Разработка управленческого решения, направленного на повышение эффективности работы предприятия на примере ИП «СК»
Курсовая работа
по дисциплине: «Разработка управленческих решений»
на тему: «Разработка управленческого решения, направленного на повышение эффективности работы предприятия на примере ИП «СК»»
Содержание
|
Введение
|
3
|
|
1 Изучение ситуации и предварительная формулировка задачи, стоящей перед организацией
|
5
|
|
2 Обработка и анализ информации для уточнения поставленной задачи
|
9
|
|
3 Выявление проблемы (спектра проблем в их взаимной подчиненности)
|
11
|
|
4 Обоснование критериев выбора оптимального варианта решения и определение их желательных характеристик
|
14
|
|
5 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы
|
16
|
|
6 Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения
|
18
|
|
7 Согласование принятого управленческого решения
|
20
|
|
8 Разработка плана реализации принятого управленческого решения
|
21
|
|
9 Оценка результатов реализации управленческого решения
|
22
|
|
Заключение
|
23
|
|
Список литературы
|
24
|
|
Приложение А – Бухгалтерский баланс ООО «СК» на 30 сентября 2011г.
|
25
|
|
Приложение Б – Отчет т прибылях и убытках ООО «СК» за январь-сентябрь 2011г.
|
27
|
Введение
В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.
В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.
Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.
Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.
Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Цель данной работы – на примере заданной ситуации применить практически основные процедуры процесса разработки и реализации управленческих решений, роль целевых и процессорных технологий разработки и реализации управленческих решений, определить способы их выбора и их взаимную подчиненность, а также сравнить и обосновать применение различных методов разработки управленческого решения.
1 Изучение ситуации и предварительная формулировка задачи, стоящей перед организацией
Для предварительной формулировки задачи (проблемы), требующей решения, необходимо изучить управленческую ситуацию в организации, а также оценить позицию предприятия на рынке, выделив основные достоинства и недостатки деятельности данного юридического лица.
Общество с ограниченной ответственностью «СК» (ООО «СК») – это продовольственный магазинов шаговой доступности, который расположен в мкр. Сокольники г. Новомосковск. Основной функцией «СК» является удовлетворение продуктовых и хозяйственных потребностей населения микрорайона. Удобное расположение магазина позволяет покупателям не тратить лишнее время на совершение покупок. Магазин «СК» способен обслужить до 1000-1500 покупателей в день.
Ассортимент «СК» составляет от 3000 до 7000 наименований товара и способен удовлетворить потребности абсолютно каждого покупателя. В магазинах уделяется особое внимание качеству предлагаемых продуктов, иногда проводятся акции и «горячие дни». К сожалению, на данный момент отсутствует система дисконтных карт «СК», что позволяло бы покупателям получать постоянные дополнительные скидки.
В данной работе мы рассмотрим деятельность магазина «СК», расположенного по адресу: город Новомосковск, микрорайон Сокольники, улица Комсомольская, дом 19.
Магазин действует с 1999г. в позиции «магазин у дома». Но только в 2006г. был реконструирован и стал магазином самообслуживания. Общая площадь магазина составляет 267,9 кв. м. (из них 199,3 кв. м – торговая площадь).
Магазин расположен в «спальном» районе микрорайона, что позволяет ему иметь свой сформировавшийся круг покупателей. Часы работы (ежедневно с 9:00 до 23:00, без обеда) позволяют сделать покупки даже тем жителям микрорайона, чей рабочий день заканчивается поздно вечером.
В магазине кроме широкого ассортимента продуктов питания также имеются необходимые хозяйственные товары и товары для животных.
Самый большой ассортимент продукции магазина представлен колбасными изделиями и молочными продуктами.
Основные поставщики колбасных изделий:
– ИП Жданов В.А.;
– ИП Постников К.Н.;
– ИП Федотов О.Ю.
Основные поставщики молочной продукции:
– ИП Исаева Е.А.;
– ИП Румянцев А.А.;
– ООО «Данпродукт;
– ООО «ТСК Фудс».
Основные конкуренты:
– ООО «Магнит»;
– ООО «Пятерочка»;
– ИП Куревлёва Е. С. (торговая точка (киоск) рядом с магазином);
– ИП Юматова О.М. (торговая точка недалеко от магазина)
В штат непосредственно данного магазина входят сотрудники:
– директор магазина (1 человек);
– бухгалтер (1 человек);
– продавцы-кассиры (5 человек);
– товаровед (1 человек);
– уборщица (1 человек).
В магазины расположены 2 кассы.
Во всём магазине действует система телевизионного наблюдения, которая, позволяет:
– минимизировать потери, усилить дисциплину персонала, контролировать правонарушения на территории объекта;
– увеличить, по сравнению с обычными системами видео наблюдения, время хранения архивов информации, что позволяет восстановить события месячной давности и более;
– «сопровождать» посетителей на всей территории магазина;
– контролировать происходящее в торговом зале, зоне расчетно-кассовых операций и подсобных помещениях;
– контролировать действия персонала в рабочее время, перерывы и пересменок;
– выявлять сложные схемы воровства товара группами злоумышленников;
– контролировать прием и выкладку товаров;
– контролировать качество обслуживания покупателей;
– предоставлять доказательную базу для разрешения конфликтов на территории магазина.
Основные достоинства и недостатки в деятельности магазина «СК» наглядно представлены на схеме (рисунок 1).
На основании перечисленных достоинств и недостатков магазина можно поставить первоначальную задачу для ООО «СК»: определить степень влияния недобросовестности поставщиков продукции на деятельность магазина.
Рисунок 1 – Достоинства и недостатки магазина «СК»
2 Обработка и анализ информации для уточнения поставленной задачи
Деловая активность организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.
Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация фирмы, ее конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции. Данные критерии следует сопоставлять с аналогичными характеристиками конкурентов, действующих в отрасли. Данные берутся в основном не из бухгалтерской отчетности, а из маркетинговых исследований.
Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. В число абсолютных показателей входят: объем продажи готовой продукции, величина используемых активов и капитала, в том числе собственный капитал, прибыль.
Оценим деловую активность ООО «СК» по качественным критериям. В нашем случае сопоставить характеристики нашего предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов за истекшие периоды не представляется возможным, поэтому сделаем выводы на основе имеющихся данных.
1) Широта рынков сбыта (внутренних и внешних). Магазин «СК» действует на территории микрорайона Сокольники города Новомосковска, поэтому крайне важно завоевать покупателей именно на данной территории.
2) Деловая репутация. За несколько лет работы магазины «СК» по праву заслужили хорошую репутацию и многочисленные положительные отзывы клиентов.
3) Конкурентоспособность. «СК» тяжело конкурировать такими крупными магазинами, как «Пятерочка», «Магнит».
4) Наличие постоянных поставщиков и покупателей. За годы работы и благодаря «правильному» расположению в точке города «СК» приобрел постоянных покупателей в лице жителей близстоящих жилых домов. Руководство «СК» заключило долгосрочные договора на поставку с целым рядом поставщиков.
Для более конкретной постановки основной задачи проведем анализ основных показателей форм отчетности предприятия за 2011г. (см. Приложение А, Б).
Валюта баланса за период (по сравнению с прошлым годом) уменьшилась. Этот факт – отрицательный, так как обороты Общества должны увеличиваться (это будет свидетельствовать расширении деятельности). Также (по данным Отчета о прибылях и убытках) уменьшился объем прибыли и себестоимость. Всё это говорит о снижении темпов роста оборотов магазина.
Общее положение предприятия в общем можно оценить как удовлетворительное.
На основе обозначенных ранее достоинств и недостатков сформулируем окончательно основную задачу (проблему), которую необходимо решить руководству ООО «СК»: в короткие сроки принять меры по нормализации поставок товаров, решить проблему недобросовестности поставщиков.
3 Выявление проблемы (спектра проблем в их взаимной подчиненности)
Ранее мы указали, что магазин «СК» самостоятельный (не сетевой) магазин самообслуживания. Общее состояние Общества можно оценить как удовлетворительное. Но в работе с поставщиками колбасной и молочной продукции есть отдельные проблемы.
В указанном магазине последние несколько месяцев имеется проблема с поставщиками товаров:
– поставщик колбасных изделий ИП Жданов В.А. в течение двух месяцев нарушает условия поставки (срок и количество товара);
– поставщик молочной продукции ИП Румянцев А.А. также отступает от условий договора поставки и завышает цены на товары. Руководство «СК» вынуждено идти на уступки и покупать товар по большей цене, чтобы не лишиться одного из постоянных контрагентов;
– около 10% товаров ООО «Данпродукт» оказываются недоброкачественными (просроченными).
Кроме первоочередных проблем в процессе осуществления своей деятельности предприятие также может столкнуться с рисками. Эти риски – неуправляемые факторы, на которые лицо, принимающее решение, не может воздействовать в процессе решения целей и текущих задач предприятия.
1. Отраслевые риски:
Риски, связанные с возможным изменением цен на товары, электроэнергию, грузовые перевозки. Наиболее значимым для предприятия является риск, связанный с возможными изменениями цен на товары. Какие-либо препятствия в доступе к товарам для продажи могут серьезным образом повлиять на деятельность предприятия и на ее финансовые показатели.
2. Финансовые риски:
Изменения денежно-кредитной политики в стране могут привести к усилению инфляции, росту процентных ставок по привлеченным кредитам, росту цен и, соответственно, росту затрат предприятия.
Далее определим причины, вызвавшие необходимость разработки и принятия управленческого решения. В связи с этим выделим четыре основных типа управленческих задач (проблем):
1) проблемы, вызванные отклонением от нормального процесса функционирования организации (например, аварийное состояние холодильного оборудования), требуют принятия немедленных решений;
2) проблемы, вызванные неправильно организованным процессом функционирования системы, а именно, наличием постоянных организационных недостатков (например, низкая производительность труда), решение таких задач требует более длительного времени;
3) задачи третьего типа заключаются в выборе оптимальной тактики и стратегии в функционировании и развитии организации (например, завоз нового товара);
4) задачи четвертого типа заключаются в прогнозировании изменений внешней среды и внесении необходимых изменений в организации.
Управленческий аппарат ООО «СК» поставил перед собой задачи на среднесрочную перспективу.
Задачами устойчивого развития ООО «СК» в 2012-2013 гг. являются:
1) Инвестиционные проекты (задачи 3-го типа):
– реконструкция отдела колбасных изделий;
– замена холодильных установок в отделе молочной продукции.
2) Маркетинговая политика (задачи 2-го типа):
– изучение спроса покупателей (изучение показателей статистики, а также уровня потенциального и сезонного спроса на товары);
– дальнейшее изучение принципов мерчендайзинга.
3) Персонал (задачи 2-го типа):
– повышение реального содержания заработной платы на 20%;
– развитие системы профессионального обучения для всех категорий персонала, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста.
4) Безопасность и охрана труда (задачи 2-го типа):
– сохранение положительной тенденции снижения основных показателей травматизма;
– повышение уровня условий труда, установка кондиционера в отделе детского питания, переход на автономное отопление.
Вывод: ранее мы определили основной недостаток в деятельности предприятия: снижение уровня ответственности поставщиков товаров перед Обществом. Итоговая формулировка задачи, стоящей перед организацией, звучит следующим образом: выявить пути повышения качества закупаемых товаров, а также регулирования их количества и сроков поставки.
4 Обоснование критериев выбора оптимального варианта решения и определение их желательных характеристик
Перед внедрением управленческого решения определим критерии дальнейшей оценки его эффективности. В Таблице 1 представлены непосредственно критерии, а также их весовые оценки. Наибольшую значимость имеет критерий, чья оценка выше.
Таблица 1 – Критерии оценки альтернативных вариантов решения выявленной проблемы и их весовые оценки.
|
Критерии оценки
|
Весовая оценка критерия
|
|
1
|
2
|
|
1. Выручка
|
0,6
|
|
2. Срок осуществления мероприятия
|
0,3
|
|
3. Затраты на проведение мероприятия
|
0,06
|
|
4. Количество задействованного персонала
|
0,04
|
Рассмотрим каждый критерий подробнее.
1. Выручка. Выручка (эффект) от принятого решения должна быть максимальной, иначе не стоит тратить время и ресурсы организации. Для достижения поставленной цели необходим стопроцентный или почти таковой результат.
2. Срок осуществления мероприятия. Срок осуществления имеет огромное значение. Действовать необходимо оперативно, иначе положение организации еще больше усугубится, и она может потерять свои позиции на рынке и деловую репутацию.
3. Затраты на проведения мероприятия. Затраты необходимо просчитать заранее. Они не должны подорвать финансовое положение организации, но при желании руководства предприятия достичь поставленной цели необходимо даже на время отказаться от некоторых других проектов в пользу выбранной альтернативы.
4. Количество задействованного персонала. Дополнительная нагрузка в процессе осуществления выбранных действий должна повлечь за собой выплату премий и сверхурочных персоналу предприятия. Чтобы расходы на заработную плату и отчисления не достигли критической отметки, руководству необходимо заранее серьезно подойти к вопросу организации всех работников предприятия.
По данным критериям мы в дальнейшем будем оценивать альтернативные варианты решения выявленной проблемы.
5 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы
Определим ряд альтернативных вариантов принятия управленческих решений, которые могут способствовать решению первоочередной задачи.
1. Ужесточение условий договоров поставки, в том числе увеличение пеней за просрочку, уменьшение сроков поставки, более жесткие подход к контролю качества товаров.
2. Расторжение действующих договоров поставки и заключение новых с теми поставщиками, с которыми организация еще не работала.
3. Расширение круга поставщиков (сохранение старых связей и заключение новых договоров).
Сведем все сведения в Таблицу 2.
Таблица 2 – Альтернативы и критерии их оценки
|
Альтернативы / Критерии оценки
|
1. Ужесточение условий договоров
|
2. Расторжение действующих договоров, заключение новых
|
3. Расширение круга поставщиков
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Прибыль
|
Достаточно эффективная мера, поиск новых поставщиков не требуется. Примерная прибыль 19000 руб.
|
Расторжение всех договоров поставки с уже имеющимся кругом поставщиков может привести к ухудшению репутации и к тому, что доверие хороших поставщиков вообще не удастся завоевать. Прибыль в данном случае уменьшится и составит 15000 руб.
|
Самая лучшая мера в данном случае. При ее применении есть возможность расторгнуть договора с наиболее необязательными поставщиками, оставив при этом некоторых, с которыми уже работает организация, и заключить новые наиболее удачные контракты.
Прибыль составит 21000 руб.
|
|
2. Срок осуществления
|
Подобная мера требует проведения переговоров. В случае разногласий быстро новый договор заключить не удастся.
Средний срок осуществления – 1 месяц
|
Срок достаточно большой. Для того, чтобы найти новых поставщиков, потребуется время, а это приведет к материальным затратам.
Средний срок на реализацию данной альтернативы – 5 месяца
|
Срок осуществления немалый, так как придется искать честолюбивых контрагентов, но будет иметься поддержка со стороны уже имеющихся поставщиков, которые будут способствовать поддержанию деятельности магазина.
Примерный срок на реализацию данной альтернативы - 2,5 месяца
|
|
3. Затраты
|
Если руководство посчитает возможным требовать от поставщика выполнения более жестких условий договора, поэтому затраты в среднем оцениваются в 1000 руб.
|
Потери достаточно велики, так как некоторое время магазин вообще не сможет функционировать.
Примерные затраты – 10000 руб.
|
Возможны потери при расторжении договоров с определенным кругом поставщиков.
Сумма затрат – 4000 руб.
|
|
4.Количество задействованного персонала
|
Договора заключает руководство
|
Договора заключает руководство, поиск новых поставщиков также осуществляет руководство.
|
Договора заключает руководство, поиск новых поставщиков также осуществляет руководство.
|
Вывод: принятие всех перечисленных мер потенциально может улучшить положение организации, вывести ее на новый высокий уровень, повысить общие показатели по предприятию.
На следующем этапе работы выберем наилучшую альтернативу из перечисленных выше.
6. Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения
Проведем оценку разработанных альтернатив с помощью разработанных критериев и присвоенных им коэффициентов приоритета. Для этого заполним Таблицы 3, 4, 5.
Таблица 3 – Оценка разработанных альтернатив по заданным критериям
|
|
Альтернативные варианты решений
|
|
|
Альтернатива 1
|
Альтернатива 2
|
Альтернатива 3
|
|
Критерии выбора
|
1. Прибыль
|
19000
|
15000
|
21000
|
|
|
2. Срок осуществления
|
1 месяц
|
5 месяцев
|
2,5 месяца
|
|
|
3. Затраты
|
1000
|
10000
|
4000
|
|
|
4. Количество задействованного персонала
|
2
|
2
|
2
|
Таблица 4 – Оценка разработанных альтернатив по 5-ти балльной шкале
|
|
весовая оценка
|
Альтернативные варианты решений
|
|
|
|
Альтернатива 1
|
Альтернатива 2
|
Альтернатива 3
|
|
Критерии выбора
|
1. Эффект
|
0,6
|
3
|
1
|
5
|
|
|
2. Срок осуществления
|
0,3
|
5
|
3
|
4
|
|
|
3. Затраты
|
0,06
|
5
|
2
|
4
|
|
|
4. Количество задействованного персонала
|
0,04
|
5
|
5
|
5
|
Таблица 5 – Оценка разработанных альтернатив
|
|
весовая оценка
|
Альтернативные варианты решений
|
|
|
|
Альтернатива 1
|
Альтернатива 2
|
Альтернатива 3
|
|
Критерии выбора
|
1. Эффект
|
0,6
|
1,8
|
0,6
|
3,0
|
|
|
2. Срок осуществления
|
0,3
|
1,5
|
0,9
|
1,2
|
|
|
3. Затраты
|
0,06
|
0,3
|
0,12
|
0,24
|
|
|
4. Количество задействованного персонала
|
0,04
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
|
Эффект
|
3,8
|
1,82
|
4,64
|
Рассчитаем итоговую сумму коэффициентов для каждого альтернативного варианта. Наилучший результат будет иметь та альтернатива, чья общая оценка окажется наивысшей.
1. 0,6*3+0,3*5+0,06*5+0,04*5 = 3,8 б.
2. 0,6*1+0,3*3+0,06*2+0,04*5 = 1,82 б.
3. 0,6*5+0,3*4+0,06*4+0,04*5 = 4,64 б.
Вывод: по исследованиям, проведенным на этапах 5 и 6 работы можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным и приемлемым альтернативным вариантом для ООО «СК» является расширение круга поставщиков.
7 Согласование принятого управленческого решения
Все преобразования, согласно выбранной альтернативе, будут происходить внутри организации, поэтому согласования с какими-либо внешними органами не требуется.
Однако объем внутренней документации будет не слишком велик. Основные обязанности, в том числе и поиск новых поставщиков, (для минимизации денежных затрат в отличии от поиска через агентство) лягут на руководство организации, которое должно принять правильное решение по поводу того, с какими контрагентами заключать договора поставки.
8 Разработка плана реализации принятого управленческого решения
На данном этапе необходимо составить план реализации принятого управленческого решения. Оформим его в виде таблицы (Таблица 4).
Таблица 6 – План реализации принятого управленческого решения
|
Мероприятие
|
Срок реализации
|
Исполнители
|
Лица, контролирующие исполнение
|
Объем и перечень необходимых ресурсов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Изучение рынка поставщиков, выбор наиболее перспективных
|
2,5 недели
|
Общее собрание акционеров
|
Общее собрание акционеров
|
Данные о поставщиках в районе и области
|
|
2. Проведение переговоров с данной группой контрагентов, выбор наиболее перспективных
|
1,5 месяца
|
Директор,
|
Директор
|
Консультация у специалиста в области прав и обязанностей
|
|
3. Непосредствен-но заключение договоров поставки
|
до 6 недель
|
Директор
|
Директор
|
Консультация юриста
|
9 Оценка результатов реализации управленческого решения
На данном этапе работы производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с запланированными. В связи с тем, что разрабатываемое решение не реализуется на практике, необходимо сравнить его с прогнозируемыми результатами и на их основе оценить эффективность разработанного решения, это показано в таблице 7.
На ранних этапах работы нами уже был проведен подобный анализ и выявлены последствия принимаемого управленческого решения.
Таблица 7 – Анализ базисного и планового периода при принятии в качестве УР 3 альтернативы.
|
Показатель (из. Ф.2)
|
Базисный период
|
Прогнозируемый период
|
|
Выручка
|
16017
|
21000
|
|
Себестоимость продаж
|
12967
|
12000
|
|
Коммерческие расходы
|
2800
|
-1200
|
|
Валовая прибыль (убыток)
|
3050
|
9000
|
Из таблице 7 видно, что при использование данной альтернативы, выручка организации увеличится на 4983 руб., также наблюдается увеличение валовой прибыли на 5950руб. и уменьшение себестоимости продаж на 967 руб.
Но коммерческие расходы увеличатся на 4000 руб, но эта сумма тем не менее меньше суммы увеличения выручки, поэтому сильных опасений не вызывает.
Вывод: выбранное нами управленческое решение (а именно расширение круга поставщиков) после проведенного анализа является наиболее приемлемым.
Заключение
Объектом изучения данной работы было ООО «СК», а именно магазин в микрорайоне Сокольники города Новомосковска по улице Комсомольская, д.19, ведущее свою деятельность в отрасли розничной торговли.
Мы изучили управленческую ситуацию внутри предприятия, оценили в общем его положение. На основе изученной информации был сделан вывод о том, что наряду с многочисленными достоинствами в работе предприятия у него имеется один существенный недостаток – некачественная работа поставщиков за последние несколько месяцев.
Нами был предложен ряд альтернативных решений данной проблемы. Из них было выбрано только одно мероприятия, проведение которого, по нашему, мнению, должно в полной мере решить поставленную задачу, исправить ситуацию в организации и вывести ее на новый уровень в своем развитии.
Заключение новых договоров поставки (с новыми поставщиками) и сохранение при этом уже имеющихся связей, на наш взгляд, – это оптимальное решение из ряда предложенных альтернатив.
Нами также был предложен порядок применения разработанной меры.
Список литературы:
1 Конспект лекций по курсу «Управленческие решения»
2 Методические указания по курсу «Управленческие решения»
3 Страница Интернета: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/
4 Страница Интернета: http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2
5 Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006
6 Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник/ С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007
7 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2007
8 Литвак Б.Г. Экспертные оценки принятия решения. – М.: Патент, 2006
9 Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007
10 Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. – М.: Экономика, 2007
Приложение А
Приложение Б
Достоинства
Основная проблема на данном этапе – недобросовестность поставщиков, которая не позволяет четко регулировать время поставки, количество и качество товара. Этот недостаток может лишить предприятие своих постоянных покупателей.
ООО «СК»
Недостатки
1. Для клиентов:
– магазин расположен в «спальном» районе, недалеко от дома;
– график работы магазина позволяет сделать покупки даже поздно вечером;
– в продаже имеются не только продукты питания, но также хозяйственные товары, игрушки и товары для животных;
– площадь магазина позволяет удобно для глаз покупателей разместить товары;
– низкие цены;
–регулярные акции.
2. Для работников:
– оформление по ТК РФ;
– социальные льготы;
– оплата за работу, премия, подарки к праздникам.
3. Для поставщиков:
– «СК» – постоянный покупатель, которые заказывает большие партии товара.
4. Для собственников:
– ООО «СК» находится на упрощенной системе налогообложения (доходы–расходы, 15%), что позволяет экономить на услугах бухгалтера в период сдачи отчетности, а также экономить на самих налогах, увеличивая процент чистой прибыли.
Разработка управленческого решения, направленного на повышение эффективности работы предприятия на примере ИП «СК»