Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.

Развитие каждой организации необратимо сталкивается с проблемой выхода их кризисного состояния. Задачей антикризисного управления является минимизировать негативный эффект воздействия кризиса на социально-экономический объект управления, а также максимизировать его полезный результат.

Особое значение в организации является диагностика кризиса. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период, своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций, мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития.

В целях своевременной диагностики банковского кризиса, прежде всего, осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия (выявление, анализ и прогнозирование). С этой целью осуществляются сбор и обработка информации, формирование и накопление баз данных, анализ информации, оценка факторов кризиса. При этом необходимо уделить особое внимание быстроте, полноте, корректности проведенной работы [1,2,3.].

Также для диагностики потенциальных кризисов следует провести экспертное оценивание некоторых характерных показателей. Экспертный анализ можно расширить в зависимости от конкретной ситуации и других факторов, весомых с точки зрения риска. При анализе кризисных явлений характерными являются: финансово-экономические показатели, оценка действий руководства и сотрудников, другие показатели. Результаты экспертного оценивания оформляются в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса. Антикризисное управление на предприятия должно иметь место не только тогда, когда кризис уже наступил (в этом случае оно окажется, скорее всего, запоздалым), а начинаться и продолжаться с первых дней его существования, постоянно и всегда.

В условиях рыночных отношений проблема антикрисного управления становится очевидной. Именно на этом уровне решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью организации, его финансовым состоянием, риском хозяйственной деятельности, снижением издержек производства и реализации продукции [4,5].

В условиях перехода к рыночной экономике устойчивое развитие организации во многом зависит от того, как наиболее грамотно и компетентно работает антикризисное управление, создаст и организует производство продукции, обеспечит высоким доходом работников. Решение данных задач может быть осуществлено только при наличии, во-первых, целостной концепции устойчивого функционирования организации, а, во-вторых, чувствительной корректной методики диагностики и мониторинга текущей хозяйственной деятельности экономического субъекта. Следует заметить, что некоторые проблемы антикризисного управления в Казахстане, связанные с повышением эффективности деятельности и обеспечением устойчивого развития, требуют дальнейшего изучения. Прежде всего, это относится к экономическим основам управления организации, и, в частности, к изучению экономической стратегии организации, разработке и производству конкурентоспособных товаров, организации мониторинга финансово-экономического состояния предприятия, владению информационным потоком, планированию деятельности предприятия [6].

Следовательно, недостаточность теоретических и методологических разработок антикризисного управления ведет к существенным убыткам и снижению финансово-экономического благополучия организации в условиях рынка. Указанные обстоятельства обуславливают актуальность темы дипломной работы.

Цель данной дипломной работы изучение анткризисного управления и финансового состояния организации на примере ТОО «САБ-GROUP» и на ее основе предложение мер по выходу вышеназвоного предприятия из финансового кризиса.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты антикризисного управления предприятиями;

- проанализировать финансовое состояние ТОО «САБ-GROUP»;

- разработать рекомендации по выведению предприятия из кризисного состояния.

Объектом исследования - данной дипломной работы является хозяйственно-экономическая деятельность и финансовое состояние ТОО «САБ-GROUP».

Предметом исследования - является методика антикризисного управления предприятием в Казахстане разработанной на основании финансовой отчетности 2010-2012 годов.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты развития антикризисного управления предприятием

1. Экономическая сущность кризиса и пути его преодоления

Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации». Также может означать "выход, решение конфликта (к пр. военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о «crisis» тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью. К примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это "едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь" [7].

В 17-18 столетиях понятие кризис стало применяться и в отношение к процессам происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса взятое из медицины [8].

И, наконец в 19 веке значение перешло в экономику «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики.

История показывает, что макроэкономические кризиса (застои, спады экономик) проявляются периодически. Каждые 7-11 лет возникают кризисы средних циклов. Каждые 3,5 года – малые циклы, и большие циклы – 50 лет. Что с определенной долей условности позволяет экономистам прогнозировать отдельные события на уровне предприятия [11].

Один из основоположников теории циклов Н.Д. Кондратьев доказал, фаза большого цикла отражается на ходе средних циклов. При понижательной тенденции большого цикла все повышательные тенденции среднего цикла будут ослабляться, а понижательные – усиливаться. И наоборот.

Развитие теории кризисов постепенно превратилось в теорию конъюнктуры и ее колебаний, т.к. понятие кризиса связано с циклами развития. Кризис - лишь одна из фаз цикла, и его понимание возможно только при изучении всех фаз: подъем – депрессия(стагнация) – кризис – подъем.

Кризис может проходить разные стадии:

- Латентную (скрытая) – когда система выглядит еще здоровой .

- Период кризиса - противоречия вырываются наружу (нач.90-х).

- Период стагнации (середина 90-х)

- Период подъема (с 2000)

Изучение теории кризисов тесно связано с понятием равновесия и устойчивости системы. Различают статическую и динамическую устойчивость.

Статическая – стагнация, сохранение индикаторов состояния системы приблизительно на одном уровне. Динамическая устойчивость – позитивное развитие системы, проявляющееся в улучшении показателей характеризующих ее состояние. Факторы влияющие на устойчивость могут быть внешними и внутренними.

Неустойчивое состояние может быть переходным в отрицательном смысле (кризисным, катастрофичным) и в положительном (преобразовательным).

Внешняя среда может быть:

- полностью ответственной за возникновение неустойчивости – травмирующее воздействие (неадекватные политические решения).

- быть частично ответственной – усиливающее воздействие (запаздывание законов).

- частично гасить кризисные явления – гасящее влияние (эффективная налоговая политика).

- полностью гасить кризисные явления – «устраняющее воздействие».

Циклы носят международный характер, их периоды в большинстве стран, находящихся на одной ступени развития, совпадают.

На смену этого понятия пришло понятие «экономический кризис» как «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности». В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия». В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия [10].

Кризис – это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох [9].

Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Кризисы в деятельности конкретного предприятия могут совпадать и не совпадать с ритмами общего экономического развития. Они зависят от него, но могут иметь и свой цикл. Интенсивные, масштабные экономические явления могут лишь незначительно влиять на экономическую ситуацию предприятия, и наоборот незначительные сдвиги могут вызывать существенные и даже критические для фирмы экономические последствия. Ясное понимание причин кризиса помогает наметить адекватные меры его предупреждения и преодоления.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от целого ряда факторов:

- соотношения числа и интенсивности действия исходных событий.

- количества и силы факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию.

- интенсивности действия промежуточных факторов в цепочке.

- значимости каждого фактора как для фирмы, так и для отрасли в целом.

Кризисы возникают при наличии, по крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, должны воздействовать на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в организации мировоззрение оказывается не способным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитных механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса. Можно выделить общие признаки кризиса:

• неопределенность причин и последствий;
• угрожают целостности и существованию организации;
• ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса;
• модификация или даже парализация работы команды топ – менеджеров;
• необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации;
• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
• они снижают контроль над событиями и их влиянием;
• они меняют отношения между участниками.

Обычно причины кризиса подразделяют на объективные, субъективные, внешние и внутренние. Что позволяет классифицировать кризисы на управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К субъективным причинам относят те, которые в большей степени подвержены воздействию и управлению, и могут быть устранены в краткосрочной перспективы. К объективным – те, которые складываются под воздействием многих разнонаправленных факторов, и их устранение или смягчение возможно, но не в ближайшей перспективе, и не только силами самой организации. Внешние факторы формируются макросредой, окружающей предприятие.

Специфичной причиной возникновения кризиса можно назвать «кризис-менеджмент», под которым понимается технология создания кризисных ситуаций у конкурентов. В число задач этой технологии входят захват новых рынков с вытеснением с них конкурентов, доведение конкурента до банкротства, поглощение фирмы конкурента, лоббирование через органы власти. Либо это задачи обнаружения и срыва кризисных программ конкурентов, обычно это различные PR акции [11].

Изучая циклы, Кондратьев отметил, что перед началом повышательной волны каждого цикла, или в ее начале, наблюдаются значительные изменения в условиях хозяйственной жизни общества. Необходимость таких изменений порождается тем обстоятельством, что в период кризиса эффективность оздоровления конкретной организации в значительной степени зависит от макроэкономической ситуации, а в условиях оживления – от качества управления на микро-уровне [12].

Кризисы можно классифицировать по различным критериям.
Возможно использовать следующую классификацию:

1.Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

2.Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.

3.Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.

4.Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.

5.Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:     а) поддержание платежеспособности;     б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над; в) активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности. Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис, кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности. О кризисе стратегий или стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов или результативный кризис, или еще возможно его

назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами.
Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами [13].

Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному – нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей – отношений или заново формирует её.

Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая процессов на предприятии финансировалось из внешних источников [14].

Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в состоянии кризисе и в каком именно только на стадии «кризиса результатов» или «кризиса ликвидности».

Рисунок 1 Кризисный процесс по Мюллеру [12]

По Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз [12]. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса. Итак, фазы кризиса:

-Продромальная (предварительная фаза)

-Фаза острого кризиса

-Фаза хронического кризиса

-Фаза разрешения кризиса.

Так же, как и болезнь, кризис может в течение достаточно длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления» бизнеса. И так же, как и болезнь, которая может вызывать осложнения и смерть, незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному краху предприятия.

Необходимо распознать симптомы надвигающего кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.

Продромальная (предварительная) фаза кризиса - это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это своего рода критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков. Иногда продромальную фазу кризиса называют еще «предкризисной стадией». Однако такое название обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда в ретроспективе становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса. Задача кризис-менеджера – заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае – до того, как кризис разразится.

Причина, почему продромальная фаза развития кризиса так важна, проста и очевидна. Несмотря на то, что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, тем не менее гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой [13].

Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. После того, как предупреждения закончились и кризис из фазы продромальной перешел в острую фазу, почти никогда не удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.
В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в виду именно его острую фазу. Самое важное в данной фазе кризиса – стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять на источники его возникновения [14].

Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда вы к нему готовы, это очень высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.
Если менеджеру удается предсказать и изменять потенциальную скорость и интенсивность кризиса в продромальном периоде, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.
Независимо от того, как долго может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда, при неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать и «посмертной» для бизнеса.
Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди топ – менеджеров, банкротства [15].

Однако в то же время хроническая фаза кризиса - это также нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.

Опытные менеджеры умеют извлекать из кризисов пользу. Они в состоянии использовать хронический период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку – что было правильным, что – неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации. Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера – свести ее продолжительность к минимуму.

Именно эта четвертая и окончательная фаза должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий. Когда аномалии выявлены, задача кризис-менеджера – быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.

Но если аномалия происходит бесконтрольно, то сценарии, которые рассматривает кризис-менеджер в течение острых и хронических ступеней кризиса должны управляться мыслью: « Что я могу сделать, чтобы ускорить эту стадию и избавиться от этого кризис раз и навсегда?».

Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами одновременно.
В действительности, обнаружив пути выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что завершающая стадия этого кризиса – продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.
Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается следующий. Это особенно верно, потому что. Как мы уже говорили, нередко один кризис дает рождение другому. Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий [16].

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время – точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.
Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. В общем на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса как правило не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения и распознавания.

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность и неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления (обуздание) острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.
Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.
Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

Мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний [7,8,9.]. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями [17].

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства. Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Кризис – это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.

Антикризисное управление АКУ – заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации [18].

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей [7,8,9.].

Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

Преимущества подхода:

- возможность рационального объяснения как успеха так и неудачи кризисного управления.

- позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них.

- позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом. АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

Системный подход схематично можно представить так:

Рисунок 2 Системный подход в антикризисном управлении предприятием [19]

В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров. Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Таблица 1 Сравнение неэффективного и эффективного АКУ на различных этапах кризиса

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам	Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам

Продолжение таблицы 1

Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены.	Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры.
Воздействие кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса	Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно.	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса.
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации.
Примечание – составлено автором на основе источников [20]

Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:

1.Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.

2.Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.

3.Раскрытие каналов распространения информации - эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.

4.Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса - позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему [21].

Различают два основных типа восприятия кризиса:

1.Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.

2.Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

Важнейшим элементом концепции антикризисного государственного регулирования является определение условий, при которых предприятие признается банкротом. Первая попытка формирования законодательства о банкротстве в Казахстане было выпущено Постановление Правительства РК от 20.05.1994г. «О некоторых методах по реализации о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Однако данное законодательство не было достаточно эффективным и во многих вопросах спорным, поэтому в 1997 году была предпринята законодательная попытка сформулировать закон о банкротстве «О несостоятельности (банкротстве)». Этот закон оживил процедуру банкротства, однако законодательство о банкротстве до сих пор претерпевает изменения, пример этому принятие нового закона 26.10.2002г. «О несостоятельности (банкротстве)» с имениями от 2004г [1,2,3].

1. Методики прогнозирования банкротства предприятия

Предсказание банкротства как самостоятельная проблема возникла в передовых капиталистических странах (и в первую очередь, в США сразу после окончания второй мировой войны. Этому способствовал рост числа банкротств в связи с резким сокращением военных заказов, неравномерность развития фирм, процветание одних и разорение других. Естественно, возникла проблема возможности априорного определения условий, ведущих фирму к банкротству.

Вначале этот вопрос решался на эмпирическом, чисто качественном уровне и, естественно, приводил к существенным ошибкам. Первые серьезные попытки разработать эффективную методику прогнозирования банкротства относятся к 60-м гг. и связаны с развитием компьютерной техники. Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс" [22].

Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие - давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.
Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности. Попыткой компенсировать эти недостатки является метод балльной оценки (А-счет Аргенти) [15].

В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов.

Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются. Видимо, все эти методики вернее было бы назвать кризис - прогнозными (К - прогнозными). Другое дело, что любой из обозначенных видов кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, понимая механизм банкротства как юридическое признание такого коллапса, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Представляется, однако, что ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине «специализации» на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

Оценка кризисных факторов финансового развития и прогнозирование возможного банкротства предприятия осуществляются задолго до проявления его явных признаков. Такая оценка и прогнозирование являются предметом диагностики банкротства, характеризующей в концентрированном виде содержание первых трех направлений формирования и реализации политики антикризисного финансового управления предприятием [23].

Диагностика банкротства представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров кризисного развития предприятия генерирующих угрозу его банкротства в предстоящем периоде.

В зависимости от целей и методов осуществления диагностика банкротства предприятия подразделяется на две основные системы:

1) систему экспресс - диагностики банкротства;

2) систему фундаментальной диагностики банкротства.

Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс - диагностики банкротства является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния [16].

Экспресс-диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам представленным на рисунке ниже.

Рисунок 3 Основные этапы осуществления экспресс - диагностики

банкротства предприятия [24]

Определение объектов наблюдения «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства предприятия. Опыт показывает, что в современных экономических условиях практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут генерировать угрозу его банкротства. Поэтому система наблюдения "кризисного поля" должна строиться с учетом степени генерирования этой угрозы путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию. С этих позиций система наблюдения "кризисного поля" предприятия может быть представлена следующими основными объектами на схеме рисунок 4.

Рисунок 4 Основные объекты наблюдения «кризисного поля» предприятия [25]

Из рисунка 4 видно, что основным объектом наблюдения «кризисного поля» предприятия являются:

- Чистый денежный поток предприятия;

- Уровень концентрации финансовых операций в зонах;

- Состав текущих затрат предприятия;

- Рыночная стоимость предприятия;

- Структура капитала предприятия;

- Состав финансовых обязательств предприятия по срочности;

- Состав активов предприятия.

Формирование системы индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия. Система таких индикаторов формируется по каждому объекту наблюдения "кризисного поля". В процессе формирования все показатели - индикаторы подразделяются на объемные (выражаемые абсолютной суммой) и структурные (выражаемые относительными показателями). Важнейшие из этих индикаторов оценки угрозы банкротства представлены в таблице 2.

Таблица 2 Индикаторы оценки угрозы банкротства предприятия

в разрезе отдельных объектов наблюдения «кризисного поля»

Объекты наблюдения «кризисного поля»	Показатели - индикаторы
	Объемные	Структурные
I. Чистый денежный поток предприятия	1.Сумма чистого денежного потока по предприятию в целом 2.Сумма чистого денежного потока по операционной деятельности предприятия	1.Коэффициент достаточности чистого денежного потока 2.Коэффициент ликвидности денежного потока 3.Коэффициент эффективности денежного потока
II. Рыночная стоимость предприятия	1.Сумма чистых активов предприятия по рыночной стоимости	1. Рыночная стоимость предприятия по коэффициенту капитализации предприятия
III. Структура капитала предприятия	1.Сумма собственного капитала 2. Сумма заемного капитала	1.Коэффициент автономии 2.Коэффициент финансирования
IV. Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	1. Сумма долгосрочных финансовых обязательств 2. Сумма краткосрочных финансовых обязательств 3. Сумма финансового кредита	1.Коэффициент соотношения долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств 2.Коэффициент соотношения привлеченного финансового и товарного кредита
V. Состав активов предприятия	1. Сумма внеоборотных активов 2. Сумма оборотных активов 3. Сумма дебиторской задолженности - всего, в т.ч. просроченной 4. Сумма денежных активов	1. Коэффициент маневренности активов 2. Коэффициент обеспеченности высоколиквидными активами 3. Коэффициент текущей платежеспособности 4. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности
VI. Состав текущих затрат предприятия	1. Общая сумма текущих затрат 2. Сумма постоянных текущих затрат	1.Уровень текущих затрат к объему реализации продукции 2.Уровень переменных текущих затрат 3.Коэффициент операционного левериджа
VII. Уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска	__	1. Коэффициент вложения капитала в зоне критического риска 2. Коэффициент вложения капитала в зоне катастрофического риска
Примечание – составлено автором на основе источников [26]

Приведенная система индикаторов оценки угрозы банкротства предприятия может быть расширена с учетом особенностей его финансовой деятельности и целей диагностики.

Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия, осуществляемый стандартными методами. Основу такого анализа составляет сравнение фактических показателей - индикаторов с плановыми (нормативными) и выявление размеров отклонений в динамике. Рост размера негативных отклонений в динамике характеризует нарастание кризисных явлений финансовой деятельности предприятия, генерирующих угрозу его банкротства.

В процессе анализа отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия используются следующие стандартные его методы:

-горизонтальный (трендовый) финансовый анализ;

-вертикальный (структурный) финансовый анализ;

-сравнительный финансовый анализ;

-анализ финансовых коэффициентов;

-анализ финансовых рисков;

-интегральный финансовый анализ, основанный на "Модели Дюпона".

Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

-легкий финансовый кризис;

-глубокий финансовый кризис;

-финансовая катастрофа.

При необходимости каждая из этих характеристик, может получить более углубленную дифференциацию.

Таблица 3Масштабы кризисного финансового состояния предприятия

Объекты наблюдения «кризисного поля»	Масштабы кризисного финансового состояния предприятия
	Легкий финансовый кризис	Глубокий финансовый кризис	Финансовая катастрофа
I. Чистый денежный поток	Снижение ликвидности денежного потока	Отрицательное значение чистого денежного потока	Резко отрицательное значение чистого денежного потока
II. Рыночная стоимость предприятия	Стабилизация рыночной стоимости предприятия	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия	Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
III. Структура капитала предприятия	Снижение коэффициента автономии	Рост коэффициента и снижение эффекта финансового левериджа	Предельно высокий коэффициент и отсутствие эффекта финансового левериджа

Продолжение таблицы 3

VI. Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств	Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств	Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
V. Состав активов предприятия	Снижение коэффициента абсолютной платежеспособности	Существенное снижение коэффициентов абсолютной и текущей платежеспособности	Абсолютная неплатежеспособность из-за отсутствия денежных активов
VI. Состав текущих затрат предприятия	Тенденция к росту уровня переменных затрат	Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту уровня переменных затрат	Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат
VII. Уровень концентрации финансовых операций	Повышение коэффициента вложения капитала в зоне критического уровня	Преимущественное вложение капитала в зоне критического риска	Значительная доля вложения капитала в зоне катастрофического риска
Примечание – составлено автором на основе источников [26]

В таблице 3 приведен пример предварительной оценки масштаба кризисного финансового состояния предприятия по основным индикаторам отдельных объектов наблюдения "кризисного поля". Система экспресс - диагностики банкротства обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации. Ее предупредительный эффект наиболее ощутим на стадии легкого финансового кризиса предприятия. При иных масштабах кризисного финансового состояния предприятия она обязательно должна дополняться системой фундаментальной диагностики.

Фундаментальная диагностика банкротства характеризует систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного анализа и прогнозирования.

Основными целями фундаментальной диагностики банкротства является:

- углубление результатов оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс - диагностики банкротства;

- подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

- прогнозирование развития отдельных факторов, генерирующих угрозу банкротства предприятия, и их негативных последствий;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

Фундаментальная диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам [15].

Рисунок 5 Основные этапы осуществления фундаментальной диагностики банкротства [15]

В процессе осуществления фундаментального анализа используются следующие основные методы:

- полный комплексный анализ финансовых коэффициентов. При осуществлении этого анализа существенно расширяется круг объектов "кризисного поля", а также система показателей-индикаторов возможной угрозы банкротства;

- корреляционный анализ. Этот метод используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисного финансового развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть измерена с помощью одно- или многофакторных моделей корреляции. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое развитие предприятия;

- СВОТ - анализ [SWOT-analysis]. Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S—Strength (сильные стороны предприятия); W—Weakness (слабые стороны предприятия); О—Opportunity (возможности развития предприятия);

Т—Treat (угрозы развитию предприятия).

Аналитическая "Модель Альтмана". Она представляет собой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих кризисное финансовое его состояние. На основе обследования предприятий-банкротов Э. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2 * Х1 + 1,4 * X2 + 3,3 * Хз + 0,6 * Х4 + 1,0 * Xs, (1)

где Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства ("Z- счет Альтмана");

Х1 - отношение оборотных активов (рабочего капитала) к сумме всех активов предприятия;

Х2 - уровень рентабельности капитала;

Хз — уровень доходности активов;

Х4 — коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

Х5 — оборачиваемость активов (в числе оборотов).

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по следующей шкале:

Таблица 4 Шкала модель Альтмана

Значение показателя "Z"	Вероятность банкротства
До 1,8 1,81-2,70 2,71-2,99 3,00 и выше	Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая
Примечание – источники [28]

Несмотря на относительную простоту использования этой модели для оценки угрозы банкротства, в наших экономических условиях она не позволяет получить достаточно объективный результат. Это вызывается различиями в учете отдельных показателей, влиянием инфляции на их формирование, несоответствием балансовой и рыночной стоимости отдельных активов и другими объективными причинами, которые определяют необходимость корректировки коэффициентов значимости показателей, приведенных в модели Альтмана, и учета ряда других показателей оценки кризисного развития предприятия [14].

Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала. В процессе такого прогнозирования определяется как быстро и в каком объеме предприятие способно:

- обеспечить рост чистого денежного потока;

- снизить общую сумму финансовых обязательств.

- реструктуризировать свои финансовые обязательства путем перевода их из краткосрочных форм в долгосрочные;

- снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

- снизить уровень финансовых рисков в своей деятельности;

- положительно изменить другие финансовые показатели несмотря на негативное воздействие отдельны факторов.

Обобщающую оценку способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства в краткосрочном перспективном периоде позволяет получить прогнозируемый в динамике коэффициент возможной нейтрализации текущей угрозы банкротства, который рассчитывается по следующей формуле:

=, (2)

где КНуб — коэффициент возможной нейтрализации yгрозы банкротства в краткосрочном перспективном периоде;

ЧДП - ожидаемая сумма чистого денежного потока.

- средняя сумма финансовых обязательств.

Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия. Идентификация масштабов кризисного финансового состояния должна включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления финансового равновесия предприятия [29].

В таблице 5 приведены критерии характеристик масштабов кризисного финансового состояния предприятия, а также наиболее адекватные им способы реагирования (включения соответствующих систем защитных финансовых механизмов). Чтобы выяснить, является ли предприятие банкротом, необходимо провести анализ его финансовой отчетности. Результаты анализа позволяют заинтересованным лицам принимать управленческие решения на основе оценки текущего финансового положения и деятельности предприятия за предшествующие годы.

Детализация процедурной стороны методики финансового анализа зависит от поставленных целей, а также различных факторов информационного, временного, методического, кадрового и технического обеспечения.

Аналитическая работа может проводиться в два этапа:

1.Предварительная оценка или экспресс-анализ финансового состояния.

2. Детализированный анализ финансового состояния.

Таблица 5 Масштабы кризисного финансового состояния предприятия

и возможные пути выхода из него

Вероятность банкротства по результатам диагностики	Масштаб кризисного состояния предприятия	Способ реагирования
Возможная	Легкий финансовый кризис	Нормализация текущей финансовой деятельности
Высокая	Глубокий финансовый кризис	Полное использование внутренних механизмов финансовой табилизации
Очень высокая	Финансовая катастрофа	Поиск эффективных форм санации (при неудаче - ликвидация)
Примечание – составлено автором на основе источников [30]

Экспресс-анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ставит своей целью определить общую картину состояния предприятия и моментально дать картину степени тяжести кризиса. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.
При проведении анализа значений коэффициентов необходимо учитывать особенности предприятия, продолжительность производственных циклов, сложность, уникальность выпускаемой продукции, динамике изменения складских запасов.

Целью детализированного анализа финансового состояния является более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа.

В общем виде программа проведения углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выглядит следующим образом:

1. Построение аналитического баланса-нетто.

2. Оценка и анализ экономического потенциала.

2.1 Оценка имущественного положения и структуры капитала.

2.2 Анализ финансового положения: оценка ликвидности, оценка финансовой устойчивости.

1. Оценка и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности:

3.1 Анализ оборачиваемости.

3.2 Анализ рентабельности.

4. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия.

Ориентация на какой-то один критерий, даже весьма привлекательный с позиции теории, на практике не всегда оправдана. Поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, используют для аналитических оценок системы критериев. Безусловно, в этом есть и свои минусы: гораздо легче принять решение в условиях однокритериальной, чем многокритериальной задачи. Вместе с тем, любое прогнозное решение подобного рода, независимо от числа критериев, является субъективным, а рассчитанные значения критериев носят скорее характер информации к размышлению, нежели побудительных стимулов для принятия немедленных решений.

В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. В.В. Ковалев, основываясь на разработках западных аудиторских фирм и преломляя эти разработки к отечественной специфике бизнеса, предложил следующую двухуровневую систему показателей.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика изменения которых свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

- повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

- превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

- чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

- устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

- хроническая нехватка оборотных средств;

- устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

- неправильная реинвестиционная политика;

- превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

- хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

- высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

- наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов;

- ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

- использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

- применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

- потенциальные потери долгосрочных контрактов;

- неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем, они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

- потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

- вынужденные остановки, а также нарушения производственно-технологического процесса;

- недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

- излишняя ставка на прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

- участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

- потеря ключевых контрагентов;

- недооценка технического и технологического обновления предприятия;

- неэффективные долгосрочные соглашения;

- политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Что касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

По действующему законодательству в Республике Казахстан «О банкротстве» установлено, что решения о банкротстве предприятия принимаются в добровольном и принудительном порядке [27].

Банкротство устанавливается добровольно на основании заявления должника в суд, либо путем официального объявления его о своем банкротстве во внесудебном порядке с согласия кредитора. Принудительно оно устанавливается на основании заявления в суд кредиторов или других уполномоченных лиц, таким основанием для кредитора является неплатежеспособность должника [28].

Должник считается неплатежеспособным, если он не исполнил обязательство в течение трех месяцев с момента наступления срока его исполнения [31].

В соответствии с Положением о порядке оценки структуры баланса предприятий, утвержденным Министром экономики РК, структура баланса признается удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным, если

1) значение коэффициента текущей ликвидности больше 2;

2) значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами больше 0,1.

Нарушение хотя бы одного критерия считалось достаточным для попадания предприятия в группу особого контроля. Для таких предприятий рассчитывался так называемый коэффициент возможности восстановления платежеспособности:

Ктлк + Пу/По (Ктлк – Ктлн) (3)

Квп = Ктл

где Квп – коэффициент восстановления платежеспособности;

Ктл – коэффициент текущей ликвидности (нормативный);

Ктлк, Ктлн – коэффициент текущей ликвидности на конец и начало периода соответственно;

Пу – установленный период [3; 6; 12 мес.];

По – отчетный период.

Данная методика установления факта несостоятельности предприятия предполагала, что если коэффициент восстановления платежеспособности был больше единицы, то у предприятия есть возможность восстановить платежеспособность в течение шести месяцев [25].

Когда предприятия имеют удовлетворительную структуру баланса и платежеспособны, в экспресс – анализе определяется коэффициент утраты платежеспособности. Коэффициент утраты платежеспособности рассчитывался по той же формуле, что и коэффициент восстановления платежеспособности, только установленный период в этом случае представлял собой период утраты платежеспособности и принимался равным трем месяцам. Если коэффициент утраты платежеспособности был больше единицы - это означало, что предприятие не должно утратить платежеспособность в течение трех месяцев [26].

Прогнозирование банкротства предприятия дает возможность заблаговременно продумать и реализовать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации [32].

1. Современное состояние и оценка антикризисного механизма в ТОО «САБ-GROUP»

2.1 Краткая характеристика и оценка технико-экономического состояния ТОО «САБ-GROUP»

ТОО «САБ-GROUP» - одна из первых кадровых компаний на рынке Республики Казахстан, созданная в 1997 году, как структурное подразделение «Центрально-азиатского фонда системных исследований» с целью изучения кадровой элиты Казахстана, формирования базы данных и мониторинга ее образования и передвижения.

В 2003 году в структуре компании был создан Исследовательский Центр, специалисты которого постоянно изучают ситуацию на рынке труда, в этом же году разработана специализированная электронная база данных, которая позволяет координировать работу над каждым проектом, отслеживать историю взаимодействия с кандидатами и клиентами.

В 2005 году ТОО «САБ-GROUP», выступила спикером 1-ого Казахстанского HR-Форума «HR-Менеджмент: опыт, проблемы, решения»

В 2006 году в ТОО «САБ-GROUP» внедрены передовые эффективные методики оценки кандидатов.

В 2007 году ТОО «САБ-GROUP» провела официальные обзоры заработных плат и компенсаций торговых и производственных компаний FMCG сферы, и начала активно развивать новое направление в сфере обучения и развития персонала компаний-клиентов.

В 2008 году ТОО «САБ-GROUP» вступила в «Ассоциацию консультантов по подбору Персонала» (АКПП) - самое крупное и авторитетное профессиональное объединение рекрутеров в России, СНГ и на территории Восточной Европы, деятельность которого направлена на содействие эффективной занятости населения в условиях рыночной экономики.

2009 год – создание антикризисного информационного центра Умiт, основной целью которого является содействие в обеспечении занятости и недопущение существующего роста уровня безработицы, создание условий для устойчивого посткризисного развития, оказания содействия в трудоустройстве студентам, выпускникам и молодым специалистам - наиболее уязвимым слоям трудоспособного населения.

2009 год – открытие Департамента по строительству.

2009 – 2010 г.г. – ТОО «САБ-GROUP», выступило соорганизатором первого в Казахстане международного форума «Software Engineering Summit 2009-2010», просвещенного становлению и развитию IT - индустрии в Казахстане.

2011 году – ТОО «САБ-GROUP» – приняла участие в качестве HR партнера в организации учредительного съезда «Общественного Объединения "Сообщество IT-менеджеров РК".

На сегодняшний день ТОО «САБ-GROUP» предлагает широкий спектр услуг в области подбора персонала и консалтинга по управлению человеческими ресурсами во всех регионах Казахстана и на территории ближнего зарубежья.

Основные услуги

1) Подбор персонала (рекрутинг).

2) Выведение персонала за штат компании (Outstaffing)

3) Исследования рынка труда. Обзоры заработных плат и компенсаций

4) Обучение и развитие персонала (Training & Development)

5) Аутплейсмент (outplacement)

6) Кадровое администрирование

7) HR консалтинг

8) Юридический консалтинг

Ресурсы компании:

1) Персонал в количестве 52 человека, 5 департаментов:

- Административный;

- департамент рекрутинга: 5 рекрутеров и 2 ресечера;

- департамент Аутстаффинга (бухгалтерия, кадры, юрист);

- Исследовательский центр.

-департамент строительства.

2) Основные средства:

- оснащенный офис в г. Алматы;

- автотранспорт;

- интернет сайт;

- авторская специализированная база данных «Рекрут»;

- товарный знак ТОО «САБ-GROUP».

3) Технологии:

- специализированная база данный «Рекрут»;

- внутренние наработки технологий поиска, подбора, оценки.

Ценности компании

1. Надежность

2. Качество

3. Профессионализм

4. Стабильность

5. Внимание

6. Оперативность

7. Развитие

8. Яркие решения

9. Открытость

Факторы спроса

Компании и индивидуальные предприниматели не зависимо от наличия в своем составе HR службы обращаются в рекрутинговые агентства в целях:

- в компании отсутствует служба персонала или существует потребность

в закрытии «сложной» вакансии;

- существуют ограничения во времени, персонал нужен срочно;

- служба персонала не обладает достаточной информацией по кандидатам

- повышения качества оценки,

- необходим конфиденциальный поиск

- реализации межрегиональных проектов требующих информации и соискателях в ином регионе,

- сокращения не профильных функций и оптимизации затрат на содержание персонала задействованного в них,

- возможности гарантийной замены выбывшего или заболевшего сотрудника,

- оперативного привлечения специалистов на краткосрочные проекты,

- получения возможности сконцентрироваться на основном бизнесе [33].

Финансовый анализ представляет собой процесс исследования и оценки финансовых результатов и финансового состояния предприятия. С точки зрения антикризисного управления финансовый анализ является одним из наиболее важных инструментов, овладение которым способствует принятию правильных и обоснованных управленческих решений.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (пассивов), также финансовое состояние предприятия выражается характеристикой его финансовой конкурентоспособности, то есть платежеспособность и кредитоспособность, использование его финансовых капиталов и ресурсов, выполнение его обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. Финансовое положение представляет собой отражения финансовой устойчивости предприятия на определённый момент и обеспеченности его финансовыми ресурсами для бесперебойного осуществления деятельности и своевременного погашения своих долговых обязательств.

Как известно, финансовое состояние предприятия, отражающее результат его производственно – хозяйственной деятельности, считается устойчивым, если основные и оборотные средства используются эффективно, на счетах достаточно денежных средств для выполнения взятых обязательств, нет просроченной задолженности кредиторам.

Для поддержания финансовой устойчивости предприятия на «здоровом» уровне необходимо вести регулярный финансовый анализ и по его результатам своевременно реагировать на возникающие неблагоприятные явления.

С точки зрения антикризисного управления основная задача финансового анализа заключается в том, чтобы получить достоверную информацию о финансовом состоянии предприятия и эффективности его деятельности, на основе которой будут разрабатываться новые и корректироваться действующие программы и планы, приниматься решения по управлению предприятием.

В финансово – экономическом анализе принято различать три основных модели. Описательные (дескриптивные) модели являются наиболее распространенными в финансовом анализе. Эти модели основаны на бухгалтерской отчетности. К ним относятся горизонтальный, вертикальный виды анализа отчетов, различные системы финансовых коэффициентов, включая показатели ликвидности, платежеспособности, рентабельности.

Прогностические (предикативные) модели используются для прогнозирования, предсказывания финансовых результатов и финансового состояния предприятия на будущие периоды.

Нормативные модели чаще всего используются в управленческом учете, внутреннем финансовом анализе. Модели основаны на установлении системы требуемых, ожидаемых, рассчитанных показателей, с которыми сравниваются реальные результаты [9, с.123].

В нашей стране для получения в короткие сроки общего представления о финансовом положении предприятия проводится экспресс – анализ. Основной целью данного анализа является обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие – неплатежеспособным [21]. Данное заключение делается в соответствии с Положением о порядке оценки структуры баланса предприятия, утвержденным Министерством экономики РК от 12.07.95г., где рассчитываются коэффициенты ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановление (утраты) платежеспособности, проводится сравнение с нормативными значениями, установленными вышеназванным Положением.

Источником информации для проведения финансового анализа является финансовая отчетность предприятия: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о доходах и расходах [13, с.26].

В данной главе более подробно будут рассмотрены описательные модели финансового анализа: горизонтальный, вертикальный анализ финансовой отчетности, анализ платежеспособности и ликвидности, а также комплексны анализ предприятия подразделяющийся на технико-экономический и финансово-экономический. Рассмотрим более подробно методику технико-экономического анализа несостоятельности предприятия, а именно: анализа динамики производства и реализации продукции; оценки устойчивости производства и сбыта; определения состояния расчетов с потребителями продукции; изучения состава и структуры выпускаемой продукции; анализа конкурентоспособности продукции.

Анализ динамики производства и реализации продукции проводится на основе бухгалтерского и оперативного (управленческого) учета путем сравнения показателей объема производства и реализации готовой продукции за рассматриваемые периоды. При этом, чтобы избежать отклонений, связанных с инфляционными процессами в экономике, эти показатели должны быть приведены к сопоставимому виду с помощью индексов инфляции.

Анализ динамики изменения объемов производства и реализации продукции включает в себя: индексы изменения объемов производства и реализации продукции; уровень оплаты реализованной продукции.

Устойчивое состояние производства и реализации продукции характеризуется одинаковыми темпами изменения объемов товарной и реализованной продукции и устойчивым соотношением их абсолютных величин. Если наблюдаются колебания в темпах изменения этих показателей, то это свидетельствует о структурных нарушениях в производственном процессе предприятия, в системах сбыта продукции, пополнения материальных запасов и т.д. Эти отклонения могут быть основными причинами неплатежеспособности предприятия.

Анализ деятельности рекрутинговой компании ТОО «САБ-GROUP» за 2011 и первое полугодие 2012 г.г.

Таблица 6 – Показатели работы департамента рекрутинга за 2011 – 2012 годы в ТОО «САБ-GROUP»

Основные показатели	2011 год	2012 год (6 месяцев)
Количество заявок в работе у рекрутера (среднемесячное)	3,3	2,67
Средний процент стоимости услуг	13,8%	14,25%
Средняя стоимость позиции	338 756	545 667
Количество проектов в работе	159	64
Количество успешно завершенных проектов	54	25
Количество замен	4	3
Процент замен к общему количеству успешных проектов	7,4%	12%
Эффективность в процентах	34,0%	39%
Общий доход по рекрутингу (KZT)	18 532 485	13 548 205
Количество дополнительных проектов	6
Доход по дополнительным проектам	2 700 032
Общий доход департамента	21 232 517	13 548 205
Среднемесячный доход департамента	1 769 376	2 258 034
Среднемесячные издержки департамента	2 000 000	2 325 000
[33]

Состояние расчетов с потребителями продукции характеризуется дебиторской задолженностью предприятия, динамика изменения которой говорит об уровне оплаты отгруженной продукции. Увеличение дебиторской задолженности предприятия свидетельствует об изъятии средств из оборотного капитала, что может привести к его неплатежеспособности.

Анализ состава и структуры выпускаемой продукции проводится в направлении выявления прибыльности каждого номенклатурного наименования и определения нерентабельной продукции, которая приводит к снижению прибыли предприятия и, как следствие, к неплатежеспособности.

Оценка производственного потенциала предприятия включает анализ и оценку основных и оборотных средств предприятия, его трудовых ресурсов.

Увеличение удельного веса успешно завершенных проектов в общем количестве проектов и уменьшение количества замен (проектов, по которым приходилось подбирать сотрудника взамен того, кто не прошел испытательный срок) привело к повышению эффективности работы департамента. В совокупности эти факторы влияют на изменение общего дохода департамента в сторону увеличения. [Таблица 7]

Таблица 7 – Показатели доходности и проектов по подбору персонала (позиций) департамента рекрутинга за 2011 год в ТОО «САБ-GROUP»

2011	Доход (с НДС)	Количество закрытых позиций	Количество заявок в работе	Средняя стоимость позиции
январь	2 461 375	6	14	410 229
февраль	455 200	2	11	227 600
март	1 811 866	8	20	226 483
апрель	2 176 718	6	8	362 786
май	1 153 314	3	12	384 438
июнь	653 600	2	10	326 800
июль	954 489	3	20	318 163
август	2 855 862	7	15	407 980
сентябрь	1 832 305	6	12	305 384
октябрь	580 340	2	16	290 170
ноябрь	1 886 388	5	14	377 278
декабрь	1 711 028	4	7	427 757
ИТОГО	18 532 485	54	159
Средняя стоимость позиции (по году)	338 756
[33]

Из таблицы видно, что показатели доходности и проектов по подбору персонала (позиций) департамента рекрутинга за 2011 год средняя стоимость позиции составило 338756 тыс. тенге. Доход с НДС составил 18 532 485 тыс. тенге. Далее проанализируем показатели доходности за 2012 год в ТОО «САБ-GROUP».

Таблица 8 – Показатели доходности и проектов по подбору персонала (позиций) департамента рекрутинга за 2012 год в ТОО «САБ-GROUP»

2012	Доход (с НДС)	Количество закрытых позиций	Количество заявок в работе	Средняя стоимость позиции
январь	1 465 956	5	11	293 191
февраль	3 242 051	4	15	810 513
март	1 016 804	3	9	338 935
апрель	3 251 240	6	6	541 873
май	2 814 001	4	4	703 500

Продолжение таблицы 8

июнь	1 758 153	3	19	586 051
ИТОГО	13 548 205	25	64	545 677
[33]

Среднемесячные показатели работы департамента рекрутинга за 2011 и первую половину 2012 года говорят о тенденции к повышению среднего процента стоимости услуг, что продиктовано повышением платежеспособности клиентов компании, ориентации компании на подбор персонала высшего звена.

Анализ показателей доходности и проектов по подбору персонала департамента рекрутинга по месяцам 2011 года показал, что самыми активными месяцами были март, июль и октябрь. Это объясняется тем, что эти месяцы являются отчетными в деятельности компаний, и клиенты рекрутинга готовы выделить часть бюджета на оплату услуг подбора персонала. В 2012 году месяцы, в которых было наибольшее количество проектов по рекрутингу – январь, февраль и июнь. Начало 2012 года и начало лета вопреки обычным тенденциям на рынке труда – это периоды, когда компании в полную силу стали подбирать высококвалифицированный персонал. Также стоит отметить 100% эффективность работы департамента в апреле и мае 2012 года, что также говорит об улучшении качества услуги подбора персонала компанией ТОО «САБ-GROUP».

Рисунок 6 – Помесячное распределение дохода департаментов за 2011 год в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Стоимостное выражение эффективности работы департаментов определено в тысячах тенге дохода от реализованных проектов. В 2011 году самыми эффективными были август, январь и апрель месяцы за счет больших объемов принятых в работу заявок и высокого показателя успешно реализованных проектов именно в эти месяцы. [Рисунок 7]

Рисунок 7 – Помесячное распределение дохода департаментов за 2012 год в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Доходы департаментов зависят от количества заявок, объема и качества выполненных услуг. За первое полугодие 2012 наиболее прибыльными были февраль и апрель месяцы. В целом тенденция доходности неплохая, что свидетельствует о стабильности деятельности ТОО «САБ-GROUP». [Рисунок 8].

Рисунок 8 – Помесячное распределение спроса (заявок) на рекрутинг в 2011 году в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Кривая поступления заявок на рекрутинг в 2011 году относительно стабильная, за исключением марта и июля месяцев, когда имеет место максимальное значение. В целом рекрутинговая компания имеет спрос на свою деятельность. [Рисунок 9]

Рисунок 9 – Помесячное распределение спроса (заявок) на рекрутинг в 2012 году в ТОО «САБ-GROUP» [33]

В 2012 пиком спроса услуги подбора персоанала в ТОО «САБ-GROUP» стали февраль и июнь. В период с марта по май наблюдается спад активности работодателей обратившихся в компанию за услугой рекрутинга. Это объясняется тем, что именно этот период был отчетным, и возникли новведения в связи с вступлением Казахстана в Таможенный союз, усложнение сдачи налоговой отчетности, которые переместили центр внимания руководителей компаний, а также подобранный персонал в конце прошлого и начале нынешнего года не нуждался в обновлении и расширении.

Таблица 9 – Распределение стоимости позиций (%) к их количеству в 2011 – 2012 годы в ТОО «САБ-GROUP»

Стоимость услуг в % от годовой заработной платы (gross)	Количество позиций в % от общего числа позиций
2011	2012	2011	2012
8	10	0,8%	8,3%
10	12	15,0%	23,0%
12	15	33,3%	68,0%
15	20	36,6%	0,7%
18		9,3%
20		5,0%
Средний процент 13,8	Средний процент 14,3	Итого 100,0%	Итого 100,0%
[33]

В 2011 году наибольшее количество заявок составили проекты по стоимости 15%, в первом полугодии 2012 года – по 15%. Наименьший гонорар, который компания брала за оказание услуг в 2011 году, составил 8% против 10% в 2012. Это говорит о том, что ценовая политика компании изменилась в сторону повышения стоимости своей услуги. [Таблица 10]

Таблица 10 – Распределение дохода по сотрудникам департамента в ТОО «САБ-GROUP», 2011 год

Сотрудники	Доход (KZT)	Доход (%)	Количество закрытых проектов	Количество отработанных месяцев	Среднемесячный доход
Сотрудник 1	2 703 824	16,4%	8	7	386 261
Сотрудник 2	659 409	4,0%	3	3	219 803
Сотрудник 3	1 236 679	7,5%	5	8	154 585
Сотрудник 4	886 745	5,4%	5	12	73 895
Сотрудник 5	1 174 133	7,1%	2	4	293 533
Сотрудник 6	1 748 486	10,6%	4	4	437 122
Сотрудник 7	3 207 261	19,4%	14	12	267 272
Сотрудник 8	6 915 948	37,3%	13	12	576 329
ИТОГО	18 532 485	100,0%	54		301 100
[33]

В 2011 году к подбору персонала через рекрутинговую компанию подключились компании сферы телекоммуникации, энергетики, продажи косметики, т.е. сегменты рынка услуг существенно трансформировались. Также стоить отметить, что финансовый сектор после восстановления от мирового экономического кризиса в 2012 году прибегнул к услугам рекрутинговых компаний.

Таблица 11 – Распределение дохода по сотрудникам департамента в ТОО «САБ-GROUP», 2012 год

ФИО сотрудника	Доход (KZT, без НДС)	Доход (%)	Количество закрытых проектов	Количество отработанных месяцев	Среднемесячный доход
Сотрудник 1	4 922 400	36,3%	6	6	820 400
Сотрудник 2	2 076 109	15,3%	4	6	346 018
Сотрудник 3	1 495 823	11,0%	5	6	249 304
Сотрудник 4	1 888 704	13,9%	4	4	472 176
Сотрудник 5	1 936 100	14,3%	4	6	322 683
Сотрудник 6	730 451	5,4%	1	3	243 484
Сотрудник 7	498 618	3,7%	1	3	166 206
ИТОГО	13 548 205	100,0%	25		374 324
[33]

Анализ данных за 2011 и первое полугодие 2012 годов показывает, что эффективность работы департамента улучшилась, так как при разнице временного отрезка в 2 раза, показатель среднемесячного дохода вырос.

Анализ данных приведенных, свидетельствует о том, что по доходам рекрутинговой компании можно судить о ее востребованности, выражении доверия к ней по подбору персонала. Достаточный уровень доходности агентства определили многопрофильный холдинг, сфера искусства, строительства, продажи техники, оборудования. По данным видно, что 2011 год был периодом восстановления после экономического кризиса, и по количеству заявок сфера Строительство / Недвижимость занимает лидирующее место с большим отрывом (26 заявок), за ней следует сфера Искусство / Развлечения / Масс-медиа (12 заявок), Информационные технологии / Интернет / Телеком (9 заявок).

В 2012 году сферами, которые принесли максимальный доход при заказе услуг компании оказались Многопрофильный холдинг (2 615 889), Продажи: продукты питания, напитки (1 881 600), Информационные технологии / Интернет / Телеком (1 681 609). Эти сферы всегда отличались высоким спросом на подбор персонала. По количеству позиций наиболее активным была сфера Продажи: парфюмерия, косметика, бытовая химия.

Рисунок 10 – Распределение доходов департаментов по клиентам в разрезе клиентов и сегментов рынка в 2011 году ТОО «САБ-GROUP» [33]

В 2011 году средний доход составил 111 958 тенге. [Рисунок 11]

Рисунок 11 – Распределение доходов департаментов по клиентам в разрезе клиентов и сегментов рынка в 2012 году ТОО «САБ-GROUP» [33]

В первом полугодии 2012 года средний доход составил 111 880 тыс. тенге. Сравнивая показатели прошлого года и первой половины этого, явно наблюдается увеличение доходности департаментов, что свидетельствует о увеличении спроса на услуги в 2 раза и повышении платежеспособности компаний на рынке. [Рисунок]. Анализ кадровой ситуации в компании.

Рисунок 12 Динамика текучести кадров департамента рекрутинга

Из рисунка 12 видно, что в 2010 году текучесть кадров составлял 8%, в 2012 году 2,3%. Это говорит о том, что в данной компании повысился значительный интерес сотрудников, мотивация.

Далее рассмотрим продолжительность срока работы персонала в ТОО «САБ-GROUP».

Таблица 12 – Продолжительность срока работы персонала в ТОО «САБ-GROUP»

Минимальная	Максимальная	Средняя
1 месяц	более 7 лет	11,5 месяцев
[33]

Из таблицы 12 видно, что максимальная продолжительность срока работы в ТОО «САБ-GROUP» сотрудников составило более 7 лет, минимальная 1 месяц.

Анализ показывает что, формирование высококвалифицированного, профессионального, мотивированного и сплочённого на достижение стратегической цели ТОО «САБ-GROUP». Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Возрастающее значение профессионального развития и обучения для ТОО «САБ-GROUP» и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что компания взяла на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компаний.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознание становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Далее рассмотрим состав сотрудников в ТОО «САБ-GROUP» по гендерному признаку.

Рисунок 13 Состав сотрудников компании по гендерному признаку в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Из рисункаи13 видно, что процентное соотношение мужчин составляет 95,6%, женщин 4,4 %.

Таблица 13 – Распределение сотрудников по профессиональному образованию в ТОО «САБ-GROUP»

профессиональное образование,%	Психология	Педагогика	Менеджмент/Экономика	Среднее	Прочие специальности
	26,09%	34,78%	21,74%	8,70%	8,70%
[33]

Анализ кадровой ситуации в ТОО «САБ-GROUP» наглядно демонстрирует тенденции всей отрасли, такие как отсутствие профессиональных кадров в области подбора и оценки персонала. Наиболее близким образованием для рекрутинговой отрасли, является психология, а наибольший процент рекрутеров с педагогическим образованием. Чаще всего в отрасли заняты мужчины, а средний возраст рекрутера 30 лет.

Рисунок 14 Распределение сотрудников по профессиональному образованию в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Таким образом, система управления персоналом в ТОО «САБ-GROUP» – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Служба управления персоналом в ТОО «САБ-GROUP» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Отбор работников в ТОО «САБ-GROUP» для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.

2.2 Оценка эффективности инструментов антикризисного управления ТОО «САБ-GROUP»

Отметим, что поначалу кризисы рассматривались как явление совсем случайное, стихийное и, как следствие, непредсказуемое, и потому особо опасное, с особо тяжелыми последствиями. Ни о каком антикризисном управлении, антикризисных действиях речи идти не могло. Затем кризисы стали квалифицироваться как закономерные, была выявлена и доказана их циклическая природа – кризисы стало возможно прогнозировать. Однако считалось, что кризисы не просто не необходимы экономической системе, но вредны и даже опасны. Вследствие этого с кризисами стали активно бороться, ставя перед собой задачу изживания кризисов из хозяйственной жизни; не только скорейшего выведения системы из кризисного состояния, но недопущения кризиса вообще, что составляло суть антикризисного управления.

Однако подчеркнем, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики стала не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска. Таким образом, антикризисная политика должна быть более априорной, чем апостериорной, более превентивной, чем реактивной, более общеэкономической, чем узко антикризисной [34].

Таким образом кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, которое угрожает ее жизнеспособности в окружающей среде. Причины кризисов, которые возникают на предприятиях, могут быть разными. Они делятся на объективные, связанные с цикличными потребностями модернизации и реструктуризации предприятий, а также с неблагоприятными влияниями внешней среды организаций, и субъективные, как показано на рисунке, которые отображают ошибки и волюнтаризм в управлении. Причины кризисов могут носить также естественный характер, которые отображают явления климата, землетрясения, наводнения и другие катаклизмы свойственные природе.

Подчеркнем, что антикризисное управление должно осуществляться в рамках общей стратегии предприятия, сама стратегия должна быть антикризисной. Теорию и механизмы стратегического управления, стратегическое планирование и прогнозирование как основу стратегического управления описывали многие зарубежные авторы, в частности Е.Мозаковский, И.Вильсон, И.Бонж, Б.Колеман [35].

Очевидно, что любую стратегию управления предприятием, а тем более антикризисную стратегию, необходимо формировать с учетом следующих факторов:

1. причин наступающего (или уже наступившего) кризиса;
2. особенностей законодательства, регламентирующего вопросы банкротства предприятий;
3. для этого руководителю или управляющему предприятием необходимо иметь определенные знания в области антикризисного управления, включающие в себя как экономические, так и юридические вопросы управления предприятием.

Таким образом, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия его необоротные активы и часть оборотных активов должны быть сформированы за счет долгосрочных источников финансовых ресурсов, что позволит, с одной стороны, свести к минимуму риск лишиться жизненно важного для предприятия имущества, а с другой стороны – обеспечить гибкость в использовании долгосрочных источников средств. Необходимо отметить, что в современных условиях предприятия долгосрочных обязательств, как правило, не имеют, или же их доля крайне незначительна, поэтому единственной политикой финансирования, позволяющей обеспечить высокий уровень финансовой устойчивости, является консервативная.

Отнесение к основным или второстепенным параметрам производит руководство предприятия в соответствии со спецификой его деятельности. В частности, одним из основных параметров деятельности предприятия, к которым относится ТОО «САБ-GROUP», будет наличие, состав и степень износа основных средств, а также структура дебиторской задолженности. Оплата в рассрочку дорогостоящего оборудования может привести к завышению налогов в связи с несоответствием бухгалтерской отчетности и фактического поступления денежных средств [36].

Таблица 14 – Расчет коэффициентов ликвидности на 2012 год

Наименование показателя	На начало периода	На конец периода	Рекомендуемое значение
Коэффициент текущей ликвидности	1,99	1,85	>2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,66	0,67	>1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,11	0,07	0,2 – 0,5
Общий показатель ликвидности	0,85	0,80	>0,9

Проанализировав полученные результаты показателей ликвидности предприятия на начало и конец отчетного периода можно сделать следующие выводы:

1. Значение показателя текущей ликвидности за анализируемый период снизилось на 0,14 и составило 1,85, что ниже установленного значения более 2. Это означает, что предприятие реализуя все свои оборотные средства не сможет в полном объеме погасить сумму краткосрочных обязательств. Данное значение показателя служит сигналом о потенциальных трудностях с платежами предприятия.

2. Значение коэффициента быстрой ликвидности также ниже рекомендуемого значения и на конец отчетного периода составило 0,67. Данное положение свидетельствует о том, что у предприятия недостаточно денежных средств, дебиторской задолженности и отсутствуют краткосрочные финансовые инвестиции. Хотя предприятие и увеличило размер краткосрочной дебиторской задолженности, оно не сможет погасить текущие обязательства.

3. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало отчетного периода составило 0,11 на конец периода 0,07, что ниже рекомендуемого значения на 0,83. Снижение данного коэффициента вызвано тем, что денежные средства на конец отчетного периода уменьшились, что еще больше вызвало их дефицит, а текущие обязательства увеличились. Это говорит о том, что предприятие не в состояние моментально выполнить текущие обязательства.

Проведенный анализ свидетельствует, что по итогам финансово – хозяйственной деятельности в отчетном периоде ТОО «САБ Group» неплатежеспособно, не в состояние в полном объеме погасить текущие обязательства за счет текущих активов.

Выявление критических связей и точек затрат позволяет своевременно предупредить различные сбои в ходе производства, а также подразделения с низкой эффективностью. В целом, точки затрат – это подразделения предприятия, функционирование которых планово убыточно, однако, такие точки могут возникать и в текущей деятельности по различным внутренним и внешним причинам. Таким образом, мониторинг позволяет осуществлять наблюдение и предупреждение кризисных ситуаций.

После сбора следует хранение и обработка информации. Целью хранения является обеспечение сохранности данных как минимум в течение срока их обработки, в рамках которой, в свою очередь, проводятся различные расчеты, сопоставление фактических значений с плановыми, экспертные оценки, анализ перспектив развития предприятия.

Рассмотрим основные составляющие мониторинга более подробно.

Собственно мониторингу предшествуют два подготовительных шага, на которых определяется состав и источники информации. Впоследствии выбранный состав и источники могут изменяться в соответствии с новыми экономическим условиями, однако, базисный набор должен существовать.

Третьим шагом является сбор информации. На этом шаге осуществляется поиск, запись и проверка достоверности заранее определенного набора данных, предназначенных для последующей обработки.

Анализ экономической эффективности включает определение эффективности использования ресурсов и эффективности текущих затрат, определение прямых и обратных величин при изучении экономической эффективности, расчет частных и общих показателей экономической эффективности, а также изучение влияния факторов изменения экономической эффективности. Анализ инновационной деятельности проводится для исследования интенсификации производства и повышения эффективности за счет использования новых методов и технологий. В него включаются:

• изучение внедрения в производство новой техники и технологий;
• изучение модернизации оборудования;
• исследование изменения эффективности производства в результате внедрения новой техники;
• исследование эффективности инновационной деятельности строительного предприятия;

-исследование освоения и выпуска новых видов продукции.

В задачи анализа финансовых результатов входят характеристика структуры общей суммы прибыли, изучение выполнения плана и динамики суммы прибыли и рентабельности строительства, изучение выполнения плана и динамики общей суммы прибыли и рентабельности объектов.

Переход к консолидированным формам оправдан, когда не стоит задача подробного исследования всех статей финансовых отчетов, а только основных результативных показателей. Чаще всего консолидированные формы применяются при проведении горизонтального и вертикального анализа [36].

В условиях значительной инфляции результаты горизонтального анализа требуют корректировки, но даже без корректировки эти данные можно использовать при межхозяйственном внутриотраслевом сравнении.

Горизонтальный (временный) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Рисунок 14Принципиальная схема мониторинга состояния ТОО «САБ-GROUP» [33]

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей отчета за определенный период, дать оценку этим изменениям. Чаще всего горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами их роста или снижения. Полученные данные за ряд смежных периодов позволяют не только анализировать отдельные балансовые статьи, но и, применяя методы трендового анализа, прогнозировать будущие предположительные значения показателей.

Вертикальный анализ – это преобразование финансового отчета в форму, в которой значения отдельных статей представляются в виде долей общего показателя. Такое представление позволяет увидеть удельный вес каждой статьи в общем итоге. Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. К достоинствам вертикального анализа можно отнести следующее.

1. Переход к относительным величинам позволяет проводить сопоставление удельных весов показателей со среднеотраслевыми показателями или показателями других предприятий, что может дать информацию об эффективности производства с точки зрения технологии, организации и управления финансами.

2. Относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляции, которая существенно искажает абсолютные величины финансовой отчетности. Если вертикальный анализ применяется к относительным показателям, то это делает его результаты более обоснованными [37].

Применяя методы горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности предприятия можно заблаговременно выявить и установить причины, приводящие к утрате платежеспособности.

Устойчивость финансового положения предприятия во многом зависит от соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. Для улучшения финансового положения организации необходимо:

1)следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

2)контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

3)по возможности ориентироваться на увеличение числа заказчиков для уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Дебиторская задолженность - это кредитование покупателей продукции от момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчетный счет в банке оплаты за нее. Уровень дебиторской задолженности зависит от вида продукции, емкости рынка, степени насыщенности рынка данной продукций, принятой на предприятии системы расчетов и т. д.

Анализ дебиторской задолженности и управление ею имеют особое значение в периоды инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств становится особенно невыгодной. Некоторые методы управления дебиторской задолженностью в инфляционной среде рассматриваются ниже.

Дебиторская задолженность включает установление ее законности и сроков возникновения, выявление нормальной и неоправданной задолженности. Контроль уровня дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. Для аналитика оценка дебиторской задолженности начинается с определения ее объема за год на основе данных баланса предприятия. Однако на финансовую устойчивость предприятия влияет не само наличие дебиторской задолженности, а ее размер, движение, форма.

Расчеты коэффициентов финансовой устойчивости ТОО «САБ Group» приведены в таблице.

Таблица 15 – Расчет коэффициентов финансовой устойчивости на 2012 год

Наименование показателя	На начало периода	На конец периода	Нормативное значение
Коэффициент автономии	0,35	0,30	0,5 – 0,8
Коэффициент финансовой устойчивости	0,65	0,70	< 0,5
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	1,84	2,22	0,25 - 1
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,97	0,85	0,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,34	0,27	0,1
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,30	0,34	< 0,4
[33]

По результатам расчетов показателей финансовой устойчивости ТОО «САБ Group» можно сделать следующие выводы:

1. Значение коэффициента автономии на начало года составило 0,3, на конец года 0,35, что ниже рекомендуемого значения. Это означает, что предприятие имеет большие кредиты, которые привели к потере платежеспособности. Данное положение подтверждается полученным значением коэффициента соотношения заемного и собственного капитала, который показывает, что заемные средства значительно превышают собственные средства и составляют около 70 % от общей суммы средств.

Увеличение долгосрочных обязательств на конец периода составило 209964 тенге, текущих обязательств на 396878,56 тенге. Низкое значение коэффициента автономии и высокое значение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала говорят о том, что предприятие зависимо от кредиторов, растет риск финансовых затруднений в будущем, а также потере финансовой устойчивости.

2. Значение показателя «собственный капитал в оборотных средствах» показывает, что оборотные средства, а также, возможно, часть внеоборотных активов сформированы за счет собственных средств. Однако значение данного показателя на конец года снизилось на 179449,3 тенге, что является отрицательным моментом в данной ситуации предприятия.

3. Коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало периода составил 0,34, на конец периода 0,27, что соответствует утвержденному положению. Это означает, что структура баланса предприятия признается удовлетворительной и есть возможность обеспечить его финансовою устойчивость, но имеется незначительное снижение данного коэффициента на конец периода, вследствие увеличения долгосрочных активов и текущих активов, а также незначительным снижением собственного капитала.

4. Согласно значению коэффициента маневренности собственного капитала предприятие использует больше половины собственных средств для финансирования своей текущей деятельности. Значение данного коэффициента на конец года снизилось на 0,12 и составило 0,85, то есть предприятие увеличило внеоборотные активы.

5. Значение коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств на начало периода составило 0,3, что соответствует рекомендуемому значению. В течение года предприятие привлекло для финансирования еще 209964 тенге, и значение коэффициента составило 0,34, что увеличивает зависимость предприятия от внешних источников.

Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия установил, что финансовое положение ТОО «САБ Group» на конец периода не устойчивое: увеличились долгосрочные и краткосрочные обязательства, что усиливает зависимость предприятия от заемных источников финансирования; уменьшился размер собственных средств предприятия.

Дебиторская задолженность по срокам ее погашения делится на долгосрочную (сроком более 12 мес.) и краткосрочную (до 12 мес.) с последующим выделением в каждой из этих групп просроченной задолженности. Проводя оценку просроченной задолженности, следует особо выделять ту ее часть, которая может быть причислена к неистребованной (безнадежной) дебиторской задолженности и в дальнейшем должна быть исключена из анализа, поскольку не может характеризовать имущественный комплекс предприятия как источник покрытия кредиторской задолженности.

По итогам анализа результатов можно сделать вывод о текущем состоянии предприятия. Если состояние не кризисное, то мониторинг продолжается в обычном режиме. Если кризисное – начинается осуществление антикризисной программы. Параллельно с шагами мониторинга в фоновом режиме осуществляется текущее наблюдение, целью которого является отслеживание изменений состояния предприятия в промежутках между плановыми сборами информации, результатом текущего наблюдения может стать внеочередной сбор информации. Основным отличием текущего контроля от сбора информации и обработки информации является то, что он осуществляется только по основным параметрам (то есть на более узком поле данных) [38].

3 Пути совершенствования антикризисного механизма в ТОО «САБ-GROUP»

3.1 Структура разработки стратегии антикризисного управления в ТОО «САБ-GROUP»

В настоящий момент типичному казахстанскому предприятию для преодоления кризисной ситуации и перехода к высокорентабельному функционированию нужно произвести серьезные изменения. Речь идет как о крупных структурных мероприятиях, так и о принятии ряда управленческих решений по разработке стратегии развития, внутреннему экономическому механизму, системе управления затратами, продвижению продукции. Типичная антикризисная стратегия управление предприятием финансово – экономическое состояние которого было рассмотрено выше может быть представлено в несколько этапов [37].

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо (они сформулированы в лозунговом стиле и не ясно, что же такой результат, а степень его достижения не поддается количественной оценке). Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: чего мы хотим? (иначе работа будет неэффективна) и где, в каком состоянии мы находимся? Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этапе I дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением. Предварительно консультанты проверяют и затем докладывают слушателям финансовые критерии банкротства предприятия. Например, возникла реальная угроза существованию предприятия. Обсуждение создавшейся ситуации привело к выделению финансов как главного фактора и к предварительной формулировке целей и критериев [39].

1.Первоочередная цель — финансовое оздоровление ТОО «САБ-GROUP»:

— краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

— среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, учредителей;

— долгосрочная цель — максимизация доходов учредителей. Другие цели развития.

2.Удовлетворение существующего спроса на товары и услуги ТОО «САБ-GROUP». Критерии: объем реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния работников. Подцели: удовлетворение их потребностей: материальных; духовных; гарантии обеспеченного будущего; работа на возрожденном предприятии.

4. Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

На фоне предшествующих выводов (о тяжелом положении предприятия и негативных тенденциях, с одной стороны; об имевшихся примерах выхода из аналогичных ситуаций, с другой стороны) даже предварительная формулировка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. Тогда эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей?» А чтобы спланировать конкретные действия, нужно уточнить, в каком состоянии мы находимся и какими потенциальными возможностями располагаем.

Ответы на первую часть вопросов (до формирования ключевых проблем и задач) должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации и в первую очередь от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше:

- концепции выживания, эволюционного развития (отталкиваясь от сложившегося положения, плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживаться на достигнутых позициях);

- концепции прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентации на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам» (дескриптивный, описательный подход). Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению «лежащих на поверхности» резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен подход «от целей, от конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия [18].

Реальные ситуации находятся между этими крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. В рассматриваемом примере концепция была ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон ТОО «САБ-GROUP».

.

Для описания обстановки, комплексной оценки состояния ТОО «САБ-GROUP» и его возможностей используются следующие классические методы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз;

- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т.д.);

- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и пр.;

- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Сильные стороны ТОО «САБ-GROUP»: выпуск нужной населению услуги; мощный производственный и трудовой потенциал; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; работоспособность и энергичность директора; желание руководства применять новые методы решения проблем; большой потенциал в творческой работе специалистов.

Слабые стороны ТОО «САБ-GROUP»: излишняя централизация управления всем и вся; отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствует четкая финансовая политика; незаинтересованность работников в результатах труда; невостребованность возможностей работников; несвоевременное изменение политики на рынках, неадекватность ассортимента; нескоординированность действий руководителей и финансовых работников; отсутствие сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных; отсутствие четких целей и задач у подчиненных; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкая самостоятельность подразделений; централизованная пирамида неуправляема; инерционность управления и слабая дисциплина выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции; попытки решения проблем старым подходом [33].

Угрозы: обнищания работников, безработицы; потери веры в выход из кризиса; устаревания знаний; быть неподготовленным к работе в новых условиях; потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и практичная услуга; большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; устойчивый спрос на продукцию; желание работать и добиться лучшего.

Практический опыт показал, что улучшение результатов возможно в основном вследствие повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется возможность повышения эффективности на 50—60%, которую можно реализовать, главным образом, путем совершенствования механизмов управления. Поэтому реальная и доступная возможность организации - это совершенствование управления.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций в ТОО «САБ-GROUP».

Задачи этапов 3 и 4, выполняемых параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций во внешней среде и внутренней среде предприятия. Он проводится аналогично тому, как это делалось на этапе 2 — в режиме анкетирования и групповой работы. Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния [33].

Отдельно консультантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как:

формальные признаки банкротства;

маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;

дебиторская задолженность;

сверхнормативные запасы;

оборачиваемость денег;

задержка выплаты заработной платы;

структура себестоимости продукции;

продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем.

Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем в ТОО «САБ-GROUP».

Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует непривычного для практиков взгляда на привычные вещи, в частности нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс - методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии мозгового штурма в коллективной работе с участниками и морфологического анализа, проводимого консультантами [12]. Участникам сначала объясняются правила и определяется регламент мозгового штурма, излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска идей, такие как:

- чем больше идей, тем лучше общий конечный результат;

- нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;

- допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

- запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;

- запрещается какая-либо персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая их поддержка;

- все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофонной пленке и т.п.

При таких правилах часто возникает угроза уйти в сторону и совсем оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему пульсирующего процесса: через 20—30 мин. интенсивной генерации идей устраивается их обсуждение (10-15 мин.), классификация и уточнение, фокусировка направления дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2-3 раза (по 15-20 мин.). Обычно идеи формулируются укрупнено.

Поэтому на следующем этапе по группам проводится за 1 -2 ч уточнение идей. Например, какую именно одежду выбрать, каким образом реализовать эту идею, что нужно сделать, какой эффект это может дать по увеличению прибыли, рентабельности, сколько потребуется времени и ресурсов и т.п. Из числа уточненных идей выделяются наиболее продуктивные в ближайшее время. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие задачи, которые ясны, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, оценивается каждый их них по единому перечню критериев (вытекающих из целевых установок) и по единой методике. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала в ТОО «САБ-GROUP».

Эта важная оценка в первом приближении делалась уже на предшествующих этапах. При оценке состояния предприятия косвенное представление о потенциале дает перечисление сильных сторон предприятия.

Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность [9]. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: с помощью управленческих решений, реализующих имеющиеся резервы; структурных изменений и инноваций.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий) в ТОО «САБ-GROUP».

Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей. В диагностике основная цель — предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах [40].

Наиболее простая процедура - отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). В первую очередь рассматривается наиболее приоритетная группа проектов. Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из проектов, например, по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных. Для этого используются различные процедуры групповой работы, причем рекомендуется решить задачу выделения приоритетов двумя-тремя способами с обсуждениями различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации.

Для ТОО «САБ-GROUP» наиболее существенными факторами были финансовое положение, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для ТОО «САБ-GROUP»:

- финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля;

- решение маркетинговых проблем;

- реорганизация системы управления;

-обучение управленческого персонала эффективным методам управления в условиях переходного периода.

Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования в ТОО «САБ-GROUP».

Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 10. Разработка комплекса в ТОО «САБ-GROUP».

Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей, предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов в ТОО «САБ-GROUP».

Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичные источники финансирования - собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств.

Меры по программе реформирования, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (вследствие реинвестирования части финансов, получаемых, например, при сокращении дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов в ТОО «САБ-GROUP».

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14.Формирование команд в ТОО «САБ-GROUP».

Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов.

Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов). Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами и часто с демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15-20 мин., обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования в ТОО «САБ-GROUP».

На этом этапе первой фазы работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития (3-4 ч коллективной работы), необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются и возможные источники ресурсов (в данном случае из-за долгов нельзя было рассчитывать на серьезные заемные средства и пришлось ориентироваться в основном на собственные возможности).

Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов в ТОО «САБ-GROUP».

Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в первую очередь, такие, например, как подготовка и создание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (там, где необходимо, с консультантами) проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Как показывает опыт, обучение навыкам, требующимся на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации, проблем, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно. В связи с этим было организовано широкое обучение для руководства всех уровней.

Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. В каждом случае исследуются причины отклонений и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды с указанием конкретных ответственных и виновных лиц [41].

1. Рекомендации по разработке финансового плана оздоровления ТОО «САБ-GROUP»

Финансовое оздоровление (восстановление платежеспособности) предполагает выход ТОО «САБ-GROUP» по истечении законодательно установленного срока санационных мероприятий (максимум 18 месяцев + 6 месяцев) на нормативные показатели (критерии платежеспособности) [3].

Проверка по данной системе критериев заложена в типовой план финансового оздоровления и должна выполнять контрольную функцию, то есть показатели текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами являются контрольными точками, позволяющими определить, насколько успешно достигаются цели, запланированные ТОО «САБ-GROUP» [33].

План финансового оздоровления ТОО «САБ-GROUP» представляет собой разновидность бизнес – плана. Его отличие от стандартного бизнес – плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса [33].

Типовой план финансового оздоровления (бизнес – план) в ТОО «САБ-GROUP» предусматривает разработку системы критериев, определяющих целесообразность оказания финансовой поддержки конкретному предприятию. Задачей ТОО «САБ-GROUP» является учет данных критериев при формировании плана финансового оздоровления, предусматривающего восстановление платежеспособности и поддержание эффективной хозяйственной деятельности [13].

К общим требованиям Плана, как важнейшему инструменту организационного менеджмента, по финансово–экономическому оздоровлению ТОО «САБ-GROUP» относятся:

- достоверность (как отражение реального состояния дел в ТОО «САБ-GROUP»);

- своевременность (составление и использование Плана по назначению в определенный период времени);

- адресность (представление Плана учреждениям, имеющим право на их принятие, внесение корректив или отклонение);

- достаточность (наличие минимального необходимого объема информации);

- понятность и доступность информации для восприятия;

- четкость, логическая последовательность и убедительность аргументации, конкретность и краткость.

Цели плана заключаются в следующем: определить ориентиры в течение всего времени проведения реорганизационных процедур Предприятия и обеспечить средством для анализа ее хода; обеспечение информацией всех аспектов деятельности Предприятия в прошлом, в настоящий момент и в будущем, на основе которой принять решение о санации Предприятия или проведения внешнего управления [21].

План финансового оздоровления ТОО «САБ-GROUP» имеет следующую структуру:

Титульный лист;

Описание компании;

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

Рынок и конкуренция;

Маркетинговый план;

План производства;

Оценка эффективности инвестиционного проекта при финансовом оздоровлении предприятия.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Проведенный анализ финансового состояния ТОО «САБ-GROUP» установил, что предприятие не совсем платежеспособно. Для погашения суммы всех своих обязательств предприятию понадобится 2,5 месяца. В качестве мероприятий способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия рекомендуется использовать следующее:

- смена руководящего звена;

- инвентаризация предприятия;

- оптимизация дебиторской задолженности;

- реструктуризация кредиторской задолженности;

- приобретение дополнительных основных фондов;

- инвестиции.

На сегодняшний день на предприятиях возможна такая ситуация, когда менеджеры, войдя в доверие собственников предприятия, пользуются своим служебным положением, используют имущество предприятия не по назначению (в своих интересах), что наносит урон предприятию и может привести к его неплатежеспособности и ухудшению финансового положения. В данной ситуации собственники предприятия должны усилить надлежащий контроль за деятельностью менеджеров и в случае необходимости – уволить данного работника.

В соответствии со Стандартом бухгалтерского учета № 24 «Организация бухгалтерской службы» на каждом предприятии один раз в год проводится инвентаризация имущества. Инвентаризация проводится с целью проверки соответствия фактического наличия основных средств и контроля за их сохранностью. При выявлении объектов не принятых на учет необходимо провести их регистрацию. При выявлении поврежденных объектов, осуществляют их ремонт.

Выявленные объекты, участвуя в работе предприятия, повышают деловую активность, приносят дополнительную прибыль, которая будет направляться на погашение долговых обязательств.

Одним из важных мероприятий по восстановлению платежеспособности является реструктуризация и оптимизация дебиторской задолженности. Руководство ТОО «САБ-GROUP» должно взыскать данную дебиторскую задолженность в течение трех месяцев и направить ее на погашение задолженности перед бюджетом и персоналом.

Менеджеры ТОО «САБ-GROUP» должны сократить объем товаров предоставляемых в кредит и кредиты должны выдаваться только надежным партнерам. Данная политика услуг и продаж увеличит поступление наличности в кассу и на расчетный счет, что позволит предприятию рассчитываться по долгам.

Наиболее важным мероприятием является реструктуризация кредиторской задолженности. Расчеты с другими организациями производить следующим образом:

- произвести взаимозачет встречных требований;

- получить отсрочку, то есть продлить срок уплаты задолженности еще на три месяца.

Задолженность перед бюджетом может быть погашена за счет взыскания дебиторской задолженности и за счет полученной прибыли.

Действующие законодательство не предусматривает каких – либо принудительных схем реструктуризации накопленных долгов по заработной плате. Руководство фирмы с согласия работников будет выплачивать текущую заработную плату в полном объеме и в установленный срок, а накопленные долги будут выплачиваться в рассрочку в течение двух месяцев [39].

Задолженность банкам является долгосрочной, и предприятие сможет ее погасить за счет получения прибыли.

Выше изложенные мероприятия должны снизить размер обязательств предприятия и способствовать восстановлению его платежеспособности.

Маркетинговый план.

В данном разделе описывается стратегия маркетинга на один год, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствии с ситуацией на рынке. В соответствии с этим охарактеризуем следующие положения: каналы распределения продукции и коммуникации.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг.

Стратегия маркетинга схематично представлена на рисунке.

Описывая стратегию маркетинга, даем характеристику каналов распределения.

Канал распределения – совокупность предприятий и отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому – то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю [38].

Члены канала распределения должны выполнять следующие функции:

1) исследовательская работа – сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена;

2) стимулирование сбыта – создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре;

3) установление контактов – налаживание и поддержание связи с потенциальными клиентами;

4) приспособление товара – подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности как сортировка, монтаж, упаковка;

5) проведение переговоров – попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности;

6) организация товародвижения – транспортировка и складирование;

7) финансирование – изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

Рисунок 15 Взаимосвязь маркетинговой стратегии с системой сбалансированных показателей, факторами успеха и ключевыми

показателями эффективности маркетинга в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Каждая функция закрепляется за определенным работником фирмы, который несет ответственность за ее исполнение.

Определив каналы распределения, переходим к разработке системы маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя. Система маркетинговых коммуникаций включает в себя следующий набор элементов:

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- прямой маркетинг;

- паблик рилейшнз.

Реклама подразделяется на товарную и фирменную.

Товарная реклама – это информация о потребительских свойствах и качествах товара. Используя товарную рекламу мы должны создать спрос на нашу продукцию, объясняя потребителю, что наш товар – это то, что ему нужно. Фирменная реклама – это реклама предприятия, его успехов и достоинств [42]. Используя фирменную рекламу, создается имидж компании, мы должны вызвать доверие к нашей фирме и к нашим товарам, убеждая покупателя в том, что именно наша фирма поставляет на рынок действительно качественную продукцию.

Проведенный анализ рентабельности предприятия показал, что на данном этапе своей деятельности ТОО «САБ-GROUP» не может снизить цену на поставляемые услуги.

При характеристике такого элемента системы маркетинговых коммуникаций, как стимулирование сбыта ТОО «САБ-GROUP» должно использовать следующие средства, которые будут стимулировать воздействие на покупателя, продавцов и посредников.

ТОО «САБ-GROUP» не располагает необходимыми денежными средствами для проведения работ по полному комплексу маркетинговых коммуникаций, поэтому большое внимание необходимо уделить прямому маркетингу, когда предприятие и его сотрудники принимают непосредственное участие в распространение нужной для него информации. К прямому маркетингу относят прямую рекламу. Представители фирмы будут оставлять на местах продаж прайс – листы на товар, давать определенные рекомендации и консультации, а также устанавливать личные взаимоотношения с клиентами.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что продукция и услуги, реализуемая ТОО «САБ-GROUP» пользуется спросом.

ТОО «САБ-GROUP» нуждается в финансовой поддержке в связи с чем Банк Туран Алем предоставляет кредит сроком на три года в сумме 4 500 000 тенге под 16 % годовых. Инвестиции будут направлены на финансирование основного и оборотного капитала.

Рассматривая инвестиционный проект, мы должны оценить: его эффективность для этого определяем чистый поток платежей, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутреннюю норму доходности и срок окупаемости.

Срок окупаемости составляет 5,5 года, то есть за этот срок инвестиции будут возвращены за счет доходов.

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод о том, что данный инвестиционный проект является эффективным и может быть принят.

Данный план финансового оздоровления, разработанный для ТОО «САБ-GROUP» направлен на восстановление его платежеспособности в установленные сроки и вывода предприятия из кризиса. Если руководство предприятия направит все свои силы на выполнение данного плана, оно выйдет из кризиса и обеспечит свою финансовую устойчивость.

Таким образом, важнейшая цель антикризисной стратегии – устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Поэтому антикризисные мероприятия ТОО «САБ-GROUP» должна включать следующие направления:

1. Диверсификация деятельности;
2. Сокращение затрат;
3. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.

Заключение

В настоящее время большинство предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия [42].

Финансовый кризис может быть вызван неоптимальной структурой капитала, активов, инвестиций, несбалансированностью денежных потоков, а также прочих параметров финансовой деятельности.

По масштабу охвата кризис может быть структурным или системным.

По периоду протекания кризис подразделяется на краткосрочный, среднесрочный и на долгосрочный.

По степени воздействия на финансовую деятельность предприятия кризис подразделяется на легкий, глубокий и катастрофический.

В зависимости от сроков протекания кризиса и от степени его воздействия на финансовую деятельность предприятия будет зависеть, сможет ли предприятие в будущем финансово функционировать как прежде или оно будет ликвидировано.

Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению кризисов, их преодолению и ликвидации их негативных последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия.

С целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления появляется необходимость в постоянной диагностики финансового положения предприятия, которое осуществляется при помощи финансового анализа.

Финансовый анализ представляет собой процесс исследования и оценки финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Финансовый анализ проводится при помощи горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности предприятия, а также при помощи коэффициентного анализа.

Анализ баланса предприятия проводился с использованием двух основных методик чтения финансовой отчетности – вертикального и горизонтального анализа. Вертикальный анализ позволяет выявить структуру баланса, горизонтальный – проследить изменение отдельных статей баланса в динамике. При этом анализ актива баланса позволяет оценить состав и динамику имущества предприятия, а пассив баланса характеризует источники его формирования.

Анализ финансовых коэффициентов проводится по следующим направлениям: анализ платежеспособности и ликвидности, анализ финансовой устойчивости, анализ деловой активности и анализ рентабельности.

Анализ ликвидности и платежеспособности проводится с использованием как относительных, так и ряда абсолютных показателей. Анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей позволяет определить какие источники средств, и в каком объеме используются для покрытия товарных запасов. Определение же ликвидности при помощи относительных показателей связано в основном с расчетом различных коэффициентов ликвидности (текущая, быстрая, абсолютная и общая), различающихся степенью ликвидности текущих активов, используемых при их определении. Данный анализ показывает: сможет ли предприятие за счет суммы текущих активов покрыть сумму текущих обязательств.

Анализ финансовой устойчивости показывает, на сколько предприятие финансово независимо от кредиторов, способно маневрировать собственными средствами, а также характеризует состояние производственного потенциала предприятия. Показатели финансовой устойчивости позволяют выявить признаки финансовой неустойчивости предприятия с точки зрения опасности возникновения банкротства.

Анализ деловой активности характеризует скорость оборота средств предприятия, то есть эффективность их использования. Анализ включает в себя фондоотдачу и различные коэффициенты оборачиваемости.

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Анализ рентабельности показывает доход, полученный с одной тенге средств, вложенные в финансовые операции. Проводя данный анализ, инвестор сможет сделать вывод: вкладывать ему инвестиции в анализируемое предприятие или нет.

Применяя вышеизложенные методы финансового анализа, проведем анализ финансового состояния ТОО «САБ-GROUP». Результаты проведенного горизонтального вертикального анализа показали, что ТОО «САБ-GROUP» испытывает недостаток в основных средствах, что произошло увеличение обязательств и снижение размера собственного капитала.

Анализ платежеспособности установил, что ТОО «САБ-GROUP» не совсем платежеспособно и срок погашения всей суммы задолженности составляет 2,5 месяца. Согласно результатам анализа ликвидности можно сделать вывод, что предприятие не сможет погасить сумму текущих обязательств за счет суммы текущих активов.

Анализ финансовой устойчивости показал, что в общей сумме средств ТОО «САБ-GROUP» более 90 % занимает заемный капитал, то есть предприятие финансово зависимо от внешних кредиторов.

Результаты анализа деловой активности показываю, что ТОО «САБ-GROUP» нерационально использует принадлежащее ему имущество и не в установленный срок погашает кредиторскую задолженность.

Данные, полученные при проведении анализа рентабельности, указывают на то, что деятельность предприятия рентабельна и при эффективном, умелом управлении предприятием можно получать чистую прибыль с каждого вложенного тенге.

Рассчитав коэффициент восстановления платежеспособности, мы сделали вывод, что ТОО «САБ-GROUP» может восстановить свою платежеспособность в течение шести месяцев. Для этого разработаем план финансового оздоровления.

В плане финансового оздоровления на первом месте разработаны мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Разработали также план маркетинга, в котором указали каналы распределения продукции и коммуникации.

В производственном плане отразили издержки, которые несет предприятие в ходе своей деятельности.

ТОО «САБ-GROUP» нуждается в финансовой поддержке. Банк Туран Алем предоставляет кредит в сумме 4 500 000 тенге под 16 % годовых сроком на три года. Оценив данный инвестиционный проект, мы определили, что проект эффективен и должен быть принят.

В условиях полного выполнения вышеизложенных мероприятий ТОО «САБ-GROUP» восстановит свою платежеспособность в установленный срок и укрепит свое финансовое положение.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебно - практическое пособие.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 272с.
2. Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 141 с.
3. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. – практ. пособие. – М.: Дело, 2001. – 840 с.
4. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К.Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 1027 с.
5. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 432 с. – (Серия «Высшее образование»).
6. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. пособие для вузов/ Под ред. П.П. Табурчак, В.М. Тумина, М.С. Сапрыкина. – СПб.: Химиздат, 2001. – 288 с.
7. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – Киев.: Ника – Цент, Эльга, 2003. – 496 с. – (Энциклопедия финансового менеджера. Вып. 4).
8. Банкротство: проблемы, нормативные акты, методологические материалы и комментарии, разбор практики, ответы на вопросы (Сборник). – М.: «Начала – Пресс», 1995. – 192 с.
9. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2004. – 256 с.
10. Закон Республики Казахстан «О банкротстве» от 21 января 1997 г № - 67- 1 с изменениями и дополнениями от 8 июля 2005 г.
11. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. – М.: АО «Финстатинформ», 1995. – 96 с.
12. Любушин Н.П., Лещева В.П., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно – методический комплекс/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: Юристь, 2002. – 480с.
13. Малявина А.В и др. Лизинг и антикризисное управление: Учеб. пособ. Для вузов/ А.В.Малявина, С.А.Попов, Н.Б.Пашина. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 256 с.
14. Реформирование государственных предприятий в Казахстане: проблемы и пути решения/Под ред. Сатыбалдина А.А., Калмурзаева С., Имашева Б.: Сб. науч. стат. [Алматы: Из-во МЧНВП «Гамма», 1996. – 208 с.
15. Жуйриков К.К., Раимов С.Р., Тансербергенова Г.Б. Финансовый анализ предприятия: Учебник. – Алматы: Казахская академия транспорта и коммуникации им. М. Тынышпаева, Алматинская академия экономики и статистики, 2003. – 225 с.
16. Финка С. Кризис- менеджмент. М. Перспектива, 2000
17. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления М. 1986
18. Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. 2000. №2.
19. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. М.: ИНФРАМ, 2009.
20. Антикризисное управление Учебное пособие / под. ред. к.э.н., доцента Уашова Г.К., Экономика 2012 г.
21. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.
22. Богачев В.Ф. и др. Промышленность Казахстана: антикризисные стратегии предприятий. СПб.: Издательский дом "Коврус", 2006. 352с
23. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. 1999. №4.
24. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999.
25. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в казахстанской фирме.//Аваль.1998№ 1112
26. И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989, с.74.
27. См. об этом подробно: Антикризисное управление предприятием. Под ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.46
28. Деньги и финансы. Под ред. И.Т. Балабанова. Санкт-Петербург.: «ПИТЕР». 2000, с.98-107; Е.П. Пешкова. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: «ОСЬ-89». 1997, с.39-48
29. Кадровая политика в условиях кризиса: инновационный подход. Сидунова Г.И.
30. Теория и практика менеджмента: учебник. – Издание 2-е //Под ред. д.э.н. проф. К.Е. Кубаева. – Алматы: аза университеті, 2008. – 486 с
31. Стратегический менеджмент. Бердалиева Г.К., Есенгазиев Б.К. Для студентов специальности “Экономика и менеджмент”. ЕврАзИР. – А. – Изд. “Эк-ка”. КазГАУ, 1997. – 6 с
32. Антикризисное управление : учеб. пособие / сост. Ю. Т. Додобаев. - Алматы : Экономика, 2008. - 398 с.
33. Финасовая отчетность ТОО «САБ-GROUP» за 2010-2012 г.
34. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб./ В.В.Осмоловский, Л.И.Кравченко, Н.А.Русак и др.; Под общ. ред. В.В.Осмоловского. – Мн.: Новое издание, 2001. – 318 с.
35. Экономический анализ/А.И.Гинзбург. – СПб.: Питер, 2003. – 480с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
36. Приказ Председателя по работе с несостоятельными должниками Министерства государственных доходов Республики Казахстан от 11 июля 2002 года № 69 «Об утверждении Инструкции по продлению и завершению сроков реабилитационной процедуры, конкурсного производства и внесудебной ликвидации должника».
37. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. –
38. М. : Филинъ, 2008 – 518 с.
39. Кодекс Республики Казахстан о налогах и других обязательных платежах в бюджет (Налоговый кодекс) от 12 июня 2001 г. № 209 – II с изменениями и дополнениями от 18 марта 2004 г. № 537 – II, 5 июля 2004 г. № 568 - II, 22 октября 2004 г. № 601 - II, 13 декабря 2004 г. № 11 – III, 20 декабря 2004 г. № 13 - III, 28 декабря 2004 г. № 24 - III, 15 апреля 2005 г. № 45 - III, 22 ноября 2005 г. № 89 - III, 22 ноября 2005 г. № 90 - III, 23 декабря 2005 г. № 107 – III.
40. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 148 с.
41. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 – 425 с.
42. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 639 с.

PAGE \* MERGEFORMAT 3

Изменения во внешней среде

Уровень внимания руководителей к кризисным программам

Разработка кризисных программ и планирование кризисных действий

Индивидуальные и коллективные реакции на кризис:

*разрушение ожиданий и установок.

*изменение когнитивного и эмоционального состояния.

*размывание социальной структуры.

Запланированная организационная реакция на кризис:

*коллективная и индивидуальная ответственность.

*сотрудничество со стейкхолдерами.

*организационная прозрачность.

*распространение информации

Неудача Результат Успех

Этапы осуществления экспресс - диагностики