Анализ роли конфликтов в управлении персоналом

Введение

Организация - это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив работников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Проблема организационных конфликтов получила в экономической, социально-психологической литературе и исследованиях по менеджменту и управлению организацией достаточно широкое распространение.

Таким образом, актуальность темы исследования заключается в том, что изучение особенностей конфликтов в организации, технологий и способов их решения, роли конфликтов в управлении персоналом способствует наиболее эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Цель исследования заключается в анализе роли конфликтов в управлении персоналом.

Данная цель обусловлена на выполнение следующих задач:

- рассмотреть понятие и основные типы конфликтов;

- изучить причины возникновения конфликтов в организации;

- охарактеризовать последствия конфликтов в организации;

- рассмотреть основные этапы развития организации;

- изучить основные этапы формирования и развития коллектива;

- охарактеризовать место конфликтов в управлении на различных этапах развития организации;

- проанализировать эффективность управления конфликтами на примере предприятия ООО «Гранат»

Предмет изучения – роль конфликтов в управлении персоналом.

Объект изучения – трудовой коллектив ООО «Гранат».

Курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. Первая глава содержит анализ теоретического материала по понятию и сущности конфликтов в организации. Во второй главе рассмотрены конфликты на различных этапах развития предприятия. Третья глава представляет собой анализ эффективности управления конфликтами на предприятии ООО «Гранат». В заключении представлены обобщающие выводы по теме курсовой работы.

  1. Понятие и сущность конфликта в организации
    1. Понятие и типы конфликтов в организации

Самое общее определение конфликта (от латинского conflictus столкновение) это столкновение противоречивых или несовместимых сил.

Более полное определение противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта.

Среди участников конфликта различают:

1)   оппонентов;

2)   вовлеченные группы

3)   заинтересованные группы.

Оппоненты – это стороны, которые вступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта.

Вовлеченные и заинтересованные группы участвуют в конфликте по двум причинам: либо они способны повлиять на исход конфликта, либо результат конфликта затрагивает их интересы.

Объект конфликта – это тот спорный ресурс, на который распространяются интересы сторон. Объект конфликта неделим, поскольку либо его сущность исключает деление, либо он рассматривается оппонентами как неделимый (одна или обе стороны отказываются от деления). Физическая неделимость не является обязательным условием конфликта, поскольку нередко объект может допускать использование обеими сторонами (например, одна сторона запрещает использовать определенное место для стоянки автомобиля, не имея на это прав).

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для диагностики организационного конфликта и управления им необходимо знать специфику этого типа взаимоотношений.

Организационный конфликт есть любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе.

Организационный конфликт - одно из типичных проявлений конфликта вообще, то есть конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и так далее. Соответственно, к пониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и, прежде всего, теория социальных конфликтов.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, следует знать типы конфликтов. Конфликты могут проявляться в самых разнообразных формах: споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и так далее. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов. При разработке типологий конфликты делят по разным основаниям - по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и так далее.

Классификация конфликтов в зависимости от количества и уровня участников:

1)    Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2)    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и так далее. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии поддерживать рабочие отношения.

3)    Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт, то есть, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4)   Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

В классификации по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные.

В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью.

Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства.

Конфликты второго типа, то есть с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки.

Конфликты третьего типа, то есть, с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относится, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой.

Существует несколько этапов развития конфликта.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как по инициативе сторон, так и без их участия.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок, отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или наконец обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов, в результате переосмысления ими своих взглядов

Важнейшая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, а это в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

1.2. Причины возникновения конфликтов в организации

В общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, осознанием этого, стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Существует более развернутая классификация общих причин конфликтов в организации:

1) Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4) Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.

6) Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р.Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1) Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и так далее.

2) Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве: коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и так далее.

3) Изменение организации, и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты.

4) Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и так далее - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5) Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6) Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7) Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8) Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и тому подобное различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

На практике конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации.

1.3. Последствия конфликтов в организации

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.

Основные функциональные последствия конфликта:

     проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;

     стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;

   конфликт благоприятен для участвующей в нем группе, поскольку приводит к росту ее сплоченности.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут проявиться следующие дисфункциональные последствия:

     неудовлетворенность, плохое психологическое состояние, рост текучести кадров и снижение производительности;

     нежелание сотрудничать в будущем;

     возрастание преданности своей группе и конкуренции с другими группами организации;

     формирование представления о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

     сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

     смещение акцента, в результате которого больше значения придается победе, чем решению реальной проблемы.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1) Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2) Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3) Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4) Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5) Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6) Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

1)  Адаптация и социализация членов организации.

2)  Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3)  Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4)  Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5)  Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6) Активизация информационных процессов.

7) Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

Таким образом, можно сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.

  1. Место конфликтов в управлении персоналом на различных этапах развития организации
    1. Этапы развития организации

Этапы организационного развития:

- формирование;

- рост;

- стабилизация;

- стагнация;

- кризис;

- распад или реформирование.

Продолжительность и характеристики каждой стадии развития предприятия во многом зависят от рынка, специфики бизнеса, а также от личностей его собственников.

Для большинства предприятий стадия формирования длится порядка полутора – двух лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада.

Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предлагать сотрудникам высокий уровень окладов и весомый объем социальных гарантий. В это время предприятию важнее фокусировать свои ресурсы на развитие клиентской базы, завоевание доли рынка. Достижению этих целей лучше всего способствуют работники, которым комфортно в обстановке постоянных перемен, амбициозные, мотивированные на достижения и реализацию своего профессионального и личностного потенциала, которые любят решать сложные задачи.

Характерная черта этапа формирования – многофункциональность сотрудников. Как правило, на этом этапе каждый сотрудник помимо исполнения основных обязанностей решает множество смежных вопросов, зачастую выходящих за рамки должности. Такой подход к организации работы хорошо подходит сотрудникам, имеющим выраженную потребность в разнообразии, переменах, которые стремятся избежать рутины и скуки.
Несмотря на все бытовые сложности в этот период на предприятии царит особая атмосфера командного духа, люди сплочены и ориентированы на закрепление организации на рынке, готовы выполнять указания руководства и проявлять инициативу.

Нет четкой организационной структуры, строгого распределения ответственности и обязанностей.

Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет.

Отличительная особенность этого этапа - существенное увеличение нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован.

Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых профессионалов здесь привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как на этом этапе предприятия часто готовы рисковать ради достижения амбициозных целей, а также неформальные взаимоотношения в коллективе и с руководителями.

Серьезная проблема, возникающая на этой стадии – межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен.

Эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп по методу обучение действием и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; командообразующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и корпоративного театра т.д.).

Этап стабилизации на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день.

Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования обычно строится на поощрении производственных результатов, а также качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы в выполнение рутинных действий, что является причиной текучести кадров на прелприятии. Поэтому в этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка мотивации у работников, например, внедрение института наставничества (как формы признания профессионализма работников), ввод в управление процедуры оценки эффективности деятельности – инструмента информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.

В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного. Новые условия материального вознаграждения обычно действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов.

Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций.

Размер финансирования мероприятий, направленных на улучшение корпоративного взаимодействия, сохраняется по сравнению с этапом интенсивного роста. Важно только, чтобы эти мероприятия были тщательно спланированы и направлены на решение конкретных задач (например, на повышение профессионального уровня группы сотрудников и обеспечение в ней «единого поля профессионального восприятия», на улучшение взаимодействия между подразделениями, которое выражается в сокращении скорости принятия и реализации решений, снижении количества непродуктивных конфликтов; с целью интеграции новых сотрудников в коллектив и т.д.).

Если руководство предприятия не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов.

Старение – наиболее сложный этап жизненного цикла предприятия. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток персонала. На этой стадии основная задача управления – максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников.

На этапе ликвидации предприятия система стимулирования практически отсутствует – сотрудники получают только фиксированные оклады, в поощрении высокопроизводительной работы нет смысла.

2.2. Характеристика основных этапов развития коллектива

Выделяются четыре стадии развития коллектива, различающимися между собой уровнями социальной зрелости.

Первая стадия – стадия формирования коллектива, она связана с взаимным принятием работниками друг друга. Новички присматриваются к своим товарищам, совместно вырабатывают нормы делового взаимодействия. Однако в личных отношениях они руководствуются собственными нормами и правилами поведения.

Вторая стадия - стадия становления или выработки решений. В этот период формируется актив коллектива, который состоит из более опытных, имеющих более высокий должностной статус работников. Они составляют ядро коллектива. Эти работники окончательно формируют групповые нормы поведения, однако уровень усвоения их членами коллектива достаточно низкий.

Третья стадия – стадия идентификации. Она характеризуется формированием развитой мотивации работников, когда они постепенно усваивают групповые нормы поведения в коллективе идентифицируют (отождествляют) себя с ними. Эта стадия определяет переход коллектива к зрелости, когда работники совершенно искренне «подгоняют» друг друга к работе, побуждая их добросовестно и инициативно относиться к своему труду.

Четвертая стадия – стадия зрелости коллектива. Она характеризуется тем, что внешний контроль работы членов коллектива полностью становиться внутренним и превращается в самоконтроль. Коллектив становится самоуправляемой организацией.

Функционирование трудового коллектива во времени представляет собой постоянное движение этих элементов структуры, их воспроизводство и изменение.

Формальная (официальная) структура коллектива создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится социальной средой, где работники из различных подразделений общаются во время собраний, совместного отдыха, регламентированных перерывов на обед и т.д. Из социальных взаимоотношений рождаются дружеские группы по интересам и т.д., которые все вместе представляют неформальную структуру коллектива (или неформальную организацию).

На каждом предприятии могут существовать несколько неформальных групп со своими лидерами, нормами поведения и т.п. Принадлежность к неформальным группам дает работникам ряд психологических выгод, не менее важных для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в неформальную группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, общение, взаимозащита.

Потребность в принадлежности является одной из самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, лишенные возможности устанавливать и поддерживать контакты, остаются неудовлетворенными своей работой.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Неофициальные группы выполняют функцию общения работников. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетенции, защите, уважении и т.п.

Неформальные организации могут, как способствовать процессу достижения поставленных целей, так и тормозить его. Руководителю необходимо обеспечить эффективное управление неформальной организацией. При этом очень важно, чтобы руководитель понял механизм взаимодействия формальной организации с неформальной, который состоит в том, что неформальная организация, рождая у работника положительные эмоции, способствует повышению эффективности его труда. Более того, неформальная организация рождает чувства коллективизма, сотрудничества, взаимопомощи.

  1. Место конфликтов в управлении на различных этапах развития организации

Для стадии формирования организации характерны конфликтные ситуации, связанные с образованием нового коллектива предприятия. На этой стадии управление конфликтами заключается в разработке руководством предприятия определенных норм и правил для сотрудников компании. В целом, на этом этапе в коллективе царит позитивная атмосфера, соответственно количество конфликтных ситуаций минимально.

Для стадии интенсивного роста межличностные конфликты являются одной из важнейших проблем, провоцирующей уход из компании ключевых сотрудников.

В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен.

На стадии интенсивного роста эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп по методу обучение действием и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; командообразующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и корпоративного театра т.д.).

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. С приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Этап стабилизации характеризуется оптимальным штатом сотрудников с тенденцией к его неоправданному увеличению и оттоком персонала, который связан с превращение работы в выполнение рутинных действий.

Конфликты на этой стадии возникают у вновь устроившихся сотрудников с сотрудниками со стажем работы на предприятии, управление которыми, так же как и на стадии интенсивного роста требует проведения мероприятий по сплочению сотрудников.

На стадии старения и ликвидации в организации, как правило, остаются ключевые сотрудники с большим стажем работы. Коллектив на этой стадии сформирован из хорошо знающих друг друга сотрудников, соответственно, количество конфликтных ситуаций снижено.

3. Анализ эффективности управления конфликтами на предприятии ООО «Гранат»

3.1. Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Гранат» было организовано в 2005-ом году. Имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью.

Общество действует на основании устава, учредительного договора и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а также является собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательству Российской Федерации. Общество имеет собственный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием, штампы.

Целью создания Общества является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.

Основной вид деятельности предприятия: оптовая и розничная торговля.

Кроме этого осуществляются:

- посредническая деятельность;

- коммерческая, торгово-закупочная деятельность всех видов (розничная, оптовая), торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

- оказание услуг в сфере снабжения и обслуживания.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Исполнительным органом Общества является Директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен Общему собранию участников.

Фирма имеет в собственности 7 грузовых автомобилей, арендует офисное помещение, 2 склада, 5 легковых автомобилей.

Проблема конкурентного рынка приводит к необходимости постоянного совершенствования деятельности ООО «Гранат». Необходимость в финансовых ресурсах на совершенствование деятельности компании является важным моментом, так как их роль неоценима в плане стратегии развития организации. Прибыли принадлежит главенствующая роль в системе внутренних источников формирования финансовых ресурсов компании. Чем больше прибыли остается в распоряжении предприятия, тем меньше его потребность в привлечении средств из заемных источников, тем выше уровень его самофинансирования и финансовой устойчивости.

3.2. Анализ эффективности управления конфликтами на предприятии

Анализ причин возникновения конфликтов проводился в первичном трудовом коллективе ООО «Гранат», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин.

Возрастной состав членов коллектива в диапазоне от 24 до 47 лет. Уровень образования сотрудников: среднее специальное и высшее образование.

В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудников отказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборка составляет 83,3% (10 : 12) от всех сотрудников предприятия и поэтому может считаться репрезентативной (то есть достаточной для определенных выводов).

Выборка данных о сотрудниках приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Данные о сотрудниках ООО «Гранат» на конец 2011года

№ п/п

Должность

Образование

Пол

Возраст (лет)

Стаж работы (лет)

1

Ген. директор

Высшее

М

42

4,5

2

Ком. директор

Высшее

М

42

3,5

3

Глав. Бухгалтер

Среднее

Ж

31

1

4

Зав. Складом

Высшее

Ж

45

3

5

Исполнительный директор

Высшее

М

42

4,5

6

Менеджер по продажам

Высшее

Ж

29

2,5

7

Менеджер по работе с клиентами

Высшее

М

47

4

8

Менеджер по работе с клиентами

Среднее

М

30

2,5

9

Оператор 1С - кассир

Высшее

Ж

35

1

10

Помощник бухгалтера

Среднее

Ж

24

1,5

Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения, метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки степени конфликтности личности, социометрия группы.

1) Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «Гранат» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк опросника и ключ методики представлены в приложении 1.

2) Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов (приложение 2). Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

3) Социометрия. По этой методике в ООО «Гранат» выявлялась система симпатий и антипатий между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию.

На первом этапе исследования путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики.

На третьем этапе к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Гранат». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека.

Основные результаты исследования приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Результаты тестов (балл)

№ исп.

Оценка степени конфликтности

Методика К.Томаса

Методика И.Д. Ладанова

соперничество

сотрудничество

приспособление

компромисс

избегание

самооценка

оц. эксперта

Группа №1 (повышенная конфликтность)

6

10

6

4

5

8

4

40

56

8

9

6

6

6

5

7

36

52

4

8

6

5

7

5

5

49

50

7

7

0

3

3

9

9

50

58

2

6

2

6

9

6

8

27

60

Группа №2 (пониженная конфликтность)

1

5

4

9

1

7

9

45

53

5

4

3

9

5

12

8

30

46

10

3

3

8

5

4

8

30

49

9

2

2

9

10

5

10

30

40

3

1

2

7

5

7

9

21

21

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух мужчин – менеджеров.

Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов, введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

Наиболее остро это проявляется в поведении коммерческого директора

ООО «Гранат», что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору, высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров ООО «Гранат».

Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали».

Напряженная обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников, что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.

Таким образом, по результатам проведенных исследований на предприятии ООО «Гранат» можно сделать следующие выводы:

1) Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте;

2) Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

3) Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

4) Основной причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов;

5) Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Гранат», что негативно отражается на слаженности работы коллектива.

Для разрешения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности руководство принимает определенные меры по управлению конфликтами.

Руководство организации в процессе развития постепенно улучшает условия работы – каждый сотрудник имеет отдельное рабочее место, оснащенное компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном. Размещение рабочих мест позволяет не стеснять работу менеджеров с клиентами по реализации. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена зона для обеда сотрудников, имеется микроволновая печь, кофеварка, кулер с холодной и горячей водой.

Основным фактором мотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является их материальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей от объемов продаж.

Конфликты между сотрудниками, как правило, разрешаются непосредственно сотрудниками, вступившими в конфликт. Негативным является тот факт, что руководство компании не способствует предотвращению и разрешению этих конфликтов. Организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации.

В случае возникновения конфликтов с клиентами руководство компании применяет систему штрафных санкций по отношению к сотруднику, виновному в этой ситуации. Эта мера действует очень эффективно, поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ООО «Гранат» за исследуемый период деятельности, не наблюдалось.

Проведению мероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшению взаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качестве работы персонала ООО «Гранат», на данном предприятии уделяется мало внимания.

Наиболее действенные меры принимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы, поскольку формирование имиджа – очень важная задача.

Таким образом, в ООО «Гранат» необходимо совершенствование работы по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначально бесконфликтной обстановки в организации.

3.3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами на предприятии ООО «Гранат»

В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Гранат» можно использовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Гранат» необходимо создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. К числу этих условий можно отнести следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

Для того, чтобы научить сотрудников ООО «Гранат» бесконфликтным приемам взаимодействия, генеральному директору можно организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.

В случае возникновения конфликтов между сотрудниками руководству компании, следует обратить внимание на взаимоотношения наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их работы. В случае необходимости провести беседу, объяснить недопустимость конфликтного поведения (грубости, повышения тона и др.), таким образом, попытаться улучшить ситуацию внутри коллектива.

Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение, а подчиненный будет обязан выполнить решение руководителя. Тем самым возможно предотвращение конфликта между сотрудниками.

Таким образом, эти меры позволят более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ООО «Гранат», упорядочить культуру общения между сотрудниками, создать более благоприятную обстановку для работы, а соответственно обеспечить условия для более продуктивной деятельности организации.

Заключение

Выводы по теоретической части исследования:

1) Конфликт в организации – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

2) При классификации конфликты делятся по разным основаниям - по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и так далее.

3) Последствия конфликтов могут быть как функциональными, так и дисфункциональными, однако чаще конфликты носят негативный характер для деятельности организации.

4) Этапы развития организации: формирование, стадия интенсивного роста, стабилизация, старение и ликвидация.

5) Для каждого этапа характерны определенные конфликтные ситуации и способы управления конфликтами.

Анализ эффективности управления конфликтами на ООО «Гранат» показал, что предприятию совершенствование работы по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначально бесконфликтной обстановки в организации. Были разработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Гранат». Эти рекомендации позволят более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ООО «Гранат», упорядочить культуру общения между сотрудниками, создать более благоприятную обстановку для работы, а соответственно обеспечить условия для более продуктивной деятельности организации.

Таким образом, изучение видов конфликтов, технологий управления конфликтами в организации, методов разрешения организационных конфликтов, способов их предупреждения способствует усовершенствованию процесса управления, как персоналом организации, так и предприятием в целом.

Список литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2003. – 543 с.

Аверченко Л.К., Удальцова М.В. Социология и психология управления: учебное пособие / М.В. Удальцова - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006 - 320 с.

Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.

Бухалвока М.И. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие / М.И. Бухалвока - М.: Экзамен, 2005.  - 320с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.

Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие / П.В. Журавлев.- М.: Экзамен, 2004. – 446 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА - М, 2002. - 304с.

Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичев - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В. Карпов - М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: «Питер», 2000. – 416с.

Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. проф. Б.Н. Чернышова, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 536с.

Орлов А.И. Менеджмент: учебник / А.И. Орлов. – М.: Изумруд, 2003. – 298с.

Приложение 1.

Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Ключ:

№

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

1.

А

Б

2.

Б

А

3.

А

Б

4.

A

Б

5.

А

Б

6.

Б

А

7.

Б

А

8.

А

Б

9.

Б

А

10.

А

Б

11.

А

Б

12.

Б

А

13.

Б

А

14.

Б

А

15.

Б

А

16.

Б

А

17.

А

Б

18.

Б

А

19.

А

Б

20.

А

Б

21.

Б

А

22.

Б

А

23.

А

Б

24.

Б

А

25.

А

Б

26.

Б

А

27.

А

Б

28.

А

Б

29.

А

Б

30.

Б

А

Приложение 2.

Методика диагностики степени конфликтности личности и оценки других

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.

1. Рвется в спор

7 6 5 4 3 2 1

Уклоняется от спора

2. Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения

7 6 5 4 3 2 1

Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном

3. Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать

7 6 5 4 3 2 1

Считает, что проигрывает, если будет возражать.

4. Не обращает внимание на то, что другие не понимают доводов

7 6 5 4 3 2 1

Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов.

5. Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента

7 6 5 4 3 2 1

Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонента

6. Не смущается, если попадает в напряженную обстановку

7 6 5 4 3 2 1

В напряженной обстановке чувствует себя неловко

7. Считает, что в споре надо проявлять свой характер

7 6 5 4 3 2 1

Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции

8. Не уступает в споре

7 6 5 4 3 2 1

Уступает в споре

9. Считает, что люди легко выходят из конфликтов

7 6 5 4 3 2 1

Считает, что люди с трудом выходят из конфликта

10. Если взрывается, то считает, что без этого нельзя

7 6 5 4 3 2 1

Если взрывается, то скоро ощущает чувство вины

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Анализ роли конфликтов в управлении персоналом