированный объем реализации (по спецпродукции, гражданской продукции и сервисным услугам) ежегодно увеличивается. В 2012 году данный показатель находится на уровне 50,3 млрд. тенге при плане 30,8 млрд. тенге. Основным фактором перевыполнения плана является увеличение объемов реализации специальной продукции и продукции двойного назначения (более 1,5 раза) за счет увеличения государственного оборонного заказа (далее - ГОЗ), а также продукции гражданского назначения (на 16%). В 2013 году показатель корректируется в сторону увеличения с 45 млрд. тенге до 50,3 млрд. тенге, что выше утвержденного показателя на 13%, в 2015 году – 62,1 млрд. тенге. Увеличение объемов реализации планируется за счет создания новых производств, модернизации предприятий, увеличения мощностей и выхода Компании на новые рынки сбыта. Объемы реализации на последующие годы определены на основе объемов ГОЗ, долгосрочных договоров с национальными компаниями, планируемых договоров с другими организациями. КПД «Объем сервисных услуг (инжиниринг)» в 2013 году ожидается на уровне 7,7 млрд. тенге, что порядка в 15% превышает прогнозный показатель 2012 года и к 2015 году прогнозируется довести до 8,8 млрд.тенге.КПД «Доля экспортной продукции в объеме реализации» увеличивается с 7% в 2012 году до 10% в 2015 году. В номинальном выражении объем экспорта в 2012 году составил порядка 3,5 млрд. тенге и на 2013 год планируется увеличение до 4,1 млрд. тенге.КПД «Производительность труда» по группе Компании в 2012 году ожидается на уровне 10 250 тыс. тенге / чел. (120% к плану), на 2013 год планируется в размере 12 085 тыс.тенге / чел., что на 18% превышает ранее утвержденный плановый показатель и в 2 раза выше планируемого среднего показателя по машиностроительному сектору Казахстана. В 2015 году показатель по плану достигнет 15 200 тыс. тенге на человека.КПД по общему объему производства продукции и сервисных услуг по группе Компаний в 2012 составил 57 млрд. тенге, в том числе по спецпродукции – 27,7 млрд. тенге, по гражданской продукции – 22,6 млрд. тенге, сервис – 6,7 млрд. тенге. На 2013 год планируется увеличение объемов в 1,3 раза до уровня 74,2 млрд. тенге (ранее утвержденный план – 73 млрд. тенге ) за счет увеличения объемов ГОЗ, модернизации производств, увеличения мощностей, реализации новых проектов. КПД «Доля казахстанского содержания в закупках товаров, работ и услуг» в 2013 году составит 20%. Согласно политике Компании по увеличению доли казахстанского содержания, данный показатель будет ежегодно увеличиваться и в 2015 году планируется достичь 25%. КПД «Охрана окружающей среды». В планируемый период количество аварийных ситуаций, повлекших остановку предприятия или нанесение экологического ущерба составит не более 1 случая. При этом Компания будет принимать все необходимые превентивные меры для недопущения таких ситуаций. Основными факторами, влияющими на объемы реализации и производства являются своевременное финансирование и реализация инвестиционных проектов, модернизация производств, объемы ГОЗ, общая экономическая ситуация в стране.

3.2. Финансовые КПД

КПД «EBITDA margin» в 2012 году составил 8,7% при плане 6,3%. В 2013 году данный показатель корректируется с 6,7% до 8,8%, что связано с увеличением показателя EBITDA в 1,7 раза и рентабельности деятельности Компании. К 2015 году КПД «EBITDA margin» прогнозируется на уровне 9%.Показатель «ROACE» в 2013 году планируется на уровне 8,6%, что связано с планируемым в 2013 году увеличением уставного капитала из средств республиканского бюджета на сумму 9,4 млрд. тенге. К 2015 году показатель «ROACE» составит на уровне 10%.КПД «Рентабельность капитала» на 2013 год планируется на уровне 9,5%, что связано с увеличением размера уставного капитала в результате планируемой капитализации в сумме 9,4 млрд.тенге для реализации инвестиционных проектов. В последующие годы данный показатель имеет тенденцию к росту в 2015 году до уровня 10%. КПД «Чистый доход». В 2012 году Компания достигла перевыполнение плана по консолидированному чистому доходу до 2 380 млн.тенге при плане 1 753 млн. тенге в связи с увеличением объемов реализации и снижением себестоимости продукции. На 2013 год показатель корректируется в сторону увеличения с 2061 млн. тенге до 2 474 млн.тенге (рост на 20% связан с ростом доходов, снижением удельного веса себестоимости и ОАР) и имеет тенденцию к увеличению к 2015 году до 3 650 млн. тенге. КПД «Рентабельность деятельности» на 2013 год корректируется в сторону увеличения с 4,7% до 5,1%, с последующим увеличением до 6,1% к 2015 году.КПД «Соотношение себестоимости реализованной продукции к доходам от реализации» в 2013 году корректируется в сторону снижения с 84,5% до 84,1% и планируется постепенное снижение до 82% в 2015 году. Снижение показателя связано с планируемым применением новых технологий, модернизацией производств, оптимизацией затрат. Основными факторами влияющими на финансовые показатели Компании, являются объем реализации продукции предприятий, цены на сырье и материалы, коммунальные тарифы, тарифы на транспортировку, стоимость кредитных ресурсов и др. 3.3. Социальные КПД

КПД «Степень вовлеченности персонала» на 2013 год запланирован на уровне 63% с последующим ежегодным улучшением показателя. КПД «Репутация компании» не запланирован в связи с тем, что методика расчета, значения и оценка будут определены Фондом. В период 2011-2015 годы КПД «Количество несчастных случаев на производстве» имеет тенденцию к снижению с 1,4 в 2011 году до 0 в 2015 году. КПД «Текучесть кадров среди менеджмента» в 2013 году снижается по сравнению с 2012 годом 10% и к 2015 году снижается до 9%. КПД текучести кадров среди производственного персонала в 2013 году планируется на уровне ранее утвержденного показателя 12% и имеет тенденцию к снижению до 10% в 2015 году.Факторами, влияющими на текучесть кадров, являются выход работников на пенсию, привлечение квалифицированных специалистов и др. При этом Компания проводит постоянную политику по сохранению квалифицированного персонала, привлечению молодых специалистов, улучшению степени удовлетворенности персонала.

3.4. КПД корпоративного управления

Компания будет развивать стандарты корпоративного управления, соответствующие лучшей международной практике, что наряду с высокой эффективностью бизнеса обеспечит инвестиционную привлекательность группы. При содействии Фонда в 2012 году проводился аудит корпоративного управления в Компании. В 2013 году планируется получение рейтинга корпоративного управления на уровне 55% и его увеличение до 75% в 2015 году.

3.5. Индустриально-инновационные КПД

Доля инвестиций на разработку и внедрение новых продуктов и технологий (в % к расходам компании) имеет тенденцию к постоянному росту с 1,6% в 2013 году до 4% в 2015 году.КПД «Количество проектов/рационализаторских предложений, внедренных после рассмотрения на НТС или аналогичным органом» составляет не менее 2 проектов/предложений. КПД «Количество предпатентов/ патентов». Компания планирует получение 2 предпатентов/патентов в 2013 году. Показатели по количеству проектов, представленных на НТС, и количеству проектов, одобренных на НТС, в 2013 году планируются: 4 проекта и 2 проекта, соответственно.Основными факторами, влияющими на данные показатели, являются наличие обоснованных и проработанных предложений (проектов) от инициаторов проектов, инновационность и высоко технологичность предложенных проектов.

Крупные инвестиционные проекты Компании на 2011 – 2015 годы:

1. Создание производства вертолетов. Организация совместного производства и технического обслуживания вертолетов с компанией «Еurocopter» (Франция). Проектная мощность составляет 8-10 единиц в год.2. Модернизация производства АО «Семей инжиниринг» для обеспечения модернизации и капитального ремонта бронетанковой техники. Освоение новых изделий модернизированной бронетехники на АО «Семей инжиниринг» с последующим выходом на мировой рынок, а также снижение зависимости Вооруженных сил РК от импорта продукции военного назначения. 3. Организация производства приборов ночного видения, оптических и тепловизионных приборов на территории Казахстана. Создание высокотехнологичного производства с использованием современных достижений в области высоких технологий совместно с компанией Aselsan (Турция).4. Создание нового высокотехнологичного производства радиолокационных систем большой дальности и систем радиоэлектронного подавления и разведки (систем радиоэлектронной борьбы – РЭБ). Реализация проекта ориентирована на организацию производства и обслуживания систем РЭБ и РЛС, совместно с компанией «Indra Sistemas S.A.» (Испания).5. Модернизация механообрабатывающего производства изделий нефтяной промышленности АО "Мунаймаш". Сокращение циклов производства, сокращение затрат и повышение качества изделий.6. Проект по созданию беспилотных летательных аппаратов (БПЛА). Организация совместного производства БПЛА в Казахстане. 7. Модернизация авиационного парка в РК. Создание Центра по сборке самолетов, ремонту и техобслуживанию гражданской и военной авиационной техники (АТЦ).

Также в планируемый период Компанией рассматриваются к реализации следующие инвестиционные проекты и перспективные направления:1. Организация производства легкобронированной и другой автомобильной техники совместно с компанией "Отокар" (Турция);2. Модернизация производства АО «ПЗТМ»;3.Модернизация производства АО «Завод им. С.М.Кирова»;4.Организация совместного производства средств индивидуальной защиты на АО «Тыныс» совместно с «INSTALNET Sp.Z.o.o.» и «Вumar Sp.z.o.o.» (Польша);5.Производство штабных и специальных машин, мобильных комплексов управления на АО «Казинжэлектроникс» совместно с ООО «Мидивисана» (Республика Беларусь);6.Производство автоматизированных систем управления военного и производственно-технического назначения на АО «Казинжэлектроникс» совместно с «АГАТ – системы управления» (Республика Беларусь);7.Преобразование ТОО «ЕЦВСУВ» В НИИ;8.Создание судостроительной и судоремонтной верфи в г. Актау;9.Создание интегрированной системы управления границами совместно с «Cassidian» (Германия) и др.Реализация инвестиционных проектов Компании соответствует стратегической цели по обеспечению к 2020 году государственного оборонного заказа на 80% отечественным производством, предусмотренной Стратегическим планом развития РК до 2020 года, а также задачам по развитию отечественного ОПК и модернизации Вооруженных Сил, повышению обороноспособности государства, предусмотренные Военной доктриной РК.

Ожидаемые результаты.

В результате реализации Плана развития Компании:1. будет построена новая модель бизнеса, обеспечивающая устойчивый рост стоимости бизнеса, посредством эффективной реализации бизнеса и развития такого перспективного направления как инжиниринг;2. портфель компании будет сфокусирован, все ресурсы, и усилия Компании будут сконцентрированы на достижении лидирующей позиции в определенных отраслевых сегментах;3. Компания будет преобразована в Стратегический холдинг, который будет добавлять существенную ценность, входящим в его состав предприятиям, будет определена карта стейкхолдеров;4. в Компании будут установлены стандарты корпоративного управления, соответствующие лучшей международной практике, что наряду с высокой эффективностью бизнеса обеспечит инвестиционную привлекательность группы; 5. Компания станет одним из центров компетенций в области высоких технологий.

2.2 Анализ ключевых направлений системы управления

Целью деятельности Товарищества является проведение научно-исследовательских работ и экспертное сопровождение или авторский надзор опытно-конструкторских работ по модернизации имеющихся и созданию современных, конкурентоспособных образцов вооружения и военной техники (ВВТ) предприятиями оборонно-промышленного комплекса Республики Казахстан, выполняемых по договорам с заказчиками.

Задачи ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»: сбор, анализ, обработка, хранение и организация использования научно-технической информации по НИОКР и выпускаемой продукции в ОПК; организация и проведение прикладных научных исследований с целью разработки направлений военно-технической политики в части совершенствования и модернизации ВВТ, имеющихся на вооружении Вооруженных Сил, других войск и воинских формирований РК и создания современных и перспективных образцов; подготовка предложений по развитию научно-технической, опытно-конструкторской и производственной базы предприятий ОПК до уровня, позволяющего обеспечить производство (ремонт и модернизацию) ВВТ, конкурентоспособность и экспортный потенциал предприятий; экспертное сопровождение опытно-конструкторских работ, проводимых предприятиями ОПК, авторский надзор за проведением ОКР по ТТЗ, разработанным Центром; организация разработки (трансферта) конструкторской, технологической и эксплуатационной документации модернизируемых ВВТ, создания учебно-методических и других материалов; создание методик внедрения научных разработок, новых технологий в области развития ВВТ, методик освоения предприятиями отечественного ОПК новых видов военной продукции и продукции двойного назначения по договорам с заказчиками; разработка рекомендаций по формированию стратегий предприятий ОПК РК по кооперации с отечественными и зарубежными партнерами с целью создания законченного цикла производства (ремонта и модернизации) ВВТ при работе с заказчиками по договорам.

Основными заказчиками ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на оказание маркетинговых и консалтинговых услуг по проектам услуг являются государственные учреждения и компании, доли участия которых прямо или косвенно принадлежат государству. Этот факт связывает ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

с республиканским и местными бюджетами, что затруднило формирование портфеля заказа на 2009-2010 годы, в связи с секвестрованием и изменением бюджетов.

Более глубокая расшифровка доходов и расходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 годы представлена в таблицах ниже, где можно видеть тенденции по двум видам деятельности от операционной деятельности и от инвестиционной деятельности.

Таблица 5 – Результаты операционной деятельности ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 годы

Наименование показателя	2010г.	2011г.	2012г.
	тыс. тенге	%	тыс. тенге	%	тыс. тенге	%
1. Всего доходов, в т.ч. по видам	211 957	100	376 748	100%	845 047	100
Доходы от реализации готовой продукции	187 627	89	370 704	98	793 475	94
Доходы по депозитным вкладам	21 035	10	3 631	1	49 900	6
Прочие доходы от неосновной деятельности	3 295	2	2 413	1	1 671	0
2. Всего расходов, в т.ч. по видам	284 732	100	348 362	100	833 484	100
Расходы на оплату труда сотрудников	103 892	36	103 683	30	177 889	21
Налоги и отчисления от оплаты труда	19 681	7	14 300	4	17 611	2
Расходы на повышение квалификации	126	0	353	0	1 650	0
Командировочные расходы	12 606	4	7 705	2	28 254	3
Представительские расходы	99	0	197	0	1 399	0
Услуги связи	3 530	1	4 981	1	4 955	1
Расходы по субподрядным работам	58 880	21	96 418	28	425 492	51
Профессиональные услуги	4 440	2	43 379	12	27 599	3
Налоги	12 110	4	19 342	6	46 963	6
Расходы на аренду и обслуживание здания	14 154	5	18 801	5	34 679	4
Расходы на содержание транспорта	1 224	0	1 663	0	2 890	0
Прочие операционные расходы	2 686	1	7 591	2	11 306	1
Расходы по амортизации	7 670	3	29 949	9	35 213	4
Прочие расходы от неосновной деятельности (от долевого участия, обесценения и прочие)	43 634	15	0	0	17 585	2
3. Чистый доход/убыток от операционной деятельности	-72 775		28 386		11 562

Как видно из таблицы 10 доход от реализации готовой продукции увеличился в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 468299 тыс тенге и составил 845047 тыс. тенге.

В виду того, что деятельность компаний ориентирована больше на использование человеческого труда, основная доля затрат в структуре расходов связана с расходами на оплату труда сотрудников.

Следующей основной статьей расходов является расходы на привлечение субподрядных организаций. Эта необходимость связана с тем, что в структуре ТЭО и ПСД обязательны технико-технологический и экологический разделы и их экспертиза, работы должны проводиться организациями, имеющими соответствующие лицензии, которых ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» не имеет. Также для разработки ТЭО и проведение исследований создается временный творческий коллектив представителей специализированных научно-исследовательских организаций и предприятий, отечественных и, при необходимости, зарубежных экспертов.

Стабильное финансовое положение организаций необходимое условие проведения научно-исследовательской деятельности. По расчетам международных экспертов, для устойчивого развития государства необходимо, чтобы на финансирование науки выделялось 2-4% ВВП. Пороговое значение расходов на научные исследования и разработки по отношению к ВВП как одного из показателей экономической безопасности страны принято считать равным 2%.

Обязательными статьями расходов также являются расходы на содержание здания (связанные с арендой помещения, коммунальные и эксплуатационные расходы), расходы по амортизации, операционные расходы для нормального функционирования компаний (расходы на канцтовары, хозяйственные товары и прочие материальные ценности).

Рисунок Динамика доходов и расходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» за 2011-2012 гг.

Положительная динамика доходов ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» в анализируемом периоде стала возможным, благодаря формированию профессиональной команды менеджеров в компании, внедрению системы менеджмента качества, получению необходимых лицензий на проведение инжиниринговых работ и приобретению сертифицированных лицензионных программных продуктов, позволяющих эффективно и качественно выполнять инжиниринговые проекты.

В настоящее время утвержденная штатная численность ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» составляет 55 единиц, фактическая численность - 47 единиц, 53% персонала моложе 30 лет.

Интеллектуальный уровень персонала ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» достаточно высок: 3 сотрудника имеют ученые степени доктора и кандидатов наук, 11 сотрудников - два высших образования, 28 человек владеют иностранными языками (рисунок 1).

Рис. 5 Кадровый потенциал ТОО «НИИ «КИ»

Кадровая политика ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» направлена на формирование высокопрофессионального менеджмента и с этой целью руководство обеспечивает сотрудников возможностью повышать свою квалификацию.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. В социально- экономических системах понятие "функция" также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

где организация находится в настоящее время;
куда она хочет двигаться;
как организация собирается сделать это.

Данная функция занимает должное место среди других направлений деятельности. В ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» функцию планирования осуществляет отдел маркетинга. Отдел маркетинга, возглавляемый начальником маркетингового отдела аккумулируют информацию отдела закупок, отдела продаж, производства и соответственно предлагает план действия по которому должна двигаться организация, чтобы выжить на рынке и получить прибыль. Одна из основных формул, используемых маркетологами, является расчет точки безубыточности функционирования организации.

Организация. В ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» организация осуществляется в два этапа:

структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Что касается структурной организации, то в компании существует четкая иерархическая система. Во главе системы находится генеральный директор. Он управляет всеми отделами организации через начальников этих самых отделов. На предприятии существует отдел маркетинга, отдел закупок, производство, возглавляемое начальником по производству, коммерческий отдел. Что касается организации процесса производства, то здесь процесс организации осуществляется в соответствии правовым нормам, установленными законодательством Республики Казахстан.

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы: определение потребности работников; предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: установление стандартов; измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применяемая в данной компании является эффективной, поскольку процессный подход определяет основные шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной ситуации.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Коммерческий директор ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг», считает, что для руководителей и менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к условиям мирового финансового кризиса во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности [32].

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспе5ктивное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.

Потребность в кадрах управления в отраслях промышленного производства не остается постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Особое значение имеет изменение структуры производства. Известно, что для промышленного производства в последнее время свойственно первоочередное развитие отраслей, характеризующихся высоким удельным весом производства новых машин и оборудования, быстрым изменением номенклатуры выпускаемых изделий, высокой электро- и энерговооруженностью труда. Это свойственно таким отраслям, как приборостроение, радиотехника, электроника и электротехника, машиностроение и др. Очевидно, что повышение удельного веса этих отраслей в общей структуре промышленного производства вызывает рост потребности в специалистах. Увеличение потребности в специалистах связано также с решением задач интенсификации производства и повышения его эффективности .

Одним из важнейших факторов, определяющих постоянный рост потребности в кадрах управления, и в первую очередь в квалифицированных специалистах в отраслях промышленного производства, является научно-технический прогресс. Появление новых научных открытий, новой техники и технологии, новых форм организации труда, необходимость их разработки, научно-технического и экономического обоснования, внедрение их в производство, а также усиление технического руководства производством – все это обуславливает увеличение численности квалифицированных специалистов.

На изменение потребности в специалистах и хозяйственных руководителях большое внимание оказывают организационная структура управления производством и уровень рациональной организации их труда. Чем совершеннее структура управления и чем более рационально используется труд специалистов и хозяйственных руководителей во всех звеньях управления в отраслях промышленного производства, тем меньшее количество их требуется для выполнения соответствующих управленческих функций.

Планирование отраслевой системы работы с кадрами, и в частности планирование кадрового потенциала отрасли, тесно связано с другими разделами планов развития отрасли: производства промышленной продукции; по труду и заработной плате; по капитальному строительству; развития науки и техники и др.

План выпуска промышленной продукции отрасли определяет специализацию, кооперирование и комбинирование производства, в свою очередь влияющих на структуру производства. От структуры производства зависит количество работающих в отрасли специалистов и хозяйственных руководителей. План капитального строительства отрасли предусматривает строительство, расширение и реконструкцию предприятий отрасли, что требует дополнительного числа управленческих работников. Планом по труду и заработной плате устанавливается фонд заработной платы в отрасли, определяется потребность предприятий в рабочей силе, в том числе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в специалистах и хозяйственных руководителях. План развития науки и техники предусматривает внедрение в отрасли вычислительной техники, создание АСУ, освоение передовых методов и научной организации труда, что влияет на формирование кадрового потенциала отрасли.

Поэтому наиболее правильно при планировании общей потребности в кадрах управления на базисный период учитывать не имеющийся их наличный состав, а количество должностей, подлежащих замещению специалистами.

Нормативы играют большую роль в обосновании всех разделов планов развития отраслей промышленности. В настоящее время при планировании большое внимание уделяется разработке такой методики составления нормативов, которая учитывала бы требования научно-технического прогресса.

Составление нормативов численности специалистов сопряжено с определенными трудностями, ведь деятельность компании, как правило, представляет собой сложный комплекс разнородных производств и видов деятельности. Входящие в нее предприятия отличаются по уровню техники, технологии производства, организации труда, структуре управления и т.д. Для разработки норматива численности необходимо выбрать предприятие, которое могло бы стать моделью (образцом) для всех других предприятий отрасли (подотрасли) по уровню организационно-технического развития. Выбор такого предприятия связан с целым рядом ограничений. Оно должно выпускать наиболее типичную для данной группы предприятий продукцию, иметь наилучшие производственные показатели и структуру управления, качественный состав специалистов по уровню квалификации и профилю подготовки, лучшее соотношение между специалистами с высшим и средним образованием и т.д. На практике подобрать такое предприятие довольно трудно, особенно в отраслях промышленности, где преобладает единичное или мелкосерийное производство.

2.3 Особенности механизма управления деятельностью компаний

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив деятельности предприятия. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешной реализации стратегии. Результаты сводятся в таблицу, которые дают реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия.

Результаты SWOT- анализа для оценки рыночного положения и перспектив деятельности ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» представлены в таблице 6.

Таблица 6 - SWOT- анализ ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

Сильные стороны	Слабые стороны
Принадлежность к АО «Самрук-Казына» (далее - Фонд), и доверительное управление со стороны Министерства обороны; Участие в исполнении государственного оборонного заказа; Отсутствие кредиторской задолженности перед финансовыми институтами и БВУ РК; Перспективность молодого персонала компании и большой опыт работы научного состава компании; Оперативность и качественность выполняемых работ; Оптимизация структуры и ключевых процессов в группе Компании; Стимулирование создания наукоемких, капиталоемких и высокотехнологичных экспортоориентированных производств; Причастность к программам и стратегиям развития государства (ГПФИИР 2010-2014 гг., Производительность 2020, программа развития науки, инноваций и содействия технологической модернизации на 2010-2014 годы; Наличие основ инновационной и финансовой инфраструктуры.	Отсутствие системы трансферта знаний и технологий, обмена опытом и повышения квалификации научных сотрудников; Неприменение IT-технологий для эффективности и автоматизации процессов работы, неэффективная система обмена внутренней информацией; Низкое качество внутреннего контроля; Ограничение формой собственности кадрового потенциала для своевременного исполнения заказов; Двухлетний опыт функционирования
Возможности	Угрозы
Реструктуризация портфеля, фокуса и повышение эффективности операций; Положительная динамика спроса на НИР и ОКР, в частности в рамках государственного оборонного заказа; Рост эффективности НИИ за счет улучшения взаимодействия между промышленностью и наукой; Формирование новых технологических укладов в сфере машиностроения; Стажировка специалистов в лучших научных центрах мира; Поиск и финансовая поддержка молодых талантов, и совместная реализация инновационных проектов;	Нестабильность получения государственных оборонных заказов; Отсутствие эффективной связи науки с производством; Отсутствие действенных механизмов доведения научно-технологической продукции до уровня товара и, как следствие, понижение в целом уровень инновационных предложений; Высокая стоимость капитала, сдерживающая инвестиции в инновации, а также неразвитость рынка венчурного капитала для финансирования инновационных компаний; Непрогнозируемые изменения законодательства, макроэкономической ситуации в стране;

SWOT-анализ проведен для определения реальных стратегических целей, которые Компания может достичь при эффективном использовании внутренних сильных сторон, усиливая свои слабые стороны и нейтрализуя внешние угрозы за счет возможностей.

Следующий анализ внутренних стратегических факторов проводился с целью определить факторы внутренней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Таблица 7 – Анализ внутренних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Факторы силы: Удобное расположение Опытное высшее руководство Высококвалифицированный состав работников Международная ориентация Отношение к персоналу Факторы слабости : Научно-технические порывы, приводящие к смене потребительских предпочтений Каналы распределения Не все риски поддаются контролю Возрастающее число конкурентов	0,15 0,05 0,10 0,15 0,15 0,05 0,05 0,15 0,10 0,05 0,10	5 4 4 3 3 2 2 2 2 4 2	0,75 0,20 0,4 0,15 0,45 0,10 0,10 0,30 0,20 0,20 0,2
Взвешенная оценка	1,00		3,15
[29]

Для анализа выделяют следующие этапы заполнения указанной формы :

В первой колонке указываются факторы силы и такое же число факторов слабости
Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку , и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. В данном случае оценка 3,15 показывает , что реакция предприятия на внешние факторы на среднем уровне.

Итак результаты анализа показывают, что оценка 3,15 это говорит о том, что реакция предприятия на среднем уровне.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством

персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. От этого зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Данные отчета «Об экономическом положении предприятия» свидетельствуют о том, что наблюдается тенденция к увеличению показателей производительности труда в целом по предприятию. Увеличение валового выхода продукции на среднегодового рабочего (годовая выработка) произошло за счет изменения среднесписочной численности и производства валовой продукции. Значительное влияние оказало увеличение количества отработанных дней одним рабочим за год. Изменение таких показателей привело к увеличению показателей среднедневной и среднечасовой выработки.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы,

Стратегическое управление — это такое управлении организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Результаты всех этих проведенных анализов позволяют сделать вывод о том ,что в качестве развития предприятию необходимо придерживаться прямой вертикальной интеграции и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того , чтобы включить новые магазины в систему управления фирмой должна быть разработана программа, которая включает в себя следующие мероприятия :

- включение новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей

- проведение рекламной компании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения

- интеграция новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета

- модернизация магазинов в соответствии с имиджем компании.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей

развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в

качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному. Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка /35/.

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется

следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и

оперативную деятельность;

• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и

автоматизации;

• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

• обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на

следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его

производительность;

• структура производственных затрат;

• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

• местоположение предприятия;

• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования

производства;

• квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления

определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

• предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения

стратегии;

• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за

функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является

уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.

Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят

прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся

совершенствования продукции.

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

3 Совершенствование современного механизма управления деятельностью

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

3.1 Приоритетные направления развития деятельности компании

Стимулирование роста управленческого уровня ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» и реализация его скрытого потенциала эффективности можно обеспечить через внедрение современных управленческих технологий. Результатом внедрения управленческих технологий на предприятии является повышение эффективности производства и производительности труда без дополнительных капиталовложений, то есть предусматривается создание бережливого производства.

Концепция бережливого производства (Lean-технология) основана на устранении всех видов потерь для достижения следующих целей:

сокращение затрат, в том числе трудовых,

сокращение сроков разработки новой продукции,

сокращение сроков создания продукции,

сокращение производственных и складских площадей,

гарантия поставки продукции заказчику,

максимальное качество продукции при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» осуществляет поиск предприятий, заинтересованных во внедрении управленческих технологий.

Предприятия заполняют анкеты с описанием технических, административных и других характеристик производства и направляют запрос в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на участие в проекте внедрения управленческих технологий.

Участники проекта будут определены согласно рекомендациям Экспертного совета по отбору компания для внедрения управленческих технологий, членами которого являются представители НДП «Нур Отан», уполномоченного органа и ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг».

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» на основе конкурсного отбора определяет консалтинговые компании по оказанию услуг внедрения управленческие технологии на предприятиях.

Консалтинговые компании заключают договоры с предприятиями на оказание услуг внедрения управленческих технологий, и поствнедренческого мониторинга.

По завершении проекта предприятия направляют в ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» информацию о результатах внедрения управленческих технологий.

Достижение ключевых показателей эффективности развития ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» станет возможным при реализации следующих мероприятий в период 2010-2014 годы.

Инжиниринг:

- оказание инжиниринговых услуг: разработка технико-экономических обоснований к проектам, ПСД по заказам хозяйствующих субъектов и государственных органов;

- проведение оценки социально-экономического развития регионов республики: потенциальных возможностей регионов в индустриально-инновационном развитии страны, роли технопарков в индустриально-инновационном развитии регионов;

- проведение технико-технологической экспертизы проектов, заявленных в Банк развития Казахстана и других финансовых институтов развития;

- проведение анализа состояния приоритетных отраслей реального сектора экономики Казахстана;

- проведение маркетинговых исследований внутреннего и внешнего рынка продукции отраслей по заказу хозяйствующих субъектов и государственных органов;

- проведение технологического аудита предприятий отраслей экономики, предприятий;

- разработка технологических карт развития отраслей реального сектора экономики;

- привлечение европейских компаний к реализации проектов на территории специальных экономических зон, в т.ч. для внедрения энергосберегающих технологий;

- сотрудничество с японской компанией Toshiba Corporation Power Systems в области реализации проектов по термо- и гидро-энергетике; польской компанией ООО Завод горных машин «Глиник» по выпуску механизированных очистных и других комплексов совместной разработки; словацкой компанией «MATADOR» по созданию новых и развитию действующих конструкторских бюро; южно-корейской компанией «Гванджу» в сфере инновационных технологий и обмена персоналом; немецкой фирмой «Хемианлагенбау Хемниц ГмбХ» по созданию совместных казахстано-германских инноваций мирового уровня, созданию прорывных технологий и новых наукоемких производств в атомном, химическом и металлургическом секторах индустрии Казахстана, Германии и других стран, формирование и систематизацию конкурентного рынка технологий в Республике Казахстан;

- привлечение специалистов европейских стран к подготовке и переподготовке казахстанских кадров в области инновационного менеджмента, управления проектами;

- обеспечение поддержки имеющихся лицензий и разрешений, а также получение дополнительных лицензий и разрешений, с целью расширения спектра услуг в области инжиниринга;

- закупка, с целью использования в работе, новейших сертифицированных и лицензионных экономических, инженерных программных продуктов по сопровождению проектов.

Трансферт технологий. Данные научно-технического развития в Казахстане Агентства по статистике Республики Казахстан показали, что доля новой научной продукции в ВВП в последние годы не превышает 1,1%, активность предприятий по производству научной продукции - 2,3%. На долю страны в мировом масштабе приходится весьма незначительный объем научных знаний.

Казахстанские предприятия редко приобретают знания из зарубежных источников в виде лицензированных технологий или покупки патентов за пределами страны (только 4% компаний). В этой связи ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» ставит перед собой задачу по созданию системы трансферта технологий и реализации на высоком профессиональном уровне процесса внедрения и распространения современных технологий.

Основными задачами ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг» в области трансферта технологий являются:

- создание эффективной системы трансферта технологий, включая развитие Казахстанской сети трансферта технологий с вхождением в европейскую сеть;

- внедрение современных управленческих технологий;

- дальнейшее развитие деятельности Казахстанско-Французского центра трансферта технологий;

- интеграция ТОО «НИИ «КИ» в мировые и региональные сети трансферта технологии

- развитие сотрудничества с такими странами, как США, Япония Финляндия по созданию совместных центров трансферта технологий.

- Содействие научным организациям, компаниям и предприятиям Казахстана в поиске партнеров по технологической кооперации (в Казахстане, странах СНГ и в зарубежных странах), установлении контактов, проведении переговоров, заключении договоров;

- формирование Национальной базы данных технологий мировых компаний-лидеров и отечественных компаний;

- помощь научным организациям, компаниям и предприятиям Казахстана в подготовке технологических разработок к продаже, подготовке проектов коммерциализации;

- развитие кадрового потенциала для инновационной деятельности. Привлечение студентов и аспирантов технических специальностей к работе в области трансферта технологий.

Пакет услуг, оказываемых ТОО «НИИ «КИ» в области трансферта технологий, включает:

- участие в качестве поверенного в процессе предоставления грантов на приобретение передовых технологий;

- развитие инфраструктуры по коммерциализации и трансферта технологий (создание офисов коммерциализации);

- совершенствование нормативной правовой базы в области интеллектуальной собственности;

- стимулирование международного сотрудничества между казахстанскими государственными научно-исследовательскими организациями и зарубежными исследовательскими организациями или частными предприятиями в области исследований и коммерциализации;

- участие в консорциумах и СП по трансферту технологий;

- развитие Казахстанской сети трансферта технологий;

- подготовка кадров в сфере инновационного менеджмента;

- внедрение современных управленческих технологий.

В рамках международного сотрудничества по трансферту технологий создан «Казахстанско-Французский центр трансферта технологий» (далее - КФЦТТ) с компанией «CEIS» на основании следующих документов, регулирующих его деятельность:

- договор «О стратегическом партнерстве между Республикой Казахстан и Французской Республикой» от 11 июня 2008 года, подписанный Президентами Республики Казахстан и Французской Республики в г. Париж;

- Закон Республики Казахстан «О ратификации Договора «О стратегическом партнерстве между Республикой Казахстан и Французской Республикой»;

- постановление Правительства Республики Казахстан от 2 октября 2009 года № 1517 «О подписании Соглашения «О сотрудничестве между Правительством Республики Казахстан и Правительством Французской Республики в области развития реального сектора экономики на инновационной основе»;

- Соглашение «О сотрудничестве между Правительством Республики Казахстан и Правительством Французской Республики в области развития реального сектора экономики на инновационной основе» от 6 октября 2009 года;

- Соглашение по образованию Консорциума «Казахстанско-французский

центр трансферта технологий» между ТОО «НИИ «КИ» и Европейской компанией стратегических исследований CEIS (Франция) от 9 мая 2010 года.

В настоящее время проводится работа по следующим проектам.

В планируемый период 2010-2014 годы предполагается реализация следующих проектов в области трансферта технологий.

Проект «Трансферт технологий для создания совместной испытательной лаборатории с компанией Eurocopter по улучшению эффективности работы в условиях повышенных или пониженных температур».

Для некоторых регионов Центральной Азии характерны климатические условия с большой амплитудой годовой температуры. Такая ситуация серьезно ограничивает надежность вертолетов или требует специальные приспособления для холодной погоды и/или жары, и специальные прикрытия и другие меры защиты, которые не всегда удается сочетать.

Цели проекта:

обеспечение общественной безопасности;
- санитарная авиации;
- содействие работе МЧС РК;
- оказание других специализированных услуг, связанных с возможностями оперативной авиации.

Задачи проекта:

изучение рынка в потребностях данного вида авиации;
создание на территории РК обучающего и сервисного центра по подготовке специалистов, способных работать на продукции Eurocopter;
анализ возможностей отечественных предприятий в участии в производстве вертолетов и комплектующих для них;
трансферт для казахстанских специалистов материалов и технологий, соответствующих требованиям предоставляемой авиатехники (металлические сплавы, полимерные изделия, технические и технологические решения);
организация производств готовых изделий и продукции, соответствующих требованиям Eurocopter, для включения их в производственный цикл, с целью получения комплектующих соответствующего качества по конкурентной цене.

В настоящее время сила организации все в большей мере стала зависеть от ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов теперь должны опираться на те

рычаги, которые стали определяющими в последние годы: скорость подготовки и принятия решений; гибкость; делегирование полномочий компетентным работникам; работа в командах; способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Трансформация организации путем приобретения и применения нового знания позволяет ей использовать весь свой потенциал в полном соответствии с требованиями рынка. Важным фактором внутренней конкурентоспособности становится умение руководителей строить солидарные отношения между работниками, управлять работой и персоналом.

3.2 Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода

Развитие рынка, ускорение научно-технического прогресса, высокий уровень динамики изменений внешней среды, обострение конкурентной борьбы на протяжении последних десятилетий способствовали возникновению новых теорий управления. Процесс организационных изменений эволюционировал из совокупности подсистем управления (финансами, качеством, внутренней средой и т.п.) в систему управления инновационным развитием. Развитие современного предприятия – это результат систематических динамических преобразований, трансформаций его подсистем в пределах установленных предприятием стратегических целей для обеспечения устойчивого инновационного развития.

Несмотря на большое количество наработок в сфере инновационного развития, важной проблемой современного управления предприятием есть дальнейшая рационализация и интеграция всех процессов, которые осуществляются в системе управления с учетом всех причинно-следственных взаимосвязей. Это объясняется, с одной стороны, множественностью многоуровневых целей, разноуровневостью объектов управления, а с другой, - сложностью их гармонизации.

Мировая практика управления предприятиями развитых государств свидетельствует, что решение новейших задач управления требует разработки и применения специальных инновационных принципов, методов и форм, которые рассматривают процесс современного управления как комплексную и системную задачу сложной природы [4, 7, 11, 12, 17, 19, 21].

Анализ экономической литературы свидетельствует, что единые подходы к определению действенной системы оценочных критериев инновационной деятельности предприятий на сегодняшний день отсутствуют. Главные нормативно-правовые документы государственного регулирования не имеют четкого механизма комплексного и системного внедрения инноваций во всех сферах экономики [ 38].

Это вызывает необходимость не только поиска новых путей повышения эффективности деятельности предприятий, но и разработки научных основ с учетом влияния Универсальных законов Природы и закономерностей согласованного развития систем, что дает возможность обосновать и эффективно применить моделирование инновационного причинно-системного управления, прогнозировать развитие предприятия в наиболее упорядоченном направлении.

Современное инновационное управление также должно базироваться на системном выявлении причин и взаимосвязей, которые возникают в деятельности предприятия, учете быстрых изменений внешней среды, глобальных явлений и событий, которые, так или иначе, влияют на динамику развития предприятия, а также моделировании деятельности с учетом действия Универсальных законов Природы. Это позволит не только прогнозировать этапы развития, но и формировать условия, наиболее эффективные для развития предприятия, оперативно адаптироваться к изменениям во внешней среде, избежать кризисов и разрушения предприятия как системы.

Поэтому под совершенствованием механизма управления предприятием на основе инновационного подхода следует понимать такие внедрения инновационных управленческих технологий, которые базируются на новейших концепциях междисциплинарного синтеза и природных закономерностях циклического развития систем [39].

Акцентируем внимание на том, что система управления предприятием на основе инновационного подхода имеет универсальный, динамический и интегрированный характер, который предполагает объединение концептуальных положений инновационного управления, сбалансированной системы диагностики деятельности и прогнозирования развития. Это также требует управления компетенциями и системой приема, подготовки и переподготовки руководящего состава и персонала, настроенного на инновации, развитие, беспрерывное совершенствование и обучение в каждой фазе жизненного цикла предприятия.

Создание интегрированной системы управления и ее механизма на основе инновационного подхода – это путь к гармонизации всех уровней проявления предприятия, который базируется на углублении единения его целей, целей подсистем, целей каждой личности, которая работает в коллективе, совершенствовании ее деятельности, совершенствовании бизнес-процессов для достижения стратегических целей предприятия. Поэтому механизм управления предприятием должен предусматривать интеграцию целей, всех видов ресурсов, персонала и его компетенций, действий (процессов и процедур менеджмента).

С целью обеспечения инновационного подхода к динамике развития предприятия целесообразно синтезировать стратегические взаимосогласованные цели на всех уровнях деятельности предприятия в перспективы его инновационного развития, что может обеспечить ему успехи в финансовой сфере, лидерстве на рынке, росте инновационного потенциала и влиянии на развитие общества. Поскольку определение сути инновационного подхода в современных теоретических исследованиях менеджмента довольно туманное или практически отсутствует, мы предлагаем следующее:

Инновационный подход в менеджменте – это подход, который дает возможность проникать в суть закономерностей циклического развития и фазовых переходных процессов системы в новое качество, выбирать путь эффективного развития на основе причинно-системного прогнозирования, обеспечивать постоянную и комплексную направленность инновационного развития предприятия как системы с многоуровневыми взаимно согласованными связями в пространстве и во времени на каждом из 4-х основных фаз ее жизненного цикла, бесконфликтный переход в новое качество его жизнедеятельности. Это означает, что система управления предприятием, должна быть открытой для инноваций, обеспечивать самообучение и саморазвитие на всех уровнях взаимосвязей с окружающей средой и на всех этапах жизненного цикла. Если механизм управления предприятием не совершенствуется по окончанию фазы каждого цикла, то не осуществляется переход предприятия как системы в новое качество, что может привести его к разрушению, как такового, что не отвечает требованиям окружающей среды, которая также развивается в своем собственном цикле.

Инновационный подход состоит в исследовании причинного характера многоуровневого повторения закономерностей субъект-объектных отношений и относительной одновременности отображения закономерностей построения структурных многоуровневых системных взаимосвязей, их инволюционно-эволюционного циклического повторения во времени, прогнозировании причинного характера развития процессов в системах и установлении алгоритма наиболее эффективного их формирования с преодолением объективных отклонений в развитии.

Система управления предприятием, которая построена на основе инновационного причинно-системного подхода, имеет целью поэтапное обеспечение высоких темпов инновационного развития, возрастание эффективности предприятия и его подразделений, учитывает динамику инновационных процессов, на основе чего формируются соответствующие изменения в структуре управления. Деятельность предприятия с такой системой управления, наиболее приемлема, что, соответственно, отображается и на механизме управления. В таком механизме управления главное внимание уделяется инновационным заданиям, органам, функциям управления и соответствующему моделированию жизнедеятельности в соответствии с динамикой смены фаз циклического развития предприятия как системы.

В связи с этим, инновационный механизм управления предприятием должен учитывать все аспекты развития предприятия во времени и пространстве на основе закономерностей развития систем. Поскольку определения сути инновационного механизма управления предприятием в современной литературе отсутствует, мы даем свое определение этого понятия: Инновационный механизм управления предприятием в современных условиях – это целостная система основных элементов, которые регулируют процесс поэтапного управления инновационной деятельностью предприятия для достижения заданной цели. В структуру инновационного механизма управления предприятием должны входить взаимоувязанные элементы государственного нормативно-правового регулирования деятельности, рыночные механизмы этой деятельности, внутренние механизмы регулирования отдельных аспектов управленческой инновационной деятельности, система конкретных методов и способов их осуществления.

Иными словами, составными элементами инновационного механизма управления предприятием есть технология, принципы и взаимно увязанные способы их реализации, непрерывно обучающийся персонал, соответствующие финансовые и информационные ресурсы, корпоративная культура. Инновационный механизм управления предприятием должен учитывать циклические системные превращения в соответствии с фазами жизненного цикла предприятия на основе комплекса системных закономерностей развития и принципов управления инновационным потенциалом предприятия.

В связи с этим, подготовка руководителей предприятий в современных рыночных условиях должна обеспечить направленность на построение в сознании персонала причинно-логической системы инновационного развития. Поэтому необходимо формировать инновационный механизм управления предприятием так, чтобы во время внедрения инноваций имела место тенденция к причинностному пониманию явлений, которые происходят во внешней и внутренней среде предприятия, а также их взаимообусловленности. Только так моно глубоко обосновывать инновационные управленческие решения и эффективно прогнозировать развитие в соответствии с жизненным циклом предприятия.

От взаимной согласованности элементов организационной системы предприятия зависят высокие финансовые результаты, качество продукции и услуг, мотивированность персонала и его непрерывное развитие, коллективное сотрудничество, открытость коммуникаций и т.д. При этом нами предлагается полный управленческий цикл этапов коммерческого и технологического процесса на предприятии в соответствии с моделью инновационного развития, которая учитывает его взаимную динамическую согласованность и уровни отношений предприятия с его внешней и внутренней средой.

Ориентация на результат – один из концептуальных факторов философии современного управления. Однако этот результат должен отражать не только финансовую сторону (прибыль), но и все остальные виды развития ресурсов: сырьевые, человеческие и информационные. При этом главной прибылью на предприятии должно быть новое сознание человека и его умение по-новому управлять любыми системами, в т.ч. и предприятием. Всемирно известный специалист с менеджмента К. Мацусита сказал, что «…прибыль – это вотум доверия общества предприятию, демонстрация оценки качества его деятельности»

Рисунок 8– Схема полного управленческого цикла этапов коммерческого и технологического процесса на предприятии

Формирование целевой стратегии и соответствующей ей содержательной мотивации посредством осознания ее всеми уровнями иерархии управленческой структуры предприятия.
Формирование обеспеченности предприятия и его подразделений всеми видами ресурсов, а также входного контроля их качества.
Разработка тактических планов и графиков деятельности предприятия, распределение ресурсов для технологического цикла.
Организация технологического цикла для выпуска разработанных образцов продукции и услуг.
Формирование системы мотивации персонала для эффективной его деятельности и повышения профессионализма.
Контроль состояния подготовительного производства, качества взаимосвязей в технологическом процессе, управленческой иерархии и текущей деятельности подразделений предприятия.
Оперативная оценка использования ресурсов и транспорта в деятельности предприятия, ритмичности производственного процесса, диспетчирование и оперативно-календарное планирование.
Организация эффективного использования резервов роста предприятия, посредством диагностики слабых мест в технологическом процессе и взаимосвязей между подразделениями.
Формирование мотивации персонала к изменениям повышению его квалификации, а также рационализации, улучшению качества продукции, ее технического уровня, снижению издержек.
Контроль качества выпускаемой продукции и услуг, ее себестоимости, оборачиваемости оборотных средств, ресурсоотдачи, подготовка продукции к реализации.
Реализация продукции, послереализационное обслуживание. Анализ конкурентоспособности предприятия, сбыта, спроса и предложения, долгосрочное планирование на основе Миссии предприятия.
Организация распределения и использования прибыли. Организация разработки визии, т.е. перспектив включения предприятия в пространство окружающей среды.

Главным условием качества выполнения такого управленческого цикла есть согласование ключевых факторов успеха его выполнения. Взаимосвязь и этапы ключевых факторов успеха инновационного развития предприятия в разрезе перспектив развития даны в таблице №1, где ключевые факторы взаимно увязаны между собой и сводятся к перспективе инновационного развития предприятия.

Таблица 8 – Ключевые факторы успеха предприятия согласно модели инновационного причинно-системного развития

№ этапа в модели	Характеристика факторов успеха инновационного развития предприятия
1	Согласование целей стратегического инновационного развития предприятия и целей развития его внешней среды;
2	Согласование ресурсных потребностей и инновационных возможностей предприятия.
3	Согласование стратегии и тактики распределения ресурсов предприятия в течение каждой конкретной фазы его жизненного цикла.
4	Согласование всех видов управленческо-технологических процессов предприятия и его подразделений в едином алгоритме.
5	Согласование функциональной деятельности всех подразделений предприятия посредством соответствующей системы управления.
6	Согласование всех уровней коммуникаций между подразделениями предприятия.
7	Согласование действий, оперативное регулирование и координация деятельности подразделений.
8	Согласование кадровой политики всех подразделений, системы обучения и переподготовки персонала.
9	Согласование целей и заданий предприятия с интересами персонала в системе мотивирования.
10	Согласование факторов системы качества предприятия и уровня удовлетворенности потребностей потребителей.
11	Согласование маркетинговой политики предприятия и его аналитико-исследовательского потенциала.
12	Согласование финансовых перспектив и ресурсных возможностей предприятия.

Учитывая, что интегрированная система управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода построена с учетом согласованности целей не только всех участников деятельности предприятия, но и всех участников рыночной среды, в которой находится предприятие, то именно она будет способствовать достижению синергетического эффекта в инновационном развитии. Инновационный причинно-следственный подход предусматривает необходимость мониторинга взаимосвязей, взаимных влияний, взаимозависимостей и обусловленности явлений и процессов в управленческой практике предприятия, которое имеет ряд особенностей, касающихся согласования своих стратегических целей, целей внешней среды и элементов внутренней среды, а также способов их достижения, способности к их гибкости и адаптивности. Для этого необходим комплекс динамически взаимно согласованных процессов, которые способны обеспечить инновационное развитие предприятие: поэтапная разработка стратегических целей и ресурсных потребностей; распределение ресурсов и организация технологического процесса, обучения персонала (таблица 9).

Таблица 9 – Динамическая взаимосогласованность этапов процесса управления инновационным развитием предприятия

Этапы цикла	Содержание этапов процесса управления инновационным развитием предприятия
1-й этап	Разработка стратегических целей предприятия с участием всех его подразделений.
2-й этап	Разработка ресурсных потребностей предприятия с участием всех его подразделений.
3-й этап	Тактическое планирование деятельности и распределение ресурсов предприятия на каждый конкретный период с участием всех его подразделений.
4-й этап	Совершенствование управленческо-технологического процесса и соответствующего ему процесса обучения всех уровней руководящего звена и персонала с участием всех его подразделений.
5-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы управления предприятием.
6-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании коммуникаций между подразделениями и психологического климата в коллективах.
7-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании управления транспортными операциями и процесса оперативного диспетчирования.
8-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы укрепления коллективного фактора в управлении предприятием.
9-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы мотивации на предприятии.
10-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы качества на предприятии.
11-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы маркетинговой политики предприятия.
12-й этап	Организация постоянного участия подразделений в совершенствовании системы распределения прибыли, финансовой и информационной политики предприятия, а также системы прогнозирования.

Основной базой для формирования интегрированной системы управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода есть перспектива знаний, компетенций и системного обучения, т.к. именно люди, которые объединены общими целями, за высказыванием Э. Деминга «…есть не активами и не ресурсами, а драгоценностями, которых нужно охранять» [21, с. 98].

Учитывая современные исследования психологов [46, 50, 146, 147], предлагается инновационный цикл развития каждого работника предприятия начинать с ознакомления его с Миссией, стратегическими целями и перспективами развития, философией и политикой предприятия. После этого планировать индивидуальные достижения работника, применяя индивидуальное обсуждение его с руководителем поэтапных заданий совершенствования работника, как индивидуальности, его профессиональных и творческих способностей (таблица 10).

Таблица 10 – Инновационной цикл развития работника предприятия

Этапы цикла	Содержание поэтапного планирования развитием работника
1-й этап	Ознакомление работника с миссией, стратегическими целями и перспективами развития предприятия.
2-й этап	Обеспечение понимания работником сути философии и политики предприятия, закономерностей поэтапного развития предприятия.
3-й этап	Обеспечение понимания работником сути преимуществ коллективного единения в организации инновационного развития предприятия.
4-й этап	Привлечение работника к формированию корпоративной культуры предприятия.
5-й этап	Привлечение работника к формированию системы делегирования полномочий и ответственности.
6-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании системы коммуникаций и психологического климата в подразделениях.
7-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании организационной структуры предприятия и его подразделений.
8-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании кадровой политики на предприятии.
9-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании системы мотивации на предприятии и в подразделениях.
10-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании системы качества на предприятии и в подразделениях.
11-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании системы маркетинговой политики и системного информационного обеспечения на предприятии.
12-й этап	Привлечение работника к участию в совершенствовании системы распределения прибыли, финансовой и информационной политики предприятия, а также системы прогнозирования

Систематическое выполнение всего комплекса обозначенных в цикле развития работника заданий дает возможность ориентировать его на развитие предприятия и свое собственное, контролировать компетенции работников, сбалансировать и согласовать цели и интересы, ожидания и потребности работников и предприятия в целом. Система управления на основе инновационного причинно-системного подхода должна иметь поэтапное взаимосогласование и взаимопроникновение 4-х основных функций управления в динамике развития жизненного цикла предприятия согласно процессуальной универсальной модели (Рисунок 9).

Рисунок 9 – Процессуальная модель причинно-следственных взаимосвязей и взаимосогласованности 4-х основных функций управления

В данной модели учтено действие универсальных закономерностей развития систем, закономерности структурной взаимосвязи управляющего субъекта и управляемого объекта, системы прямой и обратной связи между ними, 7 уровней прямой и обратной связи внутренней и внешней среды предприятия.

Это дает возможность прогнозирования развития предприятия как системы, поэтапного планирования, организацию инновационной деятельности, соответствующей мотивации персонала и контроля эффективности процессов в деятельности предприятия.

Функция планирования: 11-этап (детерминанта) –долгосрочное стратегическое планирование, которое связано с реализацией миссии предприятия;
3-й этап – тактическое планирование распределения ресурсов на протяжении цикла деятельности (год);

7-й этап – оперативное (краткосрочное) планирование.

Функция организации: 12-й этап – организация использования прибыли с учетом перспектив инновационного развития;

4-й этап – организация коммерческого и технологического процесса на предприятии;

8-й этап – организация коммуникативно-интеграционных процессов инновационного развития;

Функция мотивирования: 1-й этап – содержательное мотивирование развития предприятия и его подразделений;

5-й этап – мотивирование текущей деятельности подразделений предприятия;
9-й этап – мотивирование профессионального роста работников и поиска инновационных технологий развития;
Функция контроля: 2-й этап – предварительный контроль качества поступающих ресурсов;
6-й этап – текущий контроль качества коммуникаций и согласованного ритма деятельности подразделений предприятия;
10-й этап – заключительный контроль качества хозяйственной деятельности предприятия и его продукции.

Таким образом, можно сделать вывод, что для бескризисного управления предприятием в современных условиях нужен такой механизм управления, который основывается, прежде всего, на универсальных законах Природы, т.е. на универсальных законах построения и развития систем. На основе этого строить модели управления предприятием с учетом циклического повторения этих законах и закономерностях во времени и пространстве проявления систем, в частности, предприятия на каждой фазе его жизненного цикла. И главным ресурсом в развитии предприятия и главной прибылью всегда был, есть и будет человек, поэтому, чем большая часть прибыли тратится на повышение профессионального, культурного и духовного роста персонала, тем более будет успешным само предприятие.

Современный механизм управления деятельностью организации (на примере предприятия)

Теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации

Приоритетные направления развития деятельности компании…………………………………………………………............

Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода …………

1 Теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации

3 Совершенствование современного механизма управления деятельностью

ТОО «Научно-исследовательский институт «Казахстан инжиниринг»

3.1 Приоритетные направления развития деятельности компании

3.2 Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода