МЕНЕДЖМЕНТ В ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТЕ

Тверской государственный университет

Кафедра естественнонаучных дисциплин

Конспект лекций

Тверь 2004

Составитель: к.ф-м.н., доцент Т.А.Дабижа

Настоящий конспект лекций представляет собой систематическое изложение основ общего и отраслевого менеджмента в рамках прочитанного для студентов 3 курса дневного и заочного отделений факультета физической культуры курса «Менеджмент в физической культуре и спорте», который является частью общей дисциплины «Менеджмент и экономика физической культуры и спорта». В основе требований, предъявляемых Государственным образовательным стандартом к специалистам в области физической культуры и спорта, лежат представления о принципах организации трудовых процессов, о разработке, принятий и реализаций управленческих решений в процессе профессиональной деятельности в сфере физической культуры и спорте.

Конспект не исчерпывает весь спектр управленческих проблем организации физкультурно-спортивной направленности, но дает общие представления и оказывает практическую справочную помощь.

Печатается по решению кафедры естественнонаучных дисциплин

(протокол №7 от 16.03.04.)

Подписано в печать 26.05.2004.

Усл. печ. л. 2,5. Уч.-изд. л. 2,3.

Тираж 100 экз.

Исходные понятия и предмет учебной дисциплины

“Менеджмент физической культуры и спорта”

В настоящий момент времени среди специалистов сложилось две основные точки зрения на соотношение понятий “управление” и “менеджмент”. Одни используют их как идентичные и взаимозаменяемые, другие придерживаются мнения, что понятие “управление” значительно шире понятия “менеджмент”.

В отечественных изданиях “управление” в самом общем виде рассматривается как элемент, функция организованных систем различной природы (технических, биологических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. В рамках этого понятия можно вести речь и о специфической управленческой деятельности человека в различных сферах - неживой и живой природе и социальной жизни.

В физической культуре и спорте (ФКиС) правомерно употреблять понятие “управление” ко всем названным сферам. Например, спортсмен управляет специфическими транспортными средствами (автомобилем, самолетом, яхтой, санями и т.п.); в ряде случаев воздействует на объекты живой природы, управляя лошадью, собаками, оленями. При этом управление не ограничивается только животными. Поскольку ФКиС относится к сфере нематериального производства, социальной жизни, то объектами управления выступают и спортсмены как биосоциальные и социобиологические объекты (управление подготовкой спортсмена), а также правомочно использовать “управление” применительно к ФКиС как отрасли народного хозяйства. При этом управление ФКиС представляет собой систему конкретных методов и форм сознательной деятельности, направленной на обеспечение эффективного развития отрасли ФКиС в целях наиболее полного удовлетворения потребностей людей в физическом совершенствовании.

Понятие “менеджмент” стало использоваться в нашей стране в начале формирования в России рыночных отношений. Понятие заимствовано из английского языка и отличается широкой трактовкой содержания. “Менеджмент”- это и эффективное использование ресурсов, таких как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью; “М”- это способ, манера общения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умелость и административные навыки, орган управления, административная единица, теория и практика управления. Довольно часто менеджмент трактуется как управление в конкретной организации, как внутрифирменное управление

Менеджмент - это система рациональной организации управления производственной деятельностью, направленная на эффективное достижение запланированных результатов, это область человеческого знания, помогающая осуществлять разумное и эффективное управление, это социальный слой людей, профессионально занимающихся управлением.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности.

Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку в конце 19 века. Основные усилия менеджмента как науки направлены на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным.

Менеджмент как искусство требует не только систематического пополнения научных знаний, но и постоянного развития личностных качеств менеджера, его способностей применять полученные знания в нестандартных ситуациях реальной жизни, умения мотивировать подчиненных и т.п.

Менеджмент как функция реализуется посредством выполнения ряда управленческих действий. Развитие разделения труда привело к тому, что деятельность по управлению обособилась от производственной функции.

Менеджмент как процесс, представляет собой взаимосвязь таких основных функций как планирование, организация, мотивация и контроль, а также - коммуникация и принятие решения.

Одной из важнейших характеристик современного менеджмента как совокупности профессионально подготовленных специалистов является ориентация на “команду”, которая рассматривается как ключевой ресурс ее эффективной деятельности.

Менеджмент нередко ассоциируется с аппаратом управления, его структурным составом, характером связей между звеньями и уровнями структуры управления, полномочиями и ответственностью работников, занимающих различные должности.

Предметное многообразие менеджмента затрудняет его представление в виде четко сформулированных правил и рецептов деятельности. Поэтому современный менеджмент в ФКиС должен рассматриваться скорее как система наиболее общих представлений о физкультурно-спортивных организациях и “внутрифирменном” управлении ими.

Курс “Общий менеджмент”

Лекция 1. Элементы организаций и процесса управления

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Таким образом, чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям:

наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
наличие одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;
наличие членов группы, которые работают вместе, чтобы достичь цели.

Следует выделять формальные и неформальные организации. Неформальные организации возникают спонтанно, в них люди взаимодействуют регулярно, в них нет руководителей, они существуют в рамках формальных организаций, которым соответствует выше данное определение. Формальное управление предполагает управление сложными организациями, в которых имеется набор взаимосвязанных целей. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результата.

Основные ресурсы: люди, капитал, материалы, технология и информация. Опираясь на знание структурных основных элементов экономики, можно легко проанализировать любую организацию в любой сфере деятельности. Например, организация в сфере физической культуры и спорта - спортивный клуб. Люди- тренеры, менеджеры, спортсмены, врачи, массажисты и т.п.; капитал - финансы, спортивные сооружения, оборудование; материалы - спортивный инвентарь, форма, спортивное питание и т.д.; технология-методика и теория физкультурно-спортивных занятий и т.д.; информация-отчетность о работе клуба, периодические издания по тематике клуба и т.п.

Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - в отношении ресурсов, потребителей и пользователей результатами деятельности той или иной организации. Под внешней средой организации понимают: экономические условия, потребителей, правительственные законодательные акты, конкурирующие организации, общественные взгляды, систему ценностей в обществе, состояние научно-технического прогресса.

Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда в организации. В менеджменте принято выделять горизонтальное разделение труда. Это разделение всей работы на составляющие ее компоненты. В малых организациях горизонтальное разделение может четко и не прослеживаться, но в сложных организациях существует горизонтальное разделение всей работы и по функциям и по целям деятельности, за счет образования подразделений, отделов и служб. Пример тому - наш университет - сложная организация. Так как работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, подразделений. Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда: горизонтальная и вертикальная, связанная с координированием работы других людей. Работа по координированию отделена от самих действий и составляет сущность управления. Для того, чтоб организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. В малых организациях не выделяют группы управляющих, но в сложных, супер крупных организациях управление отделено от коммерческой и технической деятельности. Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях менее очевидны, чем различия. Исследования ученых в области менеджмента показали, что сутью управленческого труда является труд - кратковременный, фрагментарный и разнообразный, в отличие от профессионального труда, к примеру, механика, который трудится в постоянном и устойчивом ритме. Общей чертой управленческой работы является также наличие роли руководителя. Роль - набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации или конкретной должности. По мнению специалистов, отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Уровни управления

В менеджменте существует, применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять руководитель. Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Чем крупнее организация, тем больше объем управленческой работы. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе подразделений. Вертикальное разделение управленческого труда приводит к формированию уровней управления. РКЦ - 4 уровня между папой и приходским священником. Армия - 7 уровней и 20 рангов. Вне зависимости от количества уровней управления руководителей традиционно делят на три категории: управленцы высшего, среднего и низшего звена.

Руководители низового звена (оперативный уровень управления) находятся непосредственно над рабочими и исполнителями (мастер, сержант, зав. кафедрой, старшая медсестра).

Руководители среднего звена - буфер между низовым и высшим звеном, готовят информацию, координируют работу подразделения, принимают решения в рамках данных им полномочий (декан, зав. отделом, эпископ, лейтенант-полковник).

Руководители высшего звена - самая малочисленная группа управленцев (генерал, ректор, министр). Они отвечают за принятия важных и ответственных решений. Велики и тяготы этих постов. Менеджеры - профессиональные управленцы, то есть те, кого обучили технике и искусству управления. Организация добилась своей цели - значит она успешна.

Составляющие успеха - выживание, возможность существовать как можно дольше (РКЦ-2000 лет), результативность и эффективность организации. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми.

Контрольные вопросы

Определение организации. Признаки и характеристики.
Различия между горизонтальным и вертикальным разделением труда.
В связи, с чем возникает необходимость управления?
Уровни управления.
Когда организацию можно считать успешной? Необходимые составляющие успеха организации.

Практическое задание

Проанализировать любую организацию физкультурно-спортивной направленности с точки зрения ее основных ресурсов, характеристик.

Лекция 2. Эволюция управления как научной дисциплины. Подходы и школы в управлении

Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований - относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

Управление и организации до 1900 года

Образцом формальной организационной структуры может служить Римская империя, жизненный цикл которой - сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, губернаторы окраинных территорий, наличие дорог - связь территорий. Часто руководство осуществлялось 1 человеком. Если это был лидер и хороший правитель (Юлий Цезарь) - дела шли хорошо. Если Нерон, то жизнь мрачнела.

Первый взрыв интереса к управлению произошел в 1911 году. Вышла книга Тейлора “Принципы научного управления”. Основная сила, подстегнувшая интерес к управлению - промышленная революция в Англии. Но идея, что управление само может внести вклад в развитие организации, зародилась в Америке. В этой стране, как в никакой другой, ценилось трудолюбие, предприимчивость, компетентность, нарушались традиции, связанные с происхождением и национальностью. Создание дорог, отсутствие госрегулирования в предпринимательстве, рост отраслей промышленности способствовало возникновению крупных организаций и потребовало формализованных способов управления.

Развитие управления как научной дисциплины не было последовательным продвижением. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях: математика, инженерные науки, психология, социология. По мере развития этих областей знания, исследователи в области управления узнавали о новых факторах, влияющих на успех организации. Огромно влияние научно-технического прогресса.

Подходы к управлению

Теоретики и практики в области общего менеджмента выделили процессный, системный и ситуационный подходы в управлении, а также подходы с позиций выделения различных школ в управлении. Прежде, чем мы рассмотрим в отдельности особенности подходов и разных школ управления, необходимо отметить, что в реальности существует и реализуется интегрированный подход, цель которого - направленность на успех организации.

Процессный подход

Был впервые предложен приверженцами школы административного управления. Управление с точки зрения данного подхода - непрерывная серия взаимосвязанных функций. Функции называют управленческими, и каждая функция также процесс. Оптимальным числом в данном подходе считается 4 основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль, которые объединены связующими функциями коммуникации и принятия решения.

Планирование

Планирование предполагает формирование целей организации, основные направления усилий организации. Это не одноразовый процесс, при достижении одних целей, формируются новые, вносятся корректировки в планы организации.

Организация

Существует много элементов, которые необходимо структурировать. Организовать - это и создать новую структуру, найти время и место для работы, конкретных заданий в организации. Это и делегирование полномочий, а значит подбор работников. Задача мотивации состоит в том, чтоб члены организации выполняли работу в соответствии с обязанностями и сообразуясь с планом. В древности - хлыст и угрозы, награды; с конца 18-20 веков - возможность заработать. Считалось, что мотивация - простой вопрос, стоит предложить в обмен денежное вознаграждение. Однако, исследования поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Мотивация- создание внутреннего побуждения к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которая быстро меняется. Поэтому, чтоб эффективно мотивировать, надо на самом деле определить эти потребности, обеспечить способ удовлетворения их через хорошую работу. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация достигает своих целей. Существует 3 аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Как правило, это планы. Второй аспект- измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Выполнение этих фаз свидетельствует о том, что источник проблем известен. Это знание необходимо для осуществления третьей стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Связующие процессы реализуются на всех стадиях управления, а именно, все функции требуют принятия решения и обмена информацией. Принятие решения - это выбор одной из альтернатив, как и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. Основное требование - адекватная информация, а единственный способ ее получения - коммуникация - процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми.

Системный подход

Это способ мышления по отношению к организации и управлению. В данном подходе руководитель рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: люди, структура, цели, задачи, технология. Теория систем предполагает наблюдать “лес”, а не отдельные “деревья”. Система — это целостность, состоящая их взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Теория систем впервые применялась в технике, точных науках, в конце 50-ых прошлого века стала использоваться в теории управления. Все организации — системы, социосистемы, так как люди — компоненты, наряду с техникой, элементы взаимосвязаны. Существует два типа систем. Закрытая система действует независимо от внешней среды. Открытая система взаимодействует с внешней средой, приспосабливается к изменениям во внешней среде. Организации, рассматриваемые в менеджменте, открытые. Выживание любой из них зависит от внешнего мира. Однако теория систем не говорит, какие именно элементы организации как системы особенно важны.

Модель организации как открытой системы

ВХОДЫ

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

ВЫХОДЫ

Информация. Материалы. Капиталы. Трудовые ресурсы

Обработка и преобразование входов (зависит от эффективности руководства)

Продукция или услуги. Прибыль (бизнес). Доля рынка. Рост удовлетворенности. Социальная ответственность.

Ситуационный подход

Состоит в том, что те или иные методы управления определяются ситуацией. Самый эффективный метод управления тот, который более всего отвечает данной ситуации. Центральный момент-ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данный момент. Различные ситуации требуют различных типов знаний. Успех зависит и от отбора тех методов, которые отвечают культуре людей, которыми управляют. Как и системный, ситуационный подход - способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы с конкретными ситуациями, концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методология ситуационного подхода реализуется следующим образом.

1. Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля и принятия решения.

2. Каждая из управленческих методик имеет слабые и сильные стороны. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения той или иной концепции.

3. Руководитель должен, верно, интерпретировать ситуацию. Какой фактор важнее, эффект от изменения каких-то переменных.

4. Руководитель должен в условиях существующих обстоятельств действовать с отрицательным наименьшим эффектом и добиваться целей, что сложно всегда.

Подходы на основе выделения различных школ управления

В первой половине 20 века получили развитие 4 школы управленческой мысли. Каждая из школ внесла ощутимый вклад в данную область. Многие современные организации используют некоторые концепции, приемы и методы, возникшие в рамках этих школ.

Школа научного управления (1885-1920)

Тейлор, Гилберт и другие создатели школы научного управления. Использовали замеры, логику, наблюдения, анализ, чтоб усовершенствовать операции ручного труда, сделать его эффективным. Впервые применили методы материального стимулирования людей (кто больше производил, тот больше получал), ввели отдых в процессе труда, установили нормы труда, признали, что работа по управлению - это определенная специальность, самостоятельная область научных исследований. В большей степени это касалось управления производством.

Классическая или административная школа управления

(1920-1950)

Авторы, создатели данной школы - руководители высшего звена. Анри Файоль - отец менеджмента - руководил большой компанией по добыче угля. А.Рейли, Слоун - “Дженерал моторз”. Их заботу составляла эффективность работы большой организации. Цель - создать универсальные принципы управления. Главный вклад Файоля в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Им были разработаны принципы единоначалия, которые справедливо используют в практике управления и сегодня. Таких принципов 14: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь-ряд лиц в иерархическом порядке, порядок - место для всего и все на своем месте, справедливость - сочетание доброты и правосудия, стабильность места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (1950-до наших дней)

Обе школы появились, когда психология была в зачаточном состоянии. Интересы управленцев и психологов не пересекались. Человеческий фактор как основной элемент эффективности организации многими управленцами в полной мере не осознавался. Но поскольку “менеджмент - обеспечение выполнения работы с помощью других лиц” - человеческим отношениям в организациях стали придавать больше значения. Стало понятно, что у работников имеются такие потребности, которые лишь косвенно, частично удовлетворяются деньгами. Развитие психологии и социологии сделало изучение поведения человека на рабочем месте более научным. Лайкерт, Маслоу, Мак Грегор, Герцберг - эти ученые изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, лидерства, коммуникации в организации. Школа человеческих отношений сосредотачивала внимание на межличностных отношениях, а поведенческая школа стремилась оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Цель - повысить эффективность организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.

Школа экономико-математических методов (1950 - по настоящее время)

Свой вклад в науку управления внесли такие дисциплины как математика, статистика, инженерные науки. Применение количественных методов в теории управления подстегнула вторая мировая война. Именно в то время получила распространение дисциплина “исследование операций”, с помощью которой можно рассчитывать оптимальные пути решения многих проблем. Применение количественных методов в теории управления позволяет использовать моделирование. После постановки проблемы разрабатывается модель ситуации. Модель - форма представления реальности. Модели упрощают сложные проблемы, используют управляемое количество переменных, которым задаются количественные значения. Развитие компьютеров позволяет конструировать сложные модели, приближаться к реальности, просчитывать многие ситуации. С ростом количества управленцев образованных, подготовленных, вклад количественных методов в теорию управления возрастает.

Контрольные вопросы

Системный подход в управлении.
Процессный подход в управлении.
Ситуационный подход в управлении.
Школа научного управления.
Классическая или административная школа управления.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Школа экономико-математических методов

Практическое задание

Описать взаимоотношения “тренер-спортсмен”, “учитель - ученики”, “преподаватель-студенты”, используя понятия и определения, принятые в процессном, системном и ситуационном подходах, так как “тренер”, “учитель” и “преподаватель” являются управленцами низового звена по отношению к спортсменам, ученикам и студентам.

Лекция 3. Внутренняя среда организации

Любая организация характеризуется набором внутренних переменных факторов, которые являются результатом управленческих решений, поскольку организации это системы, созданные людьми. Основные переменные в организации: цели, структура, задачи, технологии и люди

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого добивается организация. Организации разных типов имеют разные цели. Госорганизации волнуют затраты, коммерческие - прибыль. Цели подразделений занятых сходной деятельностью в разных организациях будут ближе, чем цели организации и подразделения в одной организации.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, чтоб достичь целей организации эффективно.

Функциональная область - работа подразделения (отдел финансов, маркетинга и т.п.). Во всех организациях (кроме мелких) имеется горизонтальное разделение труда по управленческим линиям, специалистов группируют в подразделения.

Объем управления

Вертикальное разделение труда, то есть отделение работы по координации от непосредственной работы, дает иерархию управленческих уровней (формальное подчинение лиц нижестоящих вышестоящим). Лицо на высшей ступени управления может иметь в подчинении несколько руководителей среднего звена из разных функциональных областей. Число лиц, подчиняющихся одному руководителю - сфера контроля - важный аспект оргструктуры. В этом смысле можно выделить плоскую структуру организации, если руководителю подчиняется много людей - сфера контроля широкая, и многоуровневую, сфера контроля узкая. Идеальной сферы контроля не существует.

Задачи - предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена предписанным способом в оговоренные сроки. Задача предписывается не работнику, а должности. Задачи организации подразделяют на три категории - работа с людьми, предметами и информацией.

Специализация задач повышает эффективность, приносит прибыль. Преимущество специализации было подмечено А.Смитом, известным экономистом в 1910 году и описано в его знаменитой книге “Богатство народов”. Без разделения труда рабочий едва ли бы смог сделать 1 булавку в день, в лучшем случае -20. Когда же работу разделили на 18 операций, то 10 человек, работая вместе смогли сделать 48 тысяч булавок в день, то есть 4800 на человека. Поэтому с таким ростом производительности труда отмечают начало промышленной революции, которая невозможна и без стандартизации, механизации и конвейерных линий сборки(1913, Г. Форд). В области предоставления услуг стандартизованных изделий просто не существует. Стандартизация имеет отношение к процессу создания каждой единицы услуги, а не к самим услугам. Количество пациентов у врача в день не говорит о его производительности, важно, скольким он принес облегчение, то есть качество. В рекламном деле, бухучете, юриспруденции, индустрии развлечений имеет значение результативность. Самые значительные преимущества возникают как следствие совершенной организации и управления.

Технология - средство преобразования сырья, будь то люди, информация, материалы - в искомые продукты и услуги (социолог Ч. Перроу). Технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, знаний, необходимых для желаемого преобразования в материалах, информации, людях (Дейвис). Специалисты по управлению предложили все имеющиеся в общественном производстве технологии разделить на три группы.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное (самолеты, компьютеры, медоборудование).

2. Массовое, крупносерийное (конвейер, потребительские товары, стандартная продукция).

3. Непрерывное производство (автоматизированное) - переработка нефти, сталеплавление, энергетика.

С точки зрения социологов все технологии можно классифицировать по-другому. В частности Томпсон предложил разделить технологии на:

многозвенные - серия взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно;
посреднические технологии, которые сводят продавцов и потребителей (банк, телефонные станции, бюро по трудоустройству и т.п.);
интенсивная технология (производство кино, больница).

Все выше рассмотренные переменные в организации - технические элементы или компоненты, а социальный компонент - люди. Для организации важны такие аспекты человеческой переменной: поведение отдельных людей, в группах, поведение руководителя, его влияние на группу. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. На индивидуальное поведение и успешность деятельности человека влияют такие факторы как умственные и физические способности (это индивидуальные качества, присущие данному человеку). Нередко человека отличает от других и предрасположенность, и одаренность (имеющийся потенциал в человеке в отношении выполнения какой-то работы). Необходимо отметить также ценности и взгляды (общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, и что плохо). Ценности приобретаются и формируются в семье, в процессе обучения, воспитания. Потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо.

Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как происходящее.

Рабочая среда - совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Группы - сообщества людей, разделяющие одни установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Норма- стандарт поведения в данных условиях. Лидерство- средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей.

Модель взаимосвязи внутренних переменных в организации

Контрольные вопросы

Основные переменные в организации.
1. Плоские и высокие структуры организаций. Сфера контроля, объем управления.
  1. Общие типы задач в организациях.
    1. Определение технологии.
    2. Классификация технологий.
    3. Социотехническая подсистема в организации.
    4. Факторы, влияющие на поведение человека в организации.

Практическое задание

К какому типу технологий можно отнести спортивные технологии?
1. Выбрать конкретную организацию в сфере ФКиС, обозначить конкретные переменные в ней и показать их взаимосвязь.

Лекция 4. Организация и ее среда

В прошлой лекции мы рассмотрели внутренние факторы организации. Именно они были основными объектами разных школ управления. Каждая управленческая школа акцентировала внимание на тех аспектах, на которые должно влиять руководство. Школа научного управления - на задачах, технологии управления. Административная школа - на создании структуры. Школа поведенческих наук - на людях в организации. При этом факторы вне организации практически не учитывались, хотя организация и открытая система. От руководства зависит выживание организации, и в 80% неудач вина управленцев, руководителей.

Факторы, влияющие на организацию немедленно и непосредственно относят к среде прямого воздействия. И это поставщики, конкуренты, потребители, законы и органы госрегулирования. Любопытна точка зрения специалиста по управлению П.Друкера: «Единственная и подлинная цель бизнеса - создавать потребителя». Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности. Это справедливо и для Госорганизации и некоммерческих. Остальные факторы - косвенного воздействия - состояние экономики, политика, социокультурные факторы, международные события, научно-технический прогресс (технологии). Наиболее важными являются факторы косвенного воздействия. Они же и наиболее сложные. Например, технология, которая является одновременно и внутренней переменной и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготавливать, продавать продукцию, на скорость устаревания продукта, на то, как можно хранить, собирать и распределять информацию. Под технологией понимают фактический уровень развития производительных сил с учетом НТР. Другим не менее сложным фактором можно назвать - социокультурный. Под ним понимают жизненные ценности, традиции, установки, влияющие на организацию. И этот фактор является одновременно и внутренним и внешним. Чтоб обеспечить выживание и достижение поставленных целей надо эффективно реагировать и приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда важна для руководителя, потому что он не контролирует факторы среды прямого и косвенного воздействия, они от него не зависят.

Характеристики внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Для разных организаций по-разному. Неопределенность внешней среды определяется количеством информации по поводу конкретного фактора, уверенностью в этой информации.

Связующие процессы в управлении

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти основные функции управленческого процесса объединены двумя связующими функциями коммуникации и принятия решения. Во всех организациях, в том числе и в организациях физкультурно-спортивной направленности есть общие черты:

тренер дает задание спортсмену;
директор спортивной школы поручает разработать календарь спортивных соревнований;
председатель федерации поручает сформировать сборную команду по виду спорта;
директор стадиона дает задание заведующему спортивной арены подготовить футбольное поле.

Общее состоит в том, что на всех уровнях управленческого процесса идет обмен информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми.

Коммуникации - эффективный обмен информацией. Сам факт обмена не гарантирует эффективности общения. Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. В менеджменте выделяют коммуникации между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями (вверх и вниз), между отделами (горизонтальные связи), между руководителем и подчиненными, между руководителем и рабочей группой. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты, циркулирующие внутри организации - это реакция на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Существуют неформальные коммуникации - это слухи, чаще всего им приписывается репутация неточной информации (по исследованиям- 80-99% слухов точны).

Элементы и этапы процесса коммуникаций

Специалисты выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

1. 0тправитель – лицо, генерирующее идеи или передающее информацию.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, кому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Сам коммуникационный процесс предполагает, что обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее.

Модель процесса обмена информацией с обратной связью

Отправитель	Идея	Сообщение	Получатель
Формирует, отбирает	Кодирует-выбирает канал	Передает по каналу	Декодирует сообщение
Получатель	Канал	Сообщение	Отправитель

Таким образом, этапов процесса коммуникации тоже четыре, а именно:

1. Зарождение идеи. Очевидно, что неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличенной громкости.

2. Кодирование и выбор канала. Слова, интонации, жесты - символы. Канал - передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты, голубиная почта, азбука Морзе, телефон, почта. Если канал не соответствует идее - обмен информацией неэффективен.

3. Передача. Процесс доставки информации. Речь идет физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке считают процессом коммуникации.

4. Декодирование. Перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, то последний будет знать, что имелось в виду. В противном случае необходима опорная реакция на полученное сообщение, то есть обратная связь. При этом отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Эффективный обмен информацией должен быть всегда двусторонне направленным, то есть с обратной связью. Шум-это то, что искажает смысл.

Препятствия на пути межличностного информационного обмена

На пути межличностного обмена информацией могут возникать преграды, барьеры. К числу основных следует отнести:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Информация интерпретируется разными людьми по-разному. Восприятие обусловлено общим уровнем образования, культурного развития, интеллекта.

2. Семантика - значения, передаваемые словами. Неоднозначность одного и того же слова, понимаемого получателем информации. Незнание языка и т.п. Например. Автомобильная компания “Дж.Моторс” выпустила на латиноамериканский рынок модель с названием, означающим на испанском языке-“она не едет”. Компания успеха не добилась. По той же причине не состоялся импорт нашей машины “Жигули”, так как в переводе на французский это слово не вполне пристойно. Наши производители для экспорта выбрали другое название - “Лада”. Японцы говорят “хай” в значении “я вас понял”, но “не согласен”. Если вы говорите: сделайте то-то, как только представится возможным. Что это означает? Как можно быстрее или когда будет время?

3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации задействованы любые символы, кроме слов. По оценкам специалистов 55% сообщений воспринимается через выражения лица, позы жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса, 7% - через слова. Если визитку японца сразу положить в карман, не прочитав, то это значит, что вы его считаете не существенным человеком. Ряд жестов в разных странах имеют противоположные значения, что приводит к недоразумениям. Улыбка может также вводить в заблуждение. Например, русские и немцы практически не улыбаются, а американцы улыбаются всегда. В Болгарии жесты “да” и “нет” не типичны для нас.

4. Плохая обратная связь- ограничитель эффективности межличностного обмена информацией. Повреждения на линии связи, дефекты речи и т.п.

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен отправляя и принимая сообщение. Умение слушать - проблема! Наша система образования подчеркивает важность письма, чтения и умения обращаться с числами. Обычно слушают с 25% эффективностью.

Необходимо совершенствовать искусство общения. Прояснять идеи перед началом их передачи. Быть восприимчивым к семантическим проблемам. Изучать языки. Следить за языком собственных поз, жестов, интонаций. Желательно излучать эмпатию - внимание к чувствам других. Эмпатия означает открытость, честность с вашей стороны, понимание. Следует добиваться установления обратной связи, задавать вопросы, проводить с подчиненными политику открытых дверей, совершенствовать информационные технологии.

Контрольные вопросы

Основные факторы среды прямого воздействия.
Основные факторы среды косвенного воздействия.
Характеристики внешней среды.
Почему внешняя среда важна для руководителя?
Элементы и этапы процесса обмена информацией.
Препятствия на пути межличностного информационного обмена.

Практическое задание

Привести конкретный пример коммуникации в организации. Назвать все элементы и этапы обмена информацией и показать, как работает обратная связь.

Лекция 5. Руководство и принятие решений

Прежде всего, необходимо напомнить некоторые определения, принятые в общем, менеджменте, чтобы войти в курс дела.

Управление - взаимосвязь основных функций (планирования, организации, мотивации, контроля) и двух связующих (коммуникации и принятия решения).

Руководство - собственно процесс управления, состоящий из перечисленных функций, причем на всех стадиях процесса происходит принятие решения. Как уже было отмечено, принятие решения - это выбор альтернатив. Следует так же отметить два момента:

1) принимать решение легко, но трудно принять хорошее решение;

2) принятие решения - психологический процесс.

Человеческое поведение не всегда логично, иногда движет логика, или чувство. Способы принятия решения могут быть разными от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под прессом социальных установок, опыта, личностных ценностей. Нередко цена управленческого решения очень высока. Управленческое решение отличается от повседневного, прежде всего мерой ответственности. Процесс принятия решения может носить интуитивный характер (основанный на ощущении того, что правилен). По сути, это решение основано на суждении, обусловленном опытом и знаниями. Суждение, как основа организаторского решения, полезно, так как многие ситуации в организациях повторяются, поэтому ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Однако, суждение нередко путь к застою, консерватизму, так как можно проглядеть новую альтернативу.

Рациональное решение - то, которое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблемы:

1. Диагноз проблемы (выявление симптомов, внутренняя и внешняя информация собирается, отбираются данные по проблеме).

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения (ограничения варьируются и зависят от ситуации).

3. Определение альтернатив (по сути, это наборы разных решений; в идеале - все возможны, но обычно выбор ограничен).

4. Оценка альтернатив (проводят сравнение достоинств и недостатков, возможные последствия; следует располагать стандартами, относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации альтернатив, что и есть критерий принятия решения).

5. Выбор альтернативы (альтернатива с лучшими последствиями общими; в сложной проблеме много компромиссов, и ни одна альтернатива не сможет быть лучшей). Реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

1. Личностные оценки руководителя.

2. Среда принятия решения, то есть условия, в которых принимается решение. Принято выделять условие определенности, когда в точности известен результат каждого из альтернативных вариантов (ситуации - детерминистские), условие риска, когда известна вероятность каждого результата, степень возможности (вероятность объективна, когда она определяется математическими методами); условие неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Время и меняющаяся среда сильно влияют на принятие решения. Учет фактора времени заставляет руководителя опираться на суждение, опыт и интуицию.

Руководство невозможно без власти и личного влияния. Дадим определения этим понятиям.

Влияние - любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивидуума.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В менеджменте выделяют 5 основных форм власти:

Власть, основанная на принуждении;
1. Власть, основанная на вознаграждении;
  1. Экспертная;
    1. Эталонная (власть примера);
    2. Законная (традиционная); привлекательный инструмент для организации.

Преимущество - безличность. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Власть примера (харизма) построена на силе личных качеств или способностей лидера. Для экспертной власти характерно то, что исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, то есть принимается на веру ценность знаний руководителя. На современном этапе можно выделить две формы влияния - убеждение и сочувствие. Таким образом, руководство - это умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им поручения и решают определенные задачи. Чтоб руководить, надо иметь власть. Но чтобы влиять на других, надо иметь для этого и способности.

Лидерство - способность влиять на группу людей. Согласно “теории великих людей”, лучшие из руководителей обладают набором общих качеств - уровень интеллекта, знания, внешность, инициативность, социальное и экономическое образование. В лидерстве важен стиль руководства. Обычно это привычная манера вести себя с подчиненными. По степени делегирования своих полномочий выделяют автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. На основе поведенческого подхода к управлению специалистами были выдвинуты теории “X” и “У”, которые обосновывали два противоположных стиля руководства - авторитарный и демократический.

Рядом специалистов по менеджменту было высказано предположение, что, стили руководства могут меняться в зависимости от ситуации внешней и внутренней, в которой находится организация.

Управленческая решетка Блейк-Мутона отражает 5 основных стилей руководства организациями. По оси ординат – степень учета интересов людей в организации. По оси х – степень учета интересов производства.

1.1. Обедненное управление. Приложение минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов. Людьми движет страх перед бедностью. 1.9. Управление в духе загородного клуба. Комфортная дружелюбная атмосфера. 9.1. Авторитарное правление. Власть - подчинение. 9.9. Групповое управление. Команда единомышленников. Производственные успехи обусловлены преданными работе людьми. Эффективный стиль управления. 5.5. Организационное управление. Сбалансированы необходимые производственные результаты и удовлетворительный моральный настрой.

Контрольные вопросы

В чем различие между принятием управленческого решения и решения в повседневной жизни?
Дать определения интуитивных и рациональных решений.
Рассмотреть этапы рационального решения проблемы на конкретном примере.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Влияние, власть. Основные формы власти. Лидерство.
Стили руководства. Теории обоснования стилей руководства.
Управленческая решетка Блейк-Мутона.

Лекция 6. Типология спортивных организаций

Спортивный менеджмент как один из видов отраслевого социального управления имеет дело с организациями физкультурно-спортивной направленности. В российском гражданском законодательстве институт организации получил правовое закрепление в понятии юридического лица. Статья 48 ГК РФ устанавливает, что юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде. Далее, согласно действующему законодательству, организациями физкультурно-спортивной направленности признаются общества, федерации по видам спорта, ассоциации, фонды, клубы и иные объединения граждан, ставящие своей целью развитие физической культуры и спорта (ФКиС) ст.8 “0снов законодательства о ФКиС”. Главной целевой функцией таких организаций, предметом их деятельности является производство физкультурно-спортивных услуг. К основным видам услуг относят: организационные формы занятий физическими упражнениями и спортом, программы физвоспитания и оздоровительных занятий, спортивные зрелища, консультации для занимающихся, судейство спортивных соревнований и т.д.

Основным элементом любой организации физкультурно-спортивной направленности являются люди, условно подразделяемые на спортивных организаторов (менеджеров) и исполнителей. Работа спортивных менеджеров разного уровня есть управление и контроль над исполнением, работа исполнителя, тренеров, преподавателей и другого персонала - информационно-педагогическое воздействие на объекты труда - спортсменов и других, занимающихся в группах.

Множество исполнителей с их орудиями труда (программами и методиками занятий) образуют объект отраслевого управления (ОУ). Множество управленцев - менеджеров вместе с информацией, оргтехникой и обслуживающим персоналом образуют субъект отраслевого управления (СУ). Главным в системе “объект-субъект” является объект управления, так как он определяет состав и структуру субъекта. Если управляющая система слишком проста и не отражает сложности объекта, то она не способна эффективно управлять. Для того чтобы понять общие черты организаций физкультурно-спортивной направленности и особенности механизма их функционирования, а также эффективно управлять различными видами спортивных организаций их нужно каким-то образом упорядочит и систематизировать. Это достигается с помощью типологической группировки, которая дает возможность:

получить точное представление об организационно-правовом статусе каждой конкретной организации;
четко определить цели, задачи и функции спортивной организации, ее место в отраслевой системе управления;
понять ее внутриорганизационные отношения, права и обязанности ее сотрудников, возможности их участия в управлении организацией;
квалифицированно построить работу по созданию новой.
организации, развитию, реорганизации и ликвидации спортивной организации.

Типы организаций, выделяемые по форме собственности

Каждое общество формирует свою систему управления, в зависимости от социально-экономического и политического устроения. Административно-командное управление предполагает жесткую вертикаль и зависимость нижестоящих органов от вышестоящих. В странах рыночной экономики функционируют системы управления, основанные на предпринимательском поведении, для которых характерна высокая степень независимости и возможности для проявления творческой инициативы. Поэтому спортивный менеджмент теснейшим образом связан с различными формами собственности на учебно-спортивную материально-техническую базу и владение спортивными организациями. Собственность как экономическая категория представляет собой совокупность производственных отношений, которые обусловлены отношением людей к средствам труда и продукту труда. В России признается частная, государственная, муниципальная и иная форма собственности. Экономические отношения собственности проявляются через различные формы управления ФКиС, так как на основе различных форм собственности создаются различные виды спортивных организаций. В этом смысле можно выделить три вида управления ФКиС или подсистемы.

Первая подсистема - это госуправление ФКиС. Госкомитет по ФК и туризму - центральное звено госуправления.

Вторая подсистема - менеджмент в общественных объединениях, федерациях по видам спорта, спортивных клубах и т.п.

Третья подсистема- менеджмент в предпринимательских организациях физкультурно-спортивной направленности.

Вышеприведенная классификация является наиболее общей для организаций физкультурно-спортивной направленности. Она составляет базисную систему для спортивного менеджмента, определяет его структуру и содержание, а так же особенности механизма управления организациями.

Организационно-правовые формы организаций физкультурно-спортивной направленности

В действующем ГКРФ в зависимости от цели деятельности все организации, имеющие статус юридического лица, делятся на две категории: коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации - юридические лица, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. К ним относятся:
- хозяйственные товарищества;
- хозяйственные общества (общества с ограниченной ответственностью);

акционерное общество (ОАО, ЗАО).
производственные кооперативы
государственные и муниципальные унитарные предприятия;

Некоммерческие организации не ставят своей целью извлечение прибыли в качестве главной цели и не распределяют прибыль между участниками:
- потребительские кооперативы;
- общественные и религиозные организации;
- фонды;
- учреждения;
- ассоциации и союзы (объединения юридических лиц);
- некоммерческие партнерства.

Типы организаций физкультурно-спортивной направленности, выделяемые по функциональному назначению

1. Спортивные детско-юношеские школы (ДЮСШ) и клубы физической подготовки, которая относится к учреждениям дополнительного образования, в которых занимаются спортивным совершенствованием. Как правило, это спортивные школы, государственные и муниципальные. В принципе могут создаваться и негосударственные, учреждаемые физическими и юридическими лицами, в том числе и иностранными. Но они пока в России не получили распространения.

2. Спортивные клубы как один из видов общественных объединений физкультурно-спортивной направленности, которые могут создаваться на предприятиях и в учреждениях с различными формами собственности, в различных типах учебных заведений, а также по территориальному принципу.

3. Спортивные клубы профессионального спорта, функционирующие и создаваемые в различных организационно-правовых формах, характерных для коммерческих организаций.

4. Физкультурно-оздоровительные центры, которые функционируют как коммерческие организации физкультурно-спортивной направленности в различных организационно-правовых формах.

5. Стадионы и спортивные комплексы, имеющие статус юридического лица и находящиеся на самостоятельном балансе.

6. Кафедры физвоспитания вузов и др. структурные подразделения образовательных учреждений

7. Государственные комитеты по ФКиС и туризму.

8. Олимпийский комитет России.

9. Высшие и средние учебные заведения по ФК.

10. Федерации по видам спорта, союзы и ассоциации.

11. Фонды.

12. Негосударственные образовательные учреждения ФКиС.

В условиях перехода к рыночным отношениям проведенный анализ следует дополнить рассмотрением объектов системы управления ФКиС в зависимости от цели их деятельности. В соответствии с этим все спортивные организации делятся на:

1) непосредственно осуществляющие физкультурно-массовую и учебно-спортивную работу (КФК, спортшкол, центры олимпийской подготовки, шахматные клубы и т.д.;

2) обеспечивающие возможность заниматься ФКиС (спортсооружения, ФОК и, прокатные пункты спортинвентаря, водные, лыжные и туристические базы, стрелковые тиры, парки культуры и отдыха) и производящие инвентарь, оборудование, одежду и обувь;

3) обеспечивающие медобслуживание (ВФД);

4) занимающиеся подготовкой физкультурно-спортивных кадров (высшие и средние специальные учебные заведения ФКиС);

5) обеспечивающие сферу физической культуры и спорта необходимой информацией (редакции спортивных газет и журналов, телепередачи и т.п.).

В заключение необходимо отметить, что, по мнению специалистов, физкультурно-спортивный клуб как организационная структура наиболее адекватно отвечает складывающимся в России рыночным отношениям.

В практике спортивного менеджмента в зарубежных странах используется следующая основная типология организаций.

Организации по производству товаров и услуг

В сфере спорта организации по производству услуг именуют сервисными. Как правило, это зрелищные, физкультурно-спортивные, консультационные, по ремонту и прокату оборудования и инвентаря, по аренде сооружений и др. Специфические особенности услуг в том, что они:

а) неосязаемы, т.е. клиент не может судить о качестве услуги до ее использования;

б) несохранимы, т.е. клиент, не воспользовавшийся услугой в обозначенное время, уже не сможет в этот раз ее использовать;

в) разнородны, т.е. услуги могут оцениваться клиентом как удовлетворительные или нет, с одной стороны, в зависимости от его психики, а с другой, в зависимости от уровня услуги (качество работы тренера может быть разным в разные дни);

г) одновременны, т.е. услуги должны потребляться в то же время, когда и производятся (спортсмены должны присутствовать на “установке” тренера).

В связи с тем, что большинство организаций сервисных, но они не схожи между собой, необходимо использовать и другие критерии для типологии спортивных организаций как сервисных.

Профессиональные и потребительские сервисные организации

Профессиональные сервисные организации представляют широкий спектр услуг, как правило, индивидуально каждому клиенту профессиональными высококвалифицированными работниками (взаимоотношения: тренер-спортсмен). Специалисты, обеспечивающие сервис, определяют ряд признаков организации - направленность, программу действий, постоянство. В случае смены работников может измениться характер услуг, характер организации. Потребительские сервисные организации предлагают ограниченный диапазон услуг, осуществляемых непрофессиональными работниками (взаимоотношения: обслуживающий персонал — спортсмен).

Сервисные организации характеризуются отношениями их работников с клиентами по таким параметрам как информация, решения, время, проблемы, допустимость замены, привязанность.

Информация между работником и клиентом по содержанию и характеру отличается в различных сервисных организациях. Тренер-инструктирует, мотивирует, руководит спортсменом, передавая ему большой объем разносторонней информации. Обслуживающему персоналу достаточно знать непосредственные нужды спортсмена. Решения более сложные принимает тренер, обслуживающий персонал - менее сложные. Время, затрачиваемое на принятие решений, зависит от количества и качества информации. Проблемы связаны со степенью знаний клиента о своих потребностях, результатах деятельности и принимаемых решениях. Спортсмен не всегда представляет причины своего слабого выступления в соревнованиях. Клиент ФОКа точно знает, чего он хочет. Замена тренера всегда затруднена, так как вносит много сложных изменений. Замена обслуживающего персонала более легка и безболезненна. Привязанность рассматривается по отношению работника к клиенту и работника к организации. Тренер в большей степени привязан к спортсмену, чем к организации, обслуживающий персонал - наоборот.

Организации коммерческие и некоммерческие

В данном случае для типологии используется критерий извлечения организацией прибыли.

Частные и общественные организации

Группу частных организаций составляют те, деятельность которых зависит от частных вкладов. Общественные получают средства на национальном, провинциальном и муниципальном уровне. Следовательно, все государственные организации - общественный сектор, а остальные относятся к частному.

Спортивные добровольные организации

Деятельность такой организации не должна предполагать зарабатывание средств к существованию членов этой организации. Добровольных членов должно быть больше, чем оплачиваемых работников. Как правило, это добровольно организованные группы людей в соответствии с их интересами, существующие независимо от государства.

Контрольные вопросы

Понятие объекта и субъекта управления в организациях физкультурно-спортивной направленности.
1. Типы организаций, выделяемые по форме собственности.
2. Организационно-правовые формы в сфере ФКиС.
3. Типы организаций по функциональному назначению.
4. Типология организаций физкультурно-спортивной направленности в зарубежных странах.

Практическое задание

Пользуясь понятиями и категориями лекционного материала, проанализировать и охарактеризовать организацию, в которой студент проходил производственную практику.

Материалы к лекции “Типология спортивных организаций”

ИЕРАРХИЯ ОТРАСЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Иерархия отраслевого управления физической культурой и спортом (ФКиС) определяется, прежде всего, территориально-государственным устройством РФ. Принято выделять четыре уровня управления в этой сфере. Спортивные организации каждого уровня являются объектами управления для более высокого уровня.

Высший уровень управления - федеральный. Структуры этого уровня:

Госкомитет РФ по ФК и туризму, Олимпийский комитет России, Общероссийские федерации и союзы по видам спорта.

Уровни субъекта федерации:

3 уровень - республиканский, краевой, областной.
2 уровень - районный, городской.
1 уровень - первичное организационное звено - спортклубы, коллективы ФК, спортсооружения, базы, спортивно-оздоровительные центры.

Развитие организованных форм управления физической культурой и спортом в России

Принято считать, что зарождение организованного управляемого физкультурного движения в России относится к началу 18 века, к петровской эпохе, когда в 1718 году Петр 1 создал “Гражданский Невский флот” и утвердил специальный нормативный документ - регламент его деятельности.

Организации физкультурно-спортивной направленности эволюционно развивались в следующем хронологическом порядке:

1718 г. - создан Петром I “Гражданский Невский флот”;

1827г. - создана школа плавания на Неве. Тренер Гризье;

1846 г. - создан С-Пб. Императорский речной яхт-клуб;

1882 г. - учреждено Русское гимнастическое общество в Москве;

1911г. - учрежден Российский олимпийский комитет во главе со Срезневским В.И.;

1913 г. решением царя учреждается “Канцелярия Главнонаблюдающего за физическим развитием народонаселения Российской империи”. Это стало началом формирования государственной формы управления физической культурой и спортом в России. Канцелярию возглавил генерал В.Н.Воейков. Исторический анализ специалистов свидетельствует, что организационная структура управления ФКиС носила мозаичный характер, то есть была неравномерна, организации были слабо связаны между собой и в основном развивались автономно, то есть сами по себе. В то время насчитывалось около 800 спортивно-гимнастических обществ, каждое из которых организовывало занятия по одному или нескольким видам спорта, школы, спортклубы, кружки.

В советский период управление ФКиС возлагалось на следующие центральные органы:

Центральный отдел всеобщего военного обучения при Реввоенсовете - 7 мая 1918г.;

Высший совет ФК при ВЦИК - 27 июня 1923г.;

Всесоюзный совет ФК при ЦИК СССР - 1 апреля 193 0 г.;

Всесоюзный комитет по делам ФКиС при СНК СССР - 21 июня 1936г.;

Министерство здравоохранения СССР - 15 марта 1953 г.;

Комитет по ФКиС при Совмине СССР - 11 февраля 1954 г.;

Союз спортивных обществ и организаций СССР - 8 января 1959 г.;

Комитет по ФКиС при Совмине СССР - 17 октября 1968 г.;

Госкомитет СССР по ФКиС - 10 апреля 1986 г. Преобразование спорткомитета из органа при Совмине в госкомитет повысило его правовой статус в системе госорганов управления.

В СССР была создана централизованная система государственного управления ФКиС, а также система спортивных добровольных обществ, организованных по отраслевому принципу. В 1983 году по решению ВЦСПС добровольные общества профсоюзов были реорганизованы в союзно-республиканские, а их перечень сокращен до 8 обществ (Буревестник, Локомотив, Спартак, Труд, Водник, Урожай, Юность, Трудовые резервы. Продолжали действовать ВФСО “Динамо” и Спорткомитет Минобороны.

Спортивный менеджмент - один из видов отраслевого социального управления, одна из отраслевых сфер профессиональной управленческой деятельности в рыночных условиях. В менеджменте ФКиС – это, прежде всего определенное множество организаций спортивной направленности.

Организация - это одна из базовых форм общества. Как и в общем, менеджменте, так и в отраслевом - организация - ключевое понятие.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей (Ч.Барнард). Организация – это целевая общность (А.И.Пригожин). Следует иметь в виду, что простых организаций, имеющих только одну цель, разделяемую всеми ее членами, очень мало. Менеджмент связан, как правило, со сложными организациями, которые имеют набор взаимосвязанных целей. Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях. Физическая культура и спорт относятся к социальным системам, в которых управление носит сложный характер, а результаты управленческих воздействий являются многовариантными. Спортивный менеджмент возникает на определенной стадии разделения и кооперации труда работников ФКиС и связан с появлением профессиональных управленцев(менеджеров) - руководителей организаций физкультурно-спортивной направленности (ОФСН): директоров спортшкол, спортсооружений, спортклубов, федераций и т.п.

Лекция 7. Цели и функции спортивного менеджмента

Цель управления — это желаемое необходимое и возможное состояния объекта управления в будущем. В крупномасштабной управленческой деятельности, отличительной особенностью которой является разделение общей цели на ряд составляющих, обычно применяется термин “дерево целей”. Разработка дерева целей спортивной организации позволяет ее менеджерам системно представить порядок движения к конечной цели, учесть необходимое количество задач, требующих решения на пути к ее достижению. Конечной целью менеджмента коммерческой организации физкультурно-спортивной направленности является обеспечение прибыльности или доходности работы организации путем рациональной организации труда. Однако, в большинстве своем организации в сфере ФК - это некоммерческие организации. Поэтому целью их менеджмента является постоянное стремление удовлетворить потребности и спортивные интересы различных категорий населения в физкультурно-спортивных услугах.

В целях менеджмента федеральных органов управления ФКиС воплощается социальная политика государства, т.к. цель управления в самом общем виде представляет собой идеальный образ желаемого результата и нередко обозначается такими понятиями как политика, философия и миссия. Рассмотрим примеры формулировки целей спортивного менеджмента на федеральном уровне.

Пример! Плановые цели социального развития ФКиС на 1986-1990гг формулировались таким образом: “ повысить роль физической культуры и спорта как отрасли сферы услуг в физическом совершенствовании населения, более рациональном использовании свободного времени”.

Пример! Цели и задачи, сформулированные в статье 2 “Основ законодательства РФ о ФКиС”:

Всестороннее развитие человека.
1. Утверждение здорового образа жизни.
2. Формирование потребности в физическом совершенствовании.
3. Создание условий для занятий любыми видами ФКиС.
4. Организация профессионально-прикладной подготовки.
5. Профилактика заболеваний, вредных привычек и правонарушений.

Функции в спортивном менеджменте представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного действия субъекта управления на управляемый объект. Различают общие и отраслевые функции.

Общие функции управления универсальны, так как характеризуют любой процесс управления, независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации. Как уже нами было изучено, управление, с точки зрения процессного подхода - это планирование, организация, мотивация и контроль с принятием решений и коммуникацией на всех стадиях управленческого процесса. Рассмотрим содержание каждой из общих функций спортивного менеджмента.

Подготовка и принятие управленческого решения - это сложная комплексная функция, состоящая из социального целеполагания, планирования, подготовки и принятия различных видов нормативных актов (постановлений, приказов, инструкций, программ, образовательных стандартов, социальных норм и нормативов). Важнейшей формой управленческого решения организаций спортивной направленности являются планы, текущие и перспективные.

Организация как функция менеджмента предусматривает упорядочение имеющихся организаций физкультурно-спортивной направленности (обеспечение их всем необходимым для нормальной работы: персоналом, зданиями, финансами, оборудованием и т.д.) и образование новых, организация новых видов деятельности, направленных на выполнение управленческих решений, проведение маркетинговой работы.

Функция мотивации предусматривает создание системы стимулов и санкций, материальную и моральную заинтересованность персонала спортивных организаций в более эффективной работе. Это также деятельность, имеющая целью активизировать интерес населения к занятиям физическими упражнениями и спортом, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка результатов работы в организациях физкультурно-спортивной направленности, а также текущий учет их деятельности (формы учета в ФКиС).

Координация - это центральная функция процесса спортивного менеджмента, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности всех звеньев спортивной организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, а также с общественностью.

Отраслевые функции спортивного менеджмента. Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на определенный объект, принято называть отраслевыми, конкретными или специфическими. Научный анализ и классификация состава ФКиС позволяют выделить совокупность наиболее существенных отраслевых функций спортивного менеджмента:

Физическое воспитание учащейся молодежи. Организация физкультурно-спортивной работы с населением. Подготовка высококвалифицированных спортсменов по видам спорта, развитие профессионального спорта. Подготовка спортивного резерва.

Проведение спортивных соревнований и спортивно-зрелищных мероприятий.

Научное и программно-методическое обеспечение физического воспитания и развития спорта в стране. Менеджмент персонала в спортивных организациях (подготовка, повышение квалификации и аттестация специалистов по ФКиС, подбор и расстановка кадров в госучреждениях ФКиС). Финансовый менеджмент в спортивной организации и спонсорство.

Маркетинг в организации физкультурно-спортивной направленности.

Менеджмент спортивных сооружений (эффективное использование сооружений и центров, организация их проектирования и строительства). Организация производств спортивных изделий. Осуществление спортивных международных связей. Следует отметить, что набор конкретных функций в каждой конкретной организации физкультурно-спортивной направленности может быть различным. Различны и приоритеты специфических функций в каждой конкретной организации. Как правило, приоритеты, и набор специфических отраслевых функций формируется в соответствии с целями организации физкультурно-спортивной направленности.

Все общие и отраслевые функции спортивного менеджмента действуют в единстве, образуя организационно-технологический процесс. Система отраслевых функций является объективной основой для создания организаций физкультурно-спортивной направленности. Носителем отраслевых функций являются структурные подразделения организаций (управления, отделы и т.п.). Носителем общих функций спортивного менеджмента может быть организация в целом. В каждой выделенной отраслевой функции можно выделить общие функции. Затраты труда на выполнение общих функций управления равны затратам на выполнение отраслевых, конкретных функций.

Технология принятия управленческого решения

Управленческие решения по физической культуре и спорту принимаются в форме программ, планов, нормативов, постановлений, приказов, распоряжений, бизнес-планов, указов, законов и т.д. От правильности и своевременности принятия решения зависит эффективность работы любой организации физкультурно-спортивной направленности. В целом принятое управленческое решение - это нормативный акт, направляющий, стимулирующий и организующий деятельность организации в сфере ФКиС.

Классификация решений

Управленческие решения можно сгруппировать по нескольким признакам.

1. Решения всегда принимает какой-либо субъект управления ФКиС, орган или отдельный руководитель. Поэтому первая группировка решений осуществляется по субъектам и иерархическим уровням управления. С этих позиций решения подразделяются на решения: государственных органов, комитетов, ведомственных и местных, общественных и коммерческих организаций физкультурно-спортивной направленности.

2. По объектам управления: для кого предназначено данное решение - спорткомитета, федерации по спорту, спортклуба, сооружения или спортшкол и т.п.

3. По форме существования решения могут быть устными и письменными.

4. По организации принятия управленческие решения подразделяются неколлегиальные, единоличные и коллективные.

5. По социальной значимости одни решения являются исходными, определяющими, например “Основы законодательства”, другие - производными, план мероприятий спортивной организации по подготовке зимней спартакиады.

6. По времени действия решения разделяют на:

оперативные,
перспективные
стратегические.

Оперативные решения принимают управленцы низового звена, а стратегические органы федерального управления, то есть высшего руководства по ФКиС.

7. По объему и направленности управленческие решения делятся на те, которые содержат общую концепцию развития ФКиС в стране, регионе в целом, и те, которые более конкретизованы и касаются отдельной организации или нескольких.

Типовая структура управленческого решения

Наиболее часто управленческие решения в сфере ФКиС принимаются в следующем виде.

Постановление - нормативный акт, принимаемый коллегиально коллегией спорткомитета, президиумом федерации. Как правило, это целевое решение актуальной проблемы с указанием цели, путей и ресурсов, установлением сроков, исполнителей и контроля за выполнением.

Приказ - нормативный акт, принимаемый единолично руководителем организации физкультурно-спортивной направленности или его заместителем в целях разрешения основных и оперативных задач организации.

Распоряжение - правовой акт, издаваемый единолично руководителем в целях разрешения оперативных вопросов. Имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан.

План - результат планирования, главный инструмент координации усилий персонала организации для достижения поставленных целей. Как правило, это комплекс заданий, которые необходимо выполнить в установленном порядке и в установленные сроки.

Целевая программа - нормативный адресный документ, содержащий комплекс программно-методических, организационных и социально-экономических мероприятий, осуществление которых обеспечит эффективное достижение поставленных целей в установленные сроки.

Типовые управленческие решения по ФКиС структурно состоят из четырех частей: названия решения и наименования органа, принявшего его, содержательной части, подписи руководителя и приложения к решению. Содержательная часть состоит из констатирующей и постановляющей. В констатирующей части обычно характеризуется состояние дел по соответствующему разделу работы в спортивной организации и излагаются цели и задачи, на реализацию которых направлено принимаемое решение. Постановляющая часть содержит перечисление предписываемых действий, путей, методов и необходимых ресурсов для этого. Указываются ответственные исполнители мероприятий, сроки выполнения и лица, обеспечивающие контроль. Текст постановляющей части должен иметь повелительную форму изложения. Постановляющая часть делится на пункты и нумеруется арабскими цифрами. Пункт должен начинаться с указания исполнительного действия, выраженного глаголом в неопределенной форме. В качестве исполнителей могут выступать как организации в целом, так и подразделения их. В последнем пункте указывают лиц, на которых возлагают контроль за исполнением решения.

Требования к управленческим решениям

Чтобы решения были эффективными, они должны быть:

всесторонне обоснованными, ставить реальные цели и сроки выполнения;
основываться на полной и достоверной информации;
охватывать все вопросы проблемы;
охватывать объект и субъект управления;
не противоречить законодательству;
находиться в рамках компетенции, прав и полномочий субъекта управления.

Технология выработки управленческого решения по ФКиС соответствует методу выработки рационального решения и может быть представлена в виде последовательности следующих этапов:

Выявление проблемы.
1. Сбор, обработка и анализ информации, необходимой для всестороннего обоснования решения.
2. Выработка критериев решения. Нередко на этом этапе происходит обоснование целей, путей и средств, необходимых для реализации решения.
3. Выработка нескольких вариантов (или альтернатив) решения.
4. Выбор и обоснование лучшего, наиболее эффективного варианта.
5. Принятие решения и доведение его до исполнителей.

В практике управления различают единоличный (персональный) и групповой (коллегиальный) методы разработки решений. В первом случае руководитель сам готовит и принимает решение, опираясь на свои знания и опыт, а также на знания и опыт подчиненных, берет на себя всю полноту ответственности. При коллегиальном методе принятия решения оно готовится коллективно (коллегией, советом, комиссией).

Основной формой реализации управленческих решений является организационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с применением комплекса разнообразных методов управления. В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его выполнения.

Контрольные вопросы

Понятие цели в спортивном менеджменте.
1. Общие функции в спортивном менеджменте.
2. Отраслевые функции спортивного менеджмента.
3. Взаимодействие функций спортивного менеджмента.
4. Управленческое решение в сфере ФКиС. Классификация решений.
5. Типовая структура решения. Формы управленческого решения. Требования к управленческим решениям.
6. Технология выработки управленческого решения.

Практическое задание

Используя типовую структуру, разработать какую-либо форму управленческого решения в организации физкультурно-спортивной направленности (ДСЮШ, ФОК, спортклуб и т.п.).

Лекция 8. Менеджмент спортивных школ и клубов как учреждений дополнительного образования

В России продолжает функционировать эффективная система подготовки спортивного резерва, которая складывалась на протяжении почти 50 лет. Основу ее составляют спортивные детско-юношеские школы (ДЮСШ), СДЮШОР, ШВСМ. Все вышеперечисленные организации входят в систему или номенклатуру учреждений дополнительного образования физкультурно-спортивной направленности.

Понятие “спортивные резервы” в широком смысле обозначает всю совокупность достижений общества в деле развития массовой физической культуры и спортивного высшего мастерства. В узком смысле - это спортсмены, достигшие определенного уровня мастерства и охваченные современными организационно-методическими формами подготовки, которые обеспечивают дальнейший рост спортивных результатов. В настоящее время принята следующая классификация спортивных резервов.

Действующий резерв - перспективные в возрастном плане спортсмены высокого класса, являющиеся кандидатами в сборные команды страны. Они должны соответствовать уровню требований мастеров спорта международного класса, успешно выступать на крупных международных соревнованиях.

Ближний резерв - молодые, одаренные спортсмены, способные в течение олимпийского цикла пополнить число кандидатов в сборные команды страны. При определении ближнего резерва используют комплекс показателей, определяющий дальнейший рост спортивных результатов, учитывают возрастные требования к спортсменам, стажу тренировочной и соревновательной подготовки.

Потенциальный резерв - юные спортсмены, занимающиеся разными видами спорта в ДЮСШ, СДЮШОР, ШВСМ и т.п.

Спортивная школа, как организация дополнительного образования, призвана способствовать:

самосовершенствованию;
формированию здорового образа жизни;
профессиональному самоопределению;
развитию физических, интеллектуальных и нравственных способностей;
достижению уровня спортивных успехов сообразно способностям.

Исходя из закономерностей становления спортивного мастерства, установлены этапы многолетней подготовки обучающихся в спортивных школах.

Спортивно-оздоровительный этап рассчитан на весь период подготовки, если это предписано нормативными документами или учредительными. Этап начальной подготовки - 2-3 года, предполагает решение задачи привлечения максимально возможного числа детей и подростков к систематическим занятиям спортом. Социальные нормы охвата занимающихся таковы - 10-12% от детей в возрасте 6-15 лет. На учебно-тренировочном этапе (4-5 лет) ставятся задачи: улучшение состояния здоровья, физического развития, повышение уровня физической подготовленности в соответствии с требованиями программ по видам спорта, а также профилактика вредных привычек и правонарушений.

Этап спортивного совершенствования - 3 года, спортивного высшего мастерства - 3-5 лет. Социальная норма 0,2% от 16-25 летнего возраста. На этих этапах ставится задача привлечения к специализированной подготовке оптимального числа перспективных спортсменов.

Современная система спортивных школ объединяет 4000 школ различного типа и охватывает все регионы России. На развитие массового спорта ориентировано 3000 ДЮСШ, на подготовку высококвалифицированных спортсменов - 920 специализированных школ. Систематически занимается около 2 млн., из них 34,5 тысячи - спортсмены высокого класса. Количество штатных специалистов составляет - 40 тысяч человек.

Менеджмент в спортивной школе

Деятельность спортивных школ регулируется двумя нормативно-правовыми документами:

1) законом “Об образовании”;

2) документом Минобразования «Нормативно-правовые основы, регулирующие деятельность спортивных школ» №96-ИТ от 25.01.95.

Спортивная школа любого типа и названия создается учредителем по собственной инициативе и регистрируется органом местного самоуправления в заявительном порядке. Учредителями могут быть:

органы государственной власти, органы местного самоуправления;
отечественные и иностранные организации всех форм собственности, их объединения;
отечественные и иностранные фонды, общественные и частные;
общественные и религиозные организации, зарегистрированные на территории РФ;
граждане РФ и иностранные граждане.

Статус учредителя определяет организационно-правовую форму спортивной школы. В России более 70% спортивных школ учреждены органами образования, которые и финансируют свои школы.

Для регистрации спортивной школы учредитель представляет заявление о регистрации, решение учредителя о создании спортивной школы, ее устав, документ об уплате госрегистрационной пошлины. Права юридического лица в части ведения финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента регистрации. Таким образом, спортивная школа как юридическое лицо имеет устав, расчетный счет в банке, печать, штамп, бланки со своим наименованием. Права на образовательную деятельность возникают у спортивной школы с момента выдачи ей в установленном порядке — лицензии, в которой фиксируется предельная численность обучающихся, контрольные нормативы и срок действия.

Основой государственных гарантий является государственное и муниципальное финансирование.

Организация учебно-тренировочного процесса

Спортивная школа организует работу с обучающимися в течение календарного года, учитывая специфику вида спорта. Основные формы учебно-тренировочного процесса:

учебно-тренировочные и теоретические занятия;
групповые, работа по индивидуальным планам (СС и ВСМ);
медико-восстановительные мероприятия и медконтроль;
тестирование;
участие в соревнованиях и сборах;
инструкторская и судейская практика.

Внутришкольный менеджмент

Спортивную школу возглавляет прошедший соответствующую аттестацию директор, назначаемый учредителем. Формами самоуправления являются педагогический совет, собрание трудового коллектива, тренерские советы отделений (см.ст.35 закона “Об образовании”).

В оргструктуры спортшкол входят зав. учебной частью, бухгалтер, врач, инструктор-методист, обслуживающий персонал. В случае находящихся на балансе спортсооружений, то и администрация и обслуживающий персонал спортсооружения.

Организационная структура нормативно закрепляется в штатном расписании. Штатное расписание- это перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей в организации, а также должностных окладов по штатной должности. Заработная плата определяется по ЕТС с учетом различных надбавок или по нормативам за одного занимающегося.

Экономическая и предпринимательская деятельность спортивной школы

Школа самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность. Она имеет самостоятельный баланс и расчетный счет в банке. Деятельность ее финансируется учредителем в соответствии с договором между ними. Спортивная школа вправе привлекать дополнительные финансовые средства за счет предоставления платных услуг, а также за счет добровольных пожертвований и целевых взносов физических и юридических лиц, в том числе и иностранных.

Допустимы любые виды предпринимательской деятельности, предусмотренные уставом.

Эффективность деятельности спортивных школ

Для оценки эффективности работы спортивных школ Комитетом по ФК и туризму установлены педагогические критерии.

На этапе начальной подготовке: стабильность состава занимающихся, динамика прироста индивидуальных показателей физической подготовленности, уровень освоения основ техники" видов спорта, навыков гигиены и самоконтроля. На учебно-тренировочном этапе: состояние здоровья, уровень физического развития, динамика уровня подготовки, освоение объемов нагрузки, теории. На этапе спортивного совершенствования: уровень физического развития, выполнение объемов тренировочных и соревновательных нагрузок, динамика показателей, результаты выступлений во всероссийских соревнованиях. На этапе спортивного высшего мастерства: стабильность результатов выступления на всероссийских и международных соревнованиях, число спортсменов подготовленных в составы сборных команд России.

Научный анализ результатов работы спортивных школ показывает, что современное развитие спорта высших достижений в России целиком и полностью опирается на детско-юношеский спорт. По оценке специалистов система подготовки спортивного резерва позволяет обеспечить конкурентное пополнение сборной команды России. Расчеты сделаны исходя из того, что по олимпийским видам спорта на единицу стартового состава сборной России приходится 2мсмк, 8мс, 29 кмс.

Этапы подготовки	Фактически имеется	Оптимальная потребность
Начальный	70,6%	90,%
Учебно-тренировочный	27,1%	7,5%
Спортивного совершенствования	1,7%	1,2%
ВСМ 0,45% 0,3%

Для достижения спортсменом мастерства международного уровня его необходимо готовить 10-12 лет. Наглядна и крутизна подъема к вершинам мастерства, которую одолевает соответственно один из 7,28,168 и более 2 тысяч занимающихся на этапах многолетней подготовки. Эти расчеты могут служить основой для прогнозирования показателей подготовки спортивного резерва как источника пополнения сборных команд по разным видам спорта.

Контрольные вопросы

Понятие спортивных резервов.
Цели и задачи спортивной школы.
Организация, формы и этапы подготовки.
Организационная структура управления спортивной школой.
Критерии эффективности деятельности спортивных школ.

Лекция 9. Менеджмент спортивных зарубежных клубов

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что основной организационной формой менеджмента в физическом воспитании и спорте является спортивный клуб. Причем наряду с популярными клубами профессионального спорта существует много клубов оздоровительной направленности. В Германии - около 86 тысяч клубов, в которых примерно 26 млн. человек заняты более чем 100 различными видами спорта. В США более 15 000 , в Финляндии - 600.

Термин «физическая культура» зарубежные авторы не используют. В подавляющем большинстве зарубежных стран распространен термин «фитнесс», означающий физическую подготовленность. Используют также такие термины как «физикл эдъюкэйшн» - физвоспитание, «физикл рекриэйшен» - физическое оздоровление, «спорт» - увеселение, забава, развлечение - используют для обозначения различных видов соревновательной деятельности, связанных с результатом. В частности в США различают следующие виды спортивной деятельности:

непринужденный спорт (в Европе «спорт для всех»);
организованный спорт, который включает в себя школьный и студенческий, спорт в клубах, ассоциациях, спорт высших достижений, включая олимпийский (спортивные руководители продолжают его называть любительским);
профессиональный спорт.

За рубежом редко используют «массовый спорт». Обычно это «спорт для всех» или «рекреационный спорт». Всеми перечисленными видами деятельности занимаются разные люди и различные организации, но всех объединяет одна общая организационная основа - клуб. В странах с рыночной экономикой функционируют такие разновидности клубов спортивно-оздоровительной направленности:

коммерческие оздоровительные и атлетические клубы;
частные спортивно-оздоровительные клубы;
оздоровительные клубы в гостиницах, больших зданиях, парках;
клубы различных ассоциаций, корпораций, фирм и компаний;
клубы сердечно-сосудистой реабилитации;
спортивно-медицинские клубы;
любительские и профессиональные кубы по разным видам спорта.

Обобщение зарубежного опыта показало, что клубы различают и в зависимости от контингента занимающихся в них: для детей, школьные (оздоровительные, по видам спорта и по интересам), студенческие (оздоровительные и по видам спорта), на предприятиях, фирмах, по месту жительства, в парках, на курортах, при больших поликлиниках и т.д. С экономической точки зрения различают общественные (муниципальные) и частные спортивные клубы.

Общественные финансируют из национальных, провинциальных, муниципальных бюджетов, а в частных клубах работает частный капитал, их деятельность зависит от владельца. Различают коммерческие и некоммерческие спортивные клубы. Основным критерием является возможность извлечения прибыли. Общественные и частные клубы различаются по многим параметрам - целевой направленностью, экономическим механизмом, эффективностью работы.

Общественный клуб	Частный клуб
Содержится на взносы налогоплательщика	Содержится на взносы клиентов
Обслуживает разнообразный контингент	Обслуживает целевые рынки
Качество услуг ниже, цены ниже	Качество услуг выше, цены выше
Принадлежат госучреждениям	Принадлежат частникам
Некоммерческие	Ориентированы на прибыль 10-20%
Строительство оплачивается из налогов населения	Строительство оплачивается из средств владельца или займа
На маркетинг расход не более 3% бюджета	На маркетинг расход 10% более.
Не боятся неудач, т.к. содержатся государством	Должны приносить прибыль или прекратить бизнес

Каждый клуб в соответствии выбирает и учебно-тренировочные программы. Специалисты, изучающие опыт работы зарубежных клубов, отмечают, что в основном программы сориентированы на пожелания населения в занятиях различными видами спорта. Для этого систематически проводятся социальные опросы.

Американская модель менеджмента в спортивном клубе

В США около 15 тысяч клубов. Это масштабные, большие организации. Уместно рассмотреть типичное устройство такого клуба в Лас-Вегасе(34 тыс. жителей). Территория- 12000 кв.м., 8 тысяч жителей - члены клуба. Руководство осуществляет администрация клуба, директором которой является очень опытный менеджер. Кроме него есть заместитель директора, бухгалтер, менеджер по маркетингу, директор по работе с персоналом. Им помогают 20 руководителей секций, которым в свою очередь подчиняются 175 инструкторов, 50 из которых только штатные. Философия клуба такова: «Мы хотим создать в клубе атмосферу, в которой каждый будет хорошо себя чувствовать».

Скандинавская модель менеджмента в спортивном клубе

В качестве модели рассмотрим обобщенную модель среднестатистического спортклуба Швеции, которую представил генеральный секретарь Шведской конфедерации спорта на международной встрече, посвященной правовым, экономическим и управленческим аспектам клубного движения в 1996 году в г. Сочи. В Швеции 45 тысяч спортивных клубов, в которых занимается каждый 4 житель страны. Клуб создается в любом населенном пункте на добровольной основе. Людей объединяют общие интересы. Для создания клуба необходимы три условия: устав, его руководящий орган - исполнительный комитет, название. Скелетом клуба является устав. Высший орган управления - ежегодное общее собрание его членов. В шведском спортклубе вся работа строится на общественных началах. Стимул - самосовершенствование и общность интересов. Проблема только в подготовке инициативных людей (по мнению шведских специалистов). В Швеции есть как моноклубы, так и мультиклубы. Каждый клуб - одно юридическое лицо, одна финансовая ответственность. В каждом клубе одна схема руководства, которая предполагает три фигуры - председатель, секретарь, казначей. Председатель - особая личность. Он лидер, вожак, а не чиновник. От него ждут новых идей и здравомыслия, но не отступать при этом от целей и задач, изложенных в уставе. Председатель - главная опора спортклуба. При таком подходе и стиле руководства люди тянутся в клубы.

Немецкая модель менеджмента в спортивном клубе

Спортивными клубами в Германии считаются клубы для занятий спортом невысокого разряда, со средним доходом, то есть клубы для занятий спортом населения в целом (86 тыс. клубов, 26 млн. человек - члены этих клубов).

Принципы оптимальной клубной структуры в Германии таковы:

целесообразен 1 клуб на 1 тысячу жителей (в среднем);
в каждом клубе программы для всех возрастов и обоих полов;
для каждого клуба обязательны программы соревновательных и не соревновательных видов спорта;
членство в клубах платное (взнос из расчета оплаты в среднем одного часа работы квалифицированного специалиста);
в клубах культивируются 10 и более основных национальных видов спорта.

Клубы в Германии ежегодно организуют около 10 млн. спортивных мероприятий, около 8 млрд. курсов всевозможных. Одна из составных частей деятельности клуба - подготовка кадров для работы в качестве спортивных руководителей на добровольной основе. В стране насчитывается около 1,4 млн. мужчин и женщин, добровольно работающих председателями, казначеями, судьями, членами президиума и т.д. Их труд оценивался в 3,6 млрд. марок или 2млрд. долл. Ежегодно они проводят на спортивных площадках или за рабочим столом 185 млн. часов. Безусловно, есть и штатные специалисты, но их число (10 тысяч) слишком мало по сравнению с энтузиастами. Денежных средств клубов на образование, спортивную форму, транспорт, питание и литературу расходуется в пределах 20 млрд. марок. Немецкие специалисты по менеджменту считают, что клуб как форма организации спортивно-оздоровительной деятельности среди населения наиболее эффективна по следующим причинам:

ориентирован на интересы населения, широкий выбор видов спорта;
ориентирован на соревновательную деятельность;
ориентирован на здоровый образ жизни;
ориентирован на добровольную работу в области спорта;
экономически выгоден (стоимость занятий ниже в связи с добровольной работой руководителей).

В Германии многие клубы исходят в своей работе из следующих принципов:

не существует нежелающих заниматься спортом, существует плохая организация;
начинающим следует предлагать занятия в упрощенной форме, чтобы первые шаги приносили успех;
путь в спорт - это почти всегда путь двоих (должен быть кто-то инструктор, друг, родственник - кто пригласит и проводит начинающего).

Помимо философских и организационных установок немецкие общественные клубы придерживаются таких практических принципов:

Доступность клуба: услуги предоставляются по доступным ценам.
1. Помимо спорта клуб предоставляет и кампанию. Во время занятий и праздников члены клуба сближаются, клуб становится вторым домом.
2. Занимающиеся могут участвовать в разработке программ.

В отличие от общественных клубов частные клубы в Германии называются студиями. Их насчитывается более 5000 тысяч, из них женских -550. Фитнесс-студии - это хорошо оборудованные помещения, кроме тренажеров много других видов услуг, приспособления и спецоборудование, целевые программы для совершенствования разных частей тела, документально оформленные индивидуальные планы тренировок. Эти заведения привлекают клиентов тем, что могут удовлетворить индивидуальные запросы в соответствии с уровнем подготовки клиента. В своей работе студии отходят, зачастую, от общепринятых в спортивной педагогике установок и методик. Одно из преимуществ также в том, что студия облегчает начинающему его первые шаги в спорте. Посещения в свободное для клиента время, занятия по индивидуальному плану способно избежать перегрузок, которые в групповых занятиях нередко неизбежны. Основные клиенты студий - молодежь. 60% в возрасте от 19 до 30. Однако «текучесть» клиентов в студиях больше, чем в общественных клубах. В среднем 40% участников студий выбывают в течение года.

Финансовый менеджмент зарубежных спортивно-оздоровительных клубов

Как показывает практика, зарубежные клубы нового образца (современные комплексы с множеством развлекательных, образовательных, торговых и деловых услуг, частные, коммерческие) взимают плату с клиентов на 9-10% больше, и получают доход на 12-15% больше, чем средний клуб. Анализ данных зарубежных исследований показывает, что около 70% коммерческих спортивно-оздоровительных клубов относится к малому бизнесу, так как численность работающих в них менее 100 человек, а размер годового дохода до 3,5 млн. долларов. Однако доход примерно 70% клубов в США составляет менее 1 млн. долларов в год. Основными источниками доходов частных и коммерческих клубов являются:

членские и вступительные взносы, составляющие до 70% всех поступлений;
поступления от оплаты за тренировочные программы и консультации;
доход от оплаты дополнительных и сопутствующих услуг, достигающий в некоторых клубах 30%;
доход за счет новых членов клуба (клубы обычно работают на 70-80 % своих потенциальных возможностей);
доход от лицензионной, издательской деятельности;
поступления от спонсоров и благотворительных фондов.

Средний размер зарплаты персонала в зарубежных клубах колеблется от 17 до 35 тыс. долларов в год. В клубах много почасовиков, оплата которых колеблется от 5 до 8 долларов в час. Клубы открыты по 17 часов в день. Наиболее популярное время с 16.00 до 20.30.

В США владельцы коммерческих клубов в качестве критерия оценки эффективности работы клуба используют соотношение общей годовой прибыли к общей площади комплекса. Для клубов без кортов приняты такие показатели: 30 долл. На кв. фут - «удовлетворительно», 35 - «хорошо», 40 -«отлично». В конце года учитывают количество новых членов. Рост числа членов клуба в год на 6-8% - «удовлетворительно», 8-10% - «хорошо», 10-12% -«отлично».

Контрольные вопросы

Типы зарубежных клубов и их классификация.
Почему клуб является наиболее эффективной формой организации?
Американская модель клуба.
Скандинавская модель клуба.
Немецкая модель клуба.
Источники финансирования спортивно-оздоровительных клубов за рубежом.
Критерии оценки эффективности работы клубов.

Практическое задание

Выявить и перечислить основные различия между общественными и частными клубами спортивно-оздоровительной направленности.

Лекция 10. Менеджмент персонала спортивной организации

1. Система управления персоналом спортивной организации

В физкультурно-спортивных организациях РФ занято 241,8 тыс. работников ФК и С. Их них 139,5 тыс.(57,7%) составляют специалисты с высшим и 58,9 тыс.(24,4%) специалисты со средним профессиональным образованием.

Само понятие менеджмент в российской теории управления отсутствовало до последнего времени, но работе по подбору кадров, расстановке и воспитанию кадров всегда уделялось внимание, и это рассматривалось как одна из важнейших управленческих функций. Резюмируя опыт отечественных и зарубежных специалистов менеджмента, можно сформулировать главную цель системы управления персоналом физкультурно-спортивной организации:

обеспечение ее квалифицированными кадрами;
их эффективное использование;
профессиональное и социальное использование.

Правовую основу управления персоналом организации составляет его нормативно-методическое обеспечение. Как правило, это нормативно-справочные документы, на основе которых разрабатываются организационно-методические, распорядительные документы для внутреннего использования в спортивной организации.

Социально-правовой статус работников ФКиС определяется рядом документов официального характера. Прежде всего, следует упомянуть Общесоюзный классификатор должностей служащих, в который включен перечень должностей работников ФКиС. Затем постановлением правительства РФ ряд должностей включен в Единую тарифную сетку по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы. Именно эти два документа составляют правовую основу для разработки отраслевых документов в ФКиС.

Разряды оплаты труда ETC по должностям работников ФКиС РФ.
Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по должностям работников ФКиС РФ.

Эти документы регламентируют вопросы расстановки и оплаты труда персонала в физкультурно-спортивных организациях страны. В свое время в курсе экономики ФКиС мы затрагивали вопрос соотношения оплаты труда тренера-преподавателя от его образования, категории и стажа работы в сфере ФК и С. На практическом занятии студентам предлагалось рассчитать заработную плату тренера в зависимости от разных условий. Назначение разряда в ETC диктуется наличием профессионального образования, квалификацией (категорией), стажем работы.

Разряды оплаты труда

Единой тарифной сетки по должностям работнков ФКиС РФ

Наименование должностей	Диапазон разрядов
Руководители: Директор (заведующий) спортсооружения Директор спортивной школы	10-16
	10-15
Старший тренер-преподаватель по спорту	9-14
Старший инструктор-методист спортивной школы	9-14
Специалисты: Спортсмен-инструктор Тренер преподаватель по спорту Инструктор-методист спортивной школы	6-17
	6-12
	7-12

2. Социально-правовой статус профессионального спортсмена

В период перехода нашей страны к рыночным отношениям в российском спорте произошло официальное признание профессионализма, что повлекло за собой правовое закрепление должности «спортсмена-профессионала». В законе «О ФКиС в РФ» указывается, что спортсменом-профессионалом признается спортсмен, для которого занятия спортом являются основным видом деятельности и который получает в соответствии с контрактом заработную плату или иное денежное вознаграждение за подготовку к соревнованиям и участие в них.

Комитетом по ФК по согласованию с Министерством по труду и социальным вопросам установлена должность «спортсмен-инструктор» (приказ от22 января 1993 г) и утверждена соответственная тарифно-квалификационная характеристика, устанавливающая должностные обязанности спортсмена инструктора, требования к его знаниям и к квалификации по разрядам оплаты.

Требования к квалификации по должности

«Спортсмен-инструктор» по разрядам оплаты

Разряд присвоения	Выполнивший нормативные требования ЕВСК по виду спорта
6-7 8-9 10-11 12-13 14-15 16-17	Спортивного разряда: Кандидата в мастера спорта; Мастера спорта; Мастера спорта международного класса; МСМК-призер всероссийских соревнований; МСМК-призер международных соревнований.

Персональные трудовые правовые взаимоотношения спортивной организации или команды, с одной стороны, и спортсмена-профессионала, с другой, регулируются трудовым договором (контрактом), заключаемым на основе действующего КЗОТа РФ, статья 15. Однако специфика спортивного контракта отражается в статьях 25 и 26 закона «О ФКиС РФ». Статья 25 посвящена собственно контракту о спортивной деятельности, а статья 26- переходу спортсмена в другие спортивные организации. Трудовое контрактирование - новый метод управления в спортивном российском менеджменте, активно используется в течение последних 5-7 лет в профессиональном спорте в РФ.

3. Система многоуровневой подготовки специалистов по ФКиС

Труд работников ФКиС по своему содержанию является одним из видов педагогического труда и требует для своего качественного выполнения высокого уровня профессиональной квалификации и специального образования.

Для подготовки специалистов по ФКиС в РФ сформирована многоуровневая система, реализующая следующие профессиональные образовательные программы:

среднего профессионально образования;
высшего профессионально образования;
послевузовского профессионального образования.

Учреждения профессионального физкультурного образования готовят специалистов ФКиС по следующим направлениям и специальностям:

№ спец.	Наименование специальности (направления)	Сроки обучен.	Присваиваемая квалификация
Среднее профобразование
0307	Физическая культура	1г.10 м.- 2 г.10 м.	Педагог по ФК и спорту
Высшее профобразование
521900	Физическая культура	4 года	Бакалавр ФК
521900	Физическая культура	6(4+2)	Магистр ФК
022300	Физическая культура и спорт	5(4+1)	Специалист по ФК и спорту
022500	Физическая культура для лиц с отклонениями в состоянии здоровья.	5 лет	Специалист по адаптивной ФК.
033100	Физическая культура	5 лет	Педагог по ФК

В стране успешно функционирует государственная система образовательных учреждений по подготовке кадров для сферы ФК и С. Эту систему составляют:

Девять государственных академий и институтов ФК.
Колледжи и техникумы ФК, в состав которых входят 14 государственных, 1 муниципальный и 3 негосударственных учреждения среднего профобразования. В них обучается 5,5 тысяч студентов и около 1300 выпускников, которых ежегодно получает дипломы специалистов со средним образованием.
1. Тридцать училищ олимпийского резерва, выпускники которых получают дипломы специалистов со средним физкультурным образованием.

Кроме этого в ряде высших учебных заведений имеются факультеты физической культуры, которые готовят специалистов по ФК и С. В аспирантурах и докторантурах физкультурных высших учебных заведений готовят научно-преподавательские кадры. При РГАФКе образованы отраслевой Институт повышения квалификации и Высшая школа тренеров. Они осуществляют повышение квалификации преподавателей отраслевых учреждений высшего и среднего профессионального физкультурного образования и тренеров по видам спорта.

Таким образом, система профессионального образования в РФ представляет собой совокупность взаимодействующих преемственных образовательных программ и государственных образовательных стандартов различного уровня и направленности, сети реализующих их образовательных учреждений, органов управления образованием и подведомственных им организаций.

Контрольные вопросы

Сформулировать цели системы управления персоналом в сфере физической культуры и спорта.
Что составляет правовую основу управления персоналом?
Какими документами определяется социально-правовой статус работника физической культуры и спорта?
Перечислить должности руководителей и специалистов по ФКиС с указанием разрядов оплаты по ETC.
Охарактеризовать социально-правовой статус спортсмена-профессионала.
1. Какими требованиями к квалификации определяется уровень оплаты спортсмена-профессионала?
  1. Как реализуется профессиональное образование в сфере ФКиС?
    1. Каковы особенности многоуровневой системы профессионального высшего физкультурного образования?

Литература

Мэскон М., Альберт М., Хэдоури Ф.Основы менеджментаМ.:Дело,1992.
Галькович Р.С., Набоков В.И.Основы менеджмента.М.:ИНФРА,1998.
Золотов М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта.М.:Академия, 2001.
Переверзин И.И.Менеджмент спортивной организации. М.:ФОН.1998.
Переверзин И.И.Спортивный менеджмент. М.:ФОН.2001.

МЕНЕДЖМЕНТ В ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТЕ