Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО «Радио 1»

Тема «Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО «Радио 1»»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……..………………………………………………………….6

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА……………………………………………………..8

1.1. Понятие и сущность деловой карьеры менеджера…………………8

1.2. Психология управленческой технологии менеджера……………..20

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РАДИО 1»………..28

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «Радио 1»………………………………………………………………….28

2.2. Организация процессов управления на предприятии…………….35

2.3. Индивидуальный стиль поведения менеджера на предприятии ООО «Радио 1»………………………………………………………………………..45

2.4. Анализ формирования имиджа и престижа менеджера…………...49

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА……………………………………….56

3.1. Разработка мероприятий по улучшению управления деловой карьерой менеджера……………………………………………………………56

3.2. Расчет эффективности разработанных мероприятий по управлению деловой карьерой менеджера………………………………………..…………65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………..………………68

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………….………..71

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………..75

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования квалификационной работы заключается в том, что высокая социальная и экономическая значимость проблемы управления деловой карьерой менеджеров на предприятиях (организациях, компаний и т.д.) на современном этапе развития все больше становится значимой в хозяйственной деятельности.

В условиях роста конкурентной борьбы, увеличения роли человеческого фактора успех управленческой деятельности предприятий напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Карьерой называется субъективно осознанные собственные поведения и позиции, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При всем этом необходимо соблюдать условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого сотрудника. Кроме того, карьера предполагает мотивацию к достижению значительного успеха. Карьера работника – это процесс, в котором успешно происходит самореализация руководителей или специалистов, сопровождающийся социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что, в свою очередь, обеспечивает взаимный процесс предприятия и сотрудника».

В настоящий период времени, управление деловой карьерой имеет наибольше значение, так как в условиях развивающейся экономической ситуации рост карьеры, а также рост благополучия сотрудника стимулирует успешной хозяйственной деятельности предприятия.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом предприятия посвящены труды отчественных и зарубежных исследователей, на пример таких как: А.Р.Алавердов, Т.Ю.Базаров, Д.А.Безделов, А.П.Волгин, М.В.Грачев, Г.Десслер, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, И.В.Зорин, П.В.Журавлев, Дж.М.Иванцевич, А.Я.Кибанов, Е.В.Маслов, Н.К.Маусов, Ю.Г.Одегов, В.Т.Пихало, В.В.Травин, Э.Шейн и другие.

Целью исследования выпускной квалификационной работы является оценка и рекомендаций по формированию системы управления деловой карьерой менеджера на примере взятого предприятия.

В соответствии с целью исследования определены следующие главные задачи:

Рассмотреть понятие, сущность и психологию деловой карьеры менеджера;
На примере предприятия ООО «Радио 1» дать оценку формирования деловой карьеры менеджера;
Разработать мероприятия по управлению деловой карьерой менеджера и рассчитать их эффективность.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы являются менеджеры на предприятии ООО «Радио 1».

Предметом исследования являются организационно-методические аспекты формирования системы управления деловой карьерой менеджеров на предприятии.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы оценки управления, фундаментальные труды российских и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом предприятия, социологии и психологии карьеры.

В базу методологии исследования выпускной квалификационной работы входят системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использовались методы сравнительного, структурного анализа.

Объем и структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОВЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

1.1. Понятие, сущность и модели деловой карьеры

Карьерой можно назвать результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой и хозяйственной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [23, с. 55].

Должностной рост предполагает изменение должностного статуса работника, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.

Деловой карьерой называется поступательное продвижение личности работника, которое связано с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.

Различают карьеры (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Виды карьер

Деловая карьера начинается с образования субъективно осознанных собственных суждений сотрудника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации деловой карьеры главным является взаимодействие всех видов карьер.

Внутриорганизационная карьера представляет собой прохождение всех ступеней карьерного роста, начиная с обучения, поступления на работу, профессионального роста, поддержки и развития индивидуальных профессиональных качеств, ухода на пенсию, в рамках одного предприятия. Данная карьера может являться специализированной и не специализированной.

Межорганизационная карьера представляет собой прохождение работником всех ступеней карьерного роста в различных организациях. Она также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера может отличаться тем, что сотрудник разные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом фирма может оставаться на одном уровне или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что различные этапы своего профессионального пути сотрудник проходит в качестве специалиста, который владеет разными профессиями, специальностями. Фирма при этом может также либо меняться, либо оставаться той же.

На пример, неспециализированная карьера очень широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются такого мнения, что руководитель (директор) должен быть специалистом в своей области, который способен работать на любом участке фирмы, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по карьерной лестнице, работник должен иметь возможность взглянуть на фирму с различных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Считается вполне нормальным, если, например руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Множество японских руководителей на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате данной политики у японского руководителя была отличительная черта, обладать значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае могут потерять свою ценность через 5 лет) и одновременно владеть целостным представлением о фирме, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени такой карьеры сотрудник может пройти как в одной, так и в разных компаниях [10, с. 26].

Вертикальная же карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на следующую. Проходит повышение в карьере, которая сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера предполагает перемещение в другую функциональную область, то есть расширение и усложнение критериев или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемая увеличением заработной платы.

Ступенчатая карьера – это определенный вид карьеры, который совмещает элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера может встречаться довольно таки часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытой (центростремительной) карьерой называется вид карьеры, который наименее очевиден для окружающих, который предполагает движение в ядру, к руководству компании. Скрытая карьера может быть доступна ограниченному кругу сотрудников, как правило, тем, которые имеют обширные деловые связи вне компании. Например, приглашение сотрудника на недоступные другие сотрудникам встречи, собрания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к не формальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные, важные поручения руководства. Такой сотрудник может занимать рядовую должность в одном из подразделений компании. Однако уровень заработной платы такого сотрудника существенно может превышать вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Рассмотрим модели деловой карьеры (рисунки 1.2., 1.3., 1.4., 1.5) [3, с. 101].

Рис. 1.2. Модель «Трамплин»

Данная модель карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя, в то время когда многие должности занимались одними людьми в течение 25 лет. С другой стороны, такая модель является классической для специалистов и служащих, которые, в свою очередь, не ставят перед собой карьерной цели в силу ряда факторов — личных интересов, не высокой загрузки, хорошего коллектива — сотрудника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

Рассмотрим вторую модель деловой карьеры.

Рис. 1.3. Модель «Лестница»

В данном случае, каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он может достигнуть в период максимального потенциала, и после всего этого может начинаться планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.

В психологическом плане данная модель является неудобной для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». В таком случае можно порекомендовать внимательнее относиться к таким сотрудникам — включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

Следующая модель «Змея».

Рис. 1.4. Модель «Змея»

Главным преимуществом такой модели является возможность изучить все функции хозяйственной деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как она связывает себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей компании. При не соблюдении ротации кадрового потенциала данная модель теряет свою актуальность и может иметь отрицательные последствия, так как часть сотрудников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не могут быть расположены к смене коллектива или должности и могут воспринимать ее очень болезненно[3, с. 104].

Следующая модель «Перепутье».

Рис. 1.5. Модель «Перепутье»

Таким образом, существует пять моделей карьерного рота, которые показывают свою функцию и роль сотрудников при применении каждой модели. Далее наиболее важным является рассмотреть конфигурации карьер.

Рассмотрим конфигурацию карьеры по Драйверу.

Как было сказано выше, в процессе работы может меняться уровень профессионализма и статус, но сочетание данных изменений в карьерах различных сотрудников разное, что и показывает рисунок индивидуальной карьеры специалиста.

Существует несколько типовых конфигураций карьеры. Рассмотрим целевую, монотонную, спиральную, мимолетную, стабилизационную и затухающую карьеры.

Целевой карьерой называется такая карьера, когда сотрудник раз и навсегда выбирает свое профессиональное пространство, прогнозирует соответствующие этапы своей карьерной лестницы к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению (рисунок 1.6) [20, с. 97].

Рис. 1.6. Целевая карьера

Монотонной карьерой называется такая карьера, когда сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его больше не стремиться к карьерному продвижению в структурной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально - профессионального и материального положения (рисунок 1.7).

Рис. 1.7. Монотонная карьера

Спиральная карьера предполагает тот критерий, когда сотрудник мотивирован к перемене видов хозяйственной деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии (рисунок 1.8).

Рис. 1.8. Спиральная карьера

Мимолетная карьера предполагает перемещение с одного вида хозяйственной или финансовой деятельности в другой вид, что происходит стихийно, и без видимой логики (рисунок 1.9).

Рис. 1.9. Мимолетная карьера

Стабилизационной карьерой называется такая карьера, когда сотрудник растет до конкретного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет (рисунок 1.10).

Рис.1.10. Стабилизационная карьера

Затухающая карьера – это когда специалист дорос до определенного статуса, останавливается на таком статусе, затем начинается нисходящее движение (рисунок 1.11).

Рис. 1.11. затухающая карьера

Таким образом, видим 6 видов конфигурации карьеры, которые выражают движение работников по карьерной лестнице. Далее целесообразным будет рассмотреть типы и этапы карьеры.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения сотрудников в рамках процессии или компании, которые могут привести к разным типам карьеры[25, с. 42].

Профессиональной карьерой называется рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации, то есть углубление в одной области, выбранной в начале профессионального пути и линии дальнейшего движения, или же транспрофессионализации, то есть овладение другими областями профессионального опыта.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер должен учитывать этап карьерной лестницы, который он проходит в данный момент времени. Это помогает уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и самое главное - специфику индивидуальной мотивации. Этапы карьеры можно представить следующим рисунком 1.12.

Рис. 1.12. Этапы карьерной лестницы

Предварительный этап предполагает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится он до 25 лет. За данный период человек может сменить множество разных работ в поисках такого вида деятельности, который удовлетворяет его потребности и отвечает его возможностям. Если он сразу находит подобный вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Такой период, когда может закладываться основа как общетеоретических, так и практических знаний, человек может успеть получить среднее или высшее профессиональное образование.

Следующий этап становления наступает сразу после предварительного этапа, который может длится примерно пять лет от 25 до 30. В данный период работник осваивает профессию, параллельно приобретает необходимые навыки, на данном этапе формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Сотрудника беспокоят вопросы, безопасности и здоровья. Появление у большинства сотрудников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высоко оплате труда[11, с. 81].

Этап продвижения может длится от 30 до 45 лет. В данный период времени проходит процесс роста квалификации работника, продвижения по карьерной лестнице. Проходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении сотрудников, достижении более высокого статуса и еще наибольшей независимости, начинается самовыражение как личности человека. В данный период времени гораздо наименьшее внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на то, чтобы увеличить размеры оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения предполагает действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации работника. Проявляется потребность передачи знаний другим сотрудникам. Для данного этапа характерной особенностью является творчество в работе, пик самовыражения и независимости, также усиливается потребность во всеобщем уважении. Также растет потребность в увеличении заработной платы и интерес к дополнительным источникам доходов.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Сотрудник занимаемой должности готовиться к уходу на пенсию, наступает поиск замены и обучение претендентов на данную должность. Данный период считается периодом кризиса, как физиологического, так и психологического дискомфорта. Начинает увеличиваться потребность в уважении и самоутверждении. Сотрудник заинтересован в сохранении уровня заработной платы, также стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили бы им оплату труда данной компании при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем этапе стоит - пенсионный. У данного сотрудника появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были не возможны в период работы на предприятии или выступали в виде увлечения. На данном этапе внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты могут часто с удовольствием соглашаться на временные и сезонные работы на своем предприятии.

Таким образом, карьерой называется субъективно осознанные собственные поведения и позиции, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Существует пять моделей карьерного рота, которые показывают свою функцию и роль сотрудников при применении каждой модели. Также существует шесть видов конфигурации карьеры, которые выражают движение работников по карьерной лестнице. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации, то есть углубление в одной области, выбранной в начале профессионального пути и линии дальнейшего движения, или же транспрофессионализации, то есть овладение другими областями профессионального опыта.

1.2. Методы управленческой и психологической технологии менеджера

Специалист производственным процессом называется наемным управляющим - менеджером. Менеджеры организуют работу в компании, руководят хозяйственной деятельностью групп сотрудников компании. Менеджер является должностным лицом компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм[15, с. 121].

Менеджмент, как и теория и практика управления хозяйственной деятельностью компании возник в результате разделения функций собственности и управления. В отличие от бухгалтеров, экономистов, инженеров-технологов менеджер является специалистом в области управленческой деятельности.

Управлением называется процесс определения стратегических и тактических целей и задач предприятия, изыскание средств их достижения, планирование этапов деятельности, обеспечение высокой мотивации трудовой деятельности персонала, осуществление текущего контроля и коррекции данной деятельности.

Управление является циклическим процессом систематического использования различных методов воздействия на управляемый объект.

Главными функциями управления являются (рисунок 1.13). функции управления предприятием разнообразны, от коллектива до планирования.

Рис.1.13. Функции управления

План функционирования и развития компании – это определенная модель социально-экономического состояния предприятия на конкретный период, другими словами - это карта пути следования компании. Стратегическое планирование, которое осуществляется на высшем уровне управления, предполагает основу долгосрочной перспективы развития компании, учет тенденций развития внешней среды предприятия, систему мер по овладению рыночной нишей (рисунок 1.14) [17, с. 33].

Рис.1.13. Планирование управления предприятием

На среднем уровне управления менеджер осуществляет тактическое планирование, то есть определяет промежуточные цели и задачи, методы их реализации.

На нижнем уровне управления менеджер осуществляет оперативное планирование, то есть определяет стандарты деятельности в разных видах работ, стимулирует максимальное приложение усилий каждым сотрудником для достижения тактических и стратегических целей предприятия.

Указанные три уровня планирования составляют бизнес-планирование функционирования предприятия. При этом менеджер руководствуется рядом принципов эффективного планирования:

всесторонностью и полнотой планирования (учета всех событий и обстоятельств, которые имеют значение для развития предприятия);
обоснованностью и точностью планирования (использованием современных методов и процедур, которые обеспечивают точность производственных прогнозов);
текущей корректировкой планов с учетом достигнутых промежуточных результатов;
ясностью и доступностью планирования для всех членов предприятия.

Определение порядка и условий функционирования предприятия, определение взаимосвязей между всеми ее членами подразделения, системная организация деятельности сотрудников, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование организационной структуры предприятия, определение функций, ответственности и подотчетности каждого сотрудника, объединение работы всех специалистов предприятия, структурированность деятельности каждого подразделения – вот главные приоритеты менеджера.

Необходимо помнить, что организация хозяйственной деятельности предполагает создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия.

Одним из главных критериев менеджмента является культура управленческого труда, главные ценности этого труда, нормы поведения и деятельности менеджера. Культура труда менеджера должна складываться из его знаний и умений в области экономики, законодательства, научной организации труда и т.д.

Современному менеджеру необходимо понимать природу управленческих процессов, собственных обязанностей, оптимального стиля руководства, определять критерии эффективности своей работы, ориентироваться в современной информационной технологии и средствах коммуникации.

Стандартные формы и способы поведения менеджера образуют общий стиль его деятельности. Различаются выделенные К. Левиным три основных стиля руководства[14, с. 73]:

1) авторитарный стиль;

2) демократический стиль;

3) либеральный (анархический) стиль (рисунок 1.14).

Рис. 1.14. Стили управления

Либеральный стиль в основном характеризуется отстраненностью руководителей от активного руководства. Данный стиль руководства предполагает несоответствие руководителя своей должности. Наиболее приемлемым является демократический стиль деятельности менеджера.

Демократический стиль руководства характеризует личностную самореализацию сотрудников. Но, в некоторых случаях предпочтение может отдаваться и авторитарному стилю руководства, при организации деятельности в экстремальных ситуациях и т. д. Авторитарный стиль руководства может быть и в начальных стадиях группового образования, и в не развитых коллективах, в тех случаях, когда большое количество исполнителей не обладает необходимыми профессиональными качествами и должной культурой поведения. В некоторых случаях руководителю демократического стиля целесообразнее использовать отдельные элементы авторитарною руководства.

Деятельность менеджера по психологической структуре - это система сложных волевых качеств и действий. Ее базовыми элементами являются видение главных целей, методов и условий их достижения, принятие оптимальных решений в условиях сложного выбора. Это исходное звено поведенческой активности менеджера

Психологический стиль поведения менеджера требует высокого развития, такого как - личностные качества, инициативность, и такого психического состояния, как достаточная информированность. На стадии реализации принятых решений существенны такие личностные качества, как принципиальность, непреклонность и настойчивость, способность преодолевать возникающие трудности, то есть толерантность. Для учета не предвиденных ситуаций необходима критичность мышления. И наконец, менеджеру необходимо быть мастером разрешения конфликтных ситуаций, находить взаимоприемлемые решения для конфликтующих сторон.

В организации труда сотрудников очень часто возникают сложности непонимания, психологические барьеры, противоречия, конфликты и конфликтные эмоциональные состояния. Профессионализм менеджера заключается в умелом снятии конфликтной ситуации, в нахождении компромиссных решений. Нередко может проявляться и конфликтность личности, ее отрицательные характериологические качества — зависть, обида, акцентуации и психопатии характера.

Источником таких конфликтов может быть и сам менеджер, его отрицательные личностные качества, такие как мелочность, придирчивость, злопамятность, несправедливость, беспринципность, резкость и грубость. Конфликты верно не устранять, а разрешать, воздействуя на источники их возникновения. Менеджер обязан различать конфликт, который связан с распределением ресурсов, и конфликт, который обусловлен психологической несовместимостью двух сотрудников[19, с. 57].

Оптимальный психологический климат в коллективе, мягкость и доброжелательность повседневного общения – вот одна из прерогатив уравновешенности, бесперебойности производства. 80% своего рабочего времени менеджеры затрачивают деловому общению. Эффективное общение – это вид профессиональной деятельности менеджера. Данная деятельность имеет свои тонкости, сложности и психологические закономерности. Общительность менеджера определенным образом влияет на успешность деятельности всего предприятия. Мало-результативные менеджеры обычно замкнутые, не общительные или сверхобщительные (болтуны).

Менеджеру необходимо учитывать установку коллектива или отдельного сотрудника на определенные меру и качество общения.

Одна из основных форм управленческой деятельности менеджера - это проведение деловых совещаний. На данном этапе происходит обмен информацией и мнениями между подчиненными и руководителем, принимаются совместные решения.

Таким образом, необходимо отметить, что психология менеджмента является основной отраслью социальной психологии, которая наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует главную сферу жизнедеятельности людей в коллективе. Базовым руслом существования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта главная сфера социального бытия должна быть организована таким образом, чтобы учитывались основные закономерности психологии человеческого поведения. При этом необходимо постоянно учитывать и особенности функционирования общества в целом, его социально-психологические процессы, которые происходят на макросоциальном уровне, и это является главной функцией менеджмента.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «РАДИО 1»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «Радио 1»

Компания ООО «Радио 1» зарегистрирована 7 октября 2008 года. Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Радио 1».

Местонахождение компании: Красноярский край, г. Ачинск., ул. Декабристов, д. 56, кв. 211.

Основной вид деятельности: связь - деятельность в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания.

Основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания

Миссия ООО «Радио 1» - не просто ценить своих клиентов, а стараться сделать сотрудничество взаимовыгодным и максимально удобным.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования компании, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится компания, фиксируются в виде его целей. Каждые бизнес-цели имеют свои задачи. На рисунке 1 отображено «дерево целей» и задач компании по их достижению на 2013-2016гг.

Рис. 2.1. «Дерево целей» компании ООО «Радио 1» на 2013-2016гг.

Рассмотрим более подробно цели и задачи компании:

Формирование положительного имиджа компании. Успешной реализации данной цели в значительной степени способствует конструирование и постоянное совершенствование положительного имиджа компании. А это требует выявления, определения и ранжирования значимых показателей, которые влияют на имидж или характеризующих компанию. К основным показателям, относятся: общая известность и репутация, скорость реагирования на заказы; соблюдение сроков и условий; гибкость цен; инновационность; финансовая устойчивость; престиж; рекламная политика; конкурентный статус. На предприятии ООО «Радио 1» все показатели присутствуют, в плане их необходимо поддерживать.

Ежегодное увеличение доли рынка на 3%. Этому способствуют поставленные задачи, а именно разработать концепцию привлечения новых клиентов за счет доступных цен, акций, высокого качества услуг.

Ежегодный рост прибыли на 3%. Ежегодный рост прибыли планируется за счет увеличения объема услуг за счет рекламной деятельности и внедрения нового оборудования, программ , которые увеличивают производительность труда. Как известно, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. В ООО «Радио 1» руководство применяет наиболее желанную стратегию – стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие, рост его финансовых показателей.

К основным задачам компании ООО «Радио 1» можно отнести:

Реализацию услуг;
Сохранение собственных материальных и нематериальных ресурсов;
Стабильность осуществления бизнес-процессов.

Рассмотрим финансовое состояние в таблице 1.

Таблица 2.1.

Показатели финансовых результатов деятельности ООО «Радио 1» за 2012 - 2013 годы, тыс. руб.

Показатели	Ед. изм.	Годы	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
		2012	2013
Оборот оказываемых услуг	тыс. руб.	31224	31421	197	100,6
Себестоимость реализованных услуг	тыс. руб.	22149	21673	-476	97,9
Доход от реализации
в сумме	тыс. руб.	7235	9848	2613	136,1
уровень	%	23,2	24,9	1,7	-
Коммерческие расходы
в сумме	тыс. руб.	1840	1912	72	103,9
уровень	%	5,9	6,1	0,2	-
Прибыль от реализации	тыс. руб.	7235	7836	600	108,3
Прочие доходы	тыс.руб.	1	1954	1953	1954,0
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	1447	1601,8	154,8	110,7
Чистая прибыль
в сумме	тыс. руб.	5789	6407,2	618,2	110,7
уровень	%	18,5	20,4	1,5	110,3

Исходя из представленных расчетов в табл. 2.1, можно отметить, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

Рассчитаем ликвидность баланса на ООО «Радио 1». Исходя из полученного соотношения в таблице 2.2., видно, что ликвидность баланса компании в большей степени отличается от абсолютной. Можно даже сказать, что предприятие неплатежеспособно. Составление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время компании не удается поправить свою платежеспособность. Причем существенно возрос П1. В начале соотношение составляло 1212:7651, в 2013 году составляет 1587:9450, также и П2, особенно в 2013 году соотношение составило 3478:17900. Поэтому можно заключить, что краткосрочная задолженность увеличивается наиболее быстрыми темпами, чем денежные средства.

Таблица 2.2

Анализ ликвидности баланса ООО «Радио 1», тыс. руб.

Активы	2012 г.	2013 г.	Пассивы	2012 г.	2013 г.	Отклонения
А1	1212	1587	П1	7651	9450	-6439	-7863
А2	2274	3478	П2	807	17900	1467	-14422
А3	14960	32800	П3	0	0	14960	32800
А4	2010	2560	П4	12000	13075	-9990	-10515
Баланс	20458	40425	Баланс	20458	40425	0	0

Относительные показатели платежеспособности ООО «Радио 1» за 2013 год сведены в табл. 2.3.

Коэффициенты платежеспособности определяются по нижеследующим формулам:

- общий показатель платежеспособности рассчитываем по формуле (1)

(А1+А2+А3) / (П1+П2+П3) 1, (1)

Коэффициент платежеспособности больше 1, что свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно и может рассчитаться с долгами.

- коэффициент общей текущей ликвидности – отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле (2):

Ктл = (А1 + А2 + А3)/ (П1 + П2) 2 (2)

Данный коэффициент значительно меньше норматива. Это означает, что для кредиторов долги будут погашены. Рассчитанный коэффициент общей текущей ликвидности удовлетворяет указанным требованиям, к тому же наметилась тенденция к его увеличению.

Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности - отражает платежные возможности предприятия для своевременного и быстрого погашения дебиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (3):

К кл = (А1 + А2 )/ (П1 + П2) 0,8 (3)

В данном случае его величина на начало и конец периода выше нормативного значения, т.е. ПСБ сможет быстро и вовремя погасить свою дебиторскую задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности (формула 4) – определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов.

К абл = А1 / (П1 + П2) 0,2 (4)

Таблица 2.3.

Относительные показатели платежеспособности ООО «Радио 1»

за 2013 год

Показатели	Расчёт	2012	2013	Изменения	Рекомендуемые значения
1.Общий показатель платежеспособности	(А1+А2+А3) / (П1+П2+П3)	2,18	1,38	- 0,80	>1
2.Коэффициент абсолютной ликвидности	А1 / (П1 + П2)	0,14	0,06	- 0,09	0,2 - 0,5
3.Коэффициент быстрой ликвидности	(А1 + А2 ) / (П1 + П2)	0,41	0,19	- 0,23	0,7 - 0,8
4.Коэффициент текущей ликвидности	(А1 + А2 + А3) / (П1 + П2)	2,18	1,38	- 0,80	0,1 – 0,2

Из проведенного анализа видно, что компания в 2013 году не в состоянии расплатиться по долгам, у нее не стабильное финансовое состояние. Как видим, общий показатель платежеспособности снизился на 0,80%, также происходит снижение по всем последующим показателям.

Также необходимо рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости (табл. 2.4).

Каифз - коэффициент автономии источников формирования запасов;

Козок - коэффициент обеспеченности запасов оборотным капиталом;

Козси - коэффициент обеспеченности запасов суммой источников;

Козиф - коэффициент обеспеченности оборотных активов источниками их формирования;

Кфу - обобщающий коэффициент финансовой устойчивости.

Таблица 2.4

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Радио 1»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Норма
Каифз	0,93	0,37	Ниже нормы, кризисное
Козок	0,67	0,32	Кризисное
Козси	0,72	0,87	Кризисное
Козиф	0,49	0,26	Кризисное
Кфу	0,70	0,46	Кризисное

Расчет производим по формулам:

Каифз = , (5)

Козок = , (6)

Козси = , (7)

Козси = , (8)

Козси = среднее геометрическое (9)

Каифз в 2013 году данный показатель слишком низкий. Нет источника покрытия запасов (оборудования). Уровень превышает все допустимые пределы.

Козок и Козси также не в норме, что свидетельствует о том, что для функционирования компании привлекались краткосрочные заемные средства. Это является отрицательной тенденцией.

Анализируя Козиф, необходимо отметить то, что его изменение происходило под воздействием резких изменений собственного капитала, и скачкообразного поведения активов организации.

В таком случае, наихудшее состояние ООО «Радио 1» объясняется тем, что был взят краткосрочный кредит под деятельность компании, было закуплено в 2013 году огромное количество радиооборудования, которое в 4-5 раз превышает уровень 2012 года.

Таким образом, как видим, происходит увеличение выручки, но оборачиваемость снизилась, это свидетельствует о том, что активы компании в 2013 году использовались не эффективно.

2.2. Организация процессов управления на предприятии

Организация процессов управления у ООО «Радио 1» построена на сочетании двух принципов управленческих структур: линейной и функциональной. Организационная структура управления компании является линейно-функциональной.

Линейная структура управления компании: нижестоящее звено (отдел, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре создан аппарат из его заместителей (начальников структурных отделов), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим начальникам отделов (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ООО «Радио 1» выражается в том, что при каждом отдельном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы. ООО «Радио» является небольшой компанией, поэтому такая структура управления приемлема для нее.

Согласно штатному расписанию по состоянию на 21.10.2013г. у ООО «Радио 1» числится 42 штатных единицы. Динамика численности персонала с 2012 по 2013 год по категориям представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Динамика численности персонала компании за 2012-2013 годы, чел.

Категория	2012 год	2013 год	Изменения
			(+/-)	%
Управленческий персонал	18	17	-1	94,4
Вспомогательный персонал	21	23	2	109,5
Итого, чел.	39	40	1	102,6

Как видно из табл. 2.5, за последние три года численность управленческого персонала заметно снижается. Так, в настоящее время численность персонала в компании снизилась по отношению к аналогичному периоду прошлого 2013 года на 11,8%. По словам руководства ООО «Радио 1» данный факт связан с высокими затратами на заработную плату управленцев, в функции которых входит дублирование задач других штатных единиц (из штатного расписания были удалены такие единицы как специалист отдела кадров).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по категории вспомогательный персонал, а вместе с тем растет и общая численность персонала компании.

Для получения более точного анализа необходимо иметь полное представление о качественном составе персонала: половые характеристики, уровень образования и возрастной уровень.

При анализе возрастной структуры персонала все сотрудники компании были разделены на 4 возрастные группы. Основной состав работников представляют сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, преимущественно мужчины.

В целом на анализируемом предприятии в настоящее время 76% составляют работники мужского пола, и только 24% женского. Женский коллектив преобладает в возрастной категории до 29 лет. На основании анализа можно сделать вывод, что у компании намечена тенденция омоложения кадрового состава.

Такое распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается спецификой деятельности компании и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу компании.

Для анализа персонала по уровню образования в соотношении с категориями работников используем рисунке 2.2.

Согласно рисунку, доля работников на ООО «Радио 1» с высшим образованием составляет 55%, следует отметить, что среди них основную долю «образованных» (33%) составляет управленческий персонал.

Среднеспециальное образование закреплено за вспомогательным персоналом. В штате данного предприятия работают сотрудники, которые в настоящее время получают высшее образование – 7%. Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала компании повышается.

Важно отметить, что основное внимание руководство обращает на повышение образовательного уровня сотрудников в результате специального обучения, а не посредством получения знаний на практике (от опытных работников - молодым).

Существенной предпосылкой роста конкурентоспособности и эффективности деятельности ООО «Радио 1» служит стабильность состава кадров. Изменение в составе сотрудников по возрасту, стажу работы и образованию происходит вследствие движения рабочей силы. Движение персонала в компании за последние три года представлено в табл. 2.6.

Так, в 2012 году среднесписочная численность сотрудников в компании выросла на 7,7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Количество уволившихся в 2012 году составило 5 человек, что на 25% выше, чем в 2012 году. За нарушение трудовой дисциплины уволенных работников в 2013 году стало на 50% меньше, чем в 2012 году.

Рис. 2.2. Уровень образования сотрудников в ООО «Радио 1»

Таблица 2.6

Численность сотрудников на ООО «Радио 1» за 2012-2013 годы

Показатель	2012 год	2013 год	Изменения
			(+/-)	%
Среднесписочная численность работников, чел.	39	42	3	107,7
Количество принятых на работу, чел.	6	8	2	133,3
Количество уволившихся, в т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4 2 2	5 4 1	1 2 -1	125,0 200,0 50,0
Количество проработавших весь год, чел.	33	34	1	103,0

Количество проработавших сотрудников в течение всего года увеличилось на 3%.

Для того, чтобы дать полную характеристику движения человеческих ресурсов в компании произведем расчет динамики показателей (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Показатели изменения численности сотрудников за 2013 год

Показатель	Формула расчета	Коэффициент
Коэффициент оборота по приему работников	(Кол-во принятых /среднесписочная численность) * 100%	19,05
Коэффициент оборота по выбытию	(Кол-во уволившихся/ среднесписочная численность) * 100%	11,9
Коэффициент текучести кадров	(Кол-во уволившихся по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины/ среднесписочная численность) * 100%	11,9
Коэффициент постоянства состава персонала	(Кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность) * 100%	80,9

Главным показателем движения человеческих ресурсов является текучесть кадров (движение человеческих ресурсов, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником). Естественной текучестью, когда не требуется особых мер со стороны руководства и кадровой службы считается 3-5% в год.

Текучесть персонала в ООО «Радио 1» в 2013 году составила 11,9%, превышающая уровень естественной текучести, что вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Данный факт необходимо учесть при построении системы мотивации персонала.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Далее проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Радио 1» и дадим оценку конкурентоспособности. Для этого используем SWOT-анализ. Применяемый для анализа среды организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Для разработки SWOT-анализа была создана рабочая группа, в которую вошли сотрудники фирмы: руководитель, заместитель руководителя, главный бухгалтер, экономист и специалист по организации труда. Сначала на основании интервью с сотрудниками были выявлены проблемы, сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом.

Сильные стороны:

Сформированная инфраструктура.
Высокодоходный сектор.
Высокое качество обслуживания клиентов.
Финансовая стабильность.
Высокий уровень надежности.
Возможность продавать некоторые позиции услуг по низкой цене.
Высокая прибыльность.
Перевод управленческого и финансового учета на CRM-систему.
Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями.

Слабые стороны:

Регулярный рост стоимости услуг.
Низкий уровень рекламной деятельности.
Большая дебиторская задолженность.
Большая кредиторская задолженность.
Низкое инвестирование в маркетинг.

Возможности:

1.Увеличение ценности предоставляемых услуг для физических лиц.

2. Увеличение имиджа предприятия.

3.Увеличение числа клиентов.

4.Рост инвестиционной привлекательности.

5.Увеличение финансовых показателей.

6.Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание. Развитие корпоративных клиентов.

7.Развитие и открытие экономических структур.

8. Расширение линии услуг.

Угрозы:

1.Влияние гос.власти на регулирование деятельности.

2.Нестабильность на мировых финансовых рынках.

3.Невысокое качество надзора.

4.Отсутсвие надзора за посредниками.

5.Нестабильное развитие курса рубля.

6. Утечка информации конкурентам.

7. Разочарование в интернет-ресурсах.

8. Наличие сильной конкуренции.

9. Нестабильный уровень дохода клиента.

В конечном счете, для проведения экспертного SWOT-анализа были выбраны наиболее важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны:

Сформированная структура услуг;
Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями;
Финансовая стабильность.

Слабые стороны:

Регулярный рост стоимости услуг;
Низкий уровень рекламной деятельности;
Низкое инвестирование в маркетинг.

Возможности:

Увеличение ценности предоставляемых услуг для физических лиц;
Увеличение имиджа предприятия;
Увеличение числа клиентов.

Угрозы:

Нестабильность на мировых финансовых рынках;
Невысокое качество надзора;
Нестабильный уровень дохода клиента.

Следующим шагом проведения SWOT-анализа, было проставление экспертных оценок рабочей группой по всем выбранных факторам, с точки зрения их взаимного влияния друг на друга в баллах (где, 2 – сильное влияние, 1 – влияние есть, 0 – нейтральное влияние, -1 – отрицательное влияние, -2 – сильное отрицательное влияние). Результаты экспертных оценок представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты экспертных оценок (среднее значение)

Настоящее	Взаимное влияние	Будущее
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1	2	3	1	2	3		Возможности
Сформированная структура услуг	2	1	2	2	1	2	10	Увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц
Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями	2	2	2	1	1	0	8	Увеличение имиджа предприятия
Финансовая стабильность	2	2	2	2	1	2	11	Увеличение числа клиентов
Слабые стороны								Угрозы
Регулярный рост стоимости услуг	-1	-2	-2	0	0	0	-5	Нестабильность на мировых финансовых рынках
Низкий уровень рекламной деятельности	-2	-2	-2	0	0	0	-6	Невысокое качество надзора
Низкое инвестирование в маркетинг	-2	-2	-2	-1	0	0	-7	Нестабильный уровень дохода клиента
	1	-1	0	4	3	4

Как видно из таблицы, основными сильными сторонами ООО «Радио 1», по мнению рабочей группы, является финансовая стабильность предприятия и сформированная структура предприятия.

Но, анализируемое предприятие имеет в своей деятельности и несколько слабых сторон, среди которых наиболее влиятельными являются: низкое инвестирование в маркетинг и низкий уровень рекламной деятельности.

Наиболее благоприятной возможностью для ООО «Радио 1» в настоящее время является увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц.

Угрозы анализируемого предприятия минимизированы, но стоит отметить наличие невысокого государственного надзора за деятельностью компании.

Необходимо составить комплексную SWOT-матрицу возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон анализируемого предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Комплексная SWOT-матрица ООО «Радио 1»

	Описание	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (О)		Финан-совая стабильность	Сформиро-ванная инфраструктура	Налаженные взаимоотношения с кредитными организациями	Низкое инвестирование в маркетинг	Низкий уровень реклам.деятельности	Рост стоимости абонентских услуг
	Увеличение ценности представляемых услуг для физических лиц	1.Становление абсолютным лидером по предоставлении интернет-услуг и телефонии на рынке телекоммуникации. 2. Увеличение потенциальных и реальных клиентов, привлечение крупных инвесторов. 3. Выход на первое место в РФ по расширению и модернизации телекоммуникационных услуг.	1. Рост стоимости абонентских снижает возможность увеличения реальных клиентов. Необходимо рассмотреть варианты снижения стоимости. 2. Низкий уровень рекламной деятельности снижает рост добровольного спроса на услуги. Необходимо внедрение комплексной рекламной политики. 3. Низкое инвестирование в маркетинг ограничивает возможность добавления ценности продуктам и услугам. Необходимо создание службы маркетинга.
	Увеличе-ние репутации (имиджа) предприятия
	Увеличе-ние числа клиентов
Угрозы (T)	Нестабиль-ность на мировых финансовых рынках	1. Негативный эффект от нестабильности на мировых финансовых рынках будет сглаживаться солидным запасом прочности предприятия и его финансовой стабильностью. 2. Развитие риск-менеджмента и смена целевых ориентиров после кризиса повысят надежность предприятия, выведут на новый уровень развития взаимоотношений с кредитными организациями. 3. Угрозу нестабильности уровня дохода клиентов снизить при помощи повышения доверия клиентов к компании за счет роста финансовой стабильности предприятия и освещения данного факта в СМИ.	1. Низкий уровень рекламной деятельности в сочетании с нестабильностью финансовых рынков и низким уровнем доходов клиентов будет ограничивать рост добровольного спроса на абонентские услуги, что приведет к замедлению темпов роста. 2. Рост стоимости услуг в сочетании с невысоким качеством надзора могут привести к ухудшению финансовой статистики предприятия в будущем, а также к снижению его имиджа. 3. Низкое инвестирование в маркетинг ограничивает возможность анализа данного рынка, что может привести к снижению клиентопотока в связи с низким уровнем дохода и дестабилизировать бизнес.
	Невысокое качество надзора
	Уровень дохода клиента

Анализируя таблицу 2.9., можно сделать вывод, что все сформулированные в ней стратегические направления развития ООО «Радио 1» направлены на совершенствование стратегической деятельности данного предприятия.

2.3. Индивидуальный стиль поведения менеджера

на предприятии ООО «Радио 1»

В настоящее время менеджмент приобретает наиболее широкое распространение. Менеджмент предполагает совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятиями, организациями и т.д. Менеджмент сочетает в себе искусство, опыт и обучение. Безусловно, управление организациями, фирмами, предприятиями требует специальных и врожденных способностей. Нельзя любого инженера или экономиста, которые заняты управлением считать менеджерами. Менеджер должен иметь специальную подготовку, так как от правильного управления зависит дальнейшая деятельность предприятия. В процессе изучения данной науки происходит реальное восприятие действительности, на сколько менеджмент является не только дисциплиной, но и искусством. Не каждому дано освоить данную науку.

Изучение менеджмента позволяет специалисту организовывать на научной основе свой труд, ставить цели и формулировать задачи, которые связаны с реализацией профессиональных функций. Все перечисленное позволяет в дальнейшем добиться успехов в профессиональной организационно-управленческой, планово-экономической, проектно-аналитической и исследовательской деятельности.

Индивидуальный стиль руководства менеджера на данном предприятии, соответствует общей обстановке и особенностям руководимого коллектива, он активно способствует формированию высокого авторитета менеджера.

Менеджер Шевцов Александр Иванович на ООО «Радио 1» подвержен разным эмоциональным воздействиям из вне.

Иногда не контролируемые эмоции менеджера могут принять различный характер, вплоть до гневных вспышек. Это является, опасным, так как, будучи во власти эмоций человек может потерять контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Александр Иванович отличается от многих других умением говорить правильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Иногда менеджер пользуется шуткой, но шутки не обидные. Обидный, насмешливый тон должен быть исключен из манеры разговора.

Шевцов А.И. предельно внимательный и терпеливый. Так, если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, он не никогда прямо ему не говорит, например, что его желание абсурдно. Это вызывает естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к нему не подойдет, даже и с хорошим, полезным для дела предложением. Нужно спокойное объяснение, это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

Александр Иванович умеет не только говорить, но и, умеет - слушать. Этому умению нужно и можно научиться. Не умеющий слушать демонстрирует безразличие к собеседнику.

Также он умеет вызвать подчиненного на разговор. Молчащий человек всегда трудный объект для управления, он не дает возможности менеджеру понять себя.

Психологическая подготовленность менеджера к работе и умением вести себя в обществе. Это умение сочетает в себе естественность с уважением к окружающим. Человек, который тактично себя ведет, избегает ситуаций, которые могут поставить других людей в неловкое или не приятное положение. В нашем случае поведение менеджера на предприятии является положительным, коллеги по работе это ценят и с уважением относятся к нему.

Менеджер является авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. В обращении к подчиненным Александр Иванович предупредительный и вежливый.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству.

На ООО «Радио», Александр Иванович в хороших отношениях с сотрудниками. Он имеет самое верное представление о стиле своего руководства, кроме, естественно - вспышек гнева. Сотрудники прекрасно отдают себе отчет в том, какая может быть разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При умелом руководстве появляется у работников особый интерес, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Александр Иванович всегда помнит, что в каждом произнесенном им слове коллектив видит его отношение к людям. Коллектив чутко реагирует на уместные или неуместные замечания, его тон, эмоциональный накал. Настроение менеджера передается коллективу.

Каждый человек индивидуален и неповторим. Поэтому менеджер индивидуально подходит к каждому члену коллектива.

Он первым делает шаги к сближению, применяет административные меры только в крайнем случае, действует силой внушения и убеждения в направлении снятия отрицательных эмоций, предотвращения и устранения нежелательных столкновений и разногласий.

Исследования на данном предприятии, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания, показывают следующее (таблица 2.10, рисунок 2.3).

Таблица 2.10

Результаты исследования, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания

Реакция работников	Доля,%
Публичная похвала	87
Выговор, объявленный наедине	66
Публичный выговор	37
Ироническая оценка наедине	32,5
Публичная ироническая оценка	17

Рис. 2.3. Результаты исследования, определяющие реакцию работников, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания

Как видим, подчиненные активно реагируют на избранную для них форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается ими правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

Таким образом, забота об авторитете менеджера - не только его личное дело, но и дело высшего руководящего органа, и в особенности сотрудников, которые признаны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет необходимо рассматривать как фактор, который облегчает управление, повышает его эффективность.

Неумелое формирование индивидуального стиля руководства способствует возникновению у менеджера ложного авторитета который является, по существу, лишь его иллюзией, призраком.

2.4. Анализ формирования имиджа и престижа менеджера

Менеджер Шевцов Александр Иванович предприятия ООО «Радио 1» появляется на работе каждый день хорошо одетым и причесанным и соблюдает в этом последовательность.

Он всегда гладко выбрит, стильная короткая стрижка.

Одевается в соответствии с занимаемой должностью: нет «кричащих» цветов, аксессуаров и т.д.

Александр Иванович обладает такими качествами, как способностью согласовывать свои решения, решительностью и оправданной уступчивостью, требовательностью к себе и другим, способностью работать и руководить в стрессовой обстановке.

Одной из важных черт менеджера предприятия - умение улаживать конфликты. Облегчает общение между сотрудниками, связанными деловыми отношениями некоторые речевые этикетные формы.

Александр Иванович не приказывает, а обращается в форме просьбы. Распоряжение, которое высказано в форме просьбы, например: «Я прошу Вас завтра подготовить…» для сотрудника, конечно понятно, что это, конечно же, не просьба, а распоряжение, но речевой служебный этикет менеджера, требует всегда, когда это возможно, придерживаться «демократической» формы. Употребляет вопросительной формы, такие как:

«Петр Васильевич! Я требую, чтобы Вы завтра сделали…»

«Петр Васильевич! Я прошу Вас завтра сделать…»

«Петр Васильевич! Смогли бы Вы завтра сделать…?»

Естественно, наиболее вежливой формой проявления просьбы, распоряжения является третья форма, так как она создает атмосферу взаимопонимания. Отдавая распоряжение в данной форме, Александр Иванович учитывает те обстоятельства, что у подчиненного есть текущая работа, но, так как необходимо выполнить очень срочную работу, он просит прервать текущую работу и заняться другой.

Правила, которые соблюдает Александр Иванович данного предприятия, которые позволяют воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды:

Начинает с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
Указывает на ошибки других не прямо, а косвенно.
Сначала поговорит о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.
Задает собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.
Дает людям возможность спасти свой престиж.
Выражает людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечает каждый их успех.
Создает людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.
Прибегает к поощрению. Создает впечатление, что ошибка, которую они хотели видеть исправленной, легко исправима.

Александр Иванович отдела организует такую работу, которая, с одной стороны, способствовала бы достижению целей, поставленных перед компанией, а, с другой стороны, благотворно воздействовала бы на психологический климат в компании.

Однако, не всегда знание этикета является необходимым критерием, не достаточным условием достижения эффективной работы. Каждому менеджеру помимо изучения этикета необходимо изучение основ психологии, для достижения наибольшего влияния на сотрудников и получения наилучших результаты с пользой для самих подчиненных.

Применение этических и этикетных норм является обязательной частью привлекательного имиджа менеджера.

Неотъемлемой чертой Александра Ивановича также являются переговоры, в которых наиболее является важным поддержание имиджа. В данном случае он представляет предприятие в общем, и его имидж способствует положительному впечатлению оппонентов о компании.

Если оппонент приезжает в город, в котором проживает данный менеджер, последний заботиться о его встрече и размещении. Особое уважение подчеркивается такими чертами, когда оппоненту предоставляется гид, сопровождающий его по городу и, который участвует в проведении культурной программы.

Наиболее главное значение имеет такой критерий, как организация рабочего места сотрудника. Даже в том случае, если в профессиональные обязанности сотрудников не входит работа с клиентурой, его рабочее место необходимо организовать так, чтобы имидж компании не пострадал в случае его непредвиденного посещения.

Александр Иванович проводит на предприятии больше времени чем дома.

Окружающая обстановка определенно влияет на отношение к рабочим обязанностям и настроению. В просторной и светлом кабинете, который создает приятную атмосферу, сотрудник чувствует себя иначе, чем в грязном, обшарпанном помещении. Комфортные условия работы положительно влияют не только на физическое, но и на психическое состояние.

В совершенствовании стиля руководства и выработке в нем принципиально новых черт мы провели анкетно-графическую оценку стиля менеджера. Суть ее заключается в следующем.

Менеджер компании распространяет среди своих подчиненных анкету с перечнем факторов, определяющих различные стили руководства (см.табл.2.11). Подчиненные в анкете оценивают степень присутствия каждого фактора в стиле работы своего менеджера

Таблица 2.11

Анкета оценки стиля работы менеджера

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
		1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсутствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут-ствует	проявля-ется редко	прояв- ляется часто	прояв ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 - поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определили средние точки зрения по каждому фактору и увидели, что менеджер предприятия подходит больше к 3-му варианту. На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариантом, указанным в анкете, менеджер определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

Таким образом, сделаем вывод по второй главе. Анализ был проведен на примере предприятия ООО «Радио 1». В результате анализа выявили, что основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания

Наиболее важной целью компании является - формирование положительного имиджа компании. Успешной реализации данной цели в значительной степени способствует конструирование и постоянное совершенствование положительного имиджа компании. А это требует выявления, определения и ранжирования значимых показателей, которые влияют на имидж или характеризующих компанию. К основным показателям, относятся: общая известность и репутация, скорость реагирования на заказы; соблюдение сроков и условий; гибкость цен; инновационность; финансовая устойчивость; престиж; рекламная политика; конкурентный статус. В ООО «Радио 1» руководство применяет наиболее желанную стратегию – стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие, рост его финансовых показателей.

Анализ финансовых результатов показал, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Основными сильными сторонами ООО «Радио 1», по мнению рабочей группы, является финансовая стабильность предприятия и сформированная структура предприятия.

Что касается оценки работы менеджера, то по результатам исследования выявлено, что на данном предприятии работает менеджер Шевцов Александр Иванович, который отвечает за кадровый состав, за хозяйственную деятельность предприятия. Добиваясь успехов в работе, приобретая авторитет, менеджер на данном предприятии учитывает обстановку в окружающей среде, политические, экономические и социальные факторы. Индивидуальный стиль руководства менеджера на данном предприятии, соответствует общей обстановке и особенностям руководимого коллектива, он активно способствует формированию высокого авторитета менеджера. По результатам опроса подчиненных видим, что подчиненные активно реагируют на избранную для них форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказание воспринимается ими правильно, если правильно избрана форма выражения этого наказания.

На основе сравнения фактического состояния руководства с наилучшим вариантом, указанным в анкете, менеджер определяет конкретные пути совершенствования своего стиля руководства.

В третьей части рассмотрим пути совершенствования деловой карьеры менеджера.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА

3.1. Разработка мероприятий по улучшению управления деловой карьерой менеджера

Проанализировав хозяйственную деятельность предприятия ООО «Радио 1» и деловую карьеру менеджера, в целях мероприятия необходимо вменить в обязанности сотрудника отдела кадров должностные обязанности менеджера по персоналу, чтобы не увеличивать штатную численность в отделе кадров, также мотивацию менеджеров. Для этого назначаем сотрудника отдела кадров наставником к новым сотрудникам, которых он будет подготавливать и обучать.

Индивидуальная программа мотивации определяется непосредственным руководителем, согласуется с непосредственным руководителем сотрудника. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью ООО «Радио 1» и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними предприятиями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Таким образом, мотивация менеджеров включает три составные части:

обучение на рабочем месте;
познание существующих в организации «нитей власти»;
осознание им норм поведения, принятых в организации.

В ООО «Радио 1» необходимо разработать стандарт мотивации персонала, а именно менеджеров – документ, который регламентирует мероприятия по мотивации новых сотрудников. Этот документ согласовывается с работниками предприятия и утверждается руководителем ООО «Радио 1».

Процедура мотивации менеджеров направлена на (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Процедура мотивации сотрудников

Продолжительность мотивационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Организация работ, которая связана с обеспечением адаптации новых менеджеров на предприятии предполагает наставников. После назначения наставника, отдел кадров занимается не только непосредственным подбором и приемом менеджеров на работу, но и так же обучением и развитием.

Этапы мотивационных мероприятий:

I этап – ознакомительная фаза

Прохождение «Курсов профессиональной подготовки новых менеджеров»

Перед началом обучения необходимо подготовить следующие документы:

правила внутреннего распорядка;
коллективный договор.

Новый менеджер в течение назначенного времени при непосредственном участии сотрудника кадров проходит программу «Курсов профессиональной подготовки новых работников».

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений об ООО «Радио 1», оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений предприятия и работника.

Основные вопросы, затрагиваемые на занятии:

Предприятие на рынке:

Основные виды услуг, оказываемые ООО «Радио 1».
Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.
Формы и методы работы.

Предприятие изнутри:

История развития.
Основные подразделения и содержание их деятельности.
Руководство предприятия, разграничение полномочий.

II этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача – подготовка рабочего места менеджера и детальное ознакомление его с деятельностью ООО «Радио 1».

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника

необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;
настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых для работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий.

2. Первый рабочий день менеджера.

руководитель предприятия знакомит нового работника с его непосредственным руководителем и наставником, а также представляет нового работника коллективу;
непосредственный руководитель знакомит нового работника с остальными работниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях.

3.Первая рабочая неделя

непосредственный руководитель раскрывает особенности работы, знакомит с технологией взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
наставник знакомит с порядками и традициями компании:
внешний вид;
перерыв на обед;
организация питания;
регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
пользование телефоном в личных целях;
политика предприятия в отношении сверхурочных работ;
дни и порядок выплаты зарплаты;
дни рождения.
непосредственный руководитель в течение первых трех дней со дня выхода нового работника составляет план введения в должность на период мотивации сотрудника. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.
непосредственный руководитель проводит беседу с новым работником; подводит итоги первой ознакомительной недели работы;

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача – непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

подведение итогов – первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков с реальными качествами работника.
доведение результатов выполнения плана работ до руководителя ООО «Радио 1».

III этап (третья неделя) – период приспособления

Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового работника к правовому, социальному и организационному статусу предприятия; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов – руководитель оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах:

вхождение в коллектив;
выстраивание отношений с коллегами;
восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом;
реакция на критические замечания.

В конце недели – доклад результатов предоставляется руководителю предприятия.

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность

Задача – стабильная работа.

Новый работник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап – предварительный анализ работы нового работника

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его мотивации в ООО «Радио 1».

непосредственный руководитель рассматривает следующие вопросы:
анализ процесса мотивации работника на предприятии;
выполнение на данный период индивидуального плана работ;
обозначение сильных и слабых сторон работника;
обсуждение того, что необходимо улучшить;
необходимая помощь со стороны предприятия.

Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе мотивации работника.

VI этап – подведение итогов испытательного срока

Заключительный анализ работы нового сотрудника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания мотивационного периода.

Результаты исследования показывают изменения, достигнутые в процессе мотивации менеджеров.

Процесс мотивации длится до 3 месяцев, наиболее сложным в этот период для менеджера является вхождение в коллектив, что связано с низкой мотивацией наставника на обучение нового сотрудника. Данные рекомендации позволяют не только улучшить мотивацию, но и снизить текучесть кадров в первые 3 месяца работы.

В компании ООО «Радио 1» мотивацией должен заниматься отдел по персоналу (менеджер по персоналу). Для мотивации сотрудников необходимо предусмотреть административно-организационные, экономические, социально-психологические методы.

Оплата труда сотрудников ООО «Радио 1» должна складываться из должностного оклада, тарифной ставки; доплат; премий. При этом размер заработной платы сотрудников по профессионально-квалификационным группам должен устанавливаться в соответствии с ЕТС работников. Компенсируется работа в сменном режиме. В сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни оплата производится в размере двойной сдельной расценки. Для мотивации сотрудников используются надбавки за мастерство и совмещение, доплаты за вредные и тяжелые условия труда, премирование, поощрение в связи с профессиональными праздниками.

В ООО «Радио 1» в связи с юбилейными датами оказывается материальная помощь сотрудникам. При выходе на пенсию, рождении ребенка и смерти близких родственников выплачивается материальная помощь. Премии необходимо выплачивать и к праздничным дням. По болезни и временной нетрудоспособности выплачивать пособия. Отдельным категориям сотрудников установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю и переход на контрактную форму найма. Ежегодно проводятся аттестации сотрудников.

За реализацию этих методов отвечает руководитель предприятия, , отдел кадров и бухгалтерия.

Также рассмотрим следующее мероприятие по улучшению деловой карьеры менеджера. На данном предприятии целесообразно применять горизонтальные перемещения сотрудников с одного рабочего места на другое, (то есть ротация кадров). Горизонтальные перемещения сотрудников необходимо проводить в течение всей трудовой жизни. Но, здесь же следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость сотрудников выше, чем в дальнейшем. Для преодоления такого сопротивления внедрению данной системы необходимо, чтобы она принималась с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В общем применение ротации предполагает положительные результаты и благотворно влияет на конечный результат.

Политика в области управления карьерой менеджера является базой для организации планирования карьеры. Политика должна разрабатываться службой управления персоналом и руководством данной компании.

Анализ возможностей развития карьерного роста менеджеров предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемные точки менеджеров. На исходном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного роста.

Следующим этапом является разработка мероприятий, которые способствующих достижению поставленных целей.

На начальном этапе планирования необходимо решать проблему оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап должен быть связан с оценкой управленческих способностей, также индивидуальных особенностей менеджеров, их способностей приобретать нужные знания и навыки. Для повышения результативности оценки используются психодиагностические методы, также структурно - функциональные модели деятельности. Именно на данном этапе принимаются окончательные решение об управленческой пригодности менеджера, которое основано на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования карьеры менеджера индивидуальные цели должны согласовываться с целями определенного подразделения и организации в целом, необходимо анализировать возможные направления развития, выделять основные проблемы.

Также в общие перечни мероприятий обычно входят разные формы стажировок, обучения, саморазвития.

Следующий этап включает в себя определение возможных путей развития компании на 2 года; выделение основных и типичных компетенций для каждого варианта рассматриваемого пути; определение зон пересечения разных компетенций; составление списка примыкающих должностей; составление календаря критических точек в развитии предприятия; систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями; выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения; составление матрицы карьерного пути.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показывает, что она в главной степени должна определяться постановкой целей, которые стимулируют активное стремления к карьерному продвижению и качеству индивидуального планирования управленческого развития, которое определяется возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех менеджеров, которые качественно ее планировали.

Таким образом, для формирования и развития управления карьерой менеджеров на базе внедрения предложенных мероприятий позволит увеличить заинтересованность сотрудников в результатах своей трудовой деятельности и эффективность всей системы управления компанией. В целом, усилия по развитию системы управления карьерной лестницей в компании могут помочь сотрудникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьерного пути внутри компании и сочетать потребности и цели сотрудников с целями компании.

3.2. Расчет эффективности разработанных мероприятий по управлению деловой карьерой менеджера

В настоящее время ООО «Радио 1» несет убытки в результате недостаточной мотивации менеджеров, за то что не уделяется должное внимание на карьерный рост менеджеров. В 2013 году были принято на работу 5 человек, из них по собственному желанию уволилось 2 человека.

1. Был проведен анализ объемов выполняемых работ менеджеров с разным образовательным уровнем в период испытательного срока по отношению к объему работ, который выполняется за то же количество рабочего времени, опытным менеджером. Информация об объемах выполняемых разными работниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе компании. Обобщенные данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Образовательный уровень работников предприятия	Объем работы, выполняемой менеджером во время испытательного срока	Объем работы, выполняемой опытным менеджером
	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц
среднее специальное	25%	43%	87%	100%
высшее	32%	53%	72%
высшее профильное	35%	46%	69%

По данным таблицы 3.1 в среднем новый менеджер в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного работника, за 2 месяц - 50% работ и за 3 месяц – 80%.

2. Рассчитаем затраты компании на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3 месяцев одного работника:

Набор нового работника (объявление, найм) – 2 000 рублей.

Затраты на обучение менеджера – 2 000 рублей .

Затраты на оформление – 500 рублей.

Итого, затраты на одного нового менеджера составляют:

2000+2000+500= 4500 рублей.

Из 5-ти вновь принятых работников по собственному желанию ушло 20 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5 * 4500=22500 рублей.

Итого, убытки ООО «Радио 1» от неудовлетворительных условий процесса мотивации только за период 3 месяца составили 22500 рублей. Предполагается, что после предложенных рекомендаций в компании не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока по причине неудовлетворительных условий процесса мотивации.

3. Рассчитаем затраты на внедрение предложенных изменений:

Проведение обучения сотрудника отдела кадров как менеджера по персоналу – 6000 рублей

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации – 1200 рублей.

Итого затраты на внедрение предложенных изменений:

6000+1200= 7200 рублей.

4. Рассчитаем затраты на материальную стимуляцию наставника за 3 месяца. Вновь пришедшему сотруднику был предоставлен наставник. Материальное вознаграждение за эффективную работу наставника за 3 месяца:

Итого: 3*2500= 7500рублей

Экономические убытки предприятия от увольнения 2 человека за 3 месяца до внедрения предложенных рекомендаций составили согласно выше приведенному расчету: 4500 рублей*5 человек = 22500 рублей.

Допустим, в течение периода работы программы мотивации уволился только 1 работник. Затраты на внедрение предложенных изменений и работу проекта в течение 3 месяцев плюс убытки от увольнения 1 работника и плюс затраты на материальную стимуляцию наставника за 3 месяца составили:

7200 + 4500+7500 = 19200рублей.

Экономия средств составила:

22500 – 19200= 3300 рублей.

Следовательно, предложенные рекомендации оказались экономически эффективными.

Таким образом, можно сделать вывод, что деловая карьера менеджера строится в зависимости от мотивации, чем лучше человек мотивирован, тем сильнее он желает подниматься по карьерной лестнице, хочет больше учится и быть признанным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной выпускной квалификационной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем несколько общих выводов по выпускной квалификационной работе.

Необходимо отметить, что психология менеджмента является основной отраслью социальной психологии, которая наряду с психологией повседневных межличностных отношений образует главную сферу жизнедеятельности людей в коллективе. Базовым руслом существования малых и особенно средних социальных групп является производство и товарообмен, деятельность по удовлетворению насущных человеческих потребностей. И эта главная сфера социального бытия должна быть организована таким образом, чтобы учитывались основные закономерности психологии человеческого поведения. При этом необходимо постоянно учитывать и особенности функционирования общества в целом, его социально-психологические процессы, которые происходят на макросоциальном уровне, и это является главной функцией менеджмента.

Анализ проводился на примере предприятия ООО «Радио 1». Основной целью функционирования ООО «Радио 1» является получение максимально возможной прибыли за счет деятельности в области электросвязи - деятельность в области передачи (трансляции) и распределения программ звукового радиовещания.

Проанализировав финансовую деятельность предприятия можно сказать, что в 2013 году выручка возросла на 0,6%, так как уменьшились затраты на закупку оборудования на 2,1%, за счет снижения цен на оптовых базах. Как видим, возросли коммерческие расходы на 3,9%, что является не весьма благоприятным показателем, коммерческие расходы увеличились за счет повышения стоимости на рекламу в СМИ. Но, несмотря на то, что происходит увеличение коммерческих расходов, чистая прибыль растет, и в 2013 году рост произошел на 10,7%, что является весьма благоприятным для деятельности.

Таким образом, деловая карьера менеджера строится в зависимости от мотивации, чем лучше человек мотивирован, тем сильнее он желает подниматься по карьерной лестнице, хочет больше учится и быть признанным.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб. пособие. - М., 2012.

2. Аксеенко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыкин С. К. и др. Социология и психология управления. — Ростов н/Д., 2011.

3. Анискин Ю. Л. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. -М., 2012.

4. Антикризисное управление: От банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М, 2010.

5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М., 2012.

6. Барднер Г. Л. Бизнес-психология. — М., 2012.

7. Батаршев А. В. Психология социализации личности. - М., 2013.

8. Батаршев А. В. Типология характера и личности. — М., 2011.

9. Беляцкий Н. П. Организация управления персоналом: Учеб. пособие. — Минск, 2012.

10. Бирюков Е. В., Герасименко В. П., Кирьянов А. Г. Инновационная деятельность в антикризисномуправлении. — Ростов н/Д., 2011.

11. Блинов А. В., Василевская О. В. Искусство управления персоналом:
Учеб. пособие. - М., 2011.

12. Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. — СПб., 2012.

13. Бусыгин А. В. Предпринимательство: Учебник. — М., 2012.

14. Венделин А. Подготовка и приятие управленческих решений. - М., 2007.

15. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 2011.

16. Глушенко В. Б., Глушенко К. И. Разработка управленческих решений. Прогнозирование. Планирование. — Железнодорожный, 2010.

17. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М., 2010.

18. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. - М., 2011.

19. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2012.

20. Друкер Питер Ф. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. — М., 2012.

21. Егорошин А. П. Управление персоналом: Учебник. - Нижний Новгород, 2011.

22. Иванов А Л. Менеджмент: Учебник. - СПб., 2012.

23. Иванцевич Д. Ж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М., 2007.

24. Каммероу Дж., Баргер И., Кирби Д. Ваш психологический тип и стиль работы. - М., 2011.

25. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М., 2008.

26. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. — СПб., 2012.

27. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М., 2012,

28. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. - М., 2009.

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М., 2011.

30. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М., 2009.

31. Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. - Киев, 2011.

32. Козырев А. А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. - СПб., 2011.

33. Котик М. А., Емельянов Л. М. Ошибки управления. — Таллин, 1985.

34. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 2011.

35. Кочеткова А. И. Основы современного управления персоналом. - М., 2009.

36. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПб., 2009.

37. Кулюткин Ю.Д. Эвристические методы в структуре решений. — М., 2008.

38. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ. -М., 2010.

39. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах иконфликтах. — СПб., 2012.

40. Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. — М., 2012.

41. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 2010.

42. Лукьянов А. С. Основы управления: Начальный курс. - Таллин, 2012.

43. Лукьянов А. С. Хозрасчетные бригады в промышленности: Опыт и проблемы развития. — Таллин, 2008.

44. Маслов Е.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - Новосибирск, 2011.

45. Машков Б.Н. Психология управления: Учеб. пособие. — СПб., 2012.

46. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2007.

47. Мильнер В. И. Теория организаций. - М., 2012.

48. Мухин В. И. Основы теории управления: Учебник. - М., 2012.

49. Обозов Н. Н. Тип личности, темперамента и характера. — СПб., 2008.

50. Образцов В. И. Десять путей к успеху в управлении. Советы и притчи. Практическое руководство для менеджеров. - М., 2012. '

51. Образцов В. И. Лабиринты управления: Руководство дня менеджеров. - Калининград, 2011.

52. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М., 2011.

53. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В. И. Гончаренко, С. И. Кондратьева, Д. П. Копейкин и др. - М., 2012.

54. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М., 2010.

55. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., 2011.

56. Потеряхин А. Л. Психология управления: Основы межличностного общения. - Киев, 2009.

57. Предпринимательство: Социально-экономическое управление: Учеб. пособие. -М.,2012.

58. Психолог в организации: Советы профессионалов. — М., 2012.

59. Психология управления: Курс лекций / Отв. ред. М. В. Удальцов. - Новосибирск - М., 2009.

60. Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. - М., 2012.

61. Романенко И. В. Управление персоналом. - СПб., 2012.

62. Руководство средними фирмами / Н. В. Радионова, Н. Д. Эриашвили, Н. Д. Цимин и др.; Под ред. А. А. Крылова. - М., 2012.

PAGE \* MERGEFORMAT 5

Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО «Радио 1»