Удосконалення організаційної структури управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності
Курсова робота
на тему: Удосконалення організаційної структури управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності
ЗМІСТ
ВСТУП
1 Теоретичні основи організаційних структуру правління аграрних підприємств
- Сутність та особливості організування в сільськогосподарських підприємствах
- Особливості побудови організацій
- Аналіз та оцінка організаційних структур управління
- Стратегія оптимізації організаційних структур в умовах зовнішньоекономічної діяльності
- Формування організаційних структур управління в зовнішньоекономічної діяльності
- Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД
- Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Становлення і розвиток в Україні ринкової інфраструктури суттєво змінюють економічне, інформаційне і правове середовище функціонування підприємств, зміст їхньої фінансової діяльності. Фінанси підприємств є основою фінансової системи країни. Фінансовий стан підприємств впливає на фінансове становище країни в цілому. Вихід України з тривалої економічної кризи безпосередньо пов’язаний з поліпшенням фінансового стану суб’єктів господарювання всіх форм власності в усіх сферах діяльності.
За цих умов необхідна сучасна, адекватна ринковій економіці, організація фінансової діяльності кожного підприємства. Це потребує підготовки спеціалістів-фінансистів, що мають глибокі теоретичні і практичні знання, можуть узагальнити наявний досвід країн з розвинутою ринковою економікою, розробити план дій щодо виходу із фінансової скрути.
У процесі становлення ринкових відносин в Україні, питання пов’язані з санацією підприємства мають важливе практичне значення. В умовах, коли майже всі ланки фінансової системи опинилися в кризі, з’явилась необхідність проведення санації підприємств з метою виведення їх з глибокої кризи. В даний час кожен суб'єкт, незалежно від виду основної діяльності і форми власності підприємства повинний реально оцінювати к власний фінансовий стан, так і фінансовий стан потенційних партнерів чи контрагентів.
Недостатній фінансовий стан підприємства є причиною його неплатоспроможності, погіршення фінансової стійкості, які приводять до незапланованих втрат і не досягнення необхідного фінансового результату чи навіть банкротства. Виходячи з цього питання дослідження фінансових засад проведення санації та стабілізації діяльності підприємства є важливим для забезпечення його подальшої роботи в ринкових умовах.
1 Теоретичні основи організаційних структуру правління аграрних підприємств
- Сутність та особливості організування в сільськогосподарських підприємствах
Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією. [1]
Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:
– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;
– встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.
Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.
Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. [1, 2]
Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.
Відповідальність – покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. [1]
Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.
Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. [1]
Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.
Менеджмент виокремлює дві концепції процесу делегування повноважень.
1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1.1)
Рис 1.1 Класична концепція
2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Концепція обмежених повноважень
На шляху делегування повноважень існує дві групи перепон:
1) небажання керівників делегувати свої повноваження;
2) небажання підлеглих брати на себе відповідальність.
Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.
Причини небажання керівників делегувати повноваження:
– перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;
– невпевненість щодо своєї здатності керувати;
– відсутність довіри до підлеглих;
– страх перед ризикованими рішеннями;
– відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
Причини відмови підлеглих від відповідальності:
– відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;
– боязнь критики;
– відсутність необхідних інформації і ресурсів;
– перевантаженість роботою;
– невпевненість у собі;
– відсутність додаткових стимулів.
- Особливості побудови організацій
Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Воно охоплює такі етапи:
– визначення вертикальних рівнів управління;
– горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;
– встановлення зв'язків між різними підрозділами;
– визначення повноважень і відповідальності посад;
– визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.
У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.
Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.(рис. 1.3) [1]
В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління.
Отже, існує дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.
Рис. 1.3 Організаційна структура управління
Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємо підпорядкованих органів у вигляді драбинки (директор, начальник цеху, майстер дільниці, бригадир), де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. (рис. 1.4)
Рис. 1.4 Лінійна організаційна структура управління
Ця структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.
Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. (Ідея, на якій базується функціональний принцип побудови організаційної структури, формування всіх ланок організації із працівників, які виконують подібні види діяльності. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники - до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.) (рис. 1.5)
Рис. 1.5 Функціональна організаційна структура управління
З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.
Лінійно-штабна організаційна структура управління. За цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють їх розробленню у межах властивих їм функцій управління. Право прийняття рішень залишається за лінійними керівниками. (рис 1.6)
Рис. 1.6 Лінійно-штабна організаційна структура управління
Лінійно-функціональна організаційна структура управління. За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. (рис. 1.7)
Рис. 1.7 Лінійно-функціональна організаційна структура управління
Бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864–1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії. Її характеризують такі особливості:
– чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;
– ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;
– наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;
– домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.
Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.
Дивізійні організаційні структури управління. Їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі. Передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини – дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління. (рис. 1.8)
Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо).
Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача.
Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу.
Рис. 1.8 Дивізійні організаційні структури управління
Адаптивні організаційні структури управління. На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.
Проектні організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань.
У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно.
У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань.
Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм.
Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій – матричну. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.
Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої. [1]
- Аналіз та оцінка організаційних структур управління
Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделювання, структурних еволюційних порівнянь.
Експертний спосіб
Сутність його полягає у попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними (плановими). Їх аналіз дає змогу виявити недоліки в організаційних структурах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази роль цього способу знижується. [2]
Спосіб аналогій
Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу аналогій. До нього вдаються здебільшого на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління. [2]
Спосіб структуризації цілей і завдань
Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети. [2]
Способи організаційного моделювання
Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого — декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінського впливу, встановлюють періодичність і черговість впливів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього технічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість під час виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Для цього визначають залежність параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характеристики системи управління та імітують різні ситуації управлінської діяльності. Все це розширює можливості системного аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організаційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.[1, 2]
Спосіб структурних еволюційних порівнянь
В його основі такі положення:
— необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);
— необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів — експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;
— побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;
— врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.
Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.
Застосування способу структурних еволюційних порівнянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних структур управління підприємств та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну структуру управління, дотримуючись такої послідовності:
— визначення об'єкта дослідження (конкретної організаційної структури управління);
— коротка характеристика організації;
— формулювання місця і ролі організації;
— визначення переліку робіт, які підлягають виконанню при здійсненні аналізу;
— вибір і затвердження методики проведення робіт;
— розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відповідальних виконавців, порядок проведення аналізу;
— обґрунтування форми подання аналітичного матеріалу і звітності. [2]
- Стратегія оптимізації організаційних структур в умовах зовнішньоекономічної діяльності
- Формування організаційних структур управління в зовнішньоекономічної діяльності
Організація зовнішньоекономічної діяльності підприємства
Організація ЗЕД - дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як коньюктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д. [9]
Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна адекватна до умов його роботи структура управління. Слово "структура" означає каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що пов'язує всі його підрозділи, служби, органи.
Розрізняють:
- організаційно-виробничу структуру;
- структуру управління;
- організаційну структуру підприємства.
На будь-якому підприємстві є системи, які управляють і якими управляють. До першої відносяться органи, служби, апарат управління. До іншої - виробничі підрозділи (цехи, участки, відділи).
Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою управляють, структура управління - системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства - побудову і взаємозв'язок обидвох даних систем.
Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює управління ЗЕД.
Апарат управління будується з урахуванням необхідного оновлення ланок (по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка управління - це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що виконують відповідні функції управління.
Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина внутріфірмового управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом адаптування до середовища, а структуру - конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга "середовище - стратегія - структура" взаємопов'язані і взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування фірми.
Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета - максималізація прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.
Перед підприємствами - суб'єктами ЗЕД завжди стоять два важливих питання:
1. Як сформувати найбільш сприйнятливу і ефективну оргструктуру управління?
2. Як керувати нею, щоб досягти поставленої мети? На формування організаційної структури управління ЗЕД значний вплив здійснюють такі фактори:
- розмір фірми;
- значення і характер зарубіжної діяльності;
- ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;
- характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;
- специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них та ін.
Організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах в Україні багато в чому індивідуалізовані. Разом з тим можна виділити деякі загальні риси.
На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному в двох формах:
1. Відділу зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату управління.
2. Зовнішньоторгової фірми (ЗТФ).
Відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами і т. д. Він створюється, як правило, для планування, організації і координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти).
Головними завданнями ВЗЕЗ підприємства можуть бути:
1. Участь в розробці стратегії ЗЕД підприємства.
2. Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його соціально-економічного розвитку.
3.Управління експортним потенціалом підприємства, постійне його зміцнення й розвиток.
4.Забезпечення виконання зобов'язань, що випливають з договорів та угод із зарубіжними партнерами.
5.Вивчення коньюктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації.
6. Організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх ефективності.
7. Здійснення рекламної діяльності.
8. Організація протокольних міроприємств та ін. Відповідно до завдань визначаються функції ВЗЕЗ і формується оргструктура управління. ВЗЕЗ зазвичай очолює начальник відділу. Відділ складається із ланок (груп, секторів, бюро і спеціалістів).
Кожен із секторів (груп) має свої конкретні завдання і виконує відповідні функції.
Наприклад, комерційний сектор повинен забезпечувати: виконання зобов'язань по міжнародних контрактах і угодах, участь у підготовці і проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно контракту і контроль за їх виконанням; перегляд-рекламацій по експорту й імпорту та ін.
Екологічний сектор покликаний забезпечувати прогнозування і планування ЗЕД підприємства; аналіз ефективності експортно-імпортних операцій; контроль за виконанням плану; валютний контроль і т.д.
Сектор маркетингу як ведуча служба підприємства вивчає коньюктуру світових товарних ринків, приймає участь у визначенні цін на експортну продукцію, в розробці і здійсненні рекламних міроприємств, аналізі конкурентів, можливостей руху товару і т. ін. Завдання науково-технічного сектору: вивчати діючі на світовому ринку технічні вимоги до товару; аналізувати технічний рівень і якість продукції, її конкурентноздатність; брати участь в розробці пропозицій по оновленню виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне обслуговування експортної продукції та ін.
Протокольний сектор готує і організовує протокольні міроприємства, виконує доручення керівництва фірми по зустрічах, прийому і проводах представників зарубіжних фірм, які прибули на підприємство з візитом.
На практиці організаційна структура управління ЗЕД підприємства може бути побудована трохи інакше.
Організаційні принципи побудови управління ЗТФ залежить від її завдань і функцій, зображених в уставі.
Основними завданнями ЗТФ, як правило, являються:
1 .Планування, організація і регулювання зовнішньоторгових угод.
2.Збільшення об'єму експорту і вдосконалення його структури.
3.Підвищення ефективності імпортних закупок у відповідності до стратегії підприємства.
4. Підвищення конкурентноздатності продукції за кордоном, сприяння покращенню її якості.
5. Вивчення коньюктури товарних світових ринків і виявлення критеріїв та вимог, які ставляться до конкурентноздатності товарів.
6.Вивчення діяльності конкурентів, їх сильних і слабких сторін.
7.Організація післяпродажного обслуговування за кордоном.
8. Вироблення рекламних міроприємств з метою розширення експорту.
9.Забезпечення правового захисту зовнішньоекономічних інтересів підприємства.
10.Участь разом з іншими підрозділами в організації транспортування і збереження продукції.
11 .Участь в купівлі-продажу патентів і ліцензій, "ноу-хау".
12.Участь в здійсненні протокольних міроприємств і т. д.
Вирішення цих та інших завдань, що стоять перед ЗТФ, визначає її функції і організаційну структуру управління.
Директор ЗТФ, як правило, підлягає директору підприємства чи його заступнику по зовнішньоекономічних зв'язках.
Основними функціональними підрозділами ЗТФ являється маркетингова і оперативно-комерційна служба. Також створюються служби, що забезпечують обслуговування ЗЕД фірми: планово-економічних розрахунків, валютно-фінансових операцій, обліку і звітності, юридичних та інженерно-технічних питань.
Кожна із даних служб виконує відповідні функції. В компетенцію маркетингової служби входять:
- участь фірми в розробці стратегії і планів ЗЕД підприємства;
- вивчення ринків збуту і можливостей виходу на них;
- забезпечення реклами і руху товару;
- підготовка конкурентних матеріалів і конкурентного листа, необхідних для формування базисних умов контракту;
- прогнозування коньюктури товарних ринків і динаміки цін;
- аналіз ефективності експортно-імпортних операцій і окремих угод;
- збирання, накопичення і обробка необхідної інформації;
- методичне забезпечення роботи по вивченню зовнішніх ринків і вимог до якості продукції;
- забезпечення участі фірми у виставках, ярмарках, аукціонах, торгах та ін.
Функціями оперативно-комерційної служби являються:
- проведення переговорів з іноземними фірмами;
- підготовка комерційних розрахунків по базисних і валютно-фінансових умовах контракту;
- організація поставок (перевезення, страхування зовнішньоторгових вантажів) відповідно до контракту і контроль за їх виконанням;
- забезпечення технічного і гарантійного обслуговування експортної та імпортної продукції;
- перегляд рекламацій по експорту й імпорту;
- ведення комерційної переписки з іноземними фірмами та ін.
В міру розвитку ЗТФ виконання технічних і підготовчих операцій, які здійснюють комерційні й допоміжні підрозділи, може бути централізоване шляхом створення спеціалізованих служб, наприклад, копіювально-розмножувального бюро, бюро переказів, відділу автоматизованої обробки даних, групи комерційних розрахунків та ін.
Чи варто створювати ЗТФ в складі підприємства-суб'єкта ЗЕД?
Для того, щоб відповісти на це питання, треба співставити затрати підприємства при відсутності власної такої фірми і витрати на її утримання. При цьому треба мати на увазі, що ефект діяльності ЗТФ буде видно тільки після 1-2 років її роботи. [9]
2.2 Організаційні структури управління великих підприємств в умовах ЗЕД
Узагальнення світового досвіду дає можливість зробити висновок про те, що найважливішою умовою успіху підприємств у сфері зовнішньоекономічних операцій є обгрунтована побудова організаційних структур управління. Дослідженнями встановлено, що при формуванні органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства повинні враховувати:
- форми зовнішньоекономічної діяльності (експорт, імпорт, міжнародний лізинг, спільне підприємство тощо);
- регіональні та стратегічно-тактичні фактори ефективності зовнішньоекономічної діяльності (розміщення материнської компанії, філії та дочірніх підприємств; місце прийняття управлінських рішень; рівень невизначеності; стратегія конкурентної боротьби тощо);
- рівень централізації управління зовнішньоекономічною діяльністю, яке може здійснюватися через самостійні служби (відділи, відділення, сектори, бюро, групи та т.п.) або безпосередньо у виробничих підрозділах;
- обсяги зовнішньоекономічної діяльності, які дозволяють виділити, з одного боку, крупні підприємства, з другого, - дрібні та середні.
За останні 30 років створилися основні підходи в галузі управління ЗЕД, хоча процес розвитку системи управління продовжується і надалі. Сьогодні можна говорити про те, що управління ЗЕД здійснюється за трьома напрямками:
- Управління ЗЕД виділяється в самостійні підрозділи;
- Управління ЗЕД здійснюється виробничими відділеннями;
- Змішаний варіант.
В свою чергу напрямки здійснення управління ЗЕД характеризують рівень централізації та децентралізації управлінських процесів. Централізація – це ступінь підпорядкованості різних підрозділів єдиному центру.
При централізації в материнських компаніях створюються спеціальні служби зі зовнішньоекономічних питань, які повністю контролюють діяльність виробничих структур. Цей підхід доцільно використовувати, якщо філії та дочірні компанії знаходяться географічно близько до материнських, існують добре налагоджені комунікації та дочірні підприємства і філії є технічно незалежними від материнської компанії.
При децентралізації – навпаки, тобто виробничі підрозділи є незалежними від збутових. Це існує тоді, коли є велика насиченість ринку, сильна конкурентна боротьба або коли філії та дочірні підприємства націлені на забезпечення материнської компанії сировиною.
Вивчення досвіду західних і вітчизняних компаній дало можливість виявити різновиди органів управління зовнішньоекономічною діяльністю крупних підприємств і класифікувати їх у залежності від рівня централізації (рис. 2.1). При цьому слід зазначити, що поділ органів управління на централізовані і децентралізовані є достатньо умовним і його доцільно сприймати як тенденцію, а не догму.
Дослідження показують, що при порівняно невеликих обсягах зовнішньоекономічної діяльності та застосуванні принципу децентралізації з метою поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільно створювати один із таких відділів в апараті управління: для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продукцією, формується експортний відділ; для координації зовнішньої і внутрішньої діяльності слід побудувати відділ збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю всіх дочірніх підприємств, філій тощо. [6]
Відділ збуту можна формувати з виділенням функціональних секторів, яким слід доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, підписання угод, організацію реклами, ціноутворення та т.п. Можна застосовувати підхід, згідно з яким відділ збуту ділиться на товарні (продуктові та споживчі) сектори, обов’язками яких є пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Однак світовий досвід показує, що найбільш ефективним є виділення секторів за регіональною (територіальною) ознакою. Це дає можливість координувати закордонну діяльність в різних країнах та їх регіонах. Так, на таких Львівських підприємствах, як ВАТ “ЛАЗ”, “ЛЗГМП” збутова діяльність здійснюється на функціональних засадах, а в державному концерні “Львівприлад” - на регіональних з орієнтацією секторів на Європу, Росію, Азію тощо.
В багатьох випадках виникає необхідність повного підпорядкування материнській корпорації закордонних дочірніх підприємств і філій. Тоді доцільно створити міжнародне відділення, зовнішньоекономічних операцій, яке буде здійснювати експорт з країни базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на регіональних ринках різних країн, забезпечення технологічного зв’язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, згладжування негативних наслідків конкурентної боротьби, тощо. При цьому можна виділити два типи відділень зовнішньоекономічних операцій: відділення, діяльність якого націлена на отримання прибутку (воно знаходиться в організаційній структурі управління підприємства на рівні виробничих підрозділів); відділення, завданням якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств (в організаційній структурі воно знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств). При цьому відповідальність за прибуток несуть виробничі підрозділи.
Слід сказати, що на сучасному етапі чітко відслідковується тенденція, у відповідності з якою крупні підприємства з метою збільшення норми прибутку переорієнтовують виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. При цьому значно зростає роль дочірніх підприємств з управлінням зовнішньоекономічною діяльністю, які контролюють найперше використання сировини у країнах розміщення. Так, відомо, що з підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30-35% азбесту тощо; в Японію ввозиться 25% міді, 10-15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5-10% бокситів, свинцю і цинку тощо. Велику роль відіграють регіональні дочірні підприємства у функціонуванні таких крупних компаній, як “Форд мотор”, “Рено”, “Істмен Кодак”, “Дженерал моторз”, “Крайслер”, “ІБМ”, “АвтоВАЗ” [4,c. 353-354].
Врешті-решт найвища ступінь децентралізації досягається при створенні материнською компанією дочірнього підприємства з управління зовнішньоекономічною діяльністю в регіонах конкретних країн. Ці підприємства виступають юридичними особами, володіють значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначають стратегію зовнішньоекономічних операцій в регіонах, встановлюють трансфертні ціни на окремі види продукції, визначають спеціалізацію закордонних підприємств, приймають участь у поділі між ними регіональних ринків та сфер впливу, реалізують на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координують діяльність закордонних науково-дослідних і технолого конструкторських центрів тощо.
Якщо материнська компанія в своїй зовнішньоекономічній стратегії орієнтується на централізовані підходи, тоді доцільно створювати спеціалізований підрозділ управління міжнародною діяльністю (рис. 2.1). Особливо це стосується компаній з обмеженою структурою номенклатури продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки невеликої групи країн (націленість на регіон). В багатьох випадках можливе використання служб управління закордонними операціями у виробничих відділеннях.
Рис. 2.1. Класифікація органів управління ЗЕД крупних підприємств
Рис. 2.2. Міжнародний експортний відділ при децентралізованому управлінні зовнішньоекономічною діяльністю
Рис. 2.3. Схема відділу збуту з розгалуженням на функціональні сектори
Рис. 2.4. Схема відділу збуту з розгалуженням на товарні сектори
Рис. 2.5. Схема відділу збуту з розгалуженням на продуктові (предметні) сектори
Рис. 2.6. Схема відділу збуту з розгалуженням на регіональні сектори В процесі побудови організаційних структур управління ЗЕД доцільно в деяких випадках використовувати матричні структури, які дають можливості:
- Зменшити апарат управління ЗЕД.
- Зменшити витрати на управління ЗЕД.
- Посилити відповідальність підрозділів.
- Сприяти реалізації єдиної стратегії і політики підприємства у всіх регіонах, де функціонують його дочірні підприємства чи філії.
Рис. 2.7. Матрична структура управління
- Організаційні структури управління дрібних і середніх підприємств в умовах ЗЕД
Сучасний етап економічної реформи в Україні характеризується формуванням дрібних і середніх підприємницьких структур, укрупненням підприємств-гігантів, реалізацією антимонопольних заходів. Тому суттєвого значення набуває організація експортної та імпортної діяльності саме малих і середніх підприємств, кількість яких в структурі національної економіки найближчим часом буде переважаючою. Вивчення першого досвіду вітчизняних, а також практики зовнішньоекономічної діяльності іноземних дрібних і середніх підприємств дозволяє виділити організаційні форми, приведені на рис.2.8.
Власний комерційний апарат малих і середніх підприємств найчастіше виступає у формі відділу збуту, який поєднує діяльність на внутрішньому ринку з проведенням експортних операцій, або регіональної торгової дочірньої компанії. Такі регіональні компанії повністю відповідають за завантаження, експедиторське обслуговування, іноді здійснюють рекламні операції і проводять деякі маркетингові дослідження. Розрахунки з материнським підприємством здійснюються на засадах договірних цін При наявності фінансових проблем підприємство може скористуватись послугами збутового апарату інших підприємств (так званих “приймальних” фірм). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоча реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торгівельної марки. [8]
В певних економічних умовах дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати спільні збутові фірми, які можуть діяти як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Такі фірми слід організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і виконання таких функцій: експорт продукції підприємств-засновників, а також збут на внутрішньому ринку; підготовка продукції до реалізації; маркетингові дослідження ринків збуту; проведення рекламних операціій; підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, вояжерів та комівояжерів; підготовка технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації про країни збуту продукції для підприємств-засновників; оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо. Спільна збутова фірма практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою.
Вивчення практики зовнішньоекономічної діяльності показує, що в багатьох випадках дрібним і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які будуть існувати на внески засновників (формуються за обумовленою абсолютною величиною або у відсотках від прибутку) і виконувати наступні функції: визначати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників); розробляти спільну стратегію експортної політики; проводити рекламну компанію, маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції, оцінку конкуренції та рівня цін; приймати на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів.
Ефективним виглядає варіант кооперації великих і дрібних фірм у сфері франчайзних договірних відносин, тобто за угодою великих корпорацій (франчайзерів) з малими фірмами (франчайзі) або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг і привілеїв. На Заході так функціонують відомі фірми “Макдональдс”, “Кока-кола”, “Адідас”, “Шарп” та ін. Франчайзер надає дрібному підприємству право вести справу на визначеній території даного регіону чи країни та протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком, сегментами міжнародного ринку.
Однією з важливих форм забезпечення експортної діяльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Представники являються службовцями малого підприємства, знаходяться на повному його утриманні і можуть проживати або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В останньому випадку представник повинен постійно приїздити в країну збуту зі спеціальними дорученнями. Оплата праці представників найчастіше здійснюється за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації чи величини прибутку). Закордонні представники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст і т.п.). Кількість працівників, як правило, не перевищує 4-8 чоловік. [5] Оскільки утримання представника обходиться досить дорого, то деякі підприємства використовують спільне представництво, яке націлене на виконання конкретного контракту.
При використанні інституту роз’їзних агентів-комівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечується отримання замовлень від потенційних покупців на засадах демонстрації взірців товарів. Оплата праці комівояжерів може бути відрядною, погодинною або, що є найбільш ефективним, комісійною.
При збільшенні обсягів експорту можна створювати вбудований експортний відділ, який буде підпорядковуватись безпосередньо віце-президенту зі зовнішньоекономічних зв’язків. При централізованій структурі управління вбудований відділ входить у склад збутової служби підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом самостійно у країнах базування (вони підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). [7] У всіх випадках функціями вбудованого експортного відділу будуть: укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями; контроль за виконанням експортних угод; ведення переговорів з іноземними покупцями. Поряд з вбудованим експортним відділом інші служби комерційного апарату розв’язують проблеми упаковки і транспортування експортної продукції, страхування, рекламного забезпечення, технічного обслуговування, фінансово-юридичного забезпечення, обліку тощо.
Спеціальний експортний відділ знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні віце-президенту зі зовнішньоекономічних зв’язків і самостійно здійснює всі операції, пов’язані з експортом товарів: укладення угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням; керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо; контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках; упаковка і транспортування експортних вантажів; контроль за роботою спеціальних експортних комор; організація страхування; проведення розрахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів; здійснення кредитних операцій під контролем кредитного комітету, у склад якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи; розрахунки з покупцями.
Спеціальний експортний відділ функціонує в достатньо автономному режимі. Вивчення практики експортної діяльності дрібних і середніх підприємств показує, що він може бути побудованим за функціональним, товарним або регіональним принципом.
Дочірні експортні компанії, які можна вважати найвищою формою організації експортної діяльності дрібних і середніх підприємств, виконують наступні функції: реалізація товарів материнської компанії за узгодженими з нею цінами; організація експортної реклами; здійснення кредитної діяльності; облік і контроль за експортними операціями; організація транспортування вантажів тощо. [4, 7]
Дослідженнями встановлено, що в сучасних умовах все більше проявляється тенденція до здійснення власної імпортної діяльності дрібними і середніми підприємствами. Це пояснюється суттєвим зростанням ціни на посередницькі послуги, прагненням забезпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитись на закордонних ринках.
Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підприємств припадає на завезення сировини, палива, матеріалів, комплектування, обладнання, а останнім часом для України став характерним імпорт предметів споживання.
Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні довгострокові зв’язки зі закордонними постачальниками сировини, матеріалів, палива та іншої продукції, то доцільно створювати власний імпортний апарат, який може функціонувати у своїй країні або за кордоном. Вивчення досвіду передових підприємств дозволяє зробити висновок про те, що при порівняно невеликих обсягах імпортних операцій слід відкривати вбудовані імпортні відділи в середині відділів постачання або відділів закупок, тобто в середині тих структур, які давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід в галузі матеріально-технічного постачання, контролю угод, підтримування зв’язку зі своїми представниками за кордоном, оформлення товарів на митниці, ведення фінансових документів. Але значну частину робіт будуть виконувати інші служби відділу постачання чи відділу закупок. При більших обсягах імпортних операцій необхідно створювати спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом. Практика показує, що ці відділи доцільно ділити на два сектори - адміністративний і закупівельний. Адміністративний сектор буде виконувати такі функції: підтримування зв’язків з іноземними постачальниками, підготовка для них фахової інформації і т.п.; митне оформлення товарів; контроль процесів упаковки і транспортування вантажів; оформлення фінансових документів, облік та аналіз; контроль за поступленням грошей; перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу. Діяльність закупівельного сектору націлена на здійснення безпосередньо закупівельних операцій. [4]
Досвід свідчить, що дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні представництва в крупних центрах імпорту в тих випадках, якщо вони підтримують постійні і довгострокові зв’язки. З метою безпосередньої закупки товарів у місцевих виробників або посередницько-торгівельних фірм доцільно створювати закупівельні контори. Якщо ж мова йде про придбання сезонних товарів, таких як кава, чай, овочі, фрукти, шерсть, льон тощо, то підприємству доцільно використовувати вояжерів зі закупок. Їх завдання зводиться до встановлення особистих контактів з іноземними постачальниками, посередниками чи представниками; оформлення угод (договорів, контрактів); огляд і загальна оцінка імпортного товару; формування пропозицій про співпрацю з іноземними постачальниками. Функції вояжерів можуть виконувати і керівні особи підприємства.
Пошук дрібними і середніми підприємствами роздрібної торгівлі, посередницькими фірмами, імпортерами сировини і т.п. організаціями найбільш вигідних альтернатив імпортної діяльності штовхає їх до здійснення централізованих закупок і організації спільної контори у формі імпортної асоціації. Такі асоціації існують у багатьох країнах світу і здійснюють значну частину імпорту таких товарів, як азбест, кава, чай, оливкове масло, шкіра, чавун, білизна, годинники, алкогольні напої, шерсть, цемент, промислова сировина тощо. Так, азбест імпортується у Францію тільки через імпортну асоціацію “Сосьєте групман Франсе д’Амянт”, імпортна асоціація “Сосбєте де маганез” привозить у Францію руду марганця, асоціація “Сосьєте контуар де Фонт” імпортує чавун, асоціація “Контуар де фосфат” - фосфати, а асоціація “Сосбєте де хром е де феррохром” - руду хрому. [6]
Підсумовуючи, слід зазначити, що в процесі розвитку зовнішньоекономічної діяльності та розширення регіональних сфер впливу підприємства будуть переходити від простіших організаційних форм управління до складніших. Врешті-решт, динаміка побудови органів управління буде сприяти вибору найоптимальнішого варіанту, який буде відповідати конкретним умовам міжнародного підприємництва.
Фактори, які потрібно враховувати при побудові організаційних форм управління ЗЕД малих і середніх підприємств:
- специфічні характеристики країни імпортера;
- рівень конкуренції країни імпортера;
- обсяг експортної квоти;
- масштаб і сфери охоплення країни імпортера;
- величина підприємства;
- підходи до керівництва, форми влади;
- рівень комунікацій;
- характеристика продукції, яка експортується;
- рівень спеціалізації підприємства експортера;
- рівень кваліфікації кадрів;
З метою ефективної побудови органів ЗЕД підприємства, необхідно визначити до якої групи його можна віднести:
- підприємства з порівняно невеликими обсягами ЗЕО (до 5% від загального випуску продукції);
- підприємства з дещо більшими обсягами ЗЕО (більше 5%).
ВИСНОВКИ
Управління ЗЕД повинно здійснюватися шляхом послідовної якісної реалізації загальних функцій менеджменту, а саме: планування, організації взаємодії, мотивації, контролю та регулювання ЗЕД.
При організації ЗЕД успіх підприємства залежатиме від вибору оптимальної організаційної форми управління ЗЕД. Причому для крупних підприємств процес оптимізації доцільно здійснювати шляхом переходу від максимальної централізації в управлінні ЗЕД до найвищого ступеня децентралізації, а для дрібних і середніх підприємств – шляхом вибору форми, яка відповідає фінансовим можливостям підприємства, обсягам ЗЕО, кваліфікації працівників у сфері ЗЕД.
Оптимальним варіантом побудови підприємства в умовах ЗЕД можливий тільки тоді, коли менеджер освоїв всі можливі форми і володіє методикою вибору найкращих з них.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
- Кузьмин О. Є. Основи менеджменту: Кузьмин О. Є., Мельник О. Г. підручник. – К.: «Академвидав» , 2003. -416 с.
- Менеджмент: консп. лекц. – Тернопіль : ТНЕУ, 2011. – 281 с.
- Ру Д., Сульє Д. Управління./Пер з фр.- К: Основи, 1995.-442с.
- Мартиненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн.для предпринимателя: Для студентов экономических специальностей вузов. - К.: МП “Леся”, 1995.- 368с.
- Дункан И.Д. Основополагающие идеи в менеджменте /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.-с.272
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1995.- 480с.
- Покровская В.В. Международные коммерческие операции и их регламентация. Внешнеторговый практикум. - М.: ИНФРА - М, 1996.- 326с.
- Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М., 1992.-с.225.
- Організування як загальна функція менеджменту. [ Eлектронний ресурс]. –Режим доступу: http://f.ksm-uz.info/?dir=MNG
2.2. Служби у виробничих підрозділах, які здійснюють управління зовнішньоекономічними операціями
1.1. Відділ у централізованих службах (відділ в апараті управління)
Органи управління ЗЕД крупних підприємств
1. При децентралізованому управлінні
2. При централізованому управлінні
1.2. Міжнародне відділення (відділення зовніш-ньоекономічних операцій)
1.3. Дочірня компанія з управління ЗЕД
.1.1. Міжнародний експортний відділ
1.1.2. Відділ збуту
А.Функціональні сектори
Б.Товарні сектори
Б.1.Предметні (продуктові) сектори
Б.2.Споживчі сектори
В.Регіональні (територіальні) сектори
1.2.1. Регіональні підрозділи
1.2.2. Континентальні підрозділи
2.1. Спеціалізо-ваний апарат управління ЗЕД
2.1.1. Управління ЗЕД, націлене на товар (продукт) або на споживача
2.1.2. Управління ЗЕД, націлене на регіон
Президент
Віце-президент з економічних питань
Віце-президент з технічних питань
Віце-президент з виробництва
Головний бухгалтер
Віце-президент з маркетингу
Міжнародний експортний відділ
Відділ збуту
Відділ постачання
Відділ реклами і маркетингу
Сектор збуту на внутрішній ринок
Сектор збуту на зовнішній ринок
Група планування експортних поставок
Група зовнішньоторгових угод
Група ціноутворення
…………………………….………..
Президент
Віце-президент з економічних питань
Віце-президент з технічних питань
Віце-президент з виробництва
Головний бухгалтер
Віце-президент з маркетингу
Відділ реклами
Відділ збуту
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Дочірнє підприємство з виробництва вимірювальної апаратури (Аргентина)
Філія електротехнічних виробів (Бельгія)
Дочірнє підприємство з виготовлення побутової техніки (Італія)
Президент
Віце-президент з технічних питань
Віце-президент з зовнішньо-економічних зв’язків
Віце-президент з виробництва
Віце-президент з маркетингу
Відділ збуту
Відділ імпортних поставок
Сектор збуту на внутрішній ринок
Сектор збуту на зовнішній ринок
Група експорту товару А
Група експорту товару Б
Група експорту товару В
…………………………….………..
Президент
Віце-президент з економічних питань
Віце-президент з технічних питань
Віце-президент з виробництва
Головний бухгалтер
Віце-президент з маркетингу
Відділ реклами
Відділ збуту
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Сектор збуту на внутрішній ринок
Сектор збуту на зовнішній ринок
Група експорту у Польщу
Група експорту у Росію
Група експорту у Західну Європу
…………………………….………..
Президент
Віце-президент з економічних питань
Віце-президент з технічних питань
Віце-президент з виробництва
Головний бухгалтер
Віце-президент з маркетингу
Відділ реклами
Відділ збуту
Відділ постачання
Відділ маркетингу
Президент компанії (США)
Група електро-технічних виробів
Група двигунів
Група переробки сільсько-господарської сировини
Група первинної обробки сировини
Великобританія
Уругвай
Індія
-
Удосконалення організаційної структури управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності