Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Введение

Актуальность темы. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают «ноу-хау», обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д. И поэтому закономерно появление концепции об умелом управлении человеческими ресурсами, так называемом «инвестировании в человеческий капитал», который, по мнению ряда специалистов при правильном подходе способен принести отдачу, превышающую первоначальные капиталовложения.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) привлекла особое внимание многих практиков, ученых и консультантов в этой области, хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Но, несмотря на это многие ведущие менеджеры с успехом применяют данную концепцию на практике.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей [1].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющеейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Таким образом, на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление трудовыми ресурсами становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по стратегическому управлению была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования.

Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования стратегических управлений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д., среди зарубежных авторов Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Целью дипломной работы является изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации;

2. Провести анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЭКОКУРЬЕР Int;

Объектом исследования является персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Предметом - анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Дипломная работа состоит из трех глав: в первой главе рассматривается теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами, вторая глава посвящена краткой характеристике и технико-экономическому анализу ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации.

1 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [1, с. 78].

Человеческие ресурсы предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность служащих предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд служащих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда работников и (или) служащих на предприятии и др. [2, с. 72]

Совокупность перечисленных и ряда показателей может дать представление о количественном качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика человеческих ресурсов предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца [3, с. 78].

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на число 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) и человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв, (1)

Качественная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы [4, с. 99].

Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940 – 60-х и в 70-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификации работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадровый потенциал - способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности [3, с. 115].

Таблица 1 Основные признаки классификации трудовых ресурсов

Классификационный признак	Классификационная группа
По характеру участия в производственной деятельности	Промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности) Персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия (персонал неосновной деятельности). Например, это санатории, профилактории, столовые, детские сады и т.д.
По характеру выполняемых функций (категориям)	Рабочие, из них: рабочие основного производства (основных рабочих); рабочие вспомогательного производства (вспомогательных рабочих) Служащие, из них: руководители; специалисты; прочие служащие.
[2]

В зависимости от характера участия в производственной деятельности в составе персонала предприятия выделяют две группы:

- промышленно-производственный персонал, занятый в производстве и его обслуживании;

- персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие его (рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал).

Ко второй группе относятся работники, не связанные напрямую с основной деятельностью хозяйствующего субъекта и создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы промышленно-производственного персонала (работники ЖКХ, детских учреждений, предприятий культурно-бытового обслуживания).

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных [5, с. 62].

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий служащих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально - квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенный теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков [6, с. 79].

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник, и т.д. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

На промышленных предприятиях действуют единые 18 и 16- разрядные сетки для различных категорий работающих, по первым 8 разрядам из которых тарифицируются рабочие. Во многих зарубежных странах количество разрядов в единых тарифных сетках колеблется в зависимости от отрасли. Например, в Италии оно колеблется от 6 (в обувной, нефтехимической промышленности и строительстве) до 10 (в бумажной и полиграфической отраслях) [7, с. 71].

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемом руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в следующих основных формах и направлениях:

• разработка соответствующей законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства;
• изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала;
• прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.

Прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере проявляется в форме финансирования и управления соответствующими предприятиями, утверждения тарифной сетки, разработки механизма оплаты труда руководителей государственных предприятий, реализации программ социального развития, подготовки и переподготовки кадров в учебных заведениях бюджетной сфере и др. Изъятия и перераспределяемая государством часть доходов предприятий направляется на финансирование мероприятий по содействию занятости населения и регулированию основных параметров рынка труда, осуществление социальных выплат в виде пособий по безработице, организацию общественных работ и др.

Законодательно-нормативная база регулирует:

• правовые отношения в сфере наемного труда;
• механизм заключения и реализации коллективных договоров и соглашений;
• занятость и трудоустройство;
• порядок заключения, прекращения и расторжения трудовых договоров;
• организацию и применение наемного труда (рабочее время и время отдыха, заработная плата, дисциплина труда, материальная ответственность);
• механизм разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров и др.

Законодательно-нормативная база трудового права включает:

• законы;
• законы субъектов;
• подзаконные акты органов исполнительной власти;
• трудовые соглашения;
• локальные нормативно-правовые акты.

Особое место среди источников трудового права занимает Конституция. Она законодательно закрепляет:

• свободу труда;
• запрет принудительного труда;
• право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены;
• право на вознаграждение за труд без какой-либо дискриминации и в размере не ниже минимальной оплаты труда, установленной федеральным законом;
• право на защиту от безработицы;
• право работников на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разделения, включая право на забастовку;
• право на отдых.

Работающим по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные, ежегодный оплачиваемый отпуск [8, с. 121].

Важнейшее место среди законов в области трудового права занимает Трудовой Кодекс. Он является основным кодификационным источником трудового права и регулирует, по существу, весь комплекс трудовых отношений в обществе, в том числе и на предприятии. Трудовой Кодекс регулирует основные трудовые права и обязанности работников, рабочее время и время отдыха, охрану труда, трудовые споры, обеспечивает гарантии занятости и реализации права граждан на труд, участие работников в управлении предприятиями, устанавливает законодательные рамки в области трудовых договоров, заработной платы, норм труда и сдельных расценок.

Наряду с Трудовым Кодексом к кодифицированным нормативным актам относятся также «Основы законодательства об охране труда», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников», «О повышении минимального размера оплаты труда», «О занятости населения» и др.

Таким образом, под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере [9, с. 95].

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

«Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» [1, 134].

В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» [1, 178]. Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 Распределение ролей для развития ресурсов [5]

Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» [1, 234].

Многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.

Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:

1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;
2. Планирование персонала – как ресурса – моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;
3. Повышение профессионального уровня сотрудников;
4. Совершенствование системы мотивации труда;
5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами – предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.

Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.

Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным

В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» [4, 111].

В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» [3, 116].

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» [4, 67].

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.

Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом [5, 121]:

- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- максимизация и развитие внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;

- становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;

- помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

- создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.

Важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности.

Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента [2, 321]:

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой – процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического управления человеческими ресурсами определяется четырьмя факторами [5,156]:

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей [5, 189]. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» [7, 57].

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса [6, 42]:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

- как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.

Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [6, 127].

Большинство авторов отмечает все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» [5, 198]. Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию – «человеческий капитал».

Отличительная особенность капитала – в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) – моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное – именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое – он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.

Однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании – персонал – пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний – в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом – это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя – развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное – на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации – развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.

1.3 Отличие управления человеческими ресурсами

от управления персоналом

К особенностям традиционного метода управления персоналом можно отнести следующее:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом.

2. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. Управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки. Существует мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу.

4. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

5. Управление персоналом ориентировано в основном на текущую деятельность организации.

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить консолидированный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами [3, 321]:

1. Подчеркивается важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность».

2. Управление человеческими ресурсами основывается на осознании необходимости стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии.

3. Эта деятельность стимулируется высшим руководством.

4. Внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей.

5. Управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

6. Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации.

7. Управление человеческими ресурсами ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач.

8. Организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе.

9. Особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности.

10. Дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Таким образом, основные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами следующие [3, 334]:

1. Появление стратегической направленности в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, делающей основной акцент на оперативной деятельности, характерной для традиционной модели управления персоналом.

2. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

3. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

4. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, который считается ключевым элементом кадрового потенциала.

5. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации [12].

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями. Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл.2).

Таблица 2 Уровни выраженности компетенции менеджера

Наименование уровня	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки.
Третий	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
Второй	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества.
Первый	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается.
[11]

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.

Рисунок 2 Структура стратегического управления [17]

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала [20].

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом. Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям. Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде [21].

Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала. При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.

С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

Во-первых, отсутствие у работников мотивации для повышения эффективности их собственной работы и деятельности компании в целом. Собственно оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.

Во-вторых, незнание персоналом задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [22].

2 Оценка современного состояния и анализ управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» было зарегистрировано и начало свою деятельность 10 августа 2006 года.

Целью создания Товарищества является оказание квалифицированных транспортных услуг населению для получения дохода, т.е. деятельность по организации перевозок грузов, включая их отправку и получение, а также выполнение или обеспечение выполнения других операций, связанных с перевозкой, в соответствии с договорами на транспортно-экспедиционное обслуживание. По договору автомобильной перевозки груза перевозчик – юридическое или физическое лицо, владеющее транспортным средством на праве собственности или иных законных основаниях, предоставляющее услуги по перевозке за плату или по найму и имеющее на это лицензию или соответствующее разрешение, обязуется в сохранности доставить вверенный ему грузоотправителем груз в пункт назначения с соблюдением условий перевозки и выдать его уполномоченному на получение груза лицу (грузополучателю) [23].

Органами управления Товарищества являются:

• Высший орган товарищества – общее собрание участников;
• Исполнительный орган – директор;
• Контролирующий орган – ревизор.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, назначенный общим собранием участников. Директор руководит всей производственно-хозяйственной деятельностью общества, несет персональную ответственность за результаты его работы перед учредителями.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности организации осуществляется ревизором.

Общее собрание участников не вправе утверждать годовую финансовую отчетность без заключения ревизора.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников Товарищества не могут быть переданы им на решения исполнительного органа Товарищества.

Учредители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» совместно осуществляли деятельность по перевозке грузов в Европу и Азию задолго до создания Товарищества, и поэтому, несмотря на небольшой период времени деятельности, данное предприятие имеет множество партнеров и сотрудничает со многими странами Европы и Азиатского региона, имеет большой опыт в сфере международных перевозок груза автомобильным транспортом.

Основными видами деятельности Товарищества являются:

1. Внешнеэкономическая деятельность;

2. Международные перевозки:

• Перевозка груза целыми автомашинами;
• Перевозка опасных грузов;
• Перевозка негабаритных грузов;
• Перевозка грузов, требующих определенный температурный режим;
• Экспортное, импортное и транзитное таможенное оформление грузов;
• Доставка «от двери до двери»;
• Отслеживание груза и предоставление информации о его местоположении на всем пути следования;
• Все международные перевозки осуществляются в рамках процедуры TIRCARNET и конвенции CMR.

3. Междугородние перевозки;

4. Все виды транспортных услуг;

5. Организация оптовой и розничной торговли автомобильного транспорта, запчастей и т.д.;

6. Внешнеторговые операции;

7. Предоставление услуг по консолидации, экспедированию, складированию и т.д.

Рост объемов экспортно-импортных и транзитных перевозок в республике определил необходимость развития транспортной инфраструктуры. Именно поэтому появился спрос в стране на перевозки грузов автомобильным транспортом.

С момента обретения суверенитета перед Казахстаном встала задача обеспечить независимость казахстанских экспортеров и импортеров от диктата иностранных транспортных фирм, сократить отток за границу транспортной составляющей по внешнеторговым контрактам, организации отечественных автотранспортных компаний, способных выполнить международные перевозки грузов.

Грузовой автотранспорт является единственным в мире видом транспорта, способным обеспечить доставку грузов в прямом сообщении «от двери до двери» без дополнительных погрузочно-разгрузочных операций. Эта специфическая особенность дополняется еще одним важным фактором – способностью обеспечивать быструю и сохранную доставку грузов в пункты назначения.

Последний фактор реализуется тем лучше, чем четче будет организовано выполнение всех работ по подготовке и обеспечению перевозочного процесса. Однако организация автомобильных перевозок грузов из одной страны в другую – процесс сложный, требующий соблюдения международных конвенций и соглашений по перевозкам и транзиту, высокого качества обслуживания, точного исполнения условий контракта, соблюдение таможенных и государственных законов. Сложность управления международными перевозками заключается в том, что необходимо управлять объектом (грузом), находящимся за тысячу километров от управляющего, который должен принимать оперативные решения с учетом постоянно меняющейся обстановки и необходимости своевременной и сохранной доставки груза [23].

Поэтому эффективность и качество всего транспортного процесса в большей степени зависит не только грузоотправителя и перевозчика, каким и является ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», но и от ряда посредников, принимающих участие в международных перевозках. Такими посредниками в международных транспортных операциях являются специализированные предприятия, фирмы, объединения, осуществляющие разнообразные функции по поручению владельца груза при его перемещения с момента подготовки товара к транспортировке до момента сдачи его потребителю.

Что касается результатов деятельности предприятия, то в данном направлении ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» находится в стадии роста. Расширяя парк автомашин, увеличиваются и мощности работы данной организации, соответственно происходит увеличение доходов и оборотов компании.

Следует заметить, что пополнение парка основных средств происходит непрерывно и то, что автомашины европейского происхождения.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» сотрудничает со многими отечественными компаниями, имеет партнерства как в странах дальнего зарубежья: в Германии, Голландии, Польше, Италии, так и в странах ближнего зарубежья: России, Киргизии, Узбекистане, Китае и т.д.

Имея большое количество партнеров в разных странах Европы и Азии, данная компания все больше закрепляет свои позиции на международном рынке и укрепляет внешнеторговые связи.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» разрабатывает перспективные планы, позволяющие оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке грузоперевозок.

Перспективные планы базируются на аналитическом учете уже выполненных перевозок и включают в себя:

• классификацию заказчиков перевозок на сезонных, постоянных, разовых.
• группировку грузополучателей по направлениям, дальности, объему перевозок.

Основными требованиями, предъявляемыми потребителями к услугам транспорта ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», являются следующие:

• защита окружающей среды;
• функциональная пригодность транспортного средства;
• возможность специализированных перевозок;
• эксплуатационная готовность перевозчика;
• отсутствие промежуточных перегрузочных операций;
• наличие перегрузочного оборудования в пунктах перевалки;
• надежность перевозок.
• наличие необходимой транспортной тары;
• возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и месторасположении груза;
• возможность таможенной очистки;
• приемлемая стоимость услуг;
• своевременность доставки (гарантированные сроки доставки),
• безопасность перевозок,
• сохранность груза при доставке,
• удобства по приему и сдаче грузов,
• регулярность доставки груза,
• наличие дополнительных услуг;
• доставки груза «от двери до двери»;
• минимальные сроки (продолжительность) доставки,
• надлежащее сопровождение груза;
• приспособляемость к требованиям клиентов (гибкость обслуживания); надлежащее документационное обеспечение;
• наличие различных уровней транспортного обслуживания;
• динамику изменения объемов перевозок.
• анализ изменения себестоимости перевозок (с учетом амортизации).
• анализ изменения предыдущего планирования перевозок.

Результаты эффективной работы предприятия по составлению транспортного процесса некоторых маршрутов за год приведены в таблице 3.

Таблица 3 Результаты работы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» автопоездов в разрезе направлений

Направление рейса	Алматы Астана Алсаты	Алматы Турция	Германия- Алматы Германия	Алматы Москва- Алматы
Среднее расстояние, км	3200	4100	5600	2200
Затраты на топливо, евро	380	490	780	230
Командировочные расходы, евро	360	380	750	150
Сборы на разрешения, евро	660	570	960
Ремонт, обслуживание, евро	200	300	400	100
Прочие расходы, евро	590	680	860	260
Ставка перевозок, евро	4000	4200	7000	1800
Результат от перевозки, евро	1810	1780	3250	1060
[23]

Исходя из данных таблицы видно, что маршрут Германия-алматы-Германия наиболее эффективен, следовательно, персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» правильно скоординировал транспортный процесс и вследствие этого получил наибольшие выгоды.

Персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» следит за регулярностью движения транспортных средств, следит, чтобы автомобили были выпущены в рейс по расписанию, своевременно проследовали через контрольные пункты по расписанию или в пределах допустимых временных отклонений.

При планировании перевозок создается регулярный резерв автотранспортных средств на случай непредвиденных обстоятельств. Как правило, такой резерв составляет до 5% от количества машин, запланированных в рейс расписанием.

К услугам транспортного ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» относятся: перевозка грузов; погрузочно-разгрузочные услуги; услуги по хранению грузов; услуги по подготовке грузов к перевозке; предоставление транспортных средств в аренду; транспортно-экспедиционные услуги; другие дополнительные услуги.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» перевозка груза является основным видом услуг. Как правило, она сопровождается предоставлением других услуг (погрузкой, разгрузкой, экспедированием и т.д.). К дополнительным услугам можно отнести такие, например, как маркетинговые, коммерческие, информационные. А также услуги страхования.

Показателем качества транспортной услуги ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является количественная характеристика одного или нескольких потребительских свойств услуги, составляющих её качество. Качество перевозок оценивается по совокупности характеристик, определяющих их пригодность удовлетворять потребности грузоотправителей или грузополучателей в соответствующих перевозках.

Согласно стандарту Республики показатели качества транспортной услуги должны отвечать основным требованиям:

- способность обеспечению соответствия качества грузовых перевозок потребностям потребителей (физических и юридических лиц);

- быть стабильными;

-исключать взаимозаменяемость показателей при комплексной оценке уровня качества грузовых перевозок;

- характеризовать все свойства грузовой перевозки, обуславливающие ее пригодность удовлетворять определенные потребности потребителей в соответствии с ее назначением;

- способствовать повышению качества [24].

Для повышения (или поддержания) качества перевозок автомобильное предприятие должно проводить периодические проверки качества оказываемых услуг. Как правило, здесь используется анкетный метод опроса потребительских услуг, так как независимый анализ позволяет объективно сопоставить соответствие заявленного качества реальному.

Государственный стандарт Республики Казахстан выделяет следующие группы показателей:

1. Показатели своевременности выполнения перевозки. Данная группа показателей подразделяется на следующие показатели:

а) Перевозка груза к назначенному сроку. Эти показатели характеризуют перевозки, обусловленные точностью прибытия груза к заранее установленному сроку. К ним относятся:

- среднее отклонение прибытий груза от назначенного срока;

-максимальное превышение назначенного срока;

- максимально допустимое отклонение от назначенного срока;

- среднее превышение назначенного срока;

-число прибытий грузов к назначенному сроку;

число отклонений прибытия груза к назначенному сроку.

б) регулярности прибытия груза. Показатели регулярности прибытия груза характеризуют свойства перевозки, обусловленные частотой поступления груза за установленный отрезок времени. Показателями регулярности являются.

-число поступлений грузов с заданной (согласованной) регулярностью;

-число отклонений от установленной регулярности поступления груза;

- минимальное время между поступлениями грузов;

- максимальное время между поступлениями грузов;

- среднее время между поступлениями груза;

- минимальное число прибытий груза за единицу времени;

- среднее число прибытий груза за единицу времени.

в) срочности перевозки груза. Данные показатели характеризуют свойства перевозки, обусловливаемые временем нахождения груза в процессе перевозки или скоростью перемещения груза. К показателям срочности относятся:

- число прибытий груза за нормативное время:

- суточный пробег транспортного средства;

- средняя скорость перевозки груза;

- среднее отклонение от нормативного времени;

- процент прибытий груза в сверхнормативное время;

- максимальное отклонение от среднего времени перевозки груза;

- максимально допустимое время перевозки груза;

- среднее время перевозки груза;

- нормативное (договорное) время перевозки груза.

2. Экономические показатели. При оценке качества грузовых перевозок необходимо учитывать экономические показатели, характеризующие затраты, связанные с перевозочным процессом в целом или выполнением отдельных работ при доставке груза.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» экономическими показателями эффективности грузовых перевозок являются:

Удельные затраты на транспортировки грузов различными видами транспорта;

Полные удельные расходы на доставку груза;

Процент транспортных издержек в себестоимости продукции (товара);

Затраты на производство погрузочно-разгрузочных работ.

Показатели сохранности перевозимых грузов показатели сохранности перевозки в зависимости от характеризуемых ими признаков подразделяются на следующие:

а) без пропажи. Показатели перевозки грузов без пропажи характеризуют свойство транспортной услуги сохранять число мест груза одинаковым в начале перевозки, и после ее завершения.

Показателями перевозки грузов без пропажи являются:

- доля пропажи грузов при перевозке;

- удельные издержки от несохранной перевозки;

- средний ущерб от пропажи грузов.

б) без повреждений. Перевозка грузов без повреждений означает, что в процессе перевозки обеспечивается сохраняемость грузов и их пригодность к использованию по назначению после перевозки. Показатель перевозки «без повреждений» имеет существенное значение при перевозке готовой продукции быстрого и производственно-технического назначения.

К показателям перевозки грузов без повреждения относятся:

- доля грузов, перевезенных без повреждений;

- удельные издержки от повреждений груза;

- средний ущерб от повреждений груза.

в) без потерь. Данные показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять массу груза одинаковой в начале и конце перевозки или уменьшенной в соответствии с установленными нормами естественной убыли. Этот показатель, прежде всего, относится к перевозке скоропортящихся грузов, а также перевозке грузов насыпью и навалом.

К показателям грузов без потерь относят:

- нормы убыли;

- коэффициент снижения качества грузов при перевозке;

- количество грузов, доставленных без потерь,

- стоимость потерь груза при транспортировке;

среднюю потерю грузов при перевозке;

- удельные потери груза.

г) без загрязнений. Эти показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять чистоту перевозимого груза в соответствии с установленными нормами и требованиями. К ним относят:

-долю посторонних примесей в грузе;

- допустимый процент примесей в грузе;

-долю груза, не принятую грузополучателем после перевозки из-за загрязнения;

-коэффициент загрязнения грузов при перевозке (отношение количества загрязненных грузов к общему количеству перевезенных грузов).

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляло перевозки грузов как в прямом автомобильном, так и в смешанном сообщении, взаимодействовало с железнодорожным видом транспорта. Организовывалась система прямых смешанных сообщений: автомобильно-железнодорожных. Преимуществом таких перевозок заключается в том, что они производятся по единому транспортному документу, составленному на весь путь следования. При этом срок доставки грузов определяется по совокупности сроков доставки их автомобильным и железнодорожным видами транспорта и исчисляется на основании действующих, на этих видах транспорта, правил исчисления сроков доставки грузов.

Автомобильные перевозки грузов в смешанном сообщении регулируются Уставом автомобильного транспорта Республики Беларусь и правилами перевозок грузов в прямом смешанном сообщении. При перевозке грузов в прямом сообщении конкретным видом транспорта применяются нормы уставов, кодексов и правил, регулирующие перевозки на соответствующем виде транспорта.

Прием к перевозке и отгрузка с пунктов перевалки грузов, перевозимых мелкими отправками в прямом смешанном сообщении, производятся по предъявлению, с подсортировкой их в случаях, предусмотренных правилами перевозок грузов в прямом смешанном сообщении, при передаче на железную дорогу – на грузосортировочной станции, при передаче на автомобильный транспорт – соответственно на автотранспортном предприятии. Грузы, нуждающиеся в таре для предохранения их утраты, недостачи, порчи и повреждения при перевозке в прямом смешанном сообщении, должны предъявляться в исправной таре, обеспечивающей их сохранность при перевалке и следовании в автомобилях и вагонах. Условия упаковки грузов, перевозимых в прямом смешанном сообщении. Должны соответствовать стандартам Республики Беларусь.

Смешанные перевозки требуют высокой степени согласованности в действиях владельцев различных видов транспорта. Именно поэтому одним из основных условий при смешанных перевозках является своевременная подача транспортных средств под погрузку – автомобилей и вагонов перевалочных грузов.

Зачастую, в целях экономии времени и средств, предприятие пользовалось такой услугой как перевалка грузов с одного вида транспорта на другой по прямому варианту (без выгрузки в склад). Боле того, предприятие могло воспользоваться таким видом автомобильно-железнодорожной смешанной перевозки, как контрейлерная (транспортировка автопоездов и полуприцепов по железной дороге на специализированном подвижном составе). Взаимодействие разных видов транспорта при контейнерных перевозках позволяло владельцу ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» сэкономить время, горючее, повысить степень надежности транспортировки грузов. Сократить срок их доставки, снизить дополнительные расходы за путь следования и амортизационные отчисления [23].

По общему правилу (если не установлено договором перевозки), перевалочные работы выполняются при перегрузке грузов из вагонов и складов на автомобили, а также с автомобилей в вагоны и склады – железной дорогой. Ответственность за сохранность груза до момента фактической передачи лежит на сдающей стороне, а после фактической передачи – на принимающей стороне, если договором перевозки не предусмотрен иной вид ответственности.

Точно также, если договором перевозки не предусмотрено иное, ответственность автотранспортного предприятия и железнодорожного транспорта за сохранность грузов, принятых к перевозке в прямом смешанном сообщении, определяется уставами (кодексом. Правилами), действующими на соответствующем виде транспорта.

Таблица 4 Расчет потребности в оборотных средствах в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Наименование элемента нормируемых оборотных средств	Годовая потребность, тыс. тенге (Сi)	Суточная потребность, тыс. тенге Cд=Сi/360	Норма запаса, дн. (Нз)	Норматив оборотных средств, тыс. тенге Ос(i)=СдНз
1. Топливо для автомобилей	2190024,6	6083,4	4	24333,6
2. Смазочные и другие эксплуатационные материалы	524869,6	1458	30	43740
3. Автомобильные шины в запасе	151791,4	421,6	30	12649,3
4. Запасные части	102939,7	285,9	70	20016
5. Материала для ТО и ремонта	115561,1	321	45	14445,1
6. Оборотный фонд агрегатов	3% от ст-ти тр. ср-ств	3% от ст-ти тр. ср-ств	3% от ст-ти тр. ср-ств	502219,5
7. Топливо для хозяйственных нужд	290000,0	805,5	30	24166,7
8. Канцелярские принадлежности	12000,0	33,3	60	2000
9. МБП	12000,0	33,3	170	5660,0
10. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	—	—	—	23236,8
Общий норматив оборотного капитала	—	—	—	672467,0
[26]

Эффективность деятельности автотранспортного предприятия в значительной степени зависит от наличия и состава оборотных средств.

Оборотные средства предприятий составляют совокупность фондов оборотных и обращения, выраженных в деньгах. Оборотные средства предоставляются предприятием для образования запасов материальных ценностей, покрытия затрат по незавершенному производству, расходов будущих периодов, а также для осуществления расчетов в установленные сроки.

Нормируемый оборотный капитал составляет 37,1 % от общей суммы оборотного капитала, а 62,9 % — денежные средства и средства в расчетах. Размер оборотного капитала необходимого для нормального обеспечения работы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должен быть равен:

Окг = Окнорм / 0,371 = 672467 / 0,037 = 1812579,5 (тыс. тенге)

По состоянию на 1.01.97г. оборотный капитал фирмы составлял 1059187 тыс. тенге или 58,4 % от потребного.

К оборотному капиталу приравниваются устойчивые пассивы, размер которых составит 148653,8 тыс. тенге

Устойчивый пассив заработной платы:

Уп(зп) = ФЗП / 360 40 дней = 925871,7 / 360 40 = 102874,6 (тыс. тенге)

Устойчивый пассив отчислений на социальные нужды:

Уп(сн) = Уп(зп) 0,395 = 102874,6 0,395 = 40635,5 (тыс. тенге)

Устойчивый пассив на отпуск:

Уп(от) = ФПЗ / 360 2 = 925871,7 / 360 2 = 5143,7 (тыс. тенге)

Дополнительная потребность в оборотном капитале:

Ок = Окг – Окн.г – Ок (уп) = 1812579,5 – 1059187 – 148653,8 = 604738,7 (тыс. тенге)

Структура оборотных средств по отдельным предприятиям существенно различается. Она зависит от особенностей процесса производства, характера работы, степени технической вооруженности, уровня организации производства. Ниже приведена структура оборотных средств ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Таблица 5 Структура оборотных средств ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Наименование элементов оборотных средств	Удельный вес к итогу, %
1. Оборотные средства в сфере производства (нормируемые средства) а) Производственные запасы, в том числе: материалы топливо запасные части и агрегаты автомобильные шины в запасе малоценные и быстроизнашивающиеся предметы	25,2 2,3 1,9 20,1 0,5 0,3
б) Средства, находящиеся в производстве, в том числе: расходы будущих периодов	0,1 0,1
Всего оборотных средств в сфере производства	25,3

Продолжение таблицы 5

2. Оборотные средства в сфере обращения (ненормируемые средства), в том числе денежные средства услуги автомобильного транспорта по расчетным документам, переведенным в банк на инкассо дебиторы	74,8 1,9 0,2 72,7
Итого:	100,0
[27]

В современных условиях оснащение отраслей основными фондами влияет на формирование материально-технической базы, выполнение программ социально-экономического развития, расширенное воспроизводство. Основные производственные фонды отрасли это те средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на готовый продукт по частям в течение длительного времени. Все основные фонды народного хозяйства разделяются на производственные и непроизводственные.

Основные производственные фонды делятся на активную и пассивную части. К активной части относится комплекс средств и механизмов, непосредственно участвующих в производственном процессе (транспортные средства, машины, измерительные и регулирующие приборы), к пассивной части — все остальные виды основных фондов, являющиеся необходимым условием производственного процесса.

Таблица 6 Основные фонды ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Состав основных фондов	Восстановительная стоимость, тыс. тенге	Остаточная стоимость, тыс. тенге	Удельный вес по восстановительной стоимости, %
Здания	6780859	3484819	24,4
Сооружения	3010737	—	10,8
Машины и оборудования	1116657	186232	4,0
Транспортные средства	16740652	2605383	60,2
Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	144144	14566	0,6
Итого	27793049	6291000	100,0
[26]

Непроизводственные основные фонды не принимают непосредственного участия в создании продукции. Они косвенно способствуют осуществлению процесса, удовлетворяя бытовые и культурные потребности трудящихся. Сюда относятся жилые дома, здания, сооружения, оборудование учреждений и организаций. К непроизводственным относятся также средства труда, находящиеся в процессе монтажа, списанные, но не переданные или полученные, но не установленные машины, оборудование, транспортные средства. Средства труда становятся тогда производственными основными фондами, когда они принимают участие в создании стоимости продукции.

Соотношения различных элементов основных фондов в их общей стоимости характеризуют структуру основных фондов. Она зависит от многих факторов и в том числе от состава автомобильного парка, уровня концентрации и специализации производства, развития производственно-технической базы.

Особенностью структуры основных производственных фондов автомобильного транспорта (в частности ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int») является высокий удельный вес транспортных средств, которые составляют 60,2 % (см. табл.), в то время, как согласно расчетам НИИАТа, рациональное соотношение основных средств, при котором обеспечивается нормальная деятельность автомобильного транспорта, должно составить для подвижного состава примерно 50 %, а для производственно-технической базы — 50 %

Таблица 7 Структура парка автомобилей по кузовам в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Тип автомобилей	Удельный вес автомобилей по расчетам НИИАТа, %	Удельный вес автомобилей ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»
Бортовые	26	12,8
Самосвалы	38	47,2
Фургоны	22	25,6
Цистерны	10	14,4
Прочие специализированные кузова	4	—
Итого	100	100,0
[23]

Несмотря на эффективность применения прицепов, развитие перевозок грузов на них сдерживается по следующим причинам: плохое техническое состояние прицепного парка; недостаточное количество прицепов из-за отсутствия средств на их приобретение; плохие подъездные пути.

Относительное число прицепов к общему количеству автомобилей должно составлять: к автомобилям грузоподъемностью 2,1 8т — 50 %, 8,1 15т — 85 %.

А по данным ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» относительное число прицепов к общему количеству автомобилей составляет: к автомобилям грузоподъемностью 2,1 8т — 50 %, 8,1 15т

Осуществляя международные транспортные операции, перевозчики оказывают грузовладельцам транспортные услуги, которые являются специфическим товаром международной торговли. Международные транспортные услуги продаются и покупаются на международных транспортных рынках. Цены транспортных услуг и другие условия их предоставления в одних случаях являются предметом переговоров между заинтересованными сторонами, в других – устанавливаются самими перевозчиками. Вследствие этого, необходимо отдать должное сотрудникам ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», которые ведут переговоры и успешно привлекают все больше партнеров, сотрудничают со многими конкурирующими фирмами и весьма доходно ведут свою деятельность.

Благодаря тому, что наше государство заключает все больше связей с другими странами, компании, ведущие внешнеэкономическую деятельность, к которым относиться ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», расширяют свой круг зарубежных партнеров и связей.

Для развития международных автомобильных перевозок, прежде всего, необходима активная поддержка со стороны государства – это развитие самой политики государства, политики налогообложения, поддержка льготной системы, заключение ряда конвенций и соглашений. Следует развивать конкретные договоренности с соседями для введения эффективных процедур по организации быстрого прохождения грузов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что огромным минусом в деятельности, которой занимается данная организация, является прямая зависимость от деятельности государства со странами-партнерами, зависимость от ситуации в зарубежных странах, с которыми сотрудничает и заключает внешнеэкономические связи ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».
Что касается прогнозов на будущее, то такими темпами и оборотами, которые набирает компания, она может занять важнейшее место на международном рынке конкуренции через короткий промежуток времени, а все благодаря, во-первых, налаженной системе работы с клиентами, во-вторых, разработке и внедрению новых видов транспортной деятельности. Так, например, экспедирование, которое уже набрало обороты и заняло определенное место в данной организации. Экспедирование – услуги, связанные с находкой клиентов, желающих перевезти тот или иной груз из/в разных стран и находкой перевозчиков, соответственно со своей выгодой. Консолидация грузов также играет немаловажную роль в развитии дальнейшей деятельности предприятия. Консолидация грузов – это сборка грузов от разных клиентов в одну перевозку. Это может осуществиться при условии, если у одного клиента нехватка кубов для полной перевозки, т.е. нехватка груза до полной кубатуры машины, таким образом, груз собирается от разных клиентов.

На предприятии существует своя организационная структура управления: во главе стоит директор, ему подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, главный инженер. В свою очередь бухгалтерия подведомственна главному бухгалтеру; транспортный участок – зам. Директора; а ремонтный участок – гл. инженеру.

Рисунок 3 Организационная структура управления [24]

Управление предприятием осуществляется собственником в соответствии с законодательством Республики Казахстан. К исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:

• утверждение, изменение и дополнение устава предприятия;
• установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный фонд;
• принятие решения о ликвидации предприятия, его реорганизации или продаже;
• определение предмета и целей деятельности предприятия;
• назначение и освобождение от должности директора предприятия;
• определения порядка распределения чистой прибыли;
• определение направления и порядка использования фондов;
• решение вопроса создания совместных предприятий, вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в ассоциации, союзы и выхода из них.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директора предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Директор выполняет следующие функции:

1. Обеспечивает выполнение перспективных и текущих планов.

2. Распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства, в пределах своей компетенции.

3. Без доверенности действует от имени предприятия, заключает в пределах своей компетенции договоры, в том числе трудовые контракты.

4. Открывает расчетные и другие счета в банках.

5. Представляет предприятие в отношениях с предприятиями, организациями, учреждениями, а также с государственными органами по всем вопросам деятельности предприятия.

Предприятие осуществляет учет результатов своей хозяйственной деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке. Должностные лица предприятия несут ответственность за её достоверность. Проверка деятельности предприятия осуществляется налоговой инспекцией и аудиторскими организациями.

На сегодняшний день в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» работает 30 человек. За последний (2012) год предприятие создало 6 рабочих места.

Рисунок 4 – Количество сотрудников по образованию в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [25]

Из общей численности работающих:

-24 с высшим образованием;

-1 с незаконченным высшим образованием;

-5 со средним образованием.

Повозрастному принципу состав работающих в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» распределяется следующим образом:

• 20-25 лет 8 человек;
• 25-35 лет 7 человек;
• 35-45 лет 10 человек;
• старше 50 лет 5 человек.

Рисунок 5 – Возрастной состав сотрудников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [25]

Трудовые отношения в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», включая вопросы найма и увольнения режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и компенсации регулируются индивидуальными трудовыми договорами (контрактами). Условия индивидуальных трудовых договоров (контрактов) не могут ухудшать положения сотрудников предприятия по сравнению с условиями, предусмотренными действующим на территории Республики Казахстан законодательством. Социальное страхование сотрудников предприятия их социальное обеспечение регулируются нормами действующего на территории Республики. Предприятие вносит отчисления по государственному социальному страхованию и отчисления на пенсионное обеспечение по ставкам, установленным для предприятий и организаций Республики. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива предприятия является общее собрание. С водителями предприятие заключает двухсторонние специальные соглашения, в которых строго оговаривается ответственность, которая ложится на водителей, уезжающих в рейс.

Учетной политикой ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является политика учета по мере оказания услуг потребителям. Этой политикой предприятие пользуется при расчете налогов. Ежемесячно производится расчет налогов и ежеквартально составляется баланс.

В организации проводится переподготовка водителей с категории «ВС» на «Д», в том числе и вновь принятых, в целях увеличения численности трудящихся необходимых для эффективной работы.

Таблица 8 Сведения о повышении квалификации работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Показатели	2011 г.	2012 г.
	Чел.	Чел.
Всего персонал	24	30
Повысили квалификацию по:
1. перевозка опасных грузов	2	2
2. пром. безопасность	2	1
3. безопасности дор. движения	2	1
4. налогообложению	1	-
5. кадровое дело	1	1
6.газовое котельное оборудование	2	5
7. операторы АЗС	-	-
8 пожарной безопасности	-	2
9.предрейсовый осмотр водителей	-	2
10. ТВ с газобаллонами	-	-
11. транспорту для руководителей	-
Переподготовка водителей с категорий «ВС» на «Д»	2	6 вновь принятые
Подготовка водителя автопогрузчика	-	1
[23]

Из таблицы видно, что в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» постоянно проходит повышение квалификации по разным направлениям. Помимо переподготовки кадров проводится работа по привлечению кадров из других городов.

Основным аспектом при ведении бухгалтерского учета в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является то, что возникает необходимость обособления отнесения затрат, осуществление международных перевозок и затрат на оказание услуг населению, в связи с этим усложняется ведение бухгалтерского учета. Необходимо отдельно рассчитывать затраты относящиеся на строительство, для определения его себестоимости, и отдельно для оказания услуг. Также необходимо исходить из того, что при осуществлении международных перевозок существуют льготы по налогу на добавленную стоимость. Расчет с предприятиями ведется по безналичному расчету, а с частными лицами за наличный расчет посредством кассового аппарата.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в настоящее время уплачивает 14 видов налогов:

1. Из выручки уплачивается следующие виды налогов

• НДС по ставке 20%;
• единый налог для производителей сельскохозяйственной продукции -2.0%;
• местный налог в фонд стабилизации производителей сельскохозяйственной продукции-2.5%.

2. От прибыли предприятие исчисляет

• налог на прибыль - 24%;
• налог на содержание инфраструктуры города – 2.5%;
• транспортный сбор-2.5%.

3. От уровня зарплаты исчисляется

• чрезвычайный налог и отчисления в фонд занятости 5%;
• сборы в фонд социальной защиты 35%.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» имеет свои собственные основные средства и уплачивает налог на недвижимость по ставке 2% годовых.

Использование компьютеров на предприятии обосновано:

Во-первых, для ведении бухгалтерского учета используется программа «1С : Бухгалтерия».

Во-вторых, использование компьютера используется для поиска информации через сеть Интернет. Через Интернет в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» идет поиск такой информации как: договора-заявки, сведения об очередях на погранпереходах, новости в мире международных перевозок и так далее.

В-третьих, при торговле автозапчастями просто необходим компьютер и соответствующее программное обеспечение, так как количество автомобилей и их типов на столько велико, что без компьютера просто невозможно. На компьютерах работают люди с высшим образованием и окончившие специальные компьютерные курсы.

Как уже было изложено ранее основная деятельность предприятия международные автомобильные перевозки. Международной перевозкой считается такая перевозка, когда перемещение товара, составляющего предмет обязательства перевозчика, производится через государственную границу и выполняется на условиях, которые установлены заключенными этими государствами международными соглашениями. ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляет следующие виды международных перевозок:

• по количеству используемых транспортных средств:
• перевозки смешанного сообщения;

в зависимости от предмета транспортной операции:

• перевозка грузов;

в зависимости от периодичности транспортных операций:

• перевозки регулярные;
• перевозки чартерные (нерегулярные);

с учетом порядка прохождения пограничных пунктов:

• бесперегрузочные;
• перегрузочные.

Выбор транспорта определяется следующими показателями: скорость, стоимость, надежность, качество перевозки. Каждый вид транспорта отличается своей спецификой.

При международных автомобильных перевозках используется документ - товарно-транспортная накладная автомобильного транспорта - CMR, в ней указываются данные о грузе, месте и дате ее составления, наименовании и адресе отправителя, перевозчика, получателя и др. В тоже время CMR является страхованием груза. При международных автомобильных перевозках используется документ - книжка МДП (карнет TIR). Этот документ предназначен для упрощения пересечения таможенных границ, т. к. в соответствии с международной конвенцией груз, перевозимый автомобильным транспортом с карнетом, обычно освобождается от таможенного досмотра в промежуточных таможенных постах и является страхованием перед таможенными органами. Карнет имеет гарантию международного автомобильного транспорта (МСАТ), в Республике Беларусь членом этого международного союза является БАМАП (Белорусская ассоциация международных автомобильных перевозок).

Транспортно-экспедиционное обслуживание осуществляется в следующей последовательности:

1 этап (до заключения контракта): анализ конъюнктуры рынков транспортных услуг (тарифные ставки, фрахт, т. е. стоимость доставки единицы груза различными средствами транспорта); расчет транспортных издержек с учетом базисных условий - смета транспортных расходов.

2 этап (в процессе реализации сделки заключается договор с транспортно-экспедиционной фирмой): готовятся все необходимые документы; готовится товар; оформляется страхование груза; выполняются таможенные, санитарные, ветеринарные формальности; оформляется ГТД (грузовая таможенная декларация), паспорт сделки; оплачиваются налоги, пошлины, сборы; организовывается слежение за продвижением транспорта (от грузоотправителя до грузополучателя).

3 этап (после завершения сделки): производятся дополнительные взаиморасчеты, если они появились; при необходимости предъявляется иск, претензии к транспортно-экспедиционным службам, если они появились. Оформляется необходимая документация с учетом исковой давности. К транспортно-экспедиционным операциям относятся:

-выбор рационального вида транспорта с учетом стоимости доставки и сроков перемещения;

-организация накопления груза, хранение на складах;

-упаковка, маркировка, комплектация;

-обеспечение контейнерных перевозок в оптимальном режиме;

-подготовка необходимых транспортных и грузосопроводительных документов; осуществление расчетов с перевозчиком;

-оформление коммерческих актов (порчи, недостачи, повреждений и т. д.); подготовка транспорта к перевозке режимных грузов (огнеопасных, взрывоопасных) [27].

2.2 Оценка персонала и методы мотивации его деятельности как основные элементы системы стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

В современных условиях нестабильного социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули на систему управления человеческими ресурсами с целью выявления резервов совершенствования форм и способов организации существующей системы.

Именно поэтому автором в работе был проведен анализ обеспеченности человеческими ресурсами анализируемого предприятия, что представляется особенно важным.

Основным направлением анализа человеческих ресурсов и использования времени является деятельность основного персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

На основе сопоставления наличия человеческих ресурсов в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации. Для более детального анализа использования человеческих ресурсов и рабочего времени рассмотрим таблицу.

Таблица 9 Использование человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период	Отклонение
		План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5
[30]

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета.

Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.

Представленные расчеты представим в таблице 9, где обозначим существующие показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия.

Как видно из таблицы 9, в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

ФРВ чр = (ЧР ф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;

ФРВ чр = (Д ф – Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6ч;

ФРВ чр = ( Пф – Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 – 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в таблице 10.

Таблица 10 Анализ использования фонда рабочего времени в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактического и планового баланса рабочего времени

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
Календарное количество дней	362	362	-	-
В том числе:
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Неявки на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Ежегодные отпуска	32	32	-	-
Отпуска по учебе	2	4	+2	+988

Продолжение таблицы 10

Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4
Бюджет рабочего времени, ч	1902	1767,8	- 134,2	-66294,8
Предпраздничные дни, ч	18	18	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1884	1749,8	-134.2	-66294,8
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	7,41	- 0,44	-217,4
Сверхурочно отработанное время , ч	-	1,5	+1,5	+742,5
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	-	-	-
[23]

Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

Особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [32].

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней.

Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.

1. Основным направлением политики ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.
2. Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.
3. Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.
4. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.
5. Обеспечение безопасности персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляется на основе реализации законов и иных нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.
6. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.
7. Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и безопасности.
8. Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.
9. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».
10. Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все требования.

1. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний.
2. Руководство ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала [33].

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [34].

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

- по формированию и обеспечению его состава материальными стимулами;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

2. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» большое место уделяется системе стимулирования труда:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение РСиС может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей;

- переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.

Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя [35].

Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях.

Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих [36].

3 Основные пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

3.1 Реализация концепции стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Стратегия управления человеческими ресурсами–специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Теоретик и практик управления мировой известности Майкл Армстронг в книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» определяет стратегическое управление человеческими ресурсами как «подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений» [38].

Объектами стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с самими работниками могут быть структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Стратегия управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

- долгосрочное развитие ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- сохранение ее рыночной независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Стратегия управления персоналом, являясь подсистемой системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» и ориентируясь на достижение организационных целей, в свою очередь представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [39].

Стратегия управления персоналом ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно дифференцировать следующим образом:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

- коммуникационная политика.

Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Система стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии управления человеческими ресурсами организации и управления стратегическими проблемами, связанными с человеческими ресурсами, в реальном масштабе времени. Данная система представляет собой упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления, взаимодействующих в процессе реализации функции стратегического управления [40].

В становлении системы стратегического управления человеческими ресурсами и стратегии управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно выделить четыре основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы [41].

Задачей системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения стратегических целей. В качестве целей системы стратегического управления, как правило, рассматривают создание потенциала ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», который обеспечивал бы достижение целей в будущем и формирование внутренней структуры и организационных изменений, обеспечивающих чувствительность организации к переменам во внешней среде. В любой организации, работающей в рыночных условиях, руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В рамках концепции стратегического управления человеческими ресурсами выделяют два направления. В книге «From personnel management to human resource management» (1989) Джон Стори определяет их как «жесткий» и «гибкий».

Жесткий подход к определению стратегического управления человеческими ресурсами рассматривает работников, как и любой другой экономический фактор производства: станки, машины, здания. В основе своей он имеет количественный, измерительный и стратегический аспекты управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами. При этом работники рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. В данном случае возникает возможность в математическом виде представить взаимосвязь между издержками на развитие работников, улучшением условий их труда и выгодой от вложений в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Гибкий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами проистекает из школы человеческих отношений, в основе которой лежат мотивация, коммуникация и лидерство. Данный подход в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» рассматривает работников как ценные активы, создающие конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда. Приверженность, адаптивность и мотивация к высокоэффективному труду достигаются с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Данный подход предполагает взаимозависимость и взаимосвязь интересов всех работников организации и руководства – их интересы едины. Гибкий подход гораздо сложнее осуществить на практике, чем жесткий, но его можно назвать и более привлекательным в смысле продуктивности [42].

Имея общую основу, вышеуказанные направления концепции управления человеческими ресурсами могут показаться противоположными: жесткий подход может быть подвергнут критике за бездушное потребительское отношение к работникам как к любым другим материальным факторам производства, а мягкий подход – за манипулирование сознанием работников, подмену ценностей, искусственную трансформацию мотивации и так далее. И тем не менее комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами существует в практике управления: конкурентные условия хозяйствования организаций требуют окупаемости издержек на содержание работников, тех затрат, которые несет организация в ходе их обучения, оплаты их труда и его организацию. Руководство должно знать, что вложение в человеческий капитал обратится в прибыль, и это обусловливает необходимость использования количественных, измерительных методов управления.

Одним из основных понятий концепции стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В основе него лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Например, воспроизводимой способностью может являться перенесение трудоемкого производства в регионы с дешевой рабочей силой, то есть может быть воспроизведено за деньги. Отличительная способность может быть воспроизведена конкурентами только в долгосрочном периоде, и ее воспроизводство упирается не столько в деньги, сколько в навыки и способности работников. В качестве конкурентного преимущества может выступать успешное использование рабочих групп, высокоэффективный коллектив маркетингового отдела и так далее. Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают, прежде всего, в сфере персонала, в связи с чем стратегическое управление человеческими ресурсами занимает важное место в системе управления организаций в развитых странах мира [43].

В основе стратегического процесса в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» лежат формирование стратегического плана и его реализация в реальном масштабе времени. В формировании стратегического плана управления человеческими ресурсами задействовано, прежде всего, высшее руководство организации. В его реализацию вовлекаются все руководители предприятия. В качестве объекта стратегического управления человеческими ресурсами выступает совокупный трудовой потенциал организации – его формирование и реализация.

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, обусловленных общей стратегий управления организации, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл.11).

Таблица 11 Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практика управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Продолжение таблицы 11

Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности	1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3. Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. 4. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже	1. Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов. 2. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. 3. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. 5. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки , имеют возможность продвижения
Стратегия выхода из кризиса Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Моральное состояние персонала – довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	1. Требуются разносторонне развитые работники. 2. Оплата – система стимулов и проверки заслуг. 3. Оценка – по результату. 4. Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов. 5. Продвижение – разнообразные формы
[44]

Характерными признаками стратегического подхода к управлению персоналом являются в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане.

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии [45].

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Соотношение стратегии управления персоналом и стратегии организации находится в зависимости от позиции высшего руководства. В целом можно выделить три вида их соотношения:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В этом случае управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо кадровая политика. Это означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Существует несколько методов целенаправленной разработки стратегий в области человеческих ресурсов. Наиболее распространенными являются метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия» (или «связывания»).

В основе метода «наилучшей практики» лежит убеждение, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом организации, и что ее использование вызовет повышение эффективности. Одной из таких систем является система Пфеффера, которая включает в себя 7 направлений деятельности в области человеческих ресурсов. Данная система включает в себя:

1. Гарантию занятости. Это означает, что в случае экономического спада организация прибегает к увольнению работников лишь в крайнем случае. Увольнение сотрудников невыгодно не только с моральной точки зрения, но и потому, что вместе с уволенными сотрудниками из организации уйдет ценный человечески капитал.

2. Избирательный найм людей с необходимыми ценностными установками и внутренней культурой – теми качествами, которые довольно сложно изменить, но которые оказывают значительное влияние на успешность организации.

3. Использование самоуправляемых команд, которые основываются на коллегиальном контроле вместо иерархического контроля, способствуют устранению иерархических уровней, позволяют работникам объединить идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.

4. Высокий уровень оплаты по результатам труда.

5. Обучение.

6. Сокращение различий в статусе.

7. Обмен информацией.

Метод «наилучшей практики» подвержен критике: предприятия различны – они различаются этапом своего жизненного цикла, отраслями, размерами и так далее.

В результате, стратегии разных предприятий в области персонала должны быть разными.

В связи с тем, что разработка стратегии в области человеческих ресурсов во многом зависит от конкретной ситуации в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», большее распространение получил метод «наилучшего соответствия», или «связывания» [48].

Метод «связывания» строится на формировании внешнего и внутреннего соответствия стратегии в области человеческих ресурсов. Сторонники этого метода полагают, что понятие «связка» органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри «связок», причем, чем больше «связок», тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.

В ходе использования метода «наилучшего соответствия» процесс формирования организационной стратегии и стратегии в области персонала является итерационным: стратегии взаимно «подгоняются» друг под друга. При этом, конечно, доминирующее положение занимает организационная стратегия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [49].

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в организации

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

• истечение срока договора (контракта);
• призыв или поступление работника на военную службу;
• расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
• перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
• отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;
• вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия [49].

Поэтому для сокращения текучести кадров автор работы может предложить следующие мероприятия:

• улучшение условий труда и его оплаты;
• максимально полное использование способностей работников;
• совершенствование коммуникаций и обучения;
• проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;
• постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
• повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Перечисленные мероприятия являются стимулом работников к труду и сохранению рабочего места.

Таким образом, мы видим, что основным моментом в организации труда в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», как и на любом другом предприятии в современных условиях, является мотивация.

На основании изученного материала мы можем сделать вывод, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Само же внедрение и разработка модели мотивации должны проводиться, по нашему мнению, в следующей последовательности:

- изучение факторов, от которых зависит поведение людей, возможности их учета и оценки;

- разработка критериев, позволяющих однозначно определить степень участия в работе;

- последовательная выработка, проверка и закрепление простых форм мотивации, в том числе стимулирования;

- разработка теоретического и методологического фундамента модели мотивации;

- развитие и внедрение всего комплекса мер влияния на работника.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.

А также разработать единые для всех сотрудников десять основных направлений в области управления качеством:

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством [50].

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1. Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.
2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

1. Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

1. Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

1. Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

1. Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

1. Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

1. Обеспечение качества функционирования систем управления.

В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1. Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

1. Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1. руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
2. руководство не приняло в нем участия;
3. руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
4. руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
5. руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения [51].

Заключение

Под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с его деятельностью.

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.

Обеспеченность ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Квалифицированный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе служащих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику таких показателей, как коэффициент оборота по приему служащих, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Полноту использования человеческих ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Эффективность использования человеческих ресурсов ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Анализ использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Основными формами заработной платы являются сдельная и повременная. Их разновидности называются системами заработной платы.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Полученные данные показывают, что численность персонала по состоянию на этот год в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года увеличилось на 6 человек.

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.