Автоматизація управління проектами на підприємствах
PAGE 2
Предмет: Інформаційні системи і технології на підприємствах
Спеціальність: Економіка підприємства
Курс: ІІІ
Семестр: VІ
Тема 8. Автоматизація управління проектами на підприємствах
Мета:
- розкрити сутність основних понять теми;
- сприяти формуванню знань по темі;
- формувати аналітичне мислення, уміння розвивати самостійність при розгляді деяких питань.
План вивчення:
8.1. Загальні відомості про управління проектами. Коротка історія питання. (СРС 15)
8.2. Постановка задачі управління проектами. (Заняття 17 - Лекція)
8.3. Сучасні стандарти управління проектами. (СРС 16)
8.4. Інформаційні системи. Використання систем тримірного моделювання. (СРС 17)
8.5. Програмне забезпечення MS Project. (Заняття 18 - Лекція)
Література
1. Охріменко В.М., Воронкова Т.Б. Інформаційні системи і технології на підприємствах: Конспект лекцій. – Харків: ХНАМГ, 2006.- 185 с..
2. Грабауров В.А. Информационные технологи для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.
3. Торкатюк В.И. Управление проектами. - ХНАГХ
4. http: //www.caseclub.ru , http://www.pmi.ru/
Тема 8.
АВТОМАТИЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
1. Загальні відомості про управління проектами.
1.1. Що розуміється під проектом?
1.2. Коротка історія питання.
2. Постановка задачі управління проектами.
3. Сучасні стандарти управління проектами.
4. Інформаційні системи. Використання систем тримірного моделювання.
5. Програмне забезпечення MS Project.
1. Загальні відомості про управління проектами
1.1. Що розуміється під проектом.
Розглянемо основні ознаки проекту, які відрізняють його від будь-яких інших видів робіт. Робота будь-якої організації може містити в собі два види діяльності: це звичайні роботи (процеси) і проекти.
Обидва ці види, однак, можуть взаємодіяти між собою, перетинатися й навіть частково збігатися через те, що вони мають деякі спільні риси. Наприклад, вони виконуються людьми, обмежені в ресурсах, можуть бути сплановані, виконані, перевірені.
Але процеси й проекти мають значні відмінності. І, можливо, головна відмінність між ними в тому, що процеси йдуть постійно й можуть повторюватися, тоді як проекти - це щось унікальне й тимчасове, тобто в проекті обов'язково повинен бути визначена ознака початку проекту й ознака закінчення.
Таким чином, проект можна визначити так: тимчасові роботи, спрямовані на створення унікальних продуктів або послуг, тобто таких, які мають істотні відмінності від інших, можливо схожих, продуктів або послуг.
Проекти можуть охоплювати всі рівні організації. У них можуть бути зайнятій одна людина, і багато тисяч. А тривалість проектів може досягати декількох років. Як приклади проектів можна назвати:
- створення нових продуктів або послуг;
- дії, спрямовані на зміну структури, політики або стилю організації;
- розробка або впровадження нової або модифікованої інформаційної системи;
- розробка (проектування) нового продукту;
- політична компанія;
- розробка нових бізнесів-процесів.
Хоча проекти можуть тривати роками - їх не можна розглядати як щось постійне. Вони тимчасові по своїй суті й повинні бути рано або пізно закінчені. Однак не можна плутати проекти з тимчасовими роботами. Основна відмінність проекту від тимчасових робіт у тому, що він закінчується по досягненню мети проекту, тоді як тимчасові роботи можуть бути закінчені й знову відновлені надалі. Часто навіть команда проекту збирається тільки для досягнення мети проекту й розпускається по його завершенню, що ще більш підкреслює його тимчасову природу.
За допомогою проектів створюються унікальні продукти або послуги, яких не створювалося раніше. Такий продукт може належати до відомої категорії продуктів, однак, мати свої специфічні риси, яких немає в інших схожих. Наприклад, офісні будинки, зовні однакові, мають індивідуальне внутрішнє обладнання, різних власників, місце розташування й т.д. Сталість повторюваних елементів не змінює унікальності прикладених для виконання проектів зусиль.
Таким чином, проекти і роботи з їхнього втілення в життя, що називаються управлінням проектами, мають значні відмінності від звичайних робіт саме завдяки тимчасовості й унікальності кожного проекту. Проекти можуть мати подібні риси або окремі елементи, але кожний з них неповторний.
1.2. Коротка історія питання.
Історія методик управління проектами іде в глибоку стародавність. Результати одних проектів ми з вами бачимо дотепер (єгипетські піраміди й іригаційні канали, Велика китайська стіна), а про інші можемо судити лише по описах сучасників (військові походи Чингіз-хана і Олександра Македонського, морські експедиції Колумба й Магеллана). Сьогодні існують серйозні наукові праці, присвячені методам управління проектами, які застосовували древні єгиптяни при будівництві пірамід і вікінги, коли здійснювали воєнні операції.
В основі сучасних методів управління проектами лежать методики сіткового планування, розроблені наприкінці 50-х років у США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми "Дюпон", досліджуючи можливості більш ефективного використання приналежній фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келли із групи планування капітального будівництва фірми "Ремінгтон Ренд". Вони спробували використати ЕОМ для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми "Дюпон". У результаті був створений раціональний і простий метод опису проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келли, а пізніше одержав назву Методу Критичного Шляху – МКШ (або CPM - Critical Path Method).
Паралельно й незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу і оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Даний метод був розроблений корпорацією Lockheed Air Craft і консалтинговою фірмою Booz, Allen & Hamilton для реалізації проекту розробки ракетної системи "Поларис", що поєднує близько 3800 основних підрядників і складається з 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожний момент часу і хто саме повинен це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект удалося завершити на два роки раніше запланованого строку. Завдяки такому успішному початку даний метод керування незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різними підрядниками в рамках великих проектів по розробці нових видів озброєння.
Великі промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції й модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту дістала в будівництві. Наприклад, для управління проектом спорудження гідроелектростанції на річці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Цей проект включав більше 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них досягала 76 млн. доларів. В 1974 році хід робіт із проекту випереджав розклад на 18 місяців і укладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., що для розробки проекту й управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel.
По суті, значний виграш часу утворився від застосування точних математичних методів у керуванні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак, перші ЕОМ були дорогі й доступні тільки великим організаціям. Таким чином, історично перші проекти уявляли собою грандіозні за масштабами робіт, кількості виконавців і капіталовкладенням державні програми.
Спочатку, великі компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але незабаром першої системи управління проектами з'явилися і на ринку програмного забезпечення. Системи, що стояли біля витоків планування, розроблялися для потужних великих комп'ютерів і мереж міні-ЕОМ.
Основними показниками систем цього класу являлися висока потужність і, у той же час, спроможність досить детально описувати проекти, використовуючи складні методи сіткового планування. Ці системи були орієнтовані на високопрофесійних менеджерів, керуючих розробкою найкрупніших проектів, добре знайомих з алгоритмами сіткового планування й специфічною термінологією. Як правило, розробка проекту і консультації по управлінню проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.
Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструментом для широкого кола керівників. Значне поширення кола користувачів управлінських систем породило потребу створення систем для управління проектами нового типу, одним з найважливіших показників таких систем являлася простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялися як засіб управління проектом, зрозуміле будь-якому менеджерові, що не потребує спеціальної підготовки й забезпечує легке й швидке включення в роботу. Time Line належить сааме до цього класу систем. Розроблювачі нових версій систем цього класу, намагаючись зберегти зовнішню простоту систем, незмінно розширювали їхні функціональні можливості й потужність, і при цьому зберігали низькі ціни, що робили системи доступними фірмам практично будь-якого рівня.
У цей час у США вже склалися глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому, основну долю серед планованих проектів складають невеликі за розмірами проекти. Наприклад, дослідження, які були проведені щотижневиком InfoWorld , показали, що п'ятдесятьом відсоткам користувачів у США потрібні системи, що дозволяють підтримувати плани, які складаються з 500 - 1,000 робіт і тільки 28 відсотків користувачів розробляють розклади, які містять більше 1,000 робіт. Що торкається ресурсів, то 38 відсоткам користувачів доводиться керувати 50 - 100 видами ресурсів у рамках проекту, і тільки 28 відсоткам користувачів потрібно контролювати більш ніж 100 видів ресурсів. У результаті досліджень були визначені також середні розміри розкладів проектів: для малих проектів - 81 робота і 14 видів ресурсів, для середніх - 417 робіт і 47 видів ресурсів, для великих проектів - 1,198 робіт і 165 видів ресурсів. Наведені цифри можуть служити відправною точкою для менеджера, що обмірковує корисність переходу на проектну форму керування діяльністю власної організації. Як бачимо, застосування системи керування проектами на практиці може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.
Природно, що з поширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їхнього використання. Західні комп'ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам для управління проектами, що включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики сіткового планування для розв'язання задач у різних сферах управління.
2. Постановка задачі управління проектами
У вузькому значенні під терміном проект розуміють набір документів конструкторського плану, що описують деякий виріб або технічне рішення. Однак сьогодні це поняття використовують ширше, а саме, як сукупність (комплекс) заходів, в результаті виконання яких на встановлений термін при обмежених матеріальних ресурсах повинна бути досягнута заздалегідь визначена система цілей. Характеристичною властивістю проекту є те, що він являє собою комплекс робіт (операцій), які, як правило, не повторюються.
Загалом кажучи, з позицій сучасних теорій наукового менеджменту процес планування і управління проектами може бути розглянутий на різних рівнях:
• по-перше, з погляду стратегічного керування фірмою (як самостійним економічним суб'єктом), у рамках якої реалізується проект. Під стратегічним розуміється таке керування, що орієнтоване на перспективу, зосереджене на виробленні глобальних цілей і напрямків розвитку і, як правило, має обрій планування у кілька років;
• по-друге, з погляду оперативного керування, тобто керування, орієнтованого на забезпечення сталого функціонування фірми, створення потенціалу для її розвитку, звичайно в часовому вікні від місяця до року;
• по-третє, з погляду поточного керування, основу якого становить реєстрація, збір і аналіз інформації про відхилення керованого процесу від запланованого стану і наступне вироблення і реалізація рішень по усуненню (мінімізації) небажаних відхилень.
Надалі мова йтиме винятково про методи, застосовані до розв'язання задач управління проектами на оперативному й поточному рівнях, або, як ще кажуть, задач оперативно-календарного планування й управління. Паралельно варто звернути увагу на те, що проблеми розробки й вивчення відповідних методів складають предмет цілого ряду економічних і економіко-математичних дисциплін, і насамперед дослідження операцій. Однак будь-який алгоритм, заснований на тій або іншій економіко-математичній моделі, здобуває практичне значення лише тоді, коли реалізується у вигляді конкретного програмного інструмента. І в цьому плані задачі управління проектами складають предмет для вивчення з боку економічної інформатики. Також істотне перекриття «сфер інтересів» економіко-математичних методів оперативнокалендарного планування і економічної інформатики пов'язано із проблемами організації інформаційної бази для програмного забезпечення управління проектами.
Будь-яке керування явно або неявно має на увазі наявність цільової функції, що дозволяє оцінювати його результати й ефективність. Відповідно до традиційних підходів цілі оперативно-календарного планування визначаються як мінімізація тривалості виконання проекту при обмеженнях на наявні ресурси.
Сіткове планування й керування включає три основних етапи: структурне планування, календарне планування і оперативне керування.
У рамках етапу структурного планування провадиться розбивка проекту на окремі операції. Під операцією розуміється діяльність або процес, виконання яких вимагає деяких часових і матеріальних витрат. Потім складається логічна схема сполучень між операціями, або, як ще кажуть, мережна модель.
На етапі календарних планувань будується так званий календарний графік, що призначає моменти початку і закінчення кожної операції. Календарний графік у сукупності з мережною моделлю дозволяє виявити критичні операції, тобто такі операції, зміна тривалості яких може вплинути на строк завершення проекту в цілому.
Завершальним етапом є оперативне керування процесом реалізації проекту. Даний етап має на увазі використання мережної моделі й календарного графіка для формування звітної інформації про хід виконання проекту, з одного боку, і їх можливі коректування за результатами аналізу фактичного становища справ, з іншого.
Логічну послідовність операцій зручно ілюструвати за допомогою графів. У теорії сіткового планування найбільше розповсюдження отримали вершинні й стрілочні графи.
У стрілочних графах операції представляються стрілками (дугами). Їхній напрямок відображає хід часу. Традиційно послідовність стрілок орієнтується зліва направо. Початок і закінчення операцій називають подіями. Події звичайно зображують за допомогою точок (кружків).
Найпростіший стрілочний граф зображений на мал. 1. На ньому для позначення операції використається буква А, а для подій - цифри 1 і 2. Події прийнято нумерувати таким чином, щоб номер попередньої події був менше, ніж номер наступного. Подія не вважається здійсненою, якщо не завершені всі операції, відповідаючи стрілкам, що входять у вузол, що її позначає. Так, на рис. 2 відображена схема проекту, у якому операція 3 не може початися раніше моменту завершення операцій А і В.
Початок Кінець
операції операції
Рис. 1. Зображення операції на стрілочному графі
Якщо деякі події безпосередньо не пов'язані між собою реальними спільними операціями, але в силу причин змістовного характеру не можуть відбутися одне без іншого, то для опису їх відносин використовують фіктивні логічні операції. Фіктивним операціям приписується нульова тривалість. Наприклад, якщо операція В безпосередньо залежить від операції А, а 3 - від D, але D також не можна почати, поки не закінчена А, то даний проект може бути описаний за допомогою графа, показаного на рис. 3.
А
В С
Рис. 2. Відображення послідовності операцій за допомогою стрілочного графа.
Рис. 3. Приклад використання фіктивних логічних операцій.
Якщо дві й більше операції мають ті самі початкову й кінцеву події, то для того щоб їх було зручно відрізняти друг від друга (останнє особливо важливо при рішенні питань організації інформаційного забезпечення для відповідних програмних пакетів), використовують так звані фіктивні операції ідентифікації. Приклад розв’язання цієї проблеми показаний на рис. 4.
А
АС
Рис. 6.4. Застосування фіктивної операції ідентифікації.
У вершинних графах операції проекту представляються вузлами (вершина-
ми), а їхні взаємозв'язки відображаються за допомогою стрілок. До переваг вершинних графів варто віднести відсутність у них необхідності вводити фіктивні операції, але, у той же час, при використанні важче уявити загальну картину переходу від однієї операції до іншої.
Говорячи про способи подання проектів, не можна не згадати про такий відомий інструменті, як стрічковий (лінійний) графік Гантта (діаграма Гантта). У графіку Гантта терміни початку й закінчення операцій відкладаються на горизонтальній шкалі часу. Відповідно, розміри ліній графіка, що відображають окремі операції, пропорційні їхній тривалості. Недолік даного методу полягає в тому, що він не дозволяє встановлювати залежності між різними операціями. У той же час він добре відображує розподіл ресурсів часу між окремими частинами проекту.
3. Сучасні стандарти управління проектами
Всі ці п'ятдесят років методика управління проектами не стояла на місці, а постійно розвивалася. За цей час з'явився цілий ряд національних і міжнародних організацій, які займаються розробкою й підтримкою стандартів.
Дані стандарти являють собою звід знань про управління проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Але структура й зміст PMBOK у різних країнах може розрізнятися у зв'язку з тим, що багато національних асоціацій управління проектами мають неоднакові точки зору на те, що саме повинне входити в цей документ. Тому, щоб не було різночитань, необхідно визначитися з термінологією.
Далі в тексті структура управління проектами й всі англійськими назви наведені згідно Guide to PMBOK, розробленим Американським інститутом управління проектами (Project Management Institute - PMI). Російські назви дані відповідно до книги В. М. Либерзона (директор PMI у Росії), що розповсюджується у вигляді хелп-файла з демо-версією програми Spider Project. Ці джерела обрані тому, що вони доступні безкоштовно (обидва документи можна завантажити із сайту http://www.pmi.ru/).
Функціональна структура управління проектами містить у собі дев'ять розділів.
1. Управління координацією (Project Integration Management).
2. Управління цілями (Project Scope Management).
3. Управління часом (Project Time Management).
4. Управління вартістю (Project Cost Management).
5. Управління якістю (Project Quality Management).
6. Управління людськими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управління комунікаціями (Project Communication Management).
8. Управління ризиками (Project Risk Management).
9. Управління постачанням (Project Procurement Management).
Всі ці функції тісно переплетені між собою. Для того щоб краще зрозуміти зв'язки між ними, необхідно розглянути процес управління проектом. У кожному проекті (фазі проекту) обов'язково присутні п'ять груп процесів.
1. Процеси ініціації (Initiating Processes) - ухвалення рішення про початок проекту або його фази.
2. Процеси планування (Planning Processes) - визначення робочих схем досягнення цілей проекту.
3. Процеси виконання (Executing Processes) - координація людей і інших ресурсів під час виконання проекту.
4. Процеси управління (Controlling Processes) - спостереження й вимір результатів виконання проекту й внесення необхідних корективів.
5. Процеси завершення (Closing Processes) -і оформлення завершення проекту або його фази.
4. Інформаційні системи
Функції управління проектами мають спільні корені з іншими управлінськими дисциплінами, тому на етапах передпроектного аналізу й планування цілей проекту застосовується той же набір інструментів, що й для управління фінансами.
Розходження стають помітними вже на етапі декомпозиції цілей. Починаючи з цього моменту і до завершення проекту "царюють" системи для календарномережного планування (далі КМП). Вони забезпечують базовий набір функцій (таблиця), необхідний для проектування структури робіт проекту (групи проектів), ресурсного планування, обміну інформацією між учасниками проекту і контролю за виконанням проекту.
На ринку цей сегмент ПЗ представлений як спеціалізованими КМП-системами, так і КМП-модулями в складі комплексних АСУП.
По функціональних можливостях всі КМП-системи можна умовно розділити на дві категорії: для використання професійними менеджерами проектів і тими керівниками, яким доводиться планувати проекти час від часу.
Це ділення досить умовно. Потужність навіть "непрофесійних" КМП-систем (вартістю від $300 до $1000) дозволяє будувати розклади, що складаються з десятків тисяч робіт, моделювати групи проектів, планувати необмежену кількість ресурсів, та й взагалі використовувати практично всі функції, необхідні для успішного управління проектом.
Професійні, так звані high-end, КМП-системи (вартістю від 4 тис. дол.) використовуються, коли мова йде про великі проекти, гнучке ресурсне планування, детальний аналіз ризиків і т.д.
Крім КМП-систем, в управлінні проектами застосовуються різні спеціалізовані системи для управління контрактами, аналізу ризиків, тривимірного моделювання.
Таблиця 1.
Функціональні можливості систем для КМП
|
Засоби для
опису структу-
ри робіт
|
Опис логічної структури робіт проекту в різних розрізах: WBS,
мережні діаграми, кодування по етапах, підрозділах, відповідаль-
них виконавцях і т.д. Планування по методу критичного шляху.
Визначення часових параметрів проекту. Моделювання розкладу
проекту з обліком різних часових обмежень
|
|
Засоби для ре-
сурсного пла-
нування
|
Опис структури ресурсів і їхньої доступності (календарі ресурсів).
Призначення ресурсів роботам. Функції моделювання поводження
проекту при різних обмеженнях на використання ресурсів. Засоби
для проведення вартісного аналізу
|
|
Засоби для ана-
лізу ризиків
|
Визначення ризиків в оцінці тривалості як окремих робіт, так і
всього проекту. Розрахунок імовірності завершення проекту у
встановлений термін
|
|
Засоби для об-
міну інформа-
цією
|
Публікація проектної інформації на intranet/Internet-сервері. Від-
новлення даних проекту з використанням віддаленого доступу або
електронної пошти. Можливість обміну інформацією з будь-
якими іншими додатками
|
|
Засоби для ко-
нтролю за хо-
дом виконання
проекту
|
Фіксування планових показників проекту. Введення поточної ін-
формації про стан виконання робіт, завантаження ресурсів, витра-
ти і т.д. Порівняння планових показників з фактичними. Моделю-
вання ходу майбутніх робіт
|
|
Засоби для на-
очного подання
інформації
|
Створення всіх необхідних звітів. Наочне подання інформації про
проект у вигляді різних діаграм і графіків: календарний графік ви-
конання робіт (діаграма Ганнта), мережна діаграма проекту, гісто-
грами завантаження ресурсів і т.д.
|
4.1. Використання систем тримірного моделювання
На Міжнародному симпозіумі по управлінню проектами СОВНЕТ'99 представник компанії Chiyoda зробив доповідь про використання систем тримірного моделювання (3-DMS) в управлінні проектами. У принципі, можливості інтеграції 3-DMS і КМП-систем уже використовуються деякими фірмами. Так, компанія Primavera пропонує інтеграцію своєї КМП-системи із САПР для більш наочного подання проекту.
Але японці пішли далі. Chiyoda спеціалізується на інжинірингових роботах в області будівництва нафтопереробних заводів. Інформаційна система компанії, використовуючи тривимірні моделі об'єкта, дозволяє відтворити завод віртуально (у комп'ютері), перш ніж починати будівельні роботи.
Всі спроектовані компоненти пов'язані з певними роботами й ресурсами, що дозволяє змінювати план проекту (послідовність робіт, завантаження ресурсів і т.д.), оперуючи тримірною моделлю споруджуваного об'єкта.
Система дозволяє відповідати на такі питання, як, наприклад:
Якими темпами потрібно вести будівництво одного будинку, щоб воно не заважало розвороту стріли баштового крана, що працює на будівництві сусіднього будинку?
Як краще складувати будівельні матеріали, щоб не перетиналися транспортні потоки?
Чи зможе робітник середнього росту дотягтися до вентиля трубопроводу?
Головний офіс Chiyoda перебуває в Японії, а будівельні роботи вона веде в Саудівській Аравії. Відмова від використання паперових документів і можливостей, надаваних супутниковими каналами зв'язку, дозволили компанії організувати безперервний обмін даними між головним офісом і будівельним майданчиком. Раніше на пересилання паперових креслень ішло більш п'яти днів.
Необхідно відзначити, що застосування методів управління проектами не обмежується підприємствами з виробництвом проектного типу. Абсолютно всі організації реалізують проекти, будь то участь у виставці, ремонт устаткування або розробка нової продукції. Крім того, потрібно пам'ятати, що й сама організація існує в рамках проекту.
5. Програмне забезпечення MS Project
Як конкретні представники класу програм управління проектами можуть бути названі такі системи, як TimeLine (TimeLine Inc.) і MS Project (Microsoft). Надалі технологію роботи з програмними інструментами, що автоматизують процес планування й управління проектами, розглянемо на прикладі програмного пакета MS Project.
Перші версії системи управління проектами Project були розроблені компанією Microsoft для операційної системи MS DOS. Надалі з'явилися версії для Windows 3.x - MS Project v.3 і v.4., MS Project 98, MS Project 2000, Microsoft EPM.
Необхідно відзначити, що ПЗ MS Project безпосередньо не входить до складу програмного пакета MS Office і розповсюджується у вигляді окремого продукту.
Однак воно є членом сімейства MS Office, тобто його інтерфейс і основні концепції роботи тісно погоджені із принципами й ідеологією, закладеними в основу інших офісних продуктів, таких як MS Word, MS Excel і т.д. Безсумнівною перевагою MS Project є й те, що в ньому широко використовуються можливості операційного середовища MS Windows по організації спільної роботи декількох користувачів у рамках обчислювальної мережі.
Microsoft EPM (Microsoft Office Enterprise Project Management) є рішенням для корпоративного управління проектами й орієнтовано на організації, у яких ведеться велика кількість проектів, необхідна координація проектної діяльності, що ведеться, подання цілісної картини управління портфелями проектів, централізоване управління проектами й ресурсами, а також звітність по проектах і ресурсам для керівництва компанії.
MS EPM надає можливості планування й відстеження ходу виконання робіт, спільної роботи й швидкого доступу до проектної інформації і поєднує наступні продукти і технології:
Microsoft Office Project Професійний випуск 2003 - настільна система для планування й управління проектами, використовувана в сполученні з Microsoft Office Project Server 2003 і Microsoft Office Project Web Access.
Microsoft Office Project Web Access — технологія, що надає користувачам доступ до даних по проектах і ресурсам, що зберігаються на сервері Project Server, а також дозволяє формувати різноманітну звітність по проектах.
Microsoft Office Project Server 2003 - забезпечує підтримку функцій управління корпоративними проектами й ресурсами, а також можливості спільної роботи.
Для реалізації всіх можливостей управління проектами і ресурсами компанії потрібно використати SQL Server 2000 як сервер бази даних Project Server 2003.
Можливості MS EPM.
Project Professional 2003 реалізує наступні можливості:
1. планування й відстеження проектів, автоматичні правила оновлення проектів, аналіз бюджету проектів;
2. доступ до даних: настроювання зручних уявлень даних, групування, сортування, графічні індикатори, що сигналізують про проблеми й відхилення від плану, PERT-аналіз;
3. аналіз проектів: аналіз за методикою освоєного обсягу, календарі задач, матеріальні й трудові ресурси, крос-проектний розрахунок критичного шляху; розрахунок даних по формулах, користувальницькі поля й коди, контроль доступності ресурсів, приоритизація проектів і задач;
4. управління ресурсами: спільний пул корпоративних ресурсів, майстер заміни ресурсів, табелі звітності ресурсів за трудовими витратами, підбор співробітників у проекти по навичках;
5. управління документами проектів: інтеграція з Windows SharePoint Services (WSS) 2003 - система документообігу. Контроль версій документів, прав доступу, управління ризиками, портали.
Сильні сторони Microsoft EPM:
1. доступність інформації: Microsoft EPM дозволяє діставати відомості про портфель проектів у масштабі цілої організації для більш ефективного аналізу й оптимізації процесу прийняття рішень;
2. управління виробничим процесом: Microsoft EPM дозволяє більш ефективно керувати виробничим процесом і оптимізувати керування ресурсами в масштабі підприємства для скорочення витрат, підвищення якості й скорочення часу виробництва;
3. спільна робота: Microsoft EPM дозволяє координувати спільне використання даних, даючи членам груп можливості по участі в проектах, створенню звітів про хід виконання задач і спільної роботи над проектами;
4. гнучкість настроювання системи: архітектура Microsoft EPM забезпечує гнучкість і підвищену безпеку для настроювання розв'язання відповідно до конкретних бізнес процесів, обміну даними з іншими системами й масштабування системи в міру зростання підприємства;
5. адміністрування: Microsoft EPM надає різноманітні можливості для адміністрування прав доступу, звітності й інших настроювань системи.
Обмеження:
1. обмежені можливості управління ризиками;
2. відсутність деяких можливостей управління бюджетами;
3. відсутність підтримки вертикальних галузевих рішень;
4. недостатність можливостей планування «зверху-униз».
Контрольні запитання
1. Які характерні ознаки відрізняють проект від будь-яких інших видів робіт?
2. Які основні етапи включає сіткове планування і керування ?
3. Що розуміють під операцією в управлінні проектами?
4. У чому полягає етап структурного планування?
5. У чому полягає етап календарного планування?
6. У чому полягає етап оперативного планування?
7. Поясніть, що таке і чім відрізняються вершинні і стрілочні графи?
8. Для чого використовують які особливості фіктивних логічних операцій?
9. Поясніть, що таке „фіктивні операції ідентифікації”.
10. Поясніть, які особливості стрілочного графіку Гантта.
11. Які розділи повинна містити функціональна структура управління проектами?
12. Перелічіть п'ять груп процесів, що присутні кожному проекту.
13. Чим відрізняються професійні і непрофесійні КМП-системи?
14. Якими функціональними можливостями повинна володіти система для календарно-мережного планування?
15. Які програми управління проектами відносять до КМП-систем?
16. Надайте характеристику можливостям і обмеженням MS EPM.
2
1
3
1
4
2
1
2
2
3
4
2
1
3
Автоматизація управління проектами на підприємствах